人员绩效制度汇编9篇

有哪些

人员绩效制度是企业管理中不可或缺的一环，它涵盖了多种评估方式，包括但不限于：

1. 目标管理法（mbo）：设定具体的工作目标，通过达成情况进行评价。

2. 行为锚定等级评价法（bars）：依据特定行为标准进行评分。

3. 360度反馈法：从上级、同事、下属等多角度收集评价信息。

4. 关键绩效指标（kpis）：衡量关键业务成果的关键指标。

5. 平衡计分卡（bsc）：综合财务、客户、内部流程和学习成长四个维度进行评估。

内容是什么

这些绩效制度的内容通常涉及以下几个核心要素：

1. 工作职责：明确员工的角色和预期工作成果。

2. 绩效标准：设立清晰、可衡量的绩效目标。

3. 评估周期：定期（如季度、年度）进行绩效评估。

4. 反馈机制：及时提供绩效反馈，指导改进。

5. 结果应用：将绩效结果与薪酬、晋升、培训等挂钩。

规范

实施绩效制度时，需遵守以下规范：

1. 公平公正：确保评估标准对所有员工一致，避免偏见。

2. 透明沟通：公开绩效标准，让员工了解期望和评价方式。

3. 动态调整：根据业务变化适时更新绩效指标。

4. 培训支持：提供必要的培训，帮助员工理解并达到标准。

5. 反馈及时：定期进行绩效面谈，给予建设性反馈。

重要性

人员绩效制度的重要性不容忽视，它：

1. 激励员工：通过公正的评估，激发员工积极性和潜力。

2. 提升效率：明确目标，引导员工关注关键任务，提高工作效率。

3. 促进发展：通过反馈和指导，帮助员工提升能力，实现职业发展。

4. 支持决策：为人力资源决策（如薪酬调整、晋升）提供依据。

5. 企业文化：强化企业价值观，推动团队协作，形成积极向上的工作氛围。

人员绩效制度是企业管理的重要工具，它不仅衡量员工的工作表现，更关乎企业的整体运营效率和发展方向。因此，建立科学、公正的绩效制度，并严格执行，是每个管理者必须重视的任务。

人员绩效制度范文

第1篇 技术人员绩效考核奖励制度

为了促进企业技术开发及管理工作,促进新技术的应用,不断开发新产品。提高企业的核心竞争力,同时激励技术人员的工作积极性、做好人才培养和梯队建设,特制定本制度。

一、 技术人员的主要工作职责

负责技术性的文件和资料组织编制、贯彻实施,更改控制,建立、健全技术档案。

负责新产品的开发、设计、研制等工作,组织“设计和开发控制程序”实施。

负责工装、工艺控制与改进工作、组织工艺纪律的检查。 负责“纠正和预防措施程序”的组织实施与控制。

负责企业产品标准化工作。

参与组织供方的质量控制,参与供方合格评定。

负责新产品使用、维修等说明的编制,参与公司内部培训的执行。

二、 考核及奖励制度

根据公司的《员工手册》对员工的奖惩制度,结合技术部门的特殊情况,对技术研发人员的奖励采取经济奖励和行政奖励并重的形式。经济奖励的形式为科技奖励、岗位技能工资和收益分享等,行政奖励形式为嘉奖、记功和“十佳员工”等。

1、 技术人员应努力完成本职工作,达到或稍稍超出公司对员工的基本要求,被视为员工应尽的责任,不予以待遇之外的奖励;

2、 技术人员按年度进行具体考核。考核优秀的人员作为部门候选

人参与公司“十佳员工”的评选,同时考核结果作为技术人员晋升和薪资(包括岗位技能工资)调整的重要依据。

3、 通过开发立项报告审批,被列为公司年度重点研发项目的,由总经理事前设置项目科技奖励基金。项目按时完成的,根据项目组的成员贡献大小按比例予以奖励;

4、 公司研发的新产品,因列入市级新产品、申请专利并授权或其他形式而被政府相关部门予以科技奖励时:

列入市级新产品等受政府有关部门予以科技奖励的资金,其中50%作为技术人员的奖励基金,但不超过3000元;

产品申请专利并获授权的:

1) 发 明 专 利:公司内设奖励基金10000元;

2) 实用新型专利:公司内设奖励基金2000元;

3) 外 观 专 利:公司内设奖励基金500元;

4) 公司申请政府有关部门对专利的补助奖励资金到位后,由公司统一安排发放

按项目组的成员贡献大小按比例予以奖励。

5、 收益分享:

新产品的界定按公司的《新产品界定办法》执行;

研发的新产品以批量销售起的前二个年度技术部门和主要研发人员可以按产品的年度销售额按比例进行收益分享;

第一年度:新产品的收益分享比例为产品的实际销售额的1.5%; 第二年度销售额超过30万时,技术人员的收益分享比例为总销售额的1%,不足30万不予以分享;

