创业之星销售总监总结
创业之星销售总监总结 第1篇
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转眼201x年上半年已经结束，为了更好的开展下半年的工作，我就上半年的工作做一个全面而详实的总结，目的在于吸取教训、提高自己，以至于把下半年的工作做的更好，完成公司下达的销售任务和各项工作。
一、上半年完成的工作
1、销售指标的完成情况
上半年在公司各级领导的亲切关怀和正确领导下，及经销商的共同努力下，**市场完成销售额157万元，完成年计划300万元的52%，比去年同期增长126%，回款率为xx0%；低档酒占总销售额的41%，比去年同期降低5个百分点；中档酒占总销售额的28%，比去年同期增加2个百分点；高档酒占总销售额的31%，比去年同期增加3个百分点。
2、市场管理、市场维护
根据公司规定的销售区域和市场批发价，对经销商的发货区域和发货价格进行管控和监督，督促其执行统一批发价，杜绝了低价倾销和倒窜货行为的发生。
通过对各个销售终端长时间的交流和引导，并结合公司的“柜中柜”营销策略，在各终端摆放了统一的价格标签，使产品的销售价格符合公司指导价。按照公司对商超、酒店及零店产品陈列的要求进行产品陈列，并动员和协助店方使产品保持干净整洁。在店面和柜台干净整齐、陈列产品多的终端粘贴了专柜标签，使其达到利用终端货架资源进行品牌宣传的目的。
3、市场开发情况
上半年开发商超1家，酒店2家，终端13家。新开发的1家商超是成县规模最大的**购物广场，所上产品为52°系列的全部产品；2家酒店是分别是**大酒店和**大酒店，其中**大酒店所上产品为52°的四星、五星、十八年，**大酒店所上产品为42°系列的二到五星及原浆。新开发零售终端城区 4家，乡镇9家，所上产品主要集中在中低档产品区，并大部分是42°系列产品。
4、品牌宣传、推广
为了提高消费者对“**酒”的认知度，树立品牌形象，进一步建立消费者的品牌忠诚度，根据公司规定的统一宣传标示，在人流量大、收视率高的地段及生意比较好的门市部，联系并协助广告公司制作各式广告宣传牌35个，其中烟酒门市部及餐馆门头29个，其它形式的广告牌6个。
5、销售数据管理
根据公司年初的统一要求完善了各类销售数据管理工作，建立了经销商拉货台帐及经销商销售统计表，并及时报送销售周报表、销售月报表和每月要货计划，各类销售数据档案都采用纸质和电子版两种形式保存。对2012年的销售情况按照经销商、各个单品分别进行汇总分析，使得的每月的要货计划更加客观、准确。在每月月底对本月及累计的销售情况分别从经销商、单品、产品结构等几个方面进行汇总分析，以便于更加准确客观地反映市场情况，指导以后的销售工作。
二、下半年工作打算
尽管在上半年做了大量的工作，但由于我从事销售工作时间较短，缺乏营销工作的知识、经验和技巧，使得有些方面的工作做的不到位。鉴于此，我准备在下半年的工作中从以下几个方面入手，尽快提高自身业务能力，做好各项工作，确保300万元销售任务的完成，并向350万元奋斗。
1、努力学习，提高业务水品
其一是抽时间通过各种渠道去学习营销方面（尤其是白酒营销方面）的知识，学习一些成功营销案例和前沿的营销方法，使自己的营销工作有一定的知识支撑。其二是经常向公司领导、各区域业务以及市场上其他各行业营销人员请教、交流和学习，使自己从业务水平、市场运作和把握到人际交往等各个方面都有一个大幅度的提升。
新销售人员年终工作总结二
来xxx电器公司入职已有二个多月，通过这段时间对各部门、各分店的深入了解、沟通，对我司的发展创业史、企业文化、管理架构、制度、运营模式等基本上有一定的了解，最重要是对公司以前大型促销活动方案及卖场管理资料的阅读，对现阶段区域市场内竞争对手的调研，并亲身参与一系列促销活动的策划、监督及执行，基本上认清我司现阶段市场竞争所处的环境及优劣势。现就本人入职以来的工作进行总结，同时对职内工作提出个人意见和建议：
一、工作回顾
1、继续阅读公司的各类文件和操作规程，对公司的企业文化、组织架构、规章制度、运营管理等进行学习及领会；并对本职工作的工作范围、操作流程等进行深入了解。
2、在短时间内溶入本部门团队中，并成功的参与了本部门各类促销活动的策划、监督及执行工作，如：创维以旧换新；家家乐颂师恩、贺中秋活动；贺司庆、庆国庆活动；新塘店新装启航；国美重开应对活动等。
3、在活动执行期间，深入各分店了解活动进程及效果，对区域竞争对手进行调查分析，针对对手同期内的促销策略，及时反馈信息；并参与了汤总为首的营销部、采购部、分店负责人的应对会议，提出个人建议。
4、整理各分店国庆期间促销活动的各项数据、图片及在执行中的亮点与不足等相关资料，对贺司庆、庆国庆活动从筹备——执行——后段跟进等事项进行全面、具体、形象化的总结，得到相关领导及同事的认可。
5、在促销活动期间字幕广告制作上，我建议极大的采用三维动画效果，生动的体现我司的促销内容及优势，给予了观众及消费者对家家乐一种新的认知观；在各项宣传物资设计上，我也给予不少的创新及建议，使画面更加美观、生动，吸人眼球，更好的传达我司的企业形象及活动内容。
6、通过对公司以前各项广告制作费用的查看，并对现阶段广告制作市场调查及取证，重新制定宣传广告及促销物资制作价格，极大的控制了宣传制作成本，在一定程度上为公司节省开支。
7、对卖场内外气氛营造及导购员形象塑造提出相关建议。如：对于日新新的场外舞台布局进行调整，使其更能抢眼，吸引人流；建议新塘店卖场内五个旧的形象牌进行翻新制作，提高卖场环境，更能传达新塘店重整装修后的"全新形象、全新定位、全心服务"的定位。
8、整理我司原有企业专题片（约xx分钟）及30秒形象广告片题材，结合我司现阶段广告诉求，重新修改调整，在尽可能传达我司的经营理念及员工精神面貌，强化我司的优质服务、全程无忧的前提下制定了新的提案，而且在原有价格下降低制作成本。
9、为了进一步更好、更有效、更低成本的宣传我司企业形象及各项促销政策，提升我司知名度及商品销量，优化市场竞争力，通过对区域市场各项宣传推广途经调查分析，在汤总的指导下，撰写了《公交媒体投放提案》，并积极的与公交车公司协调，降低投放成本。
xx、积极、认真的参予了公司组织的余世维老师的《职业经理人》、周嵘老师的《面对面顾问式销售》等课程培训。并从中学习了不少管理及销售知识，领悟出不少的道理，更明白企业的竞争力有一大部分来自知识的竞争、团队协作的竞争。
新销售人员年终工作总结三
今天已经是20xx年7月xx日了，从5月26日进入美日天津分公司到目前已经有一个半月的时间了，经过了半个多月的培训后，我们三期班成员6月18日正式第一天上线，到现在已经将近一个月的时间了，感触很多，下面就对个人近期的工作情况和团队的情况做个简短的总结以及对未来的工作的目标憧憬和展望。
首先说说自己吧，我真的以前总来没想到过自己会做销售的工作，以前参加面试面试官也说我不适合做销售，因为我性格比较偏内向，相比之下话平时不是很多。所以我首先感谢美日给了我这样的一个机会，这不到一个月的时间里，通过打电话推销保险，接触到了形形色色的人，锻炼了自己的表达能力，话术逐渐变得不那么拘谨和生硬了，可以按自己的语言去表达了，不像一开始那样照着纸上的文字一字不差的生硬的去念了，可以说这算是一个改变吧！再说说自己这3个多星期的业绩吧，自己只出了三单，但是实际承保刷回来的到目前只有一单，只完成将近5000的业绩！
我想造成这样的结果原因是多方面的，首先感觉自身的目标责任感还不是很强，工作动力还不是很大，没有想到长远的利益，只看眼前了，这样其实是不行的，要向着高目标、高待遇去前进；其次，由于时间不长，自己的话术、表达有时还不太熟练，给客户造成模糊的感觉，有时候过于软弱，没有形成强势的气氛，让客户感觉自己的说服力还是稍差了些，还有有时感觉对个别客户还是缺少耐心，不够坚持，客户的连续几个拒绝理由就让我感觉语无伦次了，不知道该如何说了，影响了成单的概率！以至于回访的时候客户不接电话，本来当时成交了，可是核保再次拨打的时候客户却总是关机、停机，不接电话，这里面肯定有一部分是自身的原因造成的！总之我相信以上这几点会随着时间慢慢改变的，因为我相信时间可以改变一切，要做到“既来之则安之”！
通过这段时间的工作，我不得不承认销售工作的巨大压力，面对巨大的压力，我认为个人心态很重要，能坚持到最后的都是胜者！就像何丹组长平时所说的：不论是否出单，都要每天快乐的工作着；现在不出单并不代表以后不出单；只要设定目标摆正心态，那出单是必然的！
可以说我脑海里一直想着这几句话每天努力的工作着！面对每天形形色色的客户，面对着各种难听的话语和各种各样的拒绝，我始终以一颗最平常的心去对待，我想如果连这个都接受不了的话是无法胜任这个工作的，把它始终看成是一件极普通的事就可以了，再者说了，没有压力哪来的动力啊！写到这顺便说一下，我们三期班不论是泰康本部的还是我们美日二部的，到目前已经走了流失了很多人了，光我们本组近期就辞职了很多人了，从开始培训到现在，我始终认为我们三期班是一个有机的整体，可是现在失去了那么多人多少有些感慨和无奈啊！但是终归是人家自己的选择，谁都没有办法，虽说不在一起工作了，见面机会少了，但是友谊始终不会改变！因为路都是自己走出来的，只要无怨无悔就足够了！
再说说我所在的“金钻盟”组吧，虽然现在我们这个组人数最少，但是感觉气氛比刚进组的时候活跃多了，大家都在努力前进进步着，所以我也不能落后，只有奋起直追，朝着目标前进了！另外要感谢何丹组长对大家及对我的帮助，放心，我们会用业绩来证明自己的实力的，时间会改变一切的，随着经验的积累，大家会变的更加优秀的！
创业之星销售总监总结 第2篇
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2013年以前康缘药业的otc仅凭着处方药深厚的销售基础，自然辐射至otc销售领域。在otc市场，康缘储备了一批优质产品，如：南星止痛膏、六味地黄软胶囊、金振口服液、天舒胶囊等为代表一系列的明星产品，在中医妇科、骨科、心脑血管等治疗领域有非常健全的产品群。 2013年开始，江苏康缘药业决定大举进军otc领域，并找到otc领域专业的咨询公司─北京德兴隆医药管理咨询公司，真正开始康缘药业的otc战略定位与营销战略布局。
