岩土管理制度范本(6篇)

岩土管理制度范本旨在规范企业内部的地质勘查、岩土工程设计、施工及监测等环节，确保项目的安全、质量和效率。主要内容包括：

1. 岩土勘查与评价标准

2. 设计与施工规范

3. 监测与质量控制

4. 应急预案与风险防范

5. 培训与技术交流

6. 文件管理和档案保存

包括哪些方面

1. 岩土勘查与评价标准：规定了地质勘查的程序、方法和技术要求，以及岩土性质的评价准则。

2. 设计与施工规范：涵盖从初步设计到施工图设计的全过程，明确各阶段的技术要求和审批流程。

3. 监测与质量控制：规定了施工过程中的监测频率、方法和标准，以及质量控制措施。

4. 应急预案与风险防范：设定应对突发地质事件的预案，强调风险评估和预防机制。

5. 培训与技术交流：规定员工的技能培训要求，鼓励技术交流和知识更新。

6. 文件管理和档案保存：明确了各类文件的归档、查阅和保密规定。

重要性

岩土管理制度对于企业的运营至关重要，它：

1. 确保项目符合国家法规和行业标准，降低法律风险。

2. 提高工程质量和安全性，减少因地质问题引发的事故。

3. 优化资源分配，提升工程效率，降低成本。

4. 通过培训和技术交流，提高员工专业素质，增强团队协作能力。

5. 保障项目资料的完整性和可追溯性，有利于后期维护和改进。

方案

1. 制定详细的执行计划，明确各部门职责，确保制度落地。

2. 定期进行内部审计，检查制度执行情况，及时调整和完善。

3. 加强与外部专家的沟通，引入最新技术动态，更新制度内容。

4. 实施绩效考核，将制度执行情况纳入员工评估体系。

5. 对外公开透明，接受行业协会和第三方机构的监督，提升企业信誉。

通过上述方案，我们的岩土管理制度将更加完善，为企业的长期稳定发展提供坚实的保障。

岩土管理制度范本

第1篇 某岩土工程研究中心印章管理制度

岩土工程研究中心印章管理制度

第一条 印章是单位的象征,必须妥善保管和监印。印章监管单位为综合办。

第二条 中心印章视管辖范围专人保管,一般不得携带外出。

第三条 凡以__岩土工程研究中心、zz岩土工程中心、zz岩土工程有限公司的名义发文,均按公文处理办法,经主任或主任委托审查合格后,方可用印。

第四条 凡以武汉中科岩土工程中心、武汉中力岩土工程公司的名义出具的科研、勘察、设计、施工、监测等报告,应按审批程序审批后用印。

第五条 出具公函、委托书、证明、签印合同、协议等需盖法人印章的,必须经法人签字或同意后用印。

第六条 任何人不得开具空白介绍信或在空白纸上盖章。

第七条 建立用印登记制度,详细登记用印时间、事由、批准人及承办人。

第八条 切实加强印章管理、印章保管人一方面要提供优质服务,一方面要坚持原则,认真负责,按规定办事。

第九条 根据企业管理与成本核算要求,根据惯例每个项目提交正式报告6份,需增加报告(包括修改报告)份数,增加部分另收取工本费与管理费。

第十条 外来单位因工程验收等原因需出具公章的,应严格执行工程项目责任负责制,并收取管理费10元/单项。委托单位或合同说明有此服务项目的免收管理费。

第十一条 我所科技人员因承揽工程需借用相关资质的,

每次收取资质押金100元/本;湖北省内3日内还回,其它地区不超过1个星期。逾期交还者,押金不退。若索取彩色打印资质的,每次收成本费10元/张。

第十二条 如违反上述规定,给中心造成损失或带来不良影响的,要追究当事人的责任。

第十三条 此规定从20__年11月1日执行。

__岩土工程研究中心

第2篇 岩土公司年经营责任承包管理办法

岩土公司2003年经营责任承包管理办法

岩土公司2003年经营责任承包管理办法

为进下深化改革,强化管理职能,提高市场竞争力,依据总院2003年经济工作会议精神,结合本公司实际,制定本办法。

1、2003年经济指标

1.1指标划分为:主指标、升级指标、挂钩指标。

1.1.1主指标:上交院管理费130万,历年工程应收款回收率达到65%以上,当年工程款回收率达到80%以上。

1.1.2升级指标:工程质量合格率100%,安全无伤亡事故,工程项目盈利率达到85%。

1.1.3挂钩指标:经营产值1000万。

2、风险抵押金

依据总院之规定,公司核心层成员在受聘到岗的同时,向总院财务处交纳承包风险抵押金,交纳标准为:第一责任人为10000元,公司核心层其它成员为6000元。

3、组织机构、职责及薪酬

3.1公司核心层。公司依据总院要求,组建以内部骨干为主的核心层,核心层人员规模控制在7人,实行核心层聘用员工的用工制度。

3.1.1核心层为公司的经营管理决策层,对公司的经济发展、经营质量、工程质量、生产安全、队伍稳定、综合治理、思想建设等负全责。

3.1.2公司核心层按照总院的要求:一是对核心层成员实行经营风险抵押(抵押标准详见本办法第2第);二是工资实行月度限额借贷;三是模拟量化持股权,在完成本办法第一条经济指标的前提下,实行净利提取薪酬的分配制度。

3.1.2.1薪酬。公司核心层实行净利提取薪酬的分配制度,净利系指税后净营业利润减去上交院管理费后的余额。以当年6月30日、9月30日、12月31日为基准点由总院对公司经营情况进行审计和考核,审计前实行工资月度限额借贷,有净利则按60%计提薪酬,余额与升级指标挂钩,无净利则不提,并与应收款挂钩,达到指标的全发,达不到则欠发挂帐。

3.1.2.2工资月度限额借贷标准(见3.1.2.3条表列示)

月度限额借贷的时限为6月30日,之前实行标准限额借贷,之后按净利提酬分配。

3.1.2.3模拟量化股权。总院以注册资本为总量,以主专业为基础,以2003年度经营计划中上交管理费为基数,给公司核心层模拟量化的服权为195万股。据此公司核心层成员间股权配置比例依据分工不同,权责差异,对第一责任人、主要经营者、主要骨干依据下表比例标准量化持股。