新产品的收益分享金额按部门20%、个人80%的比例进行分配。; 技术部门设专人负责与销售部、外贸部配合统计,原则上一季度结算一次。

6、公司实施本考核奖励制度后,原则上取消技术人员年终奖金制度。

7、技术人员与公司解除合同之日起不再享受以上相应政策。

第2篇 k公司研发人员绩效考核制度

a公司研发人员绩效考核制度

一、总则:

为鼓励创新、激发热情,根据公司发展规划结合当前研发工作实际,特制定本绩效考核制度。

二、绩效考核的总体要求:

1、对“目标”的要求:明确、量化、可行;

2、对目标的完成情况要求定期评估、考核、面谈与辅导;

3、绩效考核的结果要求定期公布执行。

三、绩效考核的组织原则:

1、“集体讨论、主管执行”,即目标制定、绩效评估、绩效考核要经由考评小组集体讨论通过;具体的面谈、辅导由直接主管负责一对一进行。

2、参加评估、考核的人员,在结果/结论未批准前,不准泄露任何有关信息;结果/结论批准后,不准泄露讨论过程的任何信息。

四、制定目标的程序:

1、组建目标制定小组,其成员必须有研发人员、研究所所长、人力资源主管、公司主管领导参加,研究所所长为组长;研发人员尽可能全部参加;

2、目标制定小组根据公司年度生产经营计划制定具体的绩效目标,报请总经理批准执行;

3、经批准的绩效目标,由研究所所长与设计研发人员签定《绩效目标责任书》,正式执行;

4、经批准的绩效目标由研发部门送人力资源部门备案,同时也供人力资源主管监督执行。

五、绩效评估的程序:

1、由目标制定小组承担绩效评估工作,并由目标制定小组组长主持评估会议;研发人员不必全部参加;

2、逐个将研发人员实际完成的情况与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估,形成评估结论;评估结论要求清晰、明了,既肯定成绩、又指出差距;

3、评估会议要形成会议纪要,评估结论要形成书面材料,由研发部门保存,作为面谈、考核之用;

4、绩效评估结论报请公司主管领导批准;

5、经批准的绩效评估结论,必须于批准的次日公布;

6、评估周期:每月一次。

六、绩效考核的程序:

1、由目标制定小组承担绩效考核工作,并由目标制定小组组长主持考核会议;研发人员尽可能回避;

2、逐个将研发人员的月度评估结果与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估,填写《研发人员月度绩效考核表》(见附件1),形成考核结果;

3、根据个人评分情况评定个人等级。综合评定结果共分为五级,分别是卓越、优秀、良好、不合格、不胜任,具体定义见表2。

表2

得分 d不胜任 c不合格 b良好 a优秀 s卓越

≤60 60-75 76-85 86-100 101-120

兑现系数 0 80% 90% 100% 120%

4考核会议要形成会议纪要,考核结果要形成书面材料,由研发部门保存,作为面谈、考核之用;

5、绩效考核结果报请总经理批准执行;

6、经批准的绩效考核结果,研发部门必须于批准的次日公布执行,并送人力资源部门一份存档;

7、考核周期:每季度一次。

七、绩效面谈与辅导:

1、由研发部门经理负责与研发人员进行具体的面谈与辅导;

2、面谈与辅导的时机:评估结束、考核实施前后或部门经理认为恰当的时候;

3、面谈与辅导的周期:每月最少一次。

八、附则:

1、本制度由人力资源部门负责起草,解释权归人力资源部门;

2、本制度自批准发布之日起执行;

3、本制度根据需要定期评审修订。

第3篇 业务人员绩效考核制度

业务人员绩效考核制度

(一)考核指标:

1、公司对销售人员的考核指标有:销售计划(数量)完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。

2、销售计划部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。

(二)考核频次:

1、月度考核,每月评分一次。

2、年度考核,公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分,即销售员年度考核得分=(销售人员该年度12个月度考核分之和)÷12。

3、每月8日前,销售公司将销售岗位人员(含区域经理)的考核表报送人力资源部。

(三)、考核细则:

月度考核得分=(日常工作考核得分×权重70%)+(出勤×权重30%)

出勤(百分制):权重30%

当月满勤100分,缺勤1天扣4分。(半天按1天计)

(四)区域经理的日常工作考核(100分):权重70%

1、月报(60分):月报的主要内容包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案。

(1)月工作总结要求内容详细,字迹清楚,语句通顺;(20分)

(2)月工作计划要求思路清晰,内容详细,字迹清楚,语句通顺;(20分)

(3)根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案;(20分)

2、区域经理应针对销售业务员的周报,认真审查,及时发现问题并给予指导。(10分)

3、区域经理应定期组织销售员培训,每月最少一次,要求培训内容详细记录。(10分)

4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售计划部,上报不及时。(10分)

5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的责任。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的,所在区域经理根据情况相应扣分。(10分)