北京德兴隆医药管理咨询公司总经理胡艳艳带顾问团队和康缘萧伟董事长带领的otc高管团队经过近叁个月时间的深度调研：对经销商、分销商、店长、店员、省区经理、地区经理、otc代表、管理层等进行深度访谈，发现了制约康缘otc营销的深层次原因。对康缘药业的otc进行多纬度营销检视和资源匹配，并进行大胆创新改革、重新构建康缘的otc战略布局和优化路径。开展了七个专项咨询和制定解决方案：otc战略规划、otc营销模式创新、重点战略市场构建、产品筛选与优化、产品毛利率与动销率考核、营销政策放开、绩效激励体系释放等解决方案。总结如下，从四个方面进行论述：
（一）整合三支otc业务，成立otc专销公司：
将康缘股份公司、康缘南星药业、康缘弘道药业的otc业务进行整合，三家公司otc的销售额都不大，但分别都有otc的商务团队和终端团队。主要问题：客户重叠、产品交叉、营销成本居高不下、otc团队利益冲突不断。
德兴隆和康缘高管团队提出了解决路径：合并三家otc业务，成立康缘“康盛otc专销公司”。整合三个关键点：
（1）三个整合：产品整合、客户整合、团队整合。整合时间1个月，时间节点：12月份，在整合期间用考核杠杆和阶段性政策指引，确保了整合期间当年销售指标不受影响，优秀的人才不会流失、客户的销售进度和返利政策不受影响。
（2）三个放开：放开模式、放开政策、放开区域，以产品为核心，以毛利率考核为导向，梳理产品，将产品毛利空间与营销模式、营销政策和营销区域相匹配，放开政策，激发内部销售团队的积极性，自发维护市场秩序。
（3）三个提升：提升品牌、提升技能、提升动销，整合之后，提升otc销售团队的销售技能：德兴隆每月对团队进行培训，并经常性走访终端，现场指导和培训区域经理的能力：大客户谈判、终端动销管理能力、终端店员营销话术推广、区域经理的管理能力。杜绝填鸭式的说教培训，更多的是实地指导，现场办公。大力度开展康缘otc终端宣传，提高店员和消费者对康缘品牌的认知和认可，一切以产品动销为核心！
（二）成立大客户部，稳定发挥终端和渠道效能
1．otc营销模式改革核心是终端和渠道大客户的开发与维护，康缘otc销售的体量取决于优质客户的数量和质量。在此次整合中，德兴隆主张成立otc大客户部，与商业和连锁药店的合作过程中，大客户部的战略合作协议先行，区域销售团队的终端纯销计划跟进，由上至下，目标明确、分工协作。
2．大客户部的工作重点：
（1）资源聚焦：聚焦ka主流连锁，重点做好与200家主流ka连锁的深度合作，通过大连锁带动总体销售，形成康缘otc以大中型连锁药店为龙头，散小终端引流到康缘电商b2b平台，otc控销团队活跃县、乡、村第三终端的整体布局。
（2）成立专项小组：打破行政区域的界限，实施“连锁一把手工程”，以连锁“一把手”为对象开展工作。专项小组按片区分工，高管团队带队与各区域经理组成连锁谈判小组，与连锁门店的老板、总经理直接对接。连锁协议签订后，地区经理和otc代表会根据连锁的需求和市场的实际情况制定一系列的动销方案，由otc队伍去落实、督促、跟进。实现连锁从总部到门店，董事长/总经理到店长、店员的一体化管理。
（3）单品突破：打造明星单品工程，根据每个区域连锁运营情况，进行不同的产品组合销售。集中促销资源，围绕主推产品，配合店员竞赛活动、店员营销话术培训和消费者促销活动。打造成一个黄金单品，并要求将销售指标细分至每个单店、每个代表。按每个阶段连锁的销售完成率、动销方案落实情况对地区经理和otc代表进行考核，otc代表定期与连锁药店的相关部门去沟通、回顾，以便改进、提高。
（三）成立中央市场部，扩大品牌影响力
建立专业的otc中央市场部，依据学术大众化、营销专业化，采取聚焦、创新、持续的理念进行营销活动策划。 分阶段推进各项主题活动，强化康缘产品、康缘药业在零售市场的影响力。围绕重点客户：连锁药店董事长、总理，核心店长、店员、消费者，开展了“康缘产品连锁销售pk赛”、“金牌店长走进康缘”、“康缘药业─走读100家主流连锁”、“康缘─花果山行动”、“店长微信群─康缘产品知识竞赛”等形式提升主品覆盖、动销，提升康缘otc品牌知名度。
（四）狠抓执行力，考核终端动销
尽量选择临终端的纯销商业作为一级经销商合作，并予以发展和培养。维护公司产品多通路推广价格体系，定价定向管理，保证各级客户利益，发货和流向由康缘商务独立管理，有效监管流向。严格考核otc代表的纯销，分化代表功能：（1）发挥重点市场、重点终端专职代表的作用，对每个代表负责的终端数量进行锁定，明确销售目标，考核终端动销。（2）非重点市场、非重点终端采用社会应聘代表，有效嫁接社会资源，放开产品、放开销售政策，使其终端效益最大化。
创业之星销售总监总结 第3篇
阅读提示：本篇共计2042个字，预计看完需要6分钟，共有131位用户关注，31人点赞！
第一件烦恼的事：到这一天为止，销售回款未能按预期指标完成。每一个公司的营销总监都会在某一天碰到这个问题。而且财务总监，公司老总也来电过问，叫“想想办法”。
本能的做法：遇此事，营销总监最本能做的是把回款报表一看，立马给缺额的市场经理打电话，一顿痛斥、再是打气，而市场区域经理则叫苦：对手大搞促销、降价、赠品、做广告。希望公司跟进。
营销总监立即叫市场部经理过来，寻找对策，最后的做法是：选一个机型做特价机，降价幅度低过对手，顶死它，再加大赠品和广告投放。
正确的做法：
1、 不急于反击，因为立即反击准备不足，采用同样手段反击对手反击的质量是不高的。应冷静分析，看看对手的实际情况再动手。
2、 进行降价后的利润测算，如果反击跟进是亏损的，就要减少降幅，或取消降价反击，因为亏损的反击还不如重新策划新的进攻方式。
3、未雨筹谋，应及早预测销售回款未能按预期指标完成的情况发生，及早应对，不能临时抱佛脚。
第二件烦恼的事：到这一天为止，公司销售业绩显示的市场占有率和利润率不平衡。市场占有率和利润率是两个不同的概念，市场占有率是指本品牌产品一定时间在产业总体市场销售量的百分比率；销售利润率是指企业实现的营销额利润减去销售成本的比率。但在市场的实际竞争中，由于过度竞争，市场扩张难度增大，营销费用增加超过了营销规模的经济性所带来的成本优势，企业甚至为追市场占有率而牺牲利润，导致市场占有率和销售利润率并不成正比。二者的关系平衡难倒不少营销大员，成为营销总监常见的“两难选择”。
本能的做法：尽快提升市场占有率，常见做法是降价促销，加大赠品或折扣力度，希望低价上量。
正确的做法：
1、 销总监要有强烈的成本和利润当观念：深谙“利润是公司的生命”，在营销总监的战略实施和监控中，要突出“利润为王”的观念，当营销任务额和销售利润两项指因环境变化而发生变化时，应注重净利润而不必过多注重销售额？因为营销任务额制定的目的是实现利润，如果提升净利润完成利润指标，营销任务达不到也不足惜。
2、通过价格互补的营销博弈：采用一高一低组合战术，以一低端价格和一高端价格产品组合销。公司实行全面低成本战略（不是降低某项运营费用）后的低端产品投放市场扩大市场占有率；同步大力度切入高端产品，通过高端产品的利润弥补低端产品的让利。
这个价格组合博弈理论上是可行的。须具备这样的条件：一是有一个全面低成本的产品；二是有一个相当卖点的产品（独具一格的产品），能通过独具一格产生溢值，而这个溢值的宽幅必须将低端产品的降幅利润弥补回来。当这两个因素都具备了才可实施这种策略。
在实施中，企业营销力的重点要放在高端产品上，只有高端产品上量，才能完成组合产品的利润。
2、 产品与市场的组合营销：产品是公司完成营销任务和实现利润指标的武器，营销总监如何艺术地运用产品的组合营销呢？在于巧妙了解每个产品的成本、利润并以此为组合开展营销。可借鉴美国波士顿咨询公司的产品结构组合分析法（ppm）： 明星产品（新增长盈利的产品） 问题产品（属衰退的产品）
现金母牛(资金流量大，保证公司运转产品) 瘦狗产品（己过成熟期的产品）
按美国波士顿咨询公司的产品结构组合分析法（ppm）分析：最佳产品组合是：1、迅速淘汰“问题产品”，2、让“明星产品”转化成“现金母牛”，保证“现金母牛”不受冲击，3、适当保留“瘦狗产品”，作为打价格战攻击对手的武器和成为“现金母牛”的挡火墙。
本公司如果只有单系产品的，应根据本公司和市场实际情况，以单系产品的各型号产品的成本与利润关系进行组合，或根据市场前景开发新产品，创造新的现金母牛和明星。本公司如果有多项产品，应根据市场情况按“明星产品”“问题产品”“现金母牛”“瘦狗产品”“进行产品组合。
第三件烦恼的事：这一天，一个大区经理要跳槽。
本能的做法：以哥们口气说好话挽留，或以加大福利条挽回、或以诸多条件掣肘让他打消走的念头。
正确的做法：留人要留心，心不在人留有何用。你正确的做法是，要跳槽随他去也，把下手提拔上来，给新人一个更大的舞台，元帅往往是从士兵成长起来的。当然，你应该对每一个市场都有相应的人才储备才是万全之策，同时也要检讨一下自己的用人制度，福利制度。
第四件烦恼的事：这一天，a区一个客户为b区冲窜货问题到公司兴师问罪。
这真是令你头痛之事呀，尽管和客户的合同都有冲窜货处罚的约定但a区客户是一个小客户，而b区客户则是一个大客户，大客户冲窜货到小客户处天经地义，谁叫你小啊？商战就兴大鱼吃小鱼。
本能的做法：
1、 对a区小客户的要求委以虚言，王顾左右而言他。
2、 对a区小客户的要求不以理睬，反而鼓励a区小客户悄悄以牙还牙，对冲b区客户，让客户竞争可以上量。
3、对b区大客户好言相求，此番冲货原谅，下不为例。
正确的做法：
1、 对a区小客户的要求坚决支持，这不是偏大还是偏小的问题，而事关合同的公平、严肃，以及品牌的原则性。否则各个市场都可效仿b区大客户。2、按合同条款处罚b区大客户，公道自在人心，不必顾忌b区大客户。如果因为他是大客户就可以任意违反合同，那么对大批今后可成长为大客户的客户是不公平的。
创业之星销售总监总结 第4篇
阅读提示：本篇共计3376个字，预计看完需要9分钟，共有200位用户关注，31人点赞！