核心层成员

股权配置比例

模拟量化持股量

在总量化股权中的占比

工资月度限借标准

杨卫新

1.5

48.75万

25%

2500.00

张湘东

1.2

39万

20%

2300.00

乐有福

1.2

39万

20%

2300.00

冉兆军

1.1

35.75万

18.3%

2200.00

生产技术骨干(3人)

1.0

32.50万

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岩土公司2003年经营责任承包管理办法

16.7%

/

说明:

⑴股权分配比例与净利提取薪酬比例相挂钩。

⑵公司核心层人员的组成为:班子成员+生产技术骨干。对生产技术骨干进入核心层采取年终绩效考评确定的方式,考评之前设定为公司虚拟核心层成员,参与公司重大经营事项的决策。

⑶绩效考评依据:实现经营产值、实现经营利润、上交院管费贡献率。属公司联系任务交由项目承担的贡献系数为1.0,自行联系任务贡献系数为1.5。同时考虑个人能力专长因素(营销专业、技术专长、项目承包运作管理专长)综合测评确定。

⑷绩效考评指标:年自行联系任务80万以上或作为项目负责人个人完成经营产值100万以上且项目运作管理成效显著或在公司急难险重、技术含量高的工程中担任负责人有突出业绩的。

⑸公司从模拟量化总股权中分出16.7%的股权量化给年终经绩效综合考评后(列前三名者)进入公司核心层的生产技术骨干,并按绩效情况,贡献率大小确定量化持股比例,据此参与净利提酬分配(二次分配)。

3.2业务管理层

3.2.1公司业务管理人员依照各自分工,岗位职责对所分管的业务工作负全责。

3.2.2对业务管理层员工实行工资+补贴,一岗一薪的薪酬分配制度,工资逐月按标准发放,补贴按60%随工资发放,40%部分以岗位工作质量考核后确定发放或减免,每季度考核一次。

3.2.3工资、补贴标准

岗位

月工资标准

月补贴标准

业务主办

1100.00元

1100.00元

业务人员

900.00元

900.00元

3.2.4对缺勤、脱岗、疗养等不在岗人员不执行补贴。

3.3项目技术层

3.3.1公司项目技术人员实行项目承包和工资月度限额借贷相结合的薪酬分配制度。

3.3.2工资月度限额借贷标准

岗位

月度工资限额借贷标准

项目经理

1500.00

项目骨干

1400.00

项目一般成员

1200.00

说明:项目骨干系指具有中级技术职称或持有项目经理、施工员、质检员、安全员培训上岗证资格人员。

3.3.3工资月度借贷额从项目单项工程承包费中切扣,月度限额借贷的时限为6月30日,之前全额预借,之后若项目承包费中工资切足的足额发放,不足的欠发或只借发基本生活费,待切足后补发。

3.4劳务层

3.4.1公司劳务层实行劳务承包和工资月度限额借贷的薪酬分配制度。

3.4.2工资月度限额借贷标准

岗位

月度借贷标准

吊车操作人员

1000.00元

辅助服务人员

900.00元

3.4.3工资月度限借额从所承担的工程劳务承包费中切扣,月度限额借贷的时限为6月30日,之前足额预借,之后,若劳务承包费中工资切足的全发,不足的不发待切足后补发。

4、项目承包管理

4.1项目承包管理的主旨:以项目承包为主线,以成本控制为纽带,以经济效益为中心,以技术质量为链条,以过程控制为基础。

4.2项目承包的原则、内容

4.2.1项目承包原则:核定费率、风险抵押、节余归已、超支抵赔、跟踪监控、审计兑现。

4.2.2项目承包内容:质量、安全、工期、成本、收款、后期服务。其它内容以院管理目标为准,对因上述内容所造成的损失,由承包项目部全额

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岩土公司2003年经营责任承包管理办法

承担。

4.3项目承包切块及核算办法

4.3.1对岩土工程勘察类项目实行成本+差费的承包切块方式。

4.3.1.1差费为切够工资和应计提的三金、三险后的剩余部分,超计划成本又无原因的,超支部分须从差费中抵扣。

4.3.1.2承包差费比例:依据工程规模大小,难易程度划分确定,详见下表:

a、依据工程规模确定如下差费计提比例

工程规模(万元)

≤2

>2

≤5

>5

≤10

>10

≤20

>20

≤50

>50

≤80

>80

≤100

>100

差费

比例

15%

14%

13%

12%

11%

10%

9%

公司指导价

以上为乌市差费比例,如为外区项目,比例可适当上调0.5~1.0%。

b、依据工程难易程度确定差费比例调整系数如下:

难易程度

简单

一般

复杂

调整系数

0.6~0.8

0.8~1.0

1.0~1.4

工程难易程度按工程的技术难度、工期要求、自然情况、工艺要求等由总工程师综合确定。

4.3.2对以使用机械为主的岩土施工类项目采取单项工程承包价或竞标价的承包方式。

4.3.3项目成本内容:人工费(劳务费)、材料费、机械费、现场管理费、调遣费、修理费、设备占用费、工资附加费、租凭费、业务招待费、收款费、中介费、外区住宿费、车马费、资料审核费、打印费、总承包工程属项目承包产值部分的总承包管理费等除上交管理费之外的所有支出。

4.3.4项目核算兑现计提顺序为:⑴费用、⑵人员工资、⑶差费。

4.4项目承包风险抵押金

依据总院承包管理办法之规定,对於工程承包须建立风险抵押金制度,项目部在与公司签定项目承包合同的同时,应按合同标的额的一定比例向公司一次性足额交纳风险押金,具体比例为:50万以内的工程按工程中标额的3%交纳,50万以上的工程按2%交纳。风险抵押金由承包工程的项目部人员共同承担。不得以任何理由拒交,否则不得承担项目的施工。风险抵押金实行专款专存,待工程结束,无质量安全问题,项目报帐完毕,后期服务结束后,一次性连本带息返还。