注:如连续不上交材料者,视情节轻重给予加倍扣分。

(五)销售员日常工作考核(百分制):权重70%

1、经销商的管理方面(30分),出现下列情况,每项扣5分

(1)经销商终端日报(须在发生终端销售当日16:00前上报至各区域计划员)上报不及时;

(2)未完成每月的网络开发计划;

(3)终端用户存在问题,经销商未能及时解决;

(4)没有严格执行公司商务政策,对进货、销量、存货情况不了解;

(5)经销商出现特殊问题未及时上报领导;

(6)各种返利表(在每月25日前上报销售计划部)不及时上报。

2、销售员管理方面(70分)

(1)周报(40分):认真填写《周工作汇报表》,未按时交付、字迹潦草、难以辨认等,此项不得分;

①上周工作总结(10分):必须如实填写,如发现与所填内容不符的该项不得分;

②下周工作计划(10分):必须如实填写,如发现与所填内容不符的该项不得分;

③大客户走访情况(10分):每周须走访2家以上,并对走访情况在周报上做详细记录,不得漏项。如连续走访同一家大客户将《客户拜访纪实》一同上交,如不交者该项不得分;(每项扣3分,2项以上不填者该项不得分);

④客户拜访纪实(10分):拜访客户结束后及时将走访的详细情况填写在《客户拜访纪事》中以备日后查询;

(2)市场信息反馈(5分):必须如实填写,如发现与所填内容不符的该项不得分;

(3)产品质量问题反馈(5分):认真填写,要求做到及时有效;

(4)广告计划表(5分):每月13日前报给广告信息部,未按时交付、字迹潦草、难以辨认等,每项扣2分;

(5)促销活动计划报告(5分):每月15日前提交到广告信息部,再报告中说明活动的时间、地点、内容、费用计划及预期效果。未按时交付、字迹潦草、难以辨认等,每项扣2分;

(6)促销效果评价(5分):积极配合经销商做好促销活动,活动结束后5日内提交活动总结报告,上报给广告信息部。如实际活动与上报计划不符、不按时提交活动内容的,每项扣2分;

(7)周转车辆管理(5分):销售员须严格遵守公司《周转车辆管理制度》。如发现违反《周转车管理制度》中任何一项条款,该考核分数全部扣除。

注:如连续不上交材料者,视情节轻重给予加倍扣分。

(六)、现场服务代表日常考核(百分制):权重70%

1、现场区域服务代表工作素质(10分):对本岗位业务技术能够熟练掌握10分,基本胜任的扣2分;没熟练掌握还需要他人协助完成的扣4—10分,由现场管理组负责考核。

2、驻区现场区域服务代表去向(10分):售后服务部各职能部门、特约服务中心反映在工作时间一次找不到扣2分,由此误事造成不良后果扣1—10(特殊情况除外),由现场管理组、函电组、索赔组、技术组、配件组负责考核。

3、用户投诉(10分):特约服务中心服务态度不好或服务不及时,造成用户投诉升级的一次扣2—5分,引发媒体曝光造成恶劣影响的扣5—10分,严重者直至下岗,由现场管理组、函电组负责考核。

4、特约服务中心工作质量(20分):区域特约服务中心索赔单填写无误的得10分,有空项但不影响核查的扣1—2分,工作质量较差影响索赔进度的扣5—10分,由索赔组负责考核;区域特约服务中心按时提报配件采购计划的得10分,没按时提报计划但对三包服务没造成不良影响的扣1—4分,没按时提报计划造成急调件频次多的扣3—5分。没按时提报计划并对三包服务造成不良影响的扣5—10分,由配件组、函电组负责考核。

5、各地经销商意见(10分):对售前、售中、售后服务满意得10分,一般得5分,较差不得分,由函电组负责考核。

6、走访报告,月工作计划、总结(10分):按时提报工作计划、工作总结叙述清楚、全面得10分,有计划、总结但叙述方面、简单扣2—5分,无走访报告或月工作总结、计划不得分,由现场管理组负责考核。

7、内部培训(10分):无缺席,成绩优秀者得10分,缺席一次扣3分,由技术组负责考核。

8、服务活动(10分):辖区内开展专项服务活动,协助组织保障有力并取得积极效果的得10分,能够使服务活动较正常开展但效果不够理想的扣1—3分,没能正常开展活动的扣5—10分,由现场管理组负责考核。

9、信息反馈(10分):特殊批量质量问题及时提报反馈信息的得10分,不能按时提报质量信息的扣1—5分,由现场管理组、技术组考核。

10、特殊考核项目(10分):每月的考核中,如发现特约服务中心虚填、虚报索赔单,发现一次扣该区域现场代表10分,发现两次扣该区域现场服务代表30分,发现两次或两次以上调离岗位。

(七)考核权限:

1、采取逐级考核原则。

2、销售员的考核由区域经理评分,由销售计划部负责考核汇总,销售副总经理初审,公司人力资源部复审。

3、区域经理的考核由公司销售计划部负责人评分,销售副总经理初审,公司人力资源部复审。

4、销售公司部长以上人员的考核由销售公司董事长(或授权人)考核。

(八)薪酬发放

1、销售员的考核得分将作为“每月薪资”、“年终奖金”、“调职”的依据。

2、月度薪酬=基础工资+计划完成率考核工资+日常工作考核工资+超计划奖金

其中:基础工资=工资总额×50%;

计划完成率考核工资=工资总额×35%×计划完成率;

日常工作考核工资=工资总额×15%×日常考核得分率。

销售人员工资考核方案详见《销售公司绩效考核方案》

注:销售人员其它福利待遇按公司相关规定执行。

(由[制度职责大全]整理)

第4篇 酒店经理人员绩效考核制度

一 总 则

1、 为提升经理人员的工作绩效,提高酒店的整体运行效率,促进酒店持续快速发展,特制定本制度。

2、 通过对经理人员的工作业绩、工作能力、工作态度进行客观评价,为酒店经理人员薪酬管理提供有效依据,激励经理人员努力改善工作绩效,提高自身能力,提升管理水平。

3、 本制度适用于公司经理级人员。

----12月31日全年

下个年度1月10日----1月25日

月度考核

每月

次月的前五天

四 考核内容

10、 考核内容分为工作业绩、工作能力、工作态度三部分。

11、 考核内容权重设置如下表:

考核内容

权重

工作业绩

60%

工作能力

30%

工作态度

10%

12、 工作业绩考核,是对经理人员履行岗位职责、完成酒店各项指令、实施部门管理情况的考核。工作业绩重点考核内容和标准如下:

(1) 组织落实经营工作计划,部门年营业目标额,并按月分解,完成率达100%。

(2) 部门成本费用控制在酒店规定预算内,成本费用节约率达 %。

⑶ 有规范健全各岗位服务质量(工作质量)标准和流程,执行率100%。

(4) 严格落实酒店下达各项工作指令,指令性工作完成率100%。

(5) 严格执行走动式管理,监督检查员工的工作状态和工作质量,指导员工的工作,及时发现员工存在问题随时解决。

(6) 妥善处理客人投诉,处理客人投诉及时率100%。

(7) 酒店联合检查无不良通报,日常质检出现的问题认真对待和处理。

(8) 积极开展部门岗上培训、岗位练兵,培训计划完成率100%,员工业务技能达标率100%。

(9) 积极参加酒店优质服务百日竞赛活动,活动达标率70%。

(10) 加强员工队伍日常管理,无严重违纪行为,员工违纪率低于 %,出勤率达100%。

(11) 认真落实酒店会议接待和婚宴接待各项工作,涉及本部门的工作安排详实周密,无组织疏漏,客户满意度100%。

(12) 与各部门沟通协调情况良好,内部投诉率为0。

(13) 部门资产管理规范,责任落实到人,设施设备报修及时,设施设备完好率100%。

(14) 部门营业、办公、库房各区域环境卫生合格率100%。

(15) 导致酒店经济损失和影响酒店社会声誉的工作失误为零。

13、 工作能力考核,是对经理人员的组织协调能力、分析判断能力、领导能力、创新能力、学习能力、业务能力、指导能力、执行能力、授权与激励能力等的考核。

14、 工作态度考核,是对经理人员工作事业心、责任感、主动性、纪律性、协作性、奉献精神等进行考核。

15、 根据经理人员所在职位特征不同,考核具体内容和标准有所不同,酒店按职位制定相应岗位经理人员绩效考核量表,按量表进行考核评定。

第5篇 研发人员绩效考核奖励制度-范文

一、确定项目完成后研发小组的提成比例

每个研发小组按照合同要求完成工作之后,可以得到一定比例的项目提成。每个项目的提成比例由管理部门参照统一标准拟订,呈报高管层批准。

从外部获得的项目经费总体是按照“研发费用+西微所收入+研发小组提成(包括奖金+税金)”这三部分进行分配的。研发小组提成虽然总体显示为一个总数,但并不是等待项目最后通过验收时一次性提取,而是结合《项目研发责任书》中计划结点的考核情况分段进行支付。 提成金的数额必须对研发人员形成足够的吸引力,更何况要想得到这笔奖金还必须通过重重考核。如果让研发人员认为得到的利益不足以让他们付出如此多的心血,那么后面的所有的管理程序设计都没有了存在的基础。

二、明确项目质量要求和研发费用额度上限

企业必须促使技术人员对项目研发费用、产品加工工艺、质量性能要求、交付期等环节中承担相关责任,管理部门在项目立项后,需要对研发费用、工艺要求、质量性能标准、计划结点日期等方面提出详细的要求,并明确质量达标的考核办法以及负责各项考核的人员或部门。

项目完成后如果研发费用没有用完,企业可以设定统一的奖励标准,例如拿出被节约费用的50%或者30%对研发小组进行额外奖励。引导 技术人员在实践工作中向节约成本的方向努力。