市场占有率和利润率是两个不同的概念，市场占有率是指本品牌产品一定时间在产业总体市场销售量的百分比率；销售利润率是指企业实现的营销额利润减去销售成本的比率。市场占有率和销售利润率是相互联系的，市场占有率提高，利润率也随之提高。在传统产业里，市场占有率的领先者采用扩大市场占有率的战略来提高其利润率。上世纪八十年代，美国有学者就市场占有率和利润率的关系做过调查，发现在食品行业，某世界级的品牌其市场占有率增加1个百分点，其销售利润就增加6000万美元，另外一份对制造业数百个企业的调查中，企业经营价值链中和利润率有关的最重要因素中，市场占有率和技术含量均在其列，当市场占有率超过40%，投资回报率可达30%左右，其投资利润率是市场占有率在10%以下企业的三倍。很长时期，国际大公司的市场战略都定位在市场占有率，希冀通过市场占有率的提高获更大利润。
但在市场的实际竞争中，由于过度的竞争，市场扩张难度增大，营销费用增加超过了营销规模的经济性所带来的成本优势，企业甚至为追市场占有率而牺牲利润，导致市场占有率和销售利润率并不成正比。二者的关系平衡难倒不少营销大员，成为营销总监常见的“两难选择”。
作者任营销总监多年，一度深信市场占有率，注重营销规模效益，并以强力不断的品牌价值整合造势驱动市场，为此三年把销量做到全行业第1。这个数字和业绩令人羡慕，但仔细盘点却发现销售费用也高昂，广告促销费占销售额的9%，而年初的合理预算是5%，超支的4%意味增加公司销售成本800万元，当然从销售额的角度看，增加800万的市场推广费用获得行业第一，创造了近1300万元的利润也是不错的。但作者多次深思，如果将推广费控制原定5%而又达到年营销额，岂不多创造800万的净利。作者认为：
一、营销总监要有强烈的成本和利润当观念：深谙“利润是公司的生命”，在营销总监的战略实施和监控中，要突出“利润为王”的观念，形成为整个团队的营销理念。、
二、谨慎精确的成本与利润控制艺术：但很多公司只是在营销方案的制定时提及成本与利润控制。作者认为，营销总监应在每一个目标实施周期中，具有谨慎精确的成本与利润控制的艺术。具体做法为：
1、营销本部设立营销成本会计，对每一个客户建立专项营销成本指标控制档案，对其每次贸易的贸易额、贸易成本与利润都能通过营销成本指标控制表及时体现出来。很多公司以人员繁冗而没有意识到这一岗位的重要，而改用公司财务中心的会计兼任，但公司财务中心会计事务繁多和非行政直属关系，对每个客户的单次贸易额、成本与利润都不能及时体现出来，导致信息滞后。
2、营销总监要将客户的每一次贸易营销成本与利润指标控制表，定期发给区域经理，让营销总部和营销区域有一个营销成本与利润指标控制的对接，形成在公司内部营销运营链对营销成本与利润指标有清晰的控制。
3、营销成本与利润指标控制表必须全面，及时，真实，是结合该目标市场的年度贸易额及各项营销成本制定，应设立营销成本与利润指标的“最低指数报警线”栏目，一旦发现越过“最低指数报警线”，就要坚决调整该目标市场方案。并随着营销方案的变化而及时修正之。
4、通过营销成本与利润指标控制表，营销总监和区域经理可清晰了解自全面的客户的真实状况，便于区分重点客户，次重点客户，非重点客户。有效地制定相应的客户服务制度。
三、利润为主的市场博弈：在营销实践中，作者崇尚的是利润为主的市场博弈，这可体现营销总监真正的大智慧：运筹帷幄，洞察千里，四两搏千斤；你用一元钱就能实现别人花十元钱才能实现的目标，该是何等的洒脱和聪慧。那么如何运筹帷幄，洞察千里，四两搏千斤呢？
1、年度营销方案的科学设定： 营销总监制定营销战略方案应有四个指标：
一是品牌知名度和美誉度的增长指标，二是营销任务额，三是销售利润指标，四是营销网络建设指标。它们是相互关联的：品牌知名度和美誉度的增长有利于营销任务的完成和营销网络开发，实现利润指标。而即定营销网络开发指标和营销任务的完成，而又不超过即定的营销成本，有助于销售利润的提高和品牌知名度和美誉度增长。营销总监应系统，辨证看待四项指标，科学平衡处理之。据作者了解，不少企业的营销战略方案仅有粗泛的营销任务额和销售利润两项指标，而对这两项指标的完成，也只限于计划的分解，但对二者之间的辩证关系和在实际营销过程中，因营销环境的变化导致二者关系变化缺乏补救措施。例如，营销方案即定该年度每月1000万的销售额，实现70万的净利润，但真正运作时销售额只700万，净利润40万，应对的补救措施是什么？
是加大市场促销力保证销售额？
是注重净利润，而不必过多注重销售额？
如何提升净利润？
是减营销成本？改变产品组合？
是给予相应投入，通过市场占有率提高的规模经济实现销售利润率的同步提高？
是根据公司现状前市场变化调整各项指标？
这些都必须要在年度营销方案制定时充分考虑制定下来，并要有准确的量化指标。否则一旦发生变化将会手足无措，做出急功近利的选择。作者的观点是：当营销任务额和销售利润两项指因环境变化而发生变化时，应注重净利润而不必过多注重销售额？因为营销任务额制定的目的是实现利润，如果提升净利润完成利润指标，营销任务达不到也不足惜。
2、产品与市场的组合营销：产品是公司完成营销任务和实现利润指标的武器，营销总监如何艺术地运用产品的组合营销呢？在于巧妙了解每个产品的成本、利润并以此为组合开展营销。可借鉴美国波士顿咨询公司的产品结构组合分析法（ppm）：
明星产品（新增长盈利的产品）
问题产品（属衰退的产品）
现金母牛(资金流量大，保证公司运转产品) 瘦狗产品（己过成熟期的产品）
按美国波士顿咨询公司的产品结构组合分析法（ppm）分析：最佳产品组合是：1.迅速淘汰“问题产品”，2.让“明星产品”转化成“现金母牛”，保证“现金母牛”不受冲击，3.适当保留“瘦狗产品”，作为打价格战攻击对手的武器和成为“现金母牛”的挡火墙。
本公司如果只有单系产品的，应根据本公司和市场实际情况，以单系产品的各型号产品的成本与利润关系进行组合，或根据市场前景开发新产品，创造新的现金母牛和明星。本公司如果有多项产品，应根据市场情况按“明星产品”“问题产品”“现金母牛”“瘦狗产品”“进行产品组合。
其次、根据市场实际实行大区域市场组合营销，在多年的营销实践中，作者总结出“三三合一”的市场博弈战略。
“一”是从一个系统整合的角度把各分散的市场归作为一个市场。从宏观战略角度看，全国无数的市场可以整合为公司的一个市场，一个大区市场可以由无数的小区域的市场整合而成。“三”是为了取“一”市场在资源配置，兵力布署、攻防角度、进退速度、克敌主次等方式选择上，均围绕一分为三的比例来展开，通过“一分为三”、“三三合一”的运作，最终实现夺取“一”个市场的目的。如何选择三个目标市场，应根据其市场潜力？我方品牌在目标市场的优劣？对手的优劣势分析？网络的合理布局？进入市场的大小阻力与实现目标的关系来综合考虑。作者把全局市场“一分为三”：
第一板块是“利润板块”，它给公司回报大，我方在本板块占竞争优势，是本公司重点市场，应给予的市场投入占总量的40%，回报效益占总量50%以上。
第二板块是“竞争板块”，有巨大利润和发展潜力，敌我双方在这板块势均力敌，市场最后归属不明确，公司投入资源是总量的50%，目的使其从“第二板块”过渡“第一板块”。
第三板块是“侧击板块”，这是竞争对手的高利润板块，本公司在这个市场处非优势，公司在这个板块投入资源是总量的10%，起到牵制、消耗对手有生力量的作用。（全文详见《销售与市场》杂志2000年12期）
3、市场价格战的博弈：采用一高一低组合战术，以一低端价格和一高端价格产品组合挑战对手。公司实行全面低成本战略（不是降低某项运营费用）后的低端产品，以更有优势的低端价格入市，直接抵消对方产品价格优势；同步大力度切入高端产品，通过高端产品的利润弥补低端产品的让利。
这个产品组合方案在博弈理论上是可行的。能否成功须具备这样的条件：一是有一个全面低成本的产品，单在营销链中硬性降价打价格战是得不偿失，因为你降价的产品并不是全面低成本，所以你的利润己流失了；二是有一个相当卖点的产品（独具一格的产品），能通过独具一格产生溢值，而这个溢值的宽幅必须将低端产品的降幅利润弥补回来。当这两个因素都具备了，才可以实施这种策略。
在实施中，企业营销力的重点要放在高端产品上，只有高端产品上量，才能完成组合产品的利润。而高端产品销量上扬，企业获得新的制高点，可封杀对手下一轮价格战。
创业之星销售总监总结 第5篇
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在这样一个极具活力、又富有深厚文化底蕴的环境下，泉州市的经济建设得到了大发展，荣获中国外贸百强城市、中国最具投资潜力50强等称号，连续13年保持福建省经济总量第一。无独有偶，福建神州电子股份有限公司正是诞生与上世纪九十年代末，泉州市经济建设蓬勃发展伊始，开始了神州品牌的创业征程。可以说神州电子的成长正是泉州市经济发展历程的一个缩影。
自成立至今的短短十余年，神州电子已经成长为数字电视设备制造行业的一支主力军。拥有各类先进的生产设备及检测仪器，接收机产品年生产能力500万台，高频头产品年生产能力400万只、卫星接收天线产品400万套。公司的主要产品销往中国国内各省自治区以及出口外销法国、德国、意大利、西班牙、土耳其、波兰、科威特、伊拉克、阿联酋、沙特、埃及、阿尔及利亚、尼日利亚、摩洛哥、印尼、印度、泰国、越南、缅甸三十多个国家和地区。
泉州在古代中国就是与外国交通贸易和文化交往的窗口，神州电子的快速成长，正是得益于对海外市场的拓展。成立伊始，神州电子就研开发出适合中东及东南亚地区的数字电视机顶盒。于2000年建立了国际市场部并将数字机顶盒推向到世界市场。在短短的几年内，神州电子公司被授予科技部国家火炬计划闽东南电子与信息产业基地骨干企业称号，并荣获福建省高新技术企业等荣誉，公司产品也在海外市场站住了脚，为公司的发展打下了牢牢的基础。2004年03月，神州产品进军欧洲市场，并于当年成为第一家向德国出口dvb-t机顶盒的中国厂家，成为当年dvb-t机顶盒出口欧洲最大的厂家。