4.5项目承包方式

4.5.1凡由公司承揽的工程,采取内部竞标或公司指定委托相结合的方式,以确定工程承包项目部的归属。

4.5.2项目内部竞标的具体流程为:公司发布招标信息→项目部编制投标报价书→投标→议标→确定中标项目部→签定项目承包责任书→项目实施运作。

4.5.3公司内部工程均采取保护市场不保护价格的原则,一律遵循市场价,实行中标基础上节余归已,超支自负原则。

4.6项目的成本管理

4.6.1项目的成本管理是成本预测,成本

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岩土公司2003年经营责任承包管理办法

计划实施的系统管理活动。项目部应建立以项目经理为中心的成本控制体系,以确定项目部成员的成本责任、权限及相互关系,形成全面、全过程的成本控制。

4.6.2工程实施前,承包项目部必须根据工程方案向公司编制上报工程“成本计划”、“劳务用工计划”、“资金使用(用款)计划”,经公司审定后方可进行施工。

4.6.3公司实行以审批的成本计划控制成本支出,控制人力资源和物资材料的消耗,以审批的用款计划控制成本费用支出的项目成本全程控制。

4.6.4项目部在工程施工运作中,由於发生设计变更而导致成本增加,如因项目部自身运作导致的,超计划成本部分由项目部自行承担,如甲方认可追加费用的,可酌情考虑,成本减少的,节余部分归项目部。

4.7项目质量、安全管理

项目部在工程施工运作中,因自身管理原因而造成质量、安全等方面的事故及问题,依照院《经营责任承包管理办法》相关条款及公司质量安全管理办法对比处罚。对工程质量公司总工有否决权,质量否决的项目,公司不予核算兑现。

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4.8项目工期管理

各项目部应对工期予以充分的重视,凡因项目工期造成的一切损失均由承包工程的项目部承担,对因项目部自身原因未能在合同工期内交付成果的项目部将处以不低於1000元的罚金,从项目风限抵押金或兑现中扣除。

4.9项目劳务用工管理

4.9.1劳务用工实行公司统管,凡因工程所发生的劳务分包均在统管之列,项目部有提供劳务承包方的建议权,无决定使用权。

4.9.2劳务队伍的选择提供,公司针对具体项目,采取劳务竞标比价的方式,确定工程的劳务队伍,签定劳务合同,确保以最优的价格提供给项目部。

4.9.3各项目部在所承包项目实施前,必须向公司提交“劳务用工计划”,经公司签审后报交总院劳务主管部门审批备案,凡劳务费超支又无原由或劳务用工与公司及总院备案不符的或无劳务用工计划的,劳务费用一律不签批,责任由项目部承担。

4.10物资材料采购管理

公司对工程大宗物料的采购实行专控(包括钢材、水泥、油料等),项目部有权对1000元以内的材料自行采购,但必须报公司审批,单项物资材料在2000元以上的,必须报经公司比价采购。

4.11工程款回收管理

4.11.1对於工程款的回收遵循:谁负责的工程谁负责收款,谁负责清欠,收款与兑现挂钩的原则。对於收款难度大,关系不易协调的工程,项目部可请求公司出面协助清欠收款,费用由项目部承担。

4.11.2对於项目清欠不积极主动或不去清欠的,公司将从该项目承包费中提取相应比例的清欠收款准备金清欠,欠款回收后,从项目兑现中抵扣,引发诉讼的,费用由项目部承担。

4.11.3项目兑现以收款为第一要件,项目工程款回收率达到85%以上的,可按50%兑现差费,余额差费等工程款全额回笼后,审计兑现。

4.12项目后期服务管理

4.12.1项目后期服务主要系指:验槽、检测、交桩、会签、后期回访及相关甲方要求的技术服务等,服务费用由项目部承担。

4.12.2对於后期服务:原则上谁的项目谁负责提供服务,如遇特殊原因,不能办理,可委托其他技术人员代为服务办理,如自己不能办理而又未委托其他人员代理,而由公司办理的,责任人除应承担相关服务费用,而且要承担相应的经济处罚。

4.13财务报帐管理

4.13.1项目部在切块范围内,向财务所提供一切帐费,必须凭正规、合法的统一税务发票报帐,白条、收据的上税费用由项目部自理。

4.13.2严格控制备用金。项目所承包工程除现场管理支出所必须的备用金外,其余支出均应以支票方式转帐支付。

4.13.3项目的报帐时限。对於项目所发生的成本,须由经手人签字,项目经理初审,公司经理签批后方可入帐报销,对於项目所提支票的报帐期限为:市区3个工作日。对於项目的报帐时限,以提交资料为基准,10个工作日内必须向公司财务清理完毕,否则每延迟一天,按报帐额的2%扣罚兑现。

4.14项目分配及纪律管理

4.14.1项目部成员间的分配应体现效率优先、兼顾公平的分配原则,允许项目成员间按照岗位不同、责任大小、绩效情况在分配上拉开一定比例的差距,但须公平、公正、合理。

4.14.2项目在兑现前,应向公司提交经项目部成员议定、签字认可的兑现分配方案,经公司批准备案后方可承兑。

4.14.3所属项目部应规范强化内部工作和劳动纪律,项目成员如在项目运作过程中无故不服从工作管理、调配,所分管范围内的工作,因自身原因造成重大失误,影响了工程顺利实施和开展的,项目经理在报经公司批准后,有权对其解聘,解聘后按院及公司劳动纪律相关规定处理,造成损失的还应承担赔偿责任。

4.14.4未经公司同意,任何员工不得私自挂靠、转包外单位施工,否则,一经发现查实,将给予严肃的行政和经济处罚。

4.15内部联系任务的管理

4.15.1公司鼓励员工自行联系任务,联系任务实行单项工程按比例切块奖励给联系任务人的方法。

4.15.2联系任务切块内容包括联系任务人员的工资、六金、奖

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岩土公司2003年经营责任承包管理办法

金、差旅费、中介费及与联系任务有关的其它花费。

4.15.3联系任务的切块比例,比例大小、多寡与参与程度、工程规模、工程类别、效益等情况综合考虑确定,岩土施工类工程封顶10%,岩土勘察类工程封顶为15%。

4.15.4员工自行联系的任务,既可由联系任务人所在项目部自行承担施工,也可交由公司选择项目部承担,如自行承担的,除按规定比例上交院管费、税金等费用外,留於公司的费用以不超过10%控制。