三、分段考核、分段奖励

管理部门需要将项目按照计划结点分成阶段进行管理,每一个阶段终止都有相应的质量标准对完成情况进行考核;另外,还要将提成金按照项目划分的结点实行分段分配。例如:某项目被划分为5个结点进行考核,但是提成金并不是按照每份20%进行分配。提成金分配的原则是“工作难度大的结点提成比例较多,难度小的提成比例较少;项目前期的提成比例较少,后期的提成比例较多。”

提成金分段支付的理由:其一,攻克一个阶段性目标进行一次奖励,比较有利于充分发挥激励机制的效用;其二,在项目整体完成之前,财务部仅兑现计划结点奖励金额的50%,另外50%存留在本项目帐户上,每年年底再统一结算。如果项目到年底没有全部完成,财务部则需要根据剩余项目金额多少,为明年预留出一定比例的风险抵押金。这种做法一方面使技术人员得到了可见的物质奖励,另外用他们本来已经到手的物质奖励中的50%作为风险抵押金,引导他们努力完成所有的阶段性目标。

四、设定新产品定型后的生产成本设计目标

产品80%的生产成本在设计阶段就被锁定了。为了保证企业研发的新产品不仅在技术上是先进的,而且在经济上也是合理的,管理部门在项目立项之时,需要根据预期的产品市场售价减去目标利润、税金以及设计人员不可控的成本,求得定型产品的生产成本设计目标。关于定型后的产品是否达到成本设计目标则由财务部负责核定。

在大多数企业目前的管理状况下,财务部只能按照料、工、费等几项硬指标进行核算。另外,期间费用等指标是随着企业管理水平而不断变化

的,这些指标不应该由我们的研发人员在产品设计阶段负责。因此,定型产品的成本设计目标不必按照全面产品成本进行考核。涵盖几项重要的生产指标就可以了。

如果项目完成之后产品的加工成本低于设计目标,企业将按照成本下降的百分比对研发小组进行额外奖励,鼓励技术人员挖掘更多产品价值;如果定型产品的成本高于设计目标,管理部门则需要研究成本上升原因。如果属于研发小组工作草率,管理部门将责令其改进,并扣除一定比例的提成金。如果确实属于无法避免的原因,管理部门应签字认可。

五、项目对内招标

当以上前期各项准备工作完成之后,每个项目的责任、利益、考核办法等都已经非常明确。此时,管理部门可以将各个项目拿出来对内进行招标。愿意成为项目负责人的技术人员需要申报自己可以组成的研发小组主要成员名单。管理部门负责根据项目需要在竞标人中择优选定项目责任人;项目小组的参与人员由项目负责人进行自愿组合,管理部门行使审批权。

如果个别项目出现无人竞标的局面,说明此项目责任和利益之间出现了不匹配,或者设定的考核目标过于困难,此时管理部门需要进行调整。如果个别项目出现众人竞标的局面,说明目标易于达成,管理部门可以在认为竞争者有此工作能力的前提下,通过竞标的方式降低奖励水平,或者提高工作要求。

管理部门可以制定以下规则:例如研究员最多可以同时做3个项目的负责人,高工最多可以同时做2个项目的负责人,工程师一次只能做1个

项目的负责人,项目负责人也可以在其它人员负责的项目中充当参与者,数量不受限制。另外,项目负责人必须在一个项目彻底完成之后,才能竞标另外一个新项目的负责人。这样做的目的就是为了引导技术人员通过快速高效的工作多拿奖金。

第6篇 某家具公司管理人员绩效考核制度

家具公司管理人员绩效考核制度

目的:为改善管理人员的工作表现,以达到企业的经营目标,并提高管理人员的满意度和未来成就感

适用:除总经理、业务销售以外的所有在职管理人员

关键词:管理人员绩效考核绩效奖金考核内容考核标准

主(抄)送:总经理室厂长室财务室 各个在职管理人员及生产与职能部门

考核种类

第一条 考核分成三部分:一般绩效考核、特别绩效考核与产值绩效考核。

1、一般绩效考核是指对公司所有管理人员进行的绩效考核,该考核为月度考核;

2、特别绩效考核是对有特别绩效的管理工作人员、与年度目标利润绩效考核同步进行的考核,该考核为年度考核;

3、产值绩效考核是指对目标产值进行考核,该考核为季度考核。

考核原则

第二条 考核人在进行考核时要客观、公正,不得徇私舞弊,不得存有偏见;

第三条 只对考核时期和工作范围内的表现进行考核,不得对此以外的事实和行为做出评价;