正当神州电子不断做大做强时，2008年全球金融危机爆发，受此影响国际市场持续低迷，许多外贸企业销售量大为受挫，神州电子的外贸业务也受到了冲击。但凭着敏锐的市场嗅觉，早在2007年公司对国际市场情况就已有所预感，并对市场营销布局做了相应的调整，大幅提高了内销比重。2008年12月、2009年10月，2010年7月、2011年11月连续四次中标国家发改委、国家广电总局“广播电视村村通直播卫星电视广播地面接收设备项目”招标项目，中标数量分别为55.5万套、57.37万套、20万套、60万套，该技术创新项目给企业创造了约8个亿元的销售额。
在国内直播卫星接收设备市场上，既有tcl、长虹、创维等家电大鳄，也有以同洲、九州、银河为主的国内军团。在这种激烈的竞争中，作为一家民营企业，神州电子在保持着海外市场稳步增长的同时，在多次国家广电总局的直播卫星招标中拔得头筹，交出了亮丽的成绩单。神州电子是如何在众多竞争对手中脱颖而出，以其独特的定位找到属于自己成长的一片天空？为此，《卫星电视与宽带多媒体》与神州电子多位高管进行了接触，从多个层面解开神州电子的经营之道。
诚信经营，乃企业经营之本
神州电子位于我国东部经济发达地区的福建省部级开发区――泉州经济技术开发区。13年前，公司成立，生产的数字电视机顶盒，今天，13年过去了，神州电子仍然专注于数字电视机顶盒的研发。所不同的是，神州电子的业务范畴已经由单一的机顶盒生产，拓展到了包括硬件、软件在内的广电行业各个领域。
目前，公司拥有标准生产厂房及库房面积约54700 m2，配套有日本松下、富士、韩国三星高速全自动贴片机、多功能贴片机组成的全自动smt贴片生产线、全自动ai插件生产线，配置有中国、美国、德国、日本、比利时等先进的直播卫星安全模式信号源、数字音视频分析仪、码流信号发生器、abs-s调制器、dvb-s、dvb-t、dvb-c调制器、频谱分析仪、频率计、噪声测试仪、网络分析仪及耐压测试仪、绝缘测试仪器等完整检测仪器设备，卫星接收天线配套有台湾产jh400吨、jh250吨、jh200吨高速冲压成型机，23.5×135mm全自动剪板生产线、全自动酸洗/磷化生产流水线，全自动喷塑生产流水线，移印/丝印/烘干固化生产流水线，日本产cr-400色彩色，hcc-24a涂层厚仪，wgg60光泽度计，stjc-4so卫星天线抛物面检测仪等先进生产设备及检测设备，可满足卫星电视广播地面接收设备接收机、高频头、天线产品的生产要求。
神州电子abs-s直播卫星数字电视接收机被科技部列为2007年国家火炬计划产业化项目，产业化项目被列为2009年第三批扩大内需中央投资地方切块电子信息产业化项目。与该项目配套的生产线技术改造项目总投资达6100万元，引进了日本、韩国三星全自动贴片机。目前，接收机产品日年生产能力达到500万台，高频头产品年生产能力达到400万只，卫星天线产品年生产能力达到400万套。
公司自2001年12月21日成功取得iso9002-1994版质量管理体系认证开始，质量管理体系不断地得到持续改进，获得长足的发展，并于2008年11月一次通过了iso9001：2008标准的换版审核，使质量管理体系在原基础上更加体现充分性、适宜性和有效性。公司本着以顾客为中心、领导作用、互利的供方关系的八项管理原则为准绳，使企业随着规模发展，体系管理也稳健运行并历经公司每年的内审、管理评审使得公司的质量管理体系均顺利通过第三方的每年年度监督审核，使得其充分性、适宜性、有效性进一步提升，体系运行状况良好。
质量管理体系程序文件为各相关职能部门从事生产和质量活动规定了明确的途径，各部门均能较好地按程序进行运作，使公司的各项工作得以正常有序的进行。坚持员工质量意识的宣贯，岗位技能的培训考核，使得员工质量意识普遍提高并能付诸于产品生产作业之中，为质量提供了根本保证。
进取创新，乃企业经营之方
锐意进取，不断创新，是企业持续发展的不竭动力和经营方略。近年来，由于全球金融危机的影响，神州电子市场营销格局出现重大变化，从2007年开始产品内外销比例由4：1逐渐变为1：4，在国家扩大内需政策的影响下，神州电子抓住我国广播电视村村通直播卫星电视广播工程、有线数字电视整体平移工程的快速发展的机遇，依托本公司数字产品技术开发的实力，凭借多年出口产品的研发、生产、品质保证及售后技术支持与服务的经验和能力，主动积极参与工信部、国家广电总局的国家行业标准的起草制订和产品研制，溶入与参与国家各省、市、自治区广播电视村村通直播卫星电视广播工程、有线数字电视整体平移及改造工程。
神州电子重大创新项目直播卫星数字电视接收机2008年12月、2009年10月，2010年7月、2011年11月连续四次中标国家发改委、国家广电总局“广播电视村村通直播卫星电视广播地面接收设备项目”招标项目，中标数量分别为55.5万套、57.37万套、20万套、60万套，该技术创新项目给企业创造了约8个亿元的销售额。2010年8月神州电子首次参加国家广播电影电视总局无线电台管理局无线广播电视数字化项目设备采购前端及传输、监看设备项目的招标，并中标。神州电子积极开拓国内有线电视市场，有线数字电视机顶盒产品已在吉林、广西、安徽、福建、辽宁、河南等10多个省中标。
神州电子技术中心是经福建省经贸委等六部门联合认定的主要从事电子信息产品开发与研究的省级企业技术中心。神州电子技术中心大楼建筑面积8500m2，设产品检测中心、软件开发中心、视频通信设备工程研究中心。神州电子技术中心与公司设在香港、深圳的研发中心共225位专业的，具有中高级职称的工程技术人员组成了卫星电视广播地面接收设备产品的研发平台，并与中科院、福州大学以及德国、法国、印度、香港、台湾等多家国内外科研机构、高等院校携手合作，开展长期的产学研项目合作，始终紧跟国内外卫星电视与数字音视频产品技术的发展方向，不断开发出适合国内市场需要的新产品。几年来，神州电子积极参与国家广电总局卫星直播地面接收设备产品的研发试制工作，参与起草了国家广电总局、工业和信息化部《中国广播电视直播卫星“村村通”系统技术体制白皮书》、《直播卫星电视广播接收系统及设备通用规范》、《卫星直播系统接收解码器（加密标清基本型）技术要求和测量方法》等标准的制订。
2010年1月13日，国务院总理主持召开国务院常务会议，决定加快推三网融合。会议指出，推进电信网、广播电视网和互联网融合发展，实现三网互联互通、资源共享，为用户提供话音、数据和广播电视等多种服务，对于促进信息和文化产业发展，提高国民经济和社会信息化水平，满足人民群众日益多样的生产、生活服务需求，拉动国内消费，形成新的经济增长点，具有重要意义。目前，神州电子正致力于三网融合下一代智能广播电视终端系统的新项目。2011年04月,在神州电子公司召开“三网融合创新与未来”数字视听产业峰会。与数字音频编解码技术国家工程实验室签订了《核心战略伙伴协议书》，同时成立的三网融合终端技术研究联合实验室正式挂牌。神州电子的专业人员积极参与到国家广播电影电视总局“中国下一代广播电视网ngb工作组”，参与ngb网络互联技术体制与互联接口研究，参与跨域业务网间结算规则及策略研究以及ngb互联互通业务和内容监管研究，参与业务平台、内容与业务保护、中间件、终端与芯片等专题研究，并参与国家行业标准的起草和制订。
神州电子由于注重产品研发工作，不断加大技术创新力度，取得了较好的成绩。目前近百项产品获国家版权局颁发的软件著作权证书，abs-s直播卫星数字电视接收机项目 列为2007年度科技部国家火炬计划产业化项目和国家发改委2009年电子信息产业振兴与技术改造中央投资项目，shd-100高清晰度有线数字电视机顶盒列为科技部、环保部、商务部和质量监督总局国家重点新产品项目。
服务保障，乃企业经营之道
神州电子是目前我国主要的接收机产品出口制造商之一，产品出口主要销往法国、德国、意大利、西班牙、土耳其、波兰、科威特、伊拉克、阿联酋、沙特、埃及、阿尔及利亚、尼日利亚、摩洛哥、印尼、印度、泰国、越南、缅甸等三十多个国家和地区。被评为“中国卫星接收机十强企业”、“2007年中国广播电视接收设备及器材制造业十强企业”、“中国接收机产业十大著名品牌/畅销产品”、被福建省企业评价中心评为“2005、2006年度福建省工业行业榜首”、“2004-2007年福建省通信设备、计算机及其他电子设备制造业企业出口市场占有率50强”。
神州电子设有国内市场部、国际市场部及客户服务中心，分别负责中国国内市场及国际市场的市场开拓、产品营销及客户服务工作，在德国、迪拜、香港及国内主要销售地区均设有售后服务机构，已基本建立了较完整的市场营销体系和客户服务平台及服务网点。
2008年北京奥运会之前，神州电子更是在全国率先完成首批直供自治区直播卫星电视接收设备，完成了国家广电总局在江西省直播卫星村村通规模应用技术试验的任务，并完成在广西壮族自治区大石山区的广播电视村村通直播卫星接收设备的供货。保证了部份边远地区用户及时收看2008年北京奥运会的精彩节目。
神州电子设立了“村村通办公室”，专职负责广播电视村村通项目指挥协调工作，主要开展广播电视村村通直播卫星电视广播地面接收设备项目与各级广电部门的协调工作，以及安排落实生产、储运、售后服务等工作。
创业之星销售总监总结 第6篇
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2008年热议“跨界”。
2009年追捧什么？
“轮回”。 乱象一：一企多“品”卷土重来
千手观音，左右互搏
“一企多品”有两个含义：一是同一企业多品牌运营；二是同一品牌多品种堆砌。
一项有关（本土）企业规模与品牌格局的调研显示：年度销售额在500万以下的创业期企业，2个品牌以上的经营者占15%；年度销售额在1000万左右的创业型企业，2个品牌以上的经营者占50%；年度销售额在5000万左右、走出创业期的企业，3个品牌以上的经营者占75%；年度销售额在1～3亿的企业，4个品牌以上的经营者占95%以上。
在当下的本土企业中，想找一家单品牌营销的企业实属不易。
在创业十余年，品牌在5～10个之间，年度经营规模始终未跨过1亿门槛的企业群体中，多是如下三种类型：