4.15.5公司管理人员联系任务按10%封顶包干,其中中介费控制在8~8.5%,联系任务费按1.5~2.0%考虑计提。

5、公司劳务层的承包管理

公司劳务层依据现有人力和设备资源,实行人员优化组合,单机承包的运作管理办法。

6、本办法未涉及内容依照总院及公司相关制度、规定、办法执行。

7、本办法自二00三年元月一日起执行。

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公司经理管理层岗位分工

一、核心层

1、杨卫新(公司经理):负责公司全面工作,为第一责任人。

2、张湘东(副经理兼支部书记):负责公司内部经营管理、公司党建精神文明建设工作。

3、冉兆军(副经理兼工会主席):负责公司生产经营(生产组织协调、市场开发、生产安全、项目部协调管理)及公司工会工作。

3、乐有福(公司总工):负责公司技术、质量、安全、培训工作兼安全。

二、业务管理层

1、闫鑫粒(经营办主任):负责工程预算、合同管理、项目成本预测、项目成本计划、项目切块、项目内部招投标、项目成本管理考核工作及收款。

2、陈红(会计):负责会计、审计、成本核算、费用控制、项目成本监控、核算及与总院财务处的协调等。

3、吕静柳(出纳):负责记帐、报表、核算等。

4、董红(业务员):统计

三、分工原则

各司其职、各负其责、分工协作、互有交叉。

岩土公司组织机构设置

一、机关

经理:杨卫新经营办主任:闫鑫粒

副经理:张湘东(兼书记)会计:陈红

副经理:冉兆军(兼工会主席)出纳:吕静柳

总工程师:乐有福业务员:董红

二、生产部门

1、项目经理部

№1项目经理部经理:王建平成员:贾纯真芦兴财

№2项目经理部经理:苏碧才成员:吕新会张乐

№3项目经理部经理:朱克令成员:刘奇志李昕

№4项目经理部经理:安享茂成员:赵玉成段丽霞

№5项目经理部经理:姚东成员:薛强欧阳立光张平

2、强夯分队

一分队队长:王宏军队员:陶其华张金良

二分队队长:张继东队员:苏伟东宋振宜

三分队队长:韩振东队员:吴海周治坤

服务人员:朱进李建军

三、公司安全工作领导小组

组长:杨卫新副组长:冉兆军(常务副组长)乐有福

成员:王建平苏碧才朱克令安享茂姚东

四、公司质量工作领导小组

组长:乐有福副组长:杨卫新

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岩土公司2003年经营责任承包管理办法

成员:王建平苏碧才朱克令安享茂姚东

五、公司稳定工作领导小组

组长:张湘东副组长:杨卫新冉兆军

成员:王建平苏碧才朱克令安享茂姚东

岩土公司党支部及群工组织

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一、党支部

a、支部委员会

支部书记兼纪检委员:张湘东

组织兼宣传委员:冉兆军

生产委员:杨卫新

b、支部党员

张湘东杨卫新冉兆军王建平朱克令芦兴财张继东

c、党员责任区划分

第一责任区负责人:张湘东负责辖区:公司机关、№2项目部

第二责任区负责人:冉兆军负责辖区:№5项目部、强夯分队

第三责任区负责人:杨卫新负责辖区:№4项目部

第四责任区负责人:王建平负责辖区:№1项目部

第五责任区负责人:朱克令负责辖区:№3项目部

二、工会委员会

主席:冉兆军

职工代表:冉兆军、张湘东、王建平、朱克令、王宏军

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第3篇 岩土公司年经营责任承包管理办法

岩土公司2003年经营责任承包管理办法

为进下深化改革,强化管理职能,提高市场竞争力,依据总院2003年经济工作会议精神,结合本公司实际,制定本办法。

1、2003年经济指标

1.1 指标划分为:主指标、升级指标、挂钩指标。

1.1.1 主指标:上交院管理费130万,历年工程应收款回收率达到65%以上,当年工程款回收率达到80%以上。

1.1.2 升级指标:工程质量合格率100%,安全无伤亡事故,工程项目盈利率达到85%。

1.1.3 挂钩指标:经营产值1000万。

2、风险抵押金

依据总院之规定,公司核心层成员在受聘到岗的同时,向总院财务处交纳承包风险抵押金,交纳标准为:第一责任人为10000元,公司核心层其它成员为6000元。

3、组织机构、职责及薪酬

3.1 公司核心层。公司依据总院要求,组建以内部骨干为主的核心层,核心层人员规模控制在7人,实行核心层聘用员工的用工制度。

3.1.1 核心层为公司的经营管理决策层,对公司的经济发展、经营质量、工程质量、生产安全、队伍稳定、综合治理、思想建设等负全责。

3.1.2 公司核心层按照总院的要求:一是对核心层成员实行经营风险抵押(抵押标准详见本办法第2第);二是工资实行月度限额借贷;三是模拟量化持股权,在完成本办法第一条经济指标的前提下,实行净利提取薪酬的分配制度。

3.1.2.1 薪酬。公司核心层实行净利提取薪酬的分配制度,净利系指税后净营业利润减去上交院管理费后的余额。以当年6月30日、9月30日、12月31日为基准点由总院对公司经营情况进行审计和考核,审计前实行工资月度限额借贷,有净利则按60%计提薪酬,余额与升级指标挂钩,无净利则不提,并与应收款挂钩,达到指标的全发,达不到则欠发挂帐。

3.1.2.2 工资月度限额借贷标准(见3.1.2.3条表列示)

月度限额借贷的时限为6月30日,之前实行标准限额借贷,之后按净利提酬分配。

3.1.2.3 模拟量化股权。总院以注册资本为总量,以主专业为基础,以2003年度经营计划中上交管理费为基数,给公司核心层模拟量化的服权为195万股。据此公司核心层成员间股权配置比例依据分工不同,权责差异,对第一责任人、主要经营者、主要骨干依据下表比例标准量化持股。

核心层成员

股权配置比例

模拟量化持股量

在总量化股权中的占比

工资月度限借标准

杨卫新

1.5

48.75万

25%

2500.00

张湘东

1.2

39万

20%

2300.00

乐有福

1.2

39万

20%

2300.00

冉兆军

1.1

35.75万

18.3%

2200.00

生产技术骨干(3人)

1.0

32.50万

16.7%

/

说明:

⑴股权分配比例与净利提取薪酬比例相挂钩。

⑵公司核心层人员的组成为:班子成员+生产技术骨干。对生产技术骨干进入核心层采取年终绩效考评确定的方式,考评之前设定为公司虚拟核心层成员,参与公司重大经营事项的决策。

⑶绩效考评依据:实现经营产值、实现经营利润、上交院管费贡献率。属公司联系任务交由项目承担的贡献系数为1.0,自行联系任务贡献系数为1.5。同时考虑个人能力专长因素(营销专业、技术专长、项目承包运作管理专长)综合测评确定。