第四条 为保证考核的客观、公正,考核评价应有确实根据并做出说明。

第五条 在一段连续时间之内,考核的内容和标准,不能有大的变化,至少应保持1年之内考核方法的一致性。

第六条 考核要客观的反映考核对象的实际情况,避免由光环效应,新近性偏见等带来误差。

条七条 对于同一岗位的人员使用相同的考核标准。

第八条 对被考核人的考核结果及时通知给被考核人。

考核程序

第九条 在绩效考核时,公司组成绩效考核领导小组,具体负责绩效考核的指导、监督和仲裁工作。绩效考核领导小组由总经理、厂长、行政、财务四人组成。

第十条 厂长领导、协调和控制公司的绩效考核工作。行政部积极协助、跟进考核的全过程,并及时公布(内部)考核情况。绩效考核领导小组根据考核情况可作出考核内容的修订和调整,召开月度、季度或年度会议研究决定绩效考核事项。

第十一条 绩效绩效考核一年进行一十七次,即共一十二次的每月度绩效考核、共四次的季度绩效考核和一次的年终绩效考核。月度绩效考核在每月最后一个的星期五开始,季度绩效考核在次个季度的第一个星期五开始,年终考核在次年的第二个星期一开始。

第十二条 考核步骤按自我评价考核打分对其初核打分、绩效考核领导小组成员依次对其分别审核打分、绩效考核领导小组集体对其复核打分的顺序进行。绩效考核领导小组集体审核无误后,由行政部计算平均分数,呈总经理核定的平均分做为最终考核积分。

第十三条 在复核时,如有必要,考核人应与考核对象进行面谈,征询被考核人的意见,以保证考核的客观公正性。

第十四条 考核对象对考核结果有异议的,可以在得知考核结果之后的一个星期内向绩效考核领导小组提出复议申请,绩效考核领导小组在接到申请之后的一个星期内做出最终裁定。

工资与绩效奖金

第十五条 下调所有管理人员的原定工资的40%。其中,下调30%的部分做为一般绩效考核的绩效奖金之一;下调5%的部分做为季度绩效考核的绩效奖金之一;下调5%的部分做为年度绩效考核的绩效奖金之一。

第十六条 公司补贴被考核人下调30%的部分的等额资金做为一般考核的绩效奖金之二。

第十七条 完成每个季度目标产值的超出部分,按0.5%提取做为季度考核的绩效奖金之二。(季度绩效考核的目标产值为上年度的平均季度产值的100%,月度绩效考核的目标产值亦同)

第十八第 取公司全年纯利润的0.15%、全年目标纯利润超额部分的3%做为年度绩效考核的绩效奖金之二。(年度绩效考核的目标纯利润为上年度纯利润120%)

第十九条 被考核人原定工资下调40%后的工资称为坐标基准工资。

一般绩效考核内容与评分标准

第二十条 考核内容与评分标准见下表

管理人员绩效考核表

第二十一条 一般绩效考核结果的评价:

1、一般绩效考核结果分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个级别。

2、考核结果的评定级别根据考核表积分的常态分布为标准。积分在59(含)以下的为不合格,积分在60-69(含)的为基本合格;积分在70-79(含)的为合格,80-89(含)为良好,90(含)以上的为优秀。

3、一般绩效考核结果在职位晋升及相关福利待遇方面,作为参考的一个因素。

4、不合格、基本合格级别的,没有资格参与晋升、调工资等。

5、连续三次考核级别在基本合格的,将降低级别使用;如仍然连续两次考核级别在不合格以下的,将进行下岗学习培训,经考查合格后方可重新上岗。否则,公司给予解雇或辞退处理。

第二十二条 一般考核结果的反馈:

3、一般考核结果经过核定后,由绩效考核领导小组与被考核人进行面谈,告知其考核进程及结果,听取其对考核结果的意见;同时对其优、缺点和未来的工作及表现提出建议。

第二十三条 一般考核的绩效奖金的配置:

1、以考核积分60分为坐标基数分,刚好在坐标基数分上的人员不奖不罚,只予以发放坐标基准工资。

2、坐标基数分以上的人员,根据被考核人的绩效奖金总额,每增加1分,奖励绩效奖金总额的2.5%。奖励的绩效奖金在当月工资中体现。

3、坐标基数分以下的人员,根据被考核人的坐标基准工资,每减少1分,扣罚坐标基准工资的1.66%,直扣罚至被考核人的工资为800元止。扣罚款项在当月工资中体现。

第二十四条 年度绩效考核中的特别考核主要是指对公司的业务做出特别贡献的员工业绩进行的考核。

1、对于达成订单的特别考核:

a、如果达成订单回报率超过20%,则对超过20%的部分提取其中的20%作为特别绩效奖金;

b、如果达成订单回报率在0%―20%之间,则不进行此项考核;

c、如果达成订单回报率在0%以下,则根据亏损额扣除年终绩效奖金,直到扣完为止。

2、对于融资项目的特别考核:

如果该项目扣除各种成本后达到10万元以上,则按实际的计算金额提取其中的5%作为特别绩效奖金。

第二十五条 管理人员绩效考核(评分)标准见下表:

管理人员绩效考核(评分)标准表

附则

第二十六条 考评结果只对考评人、被考评人、行政人事管理负责人公开。

第二十七条 考评结果及考评文件由行政人事部存档,任何人不得将考评结果告诉无关人员。

第二十八条行政人事部对本制度予以解释和说明,并享有最终解释权。

第二十九条该制度由行政人事部拟订,厂长审核、总经理核准后生效,修订亦同,并自 2010年01月 01日起执行,以前相关制度同时废止。

第7篇 s酒店经理人员绩效考核制度

一 总 则

1、为提升经理人员的工作绩效,提高酒店的整体运行效率,促进酒店持续快速发展,特制定本制度。

2、通过对经理人员的工作业绩、工作能力、工作态度进行客观评价,为酒店经理人员薪酬管理提供有效依据,激励经理人员努力改善工作绩效,提高自身能力,提升管理水平。

3、本制度适用于公司经理级人员。

二 考核实施主体

4、酒店成立经理人员绩效考核领导小组,负责经理人员绩效考核工作的组织实施,由总经理直接领导。

5、考核小组成员由行政、财务、经营工作高层管理人员担任,行政人事部为考核小组下设日常工作办公室。

7、考核小组根据考核工作实际下设相关工作小组,安排相关人员具体负责考核数据统计工作。

三 考核类别

8、考核分为月度考核和年度考核两个类别。

9、考核时间安排如下表:

考核类别

考核期

考核实施时间

年度考核

每年1月1日----12月31日全年

下个年度1月10日----1月25日

月度考核

每月

次月的前五天

四 考核内容

10、考核内容分为工作业绩、工作能力、工作态度三部分。

11、考核内容权重设置如下表:

考核内容

权重

工作业绩

60%

工作能力

30%

工作态度

10%

12、工作业绩考核,是对经理人员履行岗位职责、完成酒店各项指令、实施部门管理情况的考核。工作业绩重点考核内容和标准如下:

(1)组织落实经营工作计划,部门年营业目标额,并按月分解,完成率达100%。

(2)部门成本费用控制在酒店规定预算内,成本费用节约率达 %。

(3)有规范健全各岗位服务质量(工作质量)标准和流程,执行率100%。

(4)严格落实酒店下达各项工作指令,指令性工作完成率100%。

(5)严格执行走动式管理,监督检查员工的工作状态和工作质量,指导员工的工作,及时发现员工存在问题随时解决。

(6)妥善处理客人投诉,处理客人投诉及时率100%。

(7)酒店联合检查无不良通报,日常质检出现的问题认真对待和处理。

(8)积极开展部门岗上培训、岗位练兵,培训计划完成率100%,员工业务技能达标率100%。

(9)积极参加酒店优质服务百日竞赛活动,活动达标率70%。

(10)加强员工队伍日常管理,无严重违纪行为,员工违纪率低于 %,出勤率达100%。

(11)认真落实酒店会议接待和婚宴接待各项工作,涉及本部门的工作安排详实周密,无组织疏漏,客户满意度100%。

(12)与各部门沟通协调情况良好,内部投诉率为0。

(13)部门资产管理规范,责任落实到人,设施设备报修及时,设施设备完好率100%。

(14)部门营业、办公、库房各区域环境卫生合格率100%。

(15)导致酒店经济损失和影响酒店社会声誉的工作失误为零。

13、工作能力考核,是对经理人员的组织协调能力、分析判断能力、领导能力、创新能力、学习能力、业务能力、指导能力、执行能力、授权与激励能力等的考核。

14、工作态度考核,是对经理人员工作事业心、责任感、主动性、纪律性、协作性、奉献精神等进行考核。

15、根据经理人员所在职位特征不同,考核具体内容和标准有所不同,酒店按职位制定相应岗位经理人员绩效考核量表,按量表进行考核评定。

第8篇 研发人员绩效考核奖励制度范文

一、确定项目完成后研发小组的提成比例每个研发小组按照合同要求完成工作之后,可以得到一定比例的项目提成。每个项目的提成比例由管理部门参照统一标准拟订,呈报高管层批准。从外部获得的项目经费总体是按照“研发费用+西微所收入+研发小组提成(包括奖金+税金)”这三部分进行分配的。研发小组提成虽然总体显示为一个总数,但并不是等待项目最后通过验收时一次性提取,而是结合《项目研发责任书》中计划结点的考核情况分段进行支付。 提成金的数额必须对研发人员形成足够的吸引力,更何况要想得到这笔奖金还必须通过重重考核。如果让研发人员认为得到的利益不足以让他们付出如此多的心血,那么后面的所有的管理程序设计都没有了存在的基础。