第一种类型是“大而全且小而全型”。即洗涤、护肤、彩妆、婴童、美体瘦身、祛痘祛斑等等，无所不及。这类企业的品牌理念是：要一网打尽不同的消费需求。
第二种是“上下兼顾型”。这类企业主要以不同的品牌来区隔高、中、低价位的产品线，而不是刻意涉足多个产品领域。如某企业有5个品牌，那么它有可能全部都是洗发水或护肤品，低价位的可能叫“马大姐”，高价位的或许叫“伊丽莎白”。此类企业的品牌定位是：面对不同地区、渠道和消费层次。
第三种则是“多国部队型”。此类企业的品牌“来源”或产品文字，在日、韩、法、美、澳等多国之间转换，极不具规律性，至于重点推介哪个“国家”的品牌，则要看时下的流行趋势。例如风靡韩剧的时候，就会应声推出“韩喜善”；流行日本产品的时候，就会出品“肌の润ま”。总之，他们的品牌“战略”是：紧抓时尚一族。
上述三类企业，都有一个共同的特点：创业已有多年。它们拼命地折腾品牌，却始终跨不进规模运营的企业行列，主要是忽视了构建品牌的常识——品牌贡献力。
怎样认识品牌贡献力？
有一道小学生都能算出的计算题：
由5个品牌构成的年度经营规模在3个亿的企业，平均单品牌业绩为6000万；由4个品牌构成的年度经营规模在1个亿的企业，平均单品牌业绩为2500万。显而易见，在品牌数量与企业实际经营业绩的关系上，品牌的“质量”是无法遁形的。
在操作层面上，有企业针对自家的多品牌现状，在公司内部做出规定——本企业的品牌不得与同一经销商签约——企图用“卡位”的方法保证地区终端网络的“市场占有率”。然而在公司的销售会议上，各品牌总监相互指责已是家常便饭。原因很简单：各个品牌互相介入了对方的“地盘”，千手观音左右互搏。
多品牌背后是多品种
通常，年度销售额为5000万元左右、有3个品牌以上的企业里，单品数量高达1000个也不是怪事。某企业一款洗面奶居然出了108个品种，仅是“白”字系列就有：美白、润白、嫩白、炫白、臻白、肽白、水白、左旋白八大项。其他如保湿、抗皱等功能也依此类推，再加上功能的“出处”，类如芦荟、玫瑰、死海泥……总之，这是一个呈几何数字的产品体系。
意犹未尽的老板说，“我们的口号是：总有一款适合你。”
我们权以200个单品的产品线做个计算分析，年销售额为5000万元的企业，如果在30个省市里有网络，那么每个省市、每个单品的年度销售额尚不足万元。
自欺欺人的多品路线
追求“大而全，小而全”是一些企业谋求销售增长点的主观意图，也不乏有一些老板做梦都渴望自己的公司属于“规模型企业”的圈子。于是采用多品牌、多品种的“堆积”，进入了自欺欺人的怪圈。
一位刚刚过亿的公司老板希望寻求企业上市，在多次接洽后被投资商回绝了，理由是：“品牌贡献率太低。”显而易见：同等数字下，多品牌业绩的总和与单品牌业绩相比，前者的业绩无疑是充满泡沫的，这是常识。
如果我们以2000年为界，把新时期的中国化妆品市场分为两个发展时段的话，那么，在第一阶段中“创业板”企业群体内，类如小护士、雅倩、大宝、三株生态美等品牌，他们连续多年创下的最低10个亿以上的业绩（销售回笼），至今还没有哪家企业“冲线”。更关键是，以上业绩都是单品牌创下的，不是“注水猪肉”。
2008年，z品牌（单品牌）创下3.8个亿的销售业绩，其整个品牌的产品线连同套装共计88个sku，单品贡献力接近400万（年度），已经让风投公司像拜佛的香客一样踢破了门槛。 乱象二：拙劣的复制风潮
年度十大“烂”词。
盘点2009化妆品市场，业界有人总结出“化妆品营销10大烂词”：财富、精英、感恩、论坛、峰会、高端、十大xx、厚积薄发、闪亮登场、战略等。
评价其“烂”的主要理由之一是：实际的用词涵义无厘头。
例如“财富”：
所谓“财富热线”，实际就是客服电话；
所谓“财富论坛”，实际就是订货招商会；
所谓“财富风暴”，实际就是新产品上市（大多是跟风模仿的产品）；
所谓“财富联盟”，实际就是消费会员卡。
我们认可，这是一个被“流行”包裹着向前推进的时代。所谓“流行”，包括两种类型：一种是因创新而流行，另一种则是人云亦云。在日化行业中，后者居多。当行业将复制和模仿奉为生意哲学的时候，这10个词被行业内超过3000家的企业共同爆炒，绝对炒“烂”了。
有人计算过，2009年（截止到10月底）不算行业展会、不算进口品牌，仅以排名前30名的各类厂家和布及34个省市自治区前500家经销商组织的大大小小“论坛峰会”，日化线超过1000个，专业线相对更多。
一位专营店老板说，逢上开会的季节，她就成了“空中飞人”，就此仍有一半以上的《邀请函》因会期“撞车”而推掉了。到后来，有些会干脆就不去了，原因是太雷同，会议办“烂”了。
于是，坊间也有一个有关招商会的“四烂四倒”的戏言：
“四烂”：论坛太烂、奖牌太烂、表演太烂、讲话太烂；
“四倒”：开场是舞蹈、开幕是领导、开盘就诱导、开单就放倒（喝酒）。
得意忘形的会议策划大师们美其名曰“流程”——我们要把别人优秀的东西复制过来，而且我们是有理论支撑的：“简单的事情重复做，重复的事情认真做”。
某终端“大客户”在收到厂家“品牌战略会”的《邀请函》时，居然首先会问请来的明星是谁、能不能与明星合影。无疑，三流以下的明星自然是不屑的。由此，客户从明星的档次判断企业的实力，“空中飞人”们总结出了企业“招商论坛3字诀”：实力大的请3台（中央三套）；实力小的请三流（明星）；大小实力都不济的请“山寨”。
企业战略：沉溺于复制路线
某院线企业准备拿出一个品牌转战日化线市场。面对新的领域，该公司出现了“重大战略分歧”：董事长希望在新的渠道角逐中，走以突出品牌为核心的市场拓展路线，理由是“公司创业也有十多年了，但是提起品牌却没有人记得”；而总经理（老板娘）却坚持走“复制和嫁接”的路线，理由是 “稳妥和保险”。
无须回避，在本土化妆品企业群体中，上述两种观点的对峙，胜家以后者居多。
这是一个各种观点都成立的时代。矛盾的焦点在于标准是什么？
我们说，在追寻创新与坚持复制的两条道路上，面对拓展新渠道、开发新市场，走“复制和嫁接”的路线的确是稳妥和保险的。但是这种策略通常为创业期企业所采用，现实中也不失为阶段性的权宜之计。但是，如果一家企业长期坚持无休无止的复制路线，事实上是对企业追求创新、追求自我提升的放弃。
有统计显示，中国化妆品制造业创业20多年来，排在当下本土企业20名之后的品牌，发展十余年的企业占1/3强。细观之下，它们几乎全部沉溺于“复制”游戏中。 乱象三：实力不济拼造势
日前，某化妆品公司总裁连呼出了怪事——“手捧着钞票居然签约不到明星代言人”。原因是三流以上的影视演员都被签完了。拥有十年以上化妆品行业从业资历者却见怪不怪：类似“明星吃紧”的现象，早在10年前就出现过。
10年前，铺天盖地的“明星洗头风”一夜之间荡涤神州，上至中央电视广告，下到街边小摊传单，明星们甩着脑袋、飘着头发的形象可谓漫天飞舞，一时间出现了代言明星僧多粥少的“佳话”。
随之接踵而至的是 “（洗）发水灾”。据日后统计，各地颇有业绩的经销商，未被明星戏法“套”住的实属凤毛麟角。一时间，商仓库被撑满，为抛货亏损从此一蹶不振的案例枚不胜举——不是明星出了问题，而是玩弄“明星戏法”的烂招从此出笼。
众所周知，市场经济下的明星不是好“玩”的。当下中国3000家本土制造企业中，有能力能像宝洁、欧莱雅那样实施垄断“当红花旦”传媒作战的品牌，恐怕不足千分之一。而千分之一以外的企业，谁要想在人前显示“实力”，无疑只有“玩虚的”，其绝招就是“造势”。
造势就是造噱头。
10年前的噱头，大多采用“门槛激将法”。50万为县级，100万为市级，500万则是省级。省代，无疑是老大。这一招激起了原本猴精的经销商前赴后继地跳进了“打肿脸充胖子”的火炕。
10年后的噱头则是“文化欲擒故纵”。兵马未动，“培训”先行：跺脚、宣誓、喊口号，没有文化“认同感”的给钱也不要。于是“精英论坛”、“感恩文化”开道，最后才是新产品战略会。
而且，到了会上，明星的效应也会派上用场。天上的气球、地上的海报、会场的投影、展柜的灯箱、明星的大特写铺天盖地……信誓旦旦之余，厂家会适时推出《电视广告播出时段表》。
抽样调研反映，拥有3个品牌以上、单品牌5000万以下企业招商会，无论《电视广告播出时段表》中打印的频次多寡（且不说表中的广告到达率是否值得推敲），能够照单兑现的不足10%。由此说，化妆品行业中的“玩”，其实是玩世不恭，无底线恶搞。
2009下半年，随处可见“日本欧莱雅集团”、“法国资生堂中心”之类的招商广告让人大跌眼镜。这比10年前有过之而无不及。那会儿最大的“擦边球”不过是“法国、日本、澳洲xx集团（香港）有限公司”，类似今天明目张胆地将名牌“移花接木”还无人敢涉及。时下如此肆无忌惮的恶搞竟敢堂而皇之地公诸于世，惟能印证的就是——低劣的烂招变本加厉。
生意场上，有实力者有“势”力，这是不争的事实。而没有实力的企业，最宝贵的资本恐怕唯有诚实了。既无实力又无诚信，很难想像这样的玩家能走多远。
评析：10年一轮回？
据《2009-2010年中国化妆品行业市场调研与投资分析》报告指出：中国化妆品市场在连续10多年年度递增20%至30%之后，2009年有可能出现“零增长”。
报告说，化妆品行业市场的“零增长”记录在1995年出现过一次。有研究者认为，十余年一次的“零增长”现象，是发展中市场“规律性休克”的反映，应属正常；也有人认为，“零增长”是市场无序竞争所导致的“积垢效应”，是“轮回”现象。
不久前，一项主题为“回忆消失的洗发水品牌”的调研在街头做随机采访，在多项提示条件下，30岁以上的群体内，依稀记得“比倩”、“巧巧”、“鹤壁天元”之类品牌的居然不足1%。而能记住当年为其广告代言明星的，几乎为零。
创业之星销售总监总结 第7篇
阅读提示：本篇共计4044个字，预计看完需要11分钟，共有100位用户关注，28人点赞！
科特勒给营销学定下的“原点”是“价值”：
商品或服务的提供者，与消费者（购买决策者、实施者、使用者、影响者、提议者）之间，为各自的价值（功能利益、情感利益等的总和）的最大化，而进行“价值发现、价值评估、价值交换、价值创造”，这一系列行为都是营销学探讨的对象。
营销学是把“对价值最大化的追求”作为交易各方的共性的：企业、个人、政府，及非盈利组织（如行业协会、医院、学校、扶贫教育等基金会、教会），莫不如此。