⑷绩效考评指标:年自行联系任务80万以上或作为项目负责人个人完成经营产值100万以上且项目运作管理成效显著或在公司急难险重、技术含量高的工程中担任负责人有突出业绩的。

⑸公司从模拟量化总股权中分出16.7%的股权量化给年终经绩效综合考评后(列前三名者)进入公司核心层的生产技术骨干,并按绩效情况,贡献率大小确定量化持股比例,据此参与净利提酬分配(二次分配)。

3.2 业务管理层

3.2.1 公司业务管理人员依照各自分工,岗位职责对所分管的业务工作负全责。

3.2.2 对业务管理层员工实行工资+补贴,一岗一薪的薪酬分配制度,工资逐月按标准发放,补贴按60%随工资发放,40%部分以岗位工作质量考核后确定发放或减免,每季度考核一次。

3.2.3 工资、补贴标准

岗位

月工资标准

月补贴标准

业务主办

1100.00元

1100.00元

业务人员

900.00元

900.00元

3.2.4 对缺勤、脱岗、疗养等不在岗人员不执行补贴。

3.3 项目技术层

3.3.1 公司项目技术人员实行项目承包和工资月度限额借贷相结合的薪酬分配制度。

3.3.2 工资月度限额借贷标准

岗位

月度工资限额借贷标准

项目经理

1500.00

项目骨干

1400.00

项目一般成员

1200.00

说明:项目骨干系指具有中级技术职称或持有项目经理、施工员、质检员、安全员培训上岗证资格人员。

3.3.3 工资月度借贷额从项目单项工程承包费中切扣,月度限额借贷的时限为6月30日,之前全额预借,之后若项目承包费中工资切足的足额发放,不足的欠发或只借发基本生活费,待切足后补发。

3.4 劳务层

3.4.1 公司劳务层实行劳务承包和工资月度限额借贷的薪酬分配制度。

3.4.2 工资月度限额借贷标准

岗位

月度借贷标准

吊车操作人员

1000.00元

辅助服务人员

900.00元

3.4.3 工资月度限借额从所承担的工程劳务承包费中切扣,月度限额借贷的时限为6月30日,之前足额预借,之后,若劳务承包费中工资切足的全发,不足的不发待切足后补发。

4、项目承包管理

4.1 项目承包管理的主旨:以项目承包为主线,以成本控制为纽带,以经济效益为中心,以技术质量为链条,以过程控制为基础。

4.2 项目承包的原则、内容

4.2.1 项目承包原则:核定费率、风险抵押、节余归已、超支抵赔、跟踪监控、审计兑现。

4.2.2 项目承包内容:质量、安全、工期、成本、收款、后期服务。其它内容以院管理目标为准,对因上述内容所造成的损失,由承包项目部全额承担。

4.3 项目承包切块及核算办法

4.3.1 对岩土工程勘察类项目实行成本+差费的承包切块方式。

4.3.1.1 差费为切够工资和应计提的三金、三险后的剩余部分,超计划成本又无原因的,超支部分须从差费中抵扣。

4.3.1.2 承包差费比例:依据工程规模大小,难易程度划分确定,详见下表:

a、依据工程规模确定如下差费计提比例

工程规模(万元)

≤2

>2

≤5

>5

≤10

>10

≤20

>20

≤50

>50

≤80

>80

≤100

>100

差费

比例

15%

14%

13%

12%

11%

10%

9%

公司指导价

以上为乌市差费比例,如为外区项目,比例可适当上调0.5~1.0%。

b、依据工程难易程度确定差费比例调整系数如下:

难易程度

简单

一般

复杂

调整系数

0.6~0.8

0.8~1.0

1.0~1.4

工程难易程度按工程的技术难度、工期要求、自然情况、工艺要求等由总工程师综合确定。

4.3.2 对以使用机械为主的岩土施工类项目采取单项工程承包价或竞标价的承包方式。

4.3.3 项目成本内容:人工费(劳务费)、材料费、机械费、现场管理费、调遣费、修理费、设备占用费、工资附加费、租凭费、业务招待费、收款费、中介费、外区住宿费、车马费、资料审核费、打印费、总承包工程属项目承包产值部分的总承包管理费等除上交管理费之外的所有支出。

4.3.4 项目核算兑现计提顺序为:⑴费用、⑵人员工资、⑶差费。

4.4 项目承包风险抵押金

依据总院承包管理办法之规定,对於工程承包须建立风险抵押金制度,项目部在与公司签定项目承包合同的同时,应按合同标的额的一定比例向公司一次性足额交纳风险押金,具体比例为:50万以内的工程按工程中标额的3%交纳,50万以上的工程按2%交纳。风险抵押金由承包工程的项目部人员共同承担。不得以任何理由拒交,否则不得承担项目的施工。风险抵押金实行专款专存,待工程结束,无质量安全问题,项目报帐完毕,后期服务结束后,一次性连本带息返还。

4.5 项目承包方式

4.5.1 凡由公司承揽的工程,采取内部竞标或公司指定委托相结合的方式,以确定工程承包项目部的归属。

4.5.2 项目内部竞标的具体流程为:公司发布招标信息→项目部编制投标报价书→投标→议标→确定中标项目部→签定项目承包责任书→项目实施运作。

4.5.3 公司内部工程均采取保护市场不保护价格的原则,一律遵循市场价,实行中标基础上节余归已,超支自负原则。

4.6 项目的成本管理

4.6.1 项目的成本管理是成本预测,成本计划实施的系统管理活动。项目部应建立以项目经理为中心的成本控制体系,以确定项目部成员的成本责任、权限及相互关系,形成全面、全过程的成本控制。

4.6.2 工程实施前,承包项目部必须根据工程方案向公司编制上报工程“成本计划”、“劳务用工计划”、“资金使用(用款)计划”,经公司审定后方可进行施工。

4.6.3 公司实行以审批的成本计划控制成本支出,控制人力资源和物资材料的消耗,以审批的用款计划控制成本费用支出的项目成本全程控制。

4.6.4 项目部在工程施工运作中,由於发生设计变更而导致成本增加,如因项目部自身运作导致的,超计划成本部分由项目部自行承担,如甲方认可追加费用的,可酌情考虑,成本减少的,节余部分归项目部。

4.7 项目质量、安全管理

项目部在工程施工运作中,因自身管理原因而造成质量、安全等方面的事故及问题,依照院《经营责任承包管理办法》相关条款及公司质量安全管理办法对比处罚。对工程质量公司总工有否决权,质量否决的项目,公司不予核算兑现。