二、 明确项目质量要求和研发费用额度上限企业必须促使技术人员对项目研发费用、产品加工工艺、质量性能要求、交付期等环节中承担相关责任,管理部门在项目立项后,需要对研发费用、工艺要求、质量性能标准、计划结点日期等方面提出详细的要求,并明确质量达标的考核办法以及负责各项考核的人员或部门。项目完成后如果研发费用没有用完,企业可以设定统一的奖励标准,例如拿出被节约费用的50%或者30%对研发小组进行额外奖励。引导 技术人员在实践工作中向节约成本的方向努力。

三、 分段考核、分段奖励管理部门需要将项目按照计划结点分成阶段进行管理,每一个阶段终止都有相应的质量标准对完成情况进行考核;另外,还要将提成金按照项目划分的结点实行分段分配。例如:某项目被划分为5个结点进行考核,但是提成金并不是按照每份20%进行分配。提成金分配的原则是“工作难度大的结点提成比例较多,难度小的提成比例较少;项目前期的提成比例较少,后期的提成比例较多。”提成金分段支付的理由:其一,攻克一个阶段性目标进行一次奖励,比较有利于充分发挥激励机制的效用;其二,在项目整体完成之前,财务部仅兑现计划结点奖励金额的50%,另外50%存留在本项目帐户上,每年年底再统一结算。如果项目到年底没有全部完成,财务部则需要根据剩余项目金额多少,为明年预留出一定比例的风险抵押金。这种做法一方面使技术人员得到了可见的物质奖励,另外用他们本来已经到手的物质奖励中的50%作为风险抵押金,引导他们努力完成所有的阶段性目标。

四、 设定新产品定型后的生产成本设计目标产品80%的生产成本在设计阶段就被锁定了。为了保证企业研发的新产品不仅在技术上是先进的,而且在经济上也是合理的,管理部门在项目立项之时,需要根据预期的产品市场售价减去目标利润、税金以及设计人员不可控的成本,求得定型产品的生产成本设计目标。关于定型后的产品是否达到成本设计目标则由财务部负责核定。在大多数企业目前的管理状况下,财务部只能按照料、工、费等几项硬指标进行核算。另外,期间费用等指标是随着企业管理水平而不断变化的,这些指标不应该由我们的研发人员在产品设计阶段负责。因此,定型产品的成本设计目标不必按照全面产品成本进行考核。涵盖几项重要的生产指标就可以了。如果项目完成之后产品的加工成本低于设计目标,企业将按照成本下降的百分比对研发小组进行额外奖励,鼓励技术人员挖掘更多产品价值;如果定型产品的成本高于设计目标,管理部门则需要研究成本上升原因。如果属于研发小组工作草率,管理部门将责令其改进,并扣除一定比例的提成金。如果确实属于无法避免的原因,管理部门应签字认可。

五、 项目对内招标当以上前期各项准备工作完成之后,每个项目的责任、利益、考核办法等都已经非常明确。此时,管理部门可以将各个项目拿出来对内进行招标。愿意成为项目负责人的技术人员需要申报自己可以组成的研发小组主要成员名单。管理部门负责根据项目需要在竞标人中择优选定项目责任人;项目小组的参与人员由项目负责人进行自愿组合,管理部门行使审批权。如果个别项目出现无人竞标的局面,说明此项目责任和利益之间出现了不匹配,或者设定的考核目标过于困难,此时管理部门需要进行调整。如果个别项目出现众人竞标的局面,说明目标易于达成,管理部门可以在认为竞争者有此工作能力的前提下,通过竞标的方式降低奖励水平,或者提高工作要求。管理部门可以制定以下规则:例如研究员最多可以同时做3个项目的负责人,高工最多可以同时做2个项目的负责人,工程师一次只能做1个项目的负责人,项目负责人也可以在其它人员负责的项目中充当参与者,数量不受限制。另外,项目负责人必须在一个项目彻底完成之后,才能竞标另外一个新项目的负责人。这样做的目的就是为了引导技术人员通过快速高效的工作多拿奖金。

第9篇 州医院护理人员绩效考核制度

自汉州医院护理人员绩效考核制度

一、按照公平、激励、竟争的原则建立护理人员绩效考核量化指标、评论标准及考核项目的分值等内容。

二、护理部负责每月一次对全院护理人员绩效考核。

三、必须坚持公平、公开原则,对照绩效考核标准对所有护理人员进行考核,同一岗位执行相同的考核标准。

四、绩效考核方式

护理人员绩效考核实行上级考评,同行评议、自我评估、患者和家属评价等全方面考评方式。

五、绩效考核内容

各科室应按护理工作数量、护理工作质量、护理技术难度、患者满意度、医生满意度,结合科室实际情况自行拟定扣分细则。

六、考核程序

(一)科室成立“护士绩效考核小组”,对照《护理人员德、勤、能、绩考核细则》对病区护士进行绩效考核,并将扣分原因详细填写于《护士绩效考核评分登记本》上。

(二)“护士绩效考核小组”依据考核成绩对护理人员进行绩效分配。

七、考核结果将作为年度考核、职位晋升、薪资调整等方面挂勾。