由此演义出一系列的规则、模式、原理，包括价值探索、价值评估、价值组合、价值匹配、价值创造、价值网络等的分析工具、决策工具、战略选择模型、战术反应模型等。
因此，市场规律不仅没有广东与非广东之区别，也没有中外区别，或种族区别。营销学的原理、科特勒的理论，是放诸四海而皆准的。
一、关于广东白酒kfs
kfs（key factors of success）“成功关键因素”，指决定企业或品牌业绩大小、胜负盈亏的一些关键性因子。
不少外地成功品牌来广东打了败仗，不少外地不怎么样的品牌在广东一举成名，给了在广东做营销的人一个幻象，以为广东市场的kfs真的有“特殊”之处。
其实，包括广东在内的任何省份、任何国家，都会有这种现象。
如河南省，丰谷就卖得比其他省份都好；
如辽宁阜新，一度是江西四特酒在全国退缩后的孤岛；
如四川省，百事可乐居然超出可口可乐几倍；
如上海市，居然成为海南椰岛鹿龟酒的主要支柱。
可以说，中国每个县几乎都存在不同程度的“特有畅销酒”；广东拥有自己的“特有畅销酒”，乃是共性而非个性。
出现“打遍全国无敌手、偏在某省翻船”或“踏遍青山无人识、某省万里遇知音”的现象，真实的原因是，kfs的组合是否“碰巧”完整---如果企业没有清晰的战略的话，“碰巧”就是kfs了。
无论你是否打遍全国无敌手，你能控制的因素如企业、品牌、产品，还有经营风格，都不是kfs的全部。kfs还包括：与企业、品牌所创造的价值相匹配的顾客，相应顾客的价值组合（品牌价值、商业价值、传播价值等），企业在当地的“传递价值与再创造价值”的能力。
同样的产品、品牌、模式，如果你恰恰不能为广东的合作者创造竞争性价值（正如打遍天下无敌手的可口可乐恰恰不能为四川的合作者创造优于百事可乐的价值那样），你就失败；反之，你就成功。
不是营销学规律有什么“改变”，不是广东消费者有什么古怪——只是企业在当地所拥有的kfs是否全面而已。
二、关于广东的经销商
与“北方经销商”相比，广东经销商群体就整体而言，应该是“最讲规矩”的。如重视合同、重视然诺，相对遵守“串货”等的禁令等。
广东白酒市场，大都机会很多、盈利空间很大。一个普通县，或佛山、深圳的区，或深圳、东莞的镇，都能找到年销售总额上亿的酒水经销商。市场规模越大，如果不得不在这些市场“消失”，机会成本也就越高昂。所以，市场规模越大，人们越不敢不讲信用、自毁形象。
“仓廪食而知礼节，衣食足则知荣辱”。良好的市场基础，可以预期的未来回报，使我们重视个人荣辱，重视个人品牌，不肯“便宜棺材拿命搏”，为贪图一点蝇头小利而丢掉长远利益。
广东较早进入“市场竞争”，对“搏奕论”体会最深，商人们轻易不敢采取招人报复的招术（除非你把我惹急了），不肯“血战到底”。与“不轻易串货”相对应的是，广州菜市场，每个品种只一二家摊位，且价格统一；广州各街道，店铺之间经营的品类、品种、品牌极少重复，极少“直接竞争”；零售大卖场布局分散，较少“贴身肉搏”。
这种背景下的经销商，虽然比“北方”更“规矩”，但仍然没有摆脱营销人的基本特征：“价值最大化”。
“北方”的经销商，比较容易“背信弃义”，但他们也同样是在追逐“价值最大化”。只不过，对北方经销商而言，“生存”的价值可能更大；而在市场规模不大的当地，被迫“蒸发”后所付出的机会成本相对较小。
三、关于广东的消费者
科特勒说，顾客都是追逐让渡价值（“总顾客价值”与“总顾客成本”之差）最大化的。
那么，为什么许多畅销天下的商品会在某省或某市折戟沉沙，而另一些“走投无路”的商品却能在某省或某市或某县特别受当地消费者欢迎？是不是消费者的“价值感”、“价值观”有何不同？
其实不然。
出现这种“消费者特殊性”，一是由于消费者购买的“低关心度”。
对于低值易耗品或“中低值易耗品”，消费者往往实行的是“低关心度购买”，即追求“让渡价值”中的“寻找成本最小化”----这当然也是符合“让渡价值最大化”的基本特点的。
白酒，除价格超过五粮液的超高价白酒（奢侈品）之外，都属于“低关心度”产品：在消费者心中，它们是同质化的，可以互相替代的。
对于“低关心度”产品，消费者的认可不是万能的，虽然没有消费者的认可是万万不能的；
决定一个白酒品牌命运的，固然也有消费者力量——消费者不欢迎的酒肯定火不起来；但又不完全取决于消费者——消费者认可的品牌的数量，远远多于“成功品牌”的数量。
所以，品牌的表现在各地区相差悬殊，却可能基本上不是消费者的原因。
二是市场容量巨大。
白酒作为中国人的传统饮品，市场容量巨大。在中国，几乎找不到白酒年销售额在2000万以下的县！有些县的年销售额可达8000万。地区、地级市（辖县）年销上亿则是再平常不过的事。
所以，只要有一个县、市的消费者“低关心度”地、“偶然”地选择了某品牌，某品牌的厂商（运营商）就能获得足够规模的运转资金，源源不断地提供产品，使“星星之火”即便没有希望“燎原全国”，也能“薪火永传”、永销不死。
广东，广东的许多县、市，也同全国、全世界的许多小区域一样，由于“低关心度”与“市场价值足够”两个原因，支撑住了一些“星火”；不特殊的消费者，就这样造就了似乎“特殊”的市象。
四．关于广东的职业经理人
外来品牌对广东职业经理人意见颇多。如“工资要求太高”；太现实，不相信投资者的长期许诺；能力不见得怎样；等等。
其实，广东与内地的职业经理人，都仍然遵循着“个人人力资本价值最大化”的原则，与行业互相进行着“价值交换”
广东职业经理人要价高的主要原因，还不是广东生活成本高，或广东职业经理人“浮躁”。
主要原因是广东职业经理人“违纪”的成本高，必须仅仅靠薪酬来补偿其付出，而多数老板也承认其价值，愿意做“双方价值最大化”的交换。
而内地职业经理人机会太少，职业经理人不得不先委曲求全，再“低开高走”，以“违纪”的方式实现“价值回归”；
凡是交易各方中有一方价值扭曲的交易，被扭曲方的转换成本都较低，所以“违纪”的成本低。
举例说，同样的白酒销售总监，内地3000元/月就搞掂；但内地的销售总监不会在意“卷款潜逃”，因为来广东发展前途更大；广东白酒的销售总监，目前的身价一般是年薪15-20万，如果德行有亏、被广东老板们“通辑”，就只能回内地去享受月薪3-5000的待遇了。所以，宁可“明码实价”。
这就使得广东的职业经理人“显得”要价较高；其实内地只是“明低暗高”而已。两者相权，广东企业给出高工资反而减少企业管理成本，降低经营风险。
我们认为，如果加上人才的寻找成本、培训成本、磨合成本、控制成本，广东的人力总成本反而比内地低。
再说广东白酒职业经理人的能力。
我作为企业顾问，见过广东许许多多的白酒经理人，包括一些败走麦城，为老板们普遍诟病的职业经理人，个人的总体意见是：(1)他们都很优秀；(2)之所以有时候表现得不够优秀，主要原因是“资源匹配”出了问题。
常见的“不匹配”有：
（1） 错位
广东的老板们给各式各类职业经理人开出的价格，差别巨大，且不合理，诱使职业经理人去应聘、去担任与自身能力不匹配的岗位，结果长处难以发挥，软肋却暴露无疑。
广东老板们给导演（操盘手、总经理、ceo）开出的价码是年薪100-150万，给编剧（市场总监、企划总监）开出的价码是6-10万/年，给主要演员（销售总监）的是15-20万/年，给配角演员（业务员、区域经理）也有10万/年以上。
这种“价格体系，诱使许多销售总监去担任总经理，结果导致企业只有招商，没有区域市场经营；只有销售增长，没有品牌增值；结果当然不妙。
这种“价格体系”还诱使市场总监去担任总经理；战略高手、培训能手却成为渠道庸手，业务管理庸手；一些优秀的市场总监去担任总经理、败走麦城后，还被老板们讥为“不学无术，就会夸夸其谈”，“绣花枕头没有真实本事”，“白拿我高工资，一只酒也不会卖”。
（2）不匹配
白酒行业圈子小，对老板而言，经销商等客户认为你会做什么比你自己会做什么更重要。职业经理人“个人品牌”、“个人号召力”的作用不言而喻。所以，为了迅速取得经销商等客户的信任，节约时间，节约市场开支，以较高的代价从成名企业中“控人”当然不是赔本买卖。
但是，一，成名企业的成功，往往是所有kfs的集合；那些kfs不是任何单个人所能全部囊括的。这就需要有另外的东西来匹配这些经理人。
二，任何成功者，都会受到上帝的“成功者诅咒”：过去的成功会植入、强化他们的偏见，使他们容易误会市场；科特勒说“没有什么比连续成功5年更可怕的”，有人说“成功是失败之母”，说的都是这个诅咒。这就需要有另外的东西来制约这些经理人。
三，不同企业，由于顾客定位不同，资源不同，经营风格不同，评估人才的价值尺度就不同。当老板不能洞察kfs的全部来制订战略，不能依据自己的战略目标来匹配资源，不能依据“资源战略”来规划人力资源战略，以此评估各式人才的权重，以此优化与战略最适应的人力资源结构，而盲目“追星”，个人与企业共同的悲剧就不可避免了。
（3）老板过于“重视人才”、忽略“人力资源战略”
某品牌在佛山某区域是第一品牌，但在全广东、全国都做得非常差。我与老板交流：“您认为佛山某区域的成功经验为什么不能到其他地区复制？”老板说，完全可以复制；营销模式是很简单的，关键在于执行；我只是找不到合适的职业经理人执行，所以其他地区都没有做好。
这种把成败归结为职业经理人个人能力的心态，当然不是个别的。
其实，人才遍地都是。找不到合适的人，主要是“人力资源战略”除了问题，虽然在某个区域“碰巧”成功，但局部经验没有上升到战略高度，就无法复制。
简言之，职业经理人个人能力只有在相匹配的资源体系（包括人才的结构，人力资源系统与财务资源、政府资源等的匹配）中才能发挥；而资源体系又是与企业战略目标、核心能力攸关的。
不知道或不相信战略与人才的关系，就容易夸大或责怪职业经理人。
广东人不是神，也不是猴子，他们的智力、品德，恰巧都符合、也仅仅符合“人”的标准。
对白酒而言，广东不是地狱，也不是天堂，广东市场的kfs也恰恰都符合，也仅仅符合“人间”的标准。
创业之星销售总监总结 第8篇
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他之前一直成功，之后能否继续成功?传奇之后，能否继续书写传奇?