4.8 项目工期管理

各项目部应对工期予以充分的重视,凡因项目工期造成的一切损失均由承包工程的项目部承担,对因项目部自身原因未能在合同工期内交付成果的项目部将处以不低於1000元的罚金,从项目风限抵押金或兑现中扣除。

4.9 项目劳务用工管理

4.9.1 劳务用工实行公司统管,凡因工程所发生的劳务分包均在统管之列,项目部有提供劳务承包方的建议权,无决定使用权。

4.9.2 劳务队伍的选择提供,公司针对具体项目,采取劳务竞标比价的方式,确定工程的劳务队伍,签定劳务合同,确保以最优的价格提供给项目部。

4.9.3 各项目部在所承包项目实施前,必须向公司提交“劳务用工计划”,经公司签审后报交总院劳务主管部门审批备案,凡劳务费超支又无原由或劳务用工与公司及总院备案不符的或无劳务用工计划的,劳务费用一律不签批,责任由项目部承担。

4.10 物资材料采购管理

公司对工程大宗物料的采购实行专控(包括钢材、水泥、油料等),项目部有权对1000元以内的材料自行采购,但必须报公司审批,单项物资材料在2000元以上的,必须报经公司比价采购。

4.11 工程款回收管理

4.11.1 对於工程款的回收遵循:谁负责的工程谁负责收款,谁负责清欠,收款与兑现挂钩的原则。对於收款难度大,关系不易协调的工程,项目部可请求公司出面协助清欠收款,费用由项目部承担。

4.11.2 对於项目清欠不积极主动或不去清欠的,公司将从该项目承包费中提取相应比例的清欠收款准备金清欠,欠款回收后,从项目兑现中抵扣,引发诉讼的,费用由项目部承担。

4.11.3 项目兑现以收款为第一要件,项目工程款回收率达到85%以上的,可按50%兑现差费,余额差费等工程款全额回笼后,审计兑现。

4.12 项目后期服务管理

4.12.1 项目后期服务主要系指:验槽、检测、交桩、会签、后期回访及相关甲方要求的技术服务等,服务费用由项目部承担。

4.12.2 对於后期服务:原则上谁的项目谁负责提供服务,如遇特殊原因,不能办理,可委托其他技术人员代为服务办理,如自己不能办理而又未委托其他人员代理,而由公司办理的,责任人除应承担相关服务费用,而且要承担相应的经济处罚。

4.13 财务报帐管理

4.13.1 项目部在切块范围内,向财务所提供一切帐费,必须凭正规、合法的统一税务发票报帐,白条、收据的上税费用由项目部自理。

4.13.2 严格控制备用金。项目所承包工程除现场管理支出所必须的备用金外,其余支出均应以支票方式转帐支付。

4.13.3 项目的报帐时限。对於项目所发生的成本,须由经手人签字,项目经理初审,公司经理签批后方可入帐报销,对於项目所提支票的报帐期限为:市区3个工作日。对於项目的报帐时限,以提交资料为基准,10个工作日内必须向公司财务清理完毕,否则每延迟一天,按报帐额的2%扣罚兑现。

4.14 项目分配及纪律管理

4.14.1 项目部成员间的分配应体现效率优先、兼顾公平的分配原则,允许项目成员间按照岗位不同、责任大小、绩效情况在分配上拉开一定比例的差距,但须公平、公正、合理。

4.14.2 项目在兑现前,应向公司提交经项目部成员议定、签字认可的兑现分配方案,经公司批准备案后方可承兑。

4.14.3 所属项目部应规范强化内部工作和劳动纪律,项目成员如在项目运作过程中无故不服从工作管理、调配,所分管范围内的工作,因自身原因造成重大失误,影响了工程顺利实施和开展的,项目经理在报经公司批准后,有权对其解聘,解聘后按院及公司劳动纪律相关规定处理,造成损失的还应承担赔偿责任。

4.14.4 未经公司同意,任何员工不得私自挂靠、转包外单位施工,否则,一经发现查实,将给予严肃的行政和经济处罚。

4.15 内部联系任务的管理

4.15.1 公司鼓励员工自行联系任务,联系任务实行单项工程按比例切块奖励给联系任务人的方法。

4.15.2 联系任务切块内容包括联系任务人员的工资、六金、奖金、差旅费、中介费及与联系任务有关的其它花费。

4.15.3 联系任务的切块比例,比例大小、多寡与参与程度、工程规模、工程类别、效益等情况综合考虑确定,岩土施工类工程封顶10%,岩土勘察类工程封顶为15%。

4.15.4 员工自行联系的任务,既可由联系任务人所在项目部自行承担施工,也可交由公司选择项目部承担,如自行承担的,除按规定比例上交院管费、税金等费用外,留於公司的费用以不超过10%控制。

4.15.5 公司管理人员联系任务按10%封顶包干,其中中介费控制在8~8.5%,联系任务费按1.5~2.0%考虑计提。

5、公司劳务层的承包管理

公司劳务层依据现有人力和设备资源,实行人员优化组合,单机承包的运作管理办法。

6、本办法未涉及内容依照总院及公司相关制度、规定、办法执行。

7、本办法自二00三年元月一日起执行。

第4篇 地产岩土工程勘察施工旁站监理管理办法

地产集团岩土工程勘察施工旁站监理管理办法

1、项目经理必须建立勘察台帐(台帐见附件)。

2、勘察施工前,勘察单位根据总工室提供的勘察方案、勘察点布

第5篇 岩土公司2022年经营责任承包管理办法

为进下深化改革,强化管理职能,提高市场竞争力,依据总院2003年经济工作会议精神,结合本公司实际,制定本办法。

1、2003年经济指标

1.1 指标划分为:主指标、升级指标、挂钩指标。

1.1.1 主指标:上交院管理费130万,历年工程应收款回收率达到65%以上,当年工程款回收率达到80%以上。

1.1.2 升级指标:工程质量合格率100%,安全无伤亡事故,工程项目盈利率达到85%。

1.1.3 挂钩指标:经营产值1000万。

2、风险抵押金

依据总院之规定,公司核心层成员在受聘到岗的同时,向总院财务处交纳承包风险抵押金,交纳标准为:第一责任人为10000元,公司核心层其它成员为6000元。

3、组织机构、职责及薪酬

3.1 公司核心层。公司依据总院要求,组建以内部骨干为主的核心层,核心层人员规模控制在7人,实行核心层聘用员工的用工制度。

3.1.1 核心层为公司的经营管理决策层,对公司的经济发展、经营质量、工程质量、生产安全、队伍稳定、综合治理、思想建设等负全责。

3.1.2 公司核心层按照总院的要求:一是对核心层成员实行经营风险抵押(抵押标准详见本办法第2第);二是工资实行月度限额借贷;三是模拟量化持股权,在完成本办法第一条经济指标的前提下,实行净利提取薪酬的分配制度。