百事可乐：我的命运因它改变
1996年，毫无销售经验的侯孝海，开始啃菲力普-科特勒大部头的《营销管理》，开始和千万业务代表一样走街串巷、扫店铺货。
3个月后，侯孝海在成都公园的长凳上写出一长篇市场分析报告，大得导赞赏，甚至竞争对手也争相传阅。
从销售代表，到经理助理、销售经理、总经理助理、销售总监、市场总监，侯孝海像坐了直升机一样升官。其间，他战功卓著：任销售经理期间，连续7个月30％的增长幅度、全国同类市场第一；实施车销模式，打破名牌不能下乡的魔咒；年销量突破800万件，远超对手……
1997年，年仅29岁的侯孝海成了四川百事可乐的老大。
华润雪花：它是一个好东家
2002年，侯孝海从百事可乐到了华润雪花啤酒，并先后担任销售发展部总经理、销售部总经理、市场总监。一个从没卖过啤酒的营销人，误打误撞找到了一个足够大的平台，懵懵懂懂开始了中国啤酒界规模最大的一次整合。
2002年的雪花啤酒，快速扩张后已小有规模，有了26家啤酒厂，但它仍在二线阵营里挣扎，还入不了老大(青岛、燕京)的法眼。但26个厂，数十个区域品牌，十几个销售公司，各有各的打法，各有各的招数。没有统一的品牌，没有统一的市场策略，如同26只猫，多则多矣，何来强大?
但要整合，谈何容易!统一品牌?以何为主，以何为辅?雪花为主?卖不动!统一操作?我区域公司这套操作很有效呢，让我放弃不做，每个区域公司都是利润中心，亏了谁负责?!一个策略出来，下面阳奉阴违软抵硬抗，怎么得了?
一大堆问题摆在侯孝海面前。
后来侯孝海谈到雪花啤酒的成功整合，将成绩归功于雪花团队。他认为，是三点共存，才保证了雪花整合的成功。
1.雪花的职业团队。与其他品牌不同，雪花啤酒的管理团队都是职业经理人，使他们更容易接受和实施新的理念、新的操作方法。
2.高层的高度统一。在2002年，必须整合已经是雪花啤酒整个管理团队的共识。分歧只是在于整合的方式方法、时机选择上。于是，公司采取“坚持+妥协”的策略――坚持整合的方向，在具体实施上有限度地妥协，先分点试行，循序渐进，再择其有效方法总结提升，最后再全面推行。
值得一提的是，雪花啤酒在每次会议上都争取做到了“有事必决，决而必行，行之必果”。一个问题，拿到会议上来讨论，就必须要讨论出解决方案、实施步骤、过程监控来。这正是许多企业最欠缺的。
3.允许一定程度的试错。整合是雪花团队从未做过的事情。“只要你认为可能成功的，你就可以去做，不怕犯错，就怕不做。错了我至少可以知道这样是不行的。”因此侯孝海才能放手而为，主导完成了雪花啤酒的品牌整合、渠道改造，并在2006年以500万千升的年销量一举夺得啤酒业销量第一。
但客观地说，除了侯孝海自己列举的三点外，他自己的外企背景和快消品营销经验，对雪花啤酒成功整合居功至伟。2002年的啤酒界，无论是渠道结构还是营销手段，都是非常落后的，而侯孝海的加入，使雪花啤酒最早进行了分销模式创新，如增强渠道的可控性、增加合作伙伴、专注终端、与经销商利益共赢等。
此外，由侯孝海总结王群命名的“侯八条”，成了雪花啤酒渠道变革的理论基础。侯孝海主导编写的《雪花啤酒销售手册》，更是规范、统一并提升了雪花啤酒的营销手段，成为市场上攻城略地的销售利器。
至于创造了享誉业界的“非奥运营销”，侯孝海则说：“这并不是我个人心血来潮的妙手偶得。而是雪花啤酒一直以来深入研究消费者的结果。”
“雪花是个好企业，我非常怀念那个团队，雪花未来还会更好。”虽然已与金星结下新欢，但侯孝海仍然旧情不忘。
金星啤酒：为它冉发少年狂
2007年12月，侯孝海突然离职雪花、加盟金星又着实让业界大吃一惊。
2007年，华润雪花啤酒销量突破700万千升，蝉联销量第一毫无悬念。作为中国第一啤酒品牌整合的大功臣，侯孝海不是坐下来安享胜利果实，反而去了二线品牌金星。整个业界，包括侯的好友都认为，“侯孝海这个太疯狂了”。
但在侯孝海看来，他加盟金星，至少还是有七分胜算的。
1.金星是一个有前途的企业。从市场地位来说，金星目前销量全国第四，属于第二军团老大，大有可为；从销售能力来说，一个村办企业能发展到今天，其销售能力必有过人之处，从市场格局来说，金星强势在中西部地区，目前竞争并不是非常激烈，金星拥有先发优势，进可攻退可守。“这样一个有前景和希望的企业，值得我为它再发一次少年狂。”侯孝海说。
2.侯孝海在雪花啤酒的经验能与金星互补。侯孝海全程参与并推动了雪花啤酒的整合过程，深知其中关键所在，因此，在整合金星啤酒时自然能驾轻就熟。
但纵观业内，空降兵失败的例子屡见不鲜，冷静分析一下。侯孝海未来至少还面临着以下两大挑战：
1.时移事异，外界期望值在变化。6年前，侯孝海加盟雪花啤酒时，外界并没有过高的期望值――“卖可乐的卖啤酒，失败也很正常”，但6年后的今天，侯孝海是顶着“成功整合了雪花啤酒”的光环来的，外界“只许成功，不许失败”的期待是一种巨大的压力。
金星啤酒董事长张铁山难免也有这种高期望值，他可能希望在短期内就看到立竿见影的效果。 “是迁就期望采取短视行为，还是循序渐进以求稳步成功?”可能将是侯孝海面临的另一重巨大压力。
2.另一种文化下，沟通的挑战。侯孝海在国企干过，在外企干过，唯独没有在村办企业、民营企业干过。如何与上下沟通?用怎样的方式去沟通?如何处理错综复杂的人事关系?如何才能让早已习惯故步自封的营销团队开始接受新的营销模式、营销方法并自发改变?这可能是侯孝海将面临的最大挑战。
创业之星销售总监总结 第9篇
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然而，红星美凯龙在一路快跑的同时，因其构筑的平台模式被视为靠“坐收租金”而旱涝保收，也曾一度饱受各种质疑。不过现在，它正在打破这种传统的“房东”与“租户”之间的交易关系。
从独角戏到合唱
50年来空前火热的6月。在红星美凯龙举办的全国性大型促销优惠团购活动——“大牌砍大牌”现场，其热度远远胜过天气。
不仅有娱乐主持人和大牌明星助阵，更抢眼的是现场消费者还可以参与互动式的“砍价游戏”。由明星随机选取5名消费者组成“砍价团”，共同对抗由品牌总裁组成的“抗价团”，每进行一轮比赛，若“砍价团”率先胜出，28家品牌商品价格便会降低一折，最终可能以抄底价成交。正所谓“娱乐化”的购物体验。
从6月1日起，借着夏季消费热潮来袭，红星美凯龙全国近百家商场联合商户开展消费者对大牌产品“砍价”的促销活动。在为期两个月的活动中，全国一二线城市陆续接力进行。仅是6月8-10日短短3天，整体销售额就突破15亿元。这也是继2013年3月盛大开展的联合促销以来的再度升级。
如此轰动的促销活动对于消费者是超级实惠，但会给品牌厂商带来哪些利好？
“可能销售毛利会有一些降低，但整体来看，他们（厂商）获得了销量，聚拢了人气，扩大了市场，整体销售额不会有太大出入。”红星美凯龙家居集团股份有限公司副总裁，兼管京沪大区的总经理王伟对《中外管理》说。他坚信，既然专注平台模式，就必须关注与品牌厂商的利益关系。像这样的全国性联合促销，对于众多品牌而言，能够大大降低单一品牌的促销成本，同时产业链上下游企业相互借力的促销成果也会凸显。
但是，类似联合促销并不罕见，红星美凯龙有何不同？
“以往我们唱的是独角戏，现在则是合唱。”王伟风趣地说。有人唱戏，就得有人搭台。红星美凯龙不仅搭台，而且会根据一年中市场的波动，和品牌厂商一起谋划来“踩”市场的“点”。如在淡季，实行淡季的资金政策；在旺季，实行旺季的资金政策，共同应对市场的周期。“我们尽管分工不同，但是重要的是实现协作。”
早自1996年开始，红星美凯龙便放弃传统家具专营店的经营模式，由渠道向平台转移，借鉴欧美“shopping mall”模式搭建一个华丽的商场平台，引入工厂、品牌商、经销商做现场直销，自己摇身一变成为商场的经营管理者。
在当时极为分散的家居行业，红星美凯龙以“市场化经营、商场化管理”领跑，其搭建的商场平台，让入驻的许多家居品牌随之不断做大做响。尽管与厂商签订的合同是租赁协议，其实红星美凯龙管得却相当多。
“每个品牌进来以后，所有东西我们都要管，包括售前监测、售中咨询和售后服务。”王伟说，“现在更像一个品牌管家。”
而如今，红星美凯龙更进一步，倾向与品牌厂商建立一种平等、共享、共赢的合作模式。所以，在举办每一次全国性的联合促销中，由红星美凯龙带头让利，厂商也跟着一起让利，“双重让利”共同形成一种品牌叠加效应。
“我们跟随红星美凯龙十几年了，最早的时候只是你租我住的格局，但随着它由几个店到现在上百个店的规模化发展，大家就有那种命运共同体的感觉了。”谈及与红星美凯龙的合作，北京爱依瑞斯家具有限公司总裁隋有彬感慨地对《中外管理》说，“我们努力维系这个战略联盟关系。”
但是，凭借这种共同贴点的方式来制造巨大的注意力和消费力，仅仅能赢得一时。“一方面，这个力度还是会继续坚持下去；另一方面，我们还会有新的企业营销机制。”红星美凯龙董事长车建新对《中外管理》说。今后，文化营销会被作为提升品牌的一把利器，并将这个理念“潜移默化”于厂商伙伴。7月份刚刚落幕的“鲁班文化节”就是一次文化营销的创新。被封存两千多年的鲁班精神，在这个时候被重拾其实不为造势，他希望推动中国创造以后真正走向名实相副。
聚合产业链
今天的红星美凯龙早已褪去27年前那个小家具专营店的符号，而是聚拢1万余种品牌的大型现代家居连锁商场，并且已经“进化”到第八代商场。众多品牌之所以在红星美凯龙商场长期“驻扎”，与其关系牢固，源于二者之间形成了互利互惠的战略联盟。
在选择做平台之前，红星美凯龙最早以生产家具和寄售代销为生，靠差价赚取利润。但20世纪八九十年代那种混乱的市场规则，使流通渠道往往吃掉一部分利润，增加了消费者的负担。而且，主动权掌握在销售商手中，生产企业越来越赚不到钱。到了1996年，在红星美凯龙已经转型做连锁商场，有厂家直销也有渠道代销的情况下，仍然出现了24家连锁店中14家亏损的局面。
这没什么！头脑灵活的车建新开始寻求变通，不再花心思去涉猎前端生产和制造，而是搭建一个厂商联盟的商场平台。按照车建新的商业逻辑，平台模式最符合中国家居市场的需求。这不仅仅是因为其盈利模式简单，能够聚合产业链，并使产业链上下游的壁垒无限打通，才是红星美凯龙的终极目标。
但是，如果不去染指产业链上下游客户的核心业务，只搭建一个纯粹的商业平台，怎么能够彻底打通产业链？又怎么提供更好的交易型管理？
做一个真正的家居流通品牌，必须使产业链上下游实现真正的互通。“首先要打破现存的行业壁垒，尤其是业务壁垒和信息壁垒。”中国人民大学商学院副院长宋华对《中外管理》分析说。事实是，红星美凯龙也正是这么做的：开始更多地支持厂商品牌的原创力量，带着他们去国际上参展，让“中国设计”也有话语权，从而逐渐打破技术壁垒。
不仅如此，中国家居行业多年来还有一个“痛点”，就是“你的销售我并不知道，你的需求我也不知道”，几乎所有连锁卖场都有这种信息不对称现象。对此，红星美凯龙已经开始着手构建庞大的消费数据库，实现与厂商的信息互通。在未来，上游品牌厂商在红星美凯龙商场内，就会更快地体会到终端信息的变化。这让他们能够把这些信息及早体现在产品研发上，比同行以更高的效率开发出新产品，从而满足新的市场需求。
“不仅仅是你到我的平台上来经营，我把平台租给你的问题。”王伟坦率地说，“这是一个信息共享的过程。”每个品牌厂商都有自己的销售网络，假如他全国有1000家门店，通过数据的及时跟踪，他会非常清楚这个行业的消费情况——哪个价位的产品卖得好，什么价位卖给什么样的人。而商户和消费者的交易信息，可以有效反馈商场日常的经营状况，现在这类信息也能为红星美凯龙所掌握。而所有的数据分析，都是基于使顾客购物更方便、体验更舒适的原则来进行的。
然而，仅仅实现信息互通还不够，“要能发挥整合产业链的作用，尤其是实现对商流、物流、信息流、资金流的全面把控，你的平台模式才会更有价值。”宋华建议。
实现聚合产业链，红星美凯龙才刚刚迈出一步。
平衡渠道利益
合作不仅仅产生共赢，同时又是一场持续的博弈。在博弈的过程中，冲突在所难免。
当发生渠道冲突的时候，是就事论事粗暴地消除冲突，还是利用冲突来优化与厂商之间的合作模式？红星美凯龙的解决途径是后者。“这一手”无疑将会大大增进双方的理解和互信，但首先必须正确看待冲突的原因。
2007年，全球金融危机爆发前夕，中国建材行业的消费信心骤然下降，销售态势也明显下滑。此时在红星美凯龙商场内，许多商户却提出降低租金的要求。在这个雪上加霜的关口，如果漠视商户的“无理”需求，就忽略了他们的利益，但反之，对红星美凯龙则意味着赢利下降甚至亏本。
两难之下，红星美凯龙找来经销商进行深入谈话，首先是消除他们的负面情绪，再来研究导致市场变化的因素：是市场出现了结构性的问题，还是企业自身出现了生存危机，然后告诉他们应该做什么。
“这时候，要让大家共同分担，才能改善市场动荡造成的不利结果。”王伟强调说，“摆平”渠道冲突最有效的办法，要靠理性分析，而不能感性用事。
在他的观念里，市场总有一个内生的运行规律，即需求引导。为此，红星美凯龙在面对市场变化的突袭时，先去挖掘新的市场需求，将这些重要信息输送给合作伙伴，让他们积极去响应这些市场需求。事实上，这些新的市场需求，能够使厂商的研发、生产、服务等各方面水平得到提升。
为扭转当时的行业性颓势，红星美凯龙最终做了三件事：一是加大市场营销的力度，从市场上抢占份额；二是调整品牌结构，把不能满足市场需求的品牌淘汰掉，引进一些更能满足市场需求的品牌；三是与厂商联手举办活动进行互动，从而维护好合作关系。
不想，看似平凡的举措却产生了不平凡的业绩。正是利用这次“市场震荡”，红星美凯龙从2008年开始步入弯道超车式的高速发展。尤其是在2009年，就在跨国家居连锁卖场家得宝和百安居陆续关闭中国店铺之际，红星美凯龙却在商业萧条中取得新开门店20余家，商户销售额增长近20%、总额超过300亿元的不俗成绩。
全能“品牌教练”
电影《蜘蛛侠》有句经典台词：“能力越大，责任越大。”成为行业领跑者的红星美凯龙，同样如此。
“消费者进入商场，只要放心购物就可以了，其它事情交给我们来做。”红星美凯龙一直践行这个服务法宝。2012年3月，红星美凯龙家居专家服务承诺，力图参与消费者和商户的买卖。其中“30天无理由退货”和“致力倡导绿色环保”及“对售出产品负全责”这3项是一直推行的核心服务；而新增6项“设计师免费咨询、家居顾问全程导购、送货安装准时达、同城比价3倍退差、先行赔付和购物免费停车”，不少是行业内首创的服务水准。
家居专家服务承诺不止为取悦消费者，其实也是红星美凯龙约束品牌厂商的铁板定律。这种严苛的经营准则，可以有效地保证服务的专业性。但凡商户在某些环节蒙蔽消费者，就可能面临被淘汰的风险。
“像炼油一样，不断把好的提炼出来，把差的淘汰出去。”这个在1996年红星美凯龙进行“市场化经营、商场化管理”的转型时提出来的口号，使好的产品能够长期“集结”在红星美凯龙平台上，而红星美凯龙则会“帮扶”一些优秀品牌拓展更大的市场份额。早期一些追随红星美凯龙的地方家居品牌，甚至从小作坊起步，如今品牌知名度已经打响全国。爱依瑞斯（家具）、诺贝尔（瓷砖）便是其中的优秀代表。红星美凯龙商场开到哪里，他们就会追随到哪里。
现在，红星美凯龙带领中国家居品牌商跨入国际米兰展，到海外展示中国原创设计风采，交流原创设计文化。就在2013年4月，一支由中国家居品牌组成的梦之队在米兰展亮相，并带去了一系列中国原创设计。这已经是中国家居品牌第二次参展了。
创业之星销售总监总结 第10篇
阅读提示：本篇共计1232个字，预计看完需要4分钟，共有195位用户关注，51人点赞！
一、转变经营理念是石油销售企业科学发展的必须趋势
科学发展观的基本要求是全面协调可持续。要实现石油销售企业的科学发展必须认清石油销售业目前所面临的现状。目前，国际金融危机对于我国的影响还远远没有结束，对于石油销售企业来说，必然面临着越来越激烈的市场竞争。而当各大石油销售企业纷纷通过增加加油站的数量，提高油品质量来抢占市场份额的同时，服务作为一种重要的营销组合要素，也越来越引起了人们重视。伴随着科学技术的进步和社会生产力的显著提高，产业升级和生产的专业化发展日益加速，一方面使产品的服务含量，即产品的服务密集度日益增大。另一方面，随着劳动生产率的提高，市场转向买方市场，消费者随着收人水平提高，他们的消费需求也逐渐发生变化，需求层次也相应提高，并向多样化方向拓展。在同等产品质量的情况下，人们往往选择服务好的商家进行购买。这充份体现了服务对商品的价值影响，即可以通过提高服务质量来延伸产品价值，以至于提高产品的总价值。好的服务往往比类似降价促销的手段更容易留住客户。所以，由卖商品向卖服务转变理所当然成为石油销售企业的明智之举。它起因于石油销售企业对消费者需求的深刻认识，更是企业经营理念质的飞跃，对于实现石油销售企业的全面协调可持续展必须起到巨大的推动作用。
二、提高服务能力是石油销售企业科学发展的必由之路
按照学习实践科学发展观要“提高思想认识，解决突出问题，创新体制机制，促进科学发展”的目标要求，我公司把转变经营理念，实现从卖商品向卖服务的转变，作为突破企业发展瓶颈，实现企业科学发展的重要途径。众所周知，石油销售企业无论采取何种手段，其实都是在打客户资源争夺战，希望可以获得客户的认同，并以此为基础为客户提供更多元化的服务，从而获得巨大的经济效益。因此，服务能力的高低便成为了经营理念由卖商品向卖服务转变的关键环节。我公司按照省公司的安排和部署，提出“最好的员工在中国石化，最好的服务在中国石化，最好的油品在中国石化”的口号，认真组织开展的“江西石油服务年”活动，正是以提高全公司干部员工服务意识和服务效率为重点，进一步提高服务理念、服务能力，推动各项制度的落实，提升企业持续赢利能力，增强企业核心竞争力的重大举措。一方面，要重点提高加油站服务水平。结合加油站服务月”、加油站“达标创星”等活动的开展，切实在加油站员工心中树立按“八步法”加油的服务意识，努力为顾客提供更优质的ic卡、自助加油站、半自助加油站服务。另一方面，要提高对重点工程和重点客户服务水平。做好保障市场油品供应服务工作，全力为江西发展和经济建设提供优质服务；做好共青城建设等重点工程供油服务工作，切实创新服务方式，努力为重点工程提供高效、便捷的优质服务；做好江铃、江铜等重点客户的服务工作，进一步加强与用油大户、重点客户的回访、拜访力度，切实提高服务水平。“江西石油服务年”活动是学习实践科学发展观的具体措施，更是实现经营理念从“卖产品”向“卖服务”转变，提升服务能力，提高石油市场占有率，实现企业科学发展的重要途径。