3.1.2.1 薪酬。公司核心层实行净利提取薪酬的分配制度,净利系指税后净营业利润减去上交院管理费后的余额。以当年6月30日、9月30日、12月31日为基准点由总院对公司经营情况进行审计和考核,审计前实行工资月度限额借贷,有净利则按60%计提薪酬,余额与升级指标挂钩,无净利则不提,并与应收款挂钩,达到指标的全发,达不到则欠发挂帐。

3.1.2.2 工资月度限额借贷标准(见3.1.2.3条表列示)

月度限额借贷的时限为6月30日,之前实行标准限额借贷,之后按净利提酬分配。

3.1.2.3 模拟量化股权。总院以注册资本为总量,以主专业为基础,以2003年度经营计划中上交管理费为基数,给公司核心层模拟量化的服权为195万股。据此公司核心层成员间股权配置比例依据分工不同,权责差异,对第一责任人、主要经营者、主要骨干依据下表比例标准量化持股。

核心层成员

股权配置比例

模拟量化持股量

在总量化股权中的占比

工资月度限借标准

杨卫新

1.5

48.75万

25%

2500.00

张湘东

1.2

39万

20%

2300.00

乐有福

1.2

39万

20%

2300.00

冉兆军

1.1

35.75万

18.3%

2200.00

生产技术骨干(3人)

1.0

32.50万

16.7%

/

说明:

⑴股权分配比例与净利提取薪酬比例相挂钩。

⑵公司核心层人员的组成为:班子成员+生产技术骨干。对生产技术骨干进入核心层采取年终绩效考评确定的方式,考评之前设定为公司虚拟核心层成员,参与公司重大经营事项的决策。

⑶绩效考评依据:实现经营产值、实现经营利润、上交院管费贡献率。属公司联系任务交由项目承担的贡献系数为1.0,自行联系任务贡献系数为1.5。同时考虑个人能力专长因素(营销专业、技术专长、项目承包运作管理专长)综合测评确定。

⑷绩效考评指标:年自行联系任务80万以上或作为项目负责人个人完成经营产值100万以上且项目运作管理成效显著或在公司急难险重、技术含量高的工程中担任负责人有突出业绩的。

⑸公司从模拟量化总股权中分出16.7%的股权量化给年终经绩效综合考评后(列前三名者)进入公司核心层的生产技术骨干,并按绩效情况,贡献率大小确定量化持股比例,据此参与净利提酬分配(二次分配)。

3.2 业务管理层

3.2.1 公司业务管理人员依照各自分工,岗位职责对所分管的业务工作负全责。

3.2.2 对业务管理层员工实行工资+补贴,一岗一薪的薪酬分配制度,工资逐月按标准发放,补贴按60%随工资发放,40%部分以岗位工作质量考核后确定发放或减免,每季度考核一次。

3.2.3 工资、补贴标准

岗位

月工资标准

月补贴标准

业务主办

1100.00元

1100.00元

业务人员

900.00元

900.00元

3.2.4 对缺勤、脱岗、疗养等不在岗人员不执行补贴。

3.3 项目技术层

3.3.1 公司项目技术人员实行项目承包和工资月度限额借贷相结合的薪酬分配制度。

3.3.2 工资月度限额借贷标准

岗位

月度工资限额借贷标准

项目经理

1500.00

项目骨干

1400.00

项目一般成员

1200.00

说明:项目骨干系指具有中级技术职称或持有项目经理、施工员、质检员、安全员培训上岗证资格人员。

3.3.3 工资月度借贷额从项目单项工程承包费中切扣,月度限额借贷的时限为6月30日,之前全额预借,之后若项目承包费中工资切足的足额发放,不足的欠发或只借发基本生活费,待切足后补发。

3.4 劳务层

3.4.1 公司劳务层实行劳务承包和工资月度限额借贷的薪酬分配制度。

3.4.2 工资月度限额借贷标准

岗位

月度借贷标准

吊车操作人员

1000.00元

辅助服务人员

900.00元

3.4.3 工资月度限借额从所承担的工程劳务承包费中切扣,月度限额借贷的时限为6月30日,之前足额预借,之后,若劳务承包费中工资切足的全发,不足的不发待切足后补发。

4、项目承包管理

4.1 项目承包管理的主旨:以项目承包为主线,以成本控制为纽带,以经济效益为中心,以技术质量为链条,以过程控制为基础。

4.2 项目承包的原则、内容

4.2.1 项目承包原则:核定费率、风险抵押、节余归已、超支抵赔、跟踪监控、审计兑现。

4.2.2 项目承包内容:质量、安全、工期、成本、收款、后期服务。其它内容以院管理目标为准,对因上述内容所造成的损失,由承包项目部全额承担。

4.3 项目承包切块及核算办法

4.3.1 对岩土工程勘察类项目实行成本+差费的承包切块方式。

4.3.1.1 差费为切够工资和应计提的三金、三险后的剩余部分,超计划成本又无原因的,超支部分须从差费中抵扣。

4.3.1.2 承包差费比例:依据工程规模大小,难易程度划分确定,详见下表:

a、依据工程规模确定如下差费计提比例

工程规模(万元)

≤2

>2

≤5

>5

≤10

>10

≤20

>20

≤50

>50

≤80

>80

≤100

>100

差费

比例

15%

14%

13%

12%

11%

10%

9%

公司指导价

以上为乌市差费比例,如为外区项目,比例可适当上调0.5~1.0%。

b、依据工程难易程度确定差费比例调整系数如下:

难易程度

简单

一般

复杂

调整系数

0.6~0.8

0.8~1.0

1.0~1.4

工程难易程度按工程的技术难度、工期要求、自然情况、工艺要求等由总工程师综合确定。

4.3.2 对以使用机械为主的岩土施工类项目采取单项工程承包价或竞标价的承包方式。

4.3.3 项目成本内容:人工费(劳务费)、材料费、机械费、现场管理费、调遣费、修理费、设备占用费、工资附加费、租凭费、业务招待费、收款费、中介费、外区住宿费、车马费、资料审核费、打印费、总承包工程属项目承包产值部分的总承包管理费等除上交管理费之外的所有支出。

4.3.4 项目核算兑现计提顺序为:⑴费用、⑵人员工资、⑶差费。

4.4 项目承包风险抵押金

依据总院承包管理办法之规定,对於工程承包须建立风险抵押金制度,项目部在与公司签定项目承包合同的同时,应按合同标的额的一定比例向公司一次性足额交纳风险押金,具体比例为:50万以内的工程按工程中标额的3%交纳,50万以上的工程按2%交纳。风险抵押金由承包工程的项目部人员共同承担。不得以任何理由拒交,否则不得承担项目的施工。风险抵押金实行专款专存,待工程结束,无质量安全问题,项目报帐完毕,后期服务结束后,一次性连本带息返还。

4.5 项目承包方式

4.5.1 凡由公司承揽的工程,采取内部竞标或公司指定委托相结合的方式,以确定工程承包项目部的归属。

4.5.2 项目内部竞标的具体流程为:公司发布招标信息→项目部编制投标报价书→投标→议标→确定中标项目部→签定项目承包责任书→项目实施运作。

4.5.3 公司内部工程均采取保护市场不保护价格的原则,一律遵循市场价,实行中标基础上节余归已,超支自负原则。

4.6 项目的成本管理

4.6.1 项目的成本管理是成本预测,成本计划实施的系统管理活动。项目部应建立以项目经理为中心的成本控制体系,以确定项目部成员的成本责任、权限及相互关系,形成全面、全过程的成本控制。

4.6.2 工程实施前,承包项目部必须根据工程方案向公司编制上报工程“成本计划”、“劳务用工计划”、“资金使用(用款)计划”,经公司审定后方可进行施工。

4.6.3 公司实行以审批的成本计划控制成本支出,控制人力资源和物资材料的消耗,以审批的用款计划控制成本费用支出的项目成本全程控制。

4.6.4 项目部在工程施工运作中,由於发生设计变更而导致成本增加,如因项目部自身运作导致的,超计划成本部分由项目部自行承担,如甲方认可追加费用的,可酌情考虑,成本减少的,节余部分归项目部。

4.7 项目质量、安全管理

项目部在工程施工运作中,因自身管理原因而造成质量、安全等方面的事故及问题,依照院《经营责任承包管理办法》相关条款及公司质量安全管理办法对比处罚。对工程质量公司总工有否决权,质量否决的项目,公司不予核算兑现。

4.8 项目工期管理

各项目部应对工期予以充分的重视,凡因项目工期造成的一切损失均由承包工程的项目部承担,对因项目部自身原因未能在合同工期内交付成果的项目部将处以不低於1000元的罚金,从项目风限抵押金或兑现中扣除。

4.9 项目劳务用工管理

4.9.1 劳务用工实行公司统管,凡因工程所发生的劳务分包均在统管之列,项目部有提供劳务承包方的建议权,无决定使用权。

4.9.2 劳务队伍的选择提供,公司针对具体项目,采取劳务竞标比价的方式,确定工程的劳务队伍,签定劳务合同,确保以最优的价格提供给项目部。

4.9.3 各项目部在所承包项目实施前,必须向公司提交“劳务用工计划”,经公司签审后报交总院劳务主管部门审批备案,凡劳务费超支又无原由或劳务用工与公司及总院备案不符的或无劳务用工计划的,劳务费用一律不签批,责任由项目部承担。

4.10 物资材料采购管理

公司对工程大宗物料的采购实行专控(包括钢材、水泥、油料等),项目部有权对1000元以内的材料自行采购,但必须报公司审批,单项物资材料在2000元以上的,必须报经公司比价采购。

4.11 工程款回收管理

4.11.1 对於工程款的回收遵循:谁负责的工程谁负责收款,谁负责清欠,收款与兑现挂钩的原则。对於收款难度大,关系不易协调的工程,项目部可请求公司出面协助清欠收款,费用由项目部承担。

4.11.2 对於项目清欠不积极主动或不去清欠的,公司将从该项目承包费中提取相应比例的清欠收款准备金清欠,欠款回收后,从项目兑现中抵扣,引发诉讼的,费用由项目部承担。

4.11.3 项目兑现以收款为第一要件,项目工程款回收率达到85%以上的,可按50%兑现差费,余额差费等工程款全额回笼后,审计兑现。

4.12 项目后期服务管理

4.12.1 项目后期服务主要系指:验槽、检测、交桩、会签、后期回访及相关甲方要求的技术服务等,服务费用由项目部承担。

4.12.2 对於后期服务:原则上谁的项目谁负责提供服务,如遇特殊原因,不能办理,可委托其他技术人员代为服务办理,如自己不能办理而又未委托其他人员代理,而由公司办理的,责任人除应承担相关服务费用,而且要承担相应的经济处罚。

4.13 财务报帐管理

4.13.1 项目部在切块范围内,向财务所提供一切帐费,必须凭正规、合法的统一税务发票报帐,白条、收据的上税费用由项目部自理。

4.13.2 严格控制备用金。项目所承包工程除现场管理支出所必须的备用金外,其余支出均应以支票方式转帐支付。

4.13.3 项目的报帐时限。对於项目所发生的成本,须由经手人签字,项目经理初审,公司经理签批后方可入帐报销,对於项目所提支票的报帐期限为:市区3个工作日。对於项目的报帐时限,以提交资料为基准,10个工作日内必须向公司财务清理完毕,否则每延迟一天,按报帐额的2%扣罚兑现。

4.14 项目分配及纪律管理

4.14.1 项目部成员间的分配应体现效率优先、兼顾公平的分配原则,允许项目成员间按照岗位不同、责任大小、绩效情况在分配上拉开一定比例的差距,但须公平、公正、合理。

4.14.2 项目在兑现前,应向公司提交经项目部成员议定、签字认可的兑现分配方案,经公司批准备案后方可承兑。

4.14.3 所属项目部应规范强化内部工作和劳动纪律,项目成员如在项目运作过程中无故不服从工作管理、调配,所分管范围内的工作,因自身原因造成重大失误,影响了工程顺利实施和开展的,项目经理在报经公司批准后,有权对其解聘,解聘后按院及公司劳动纪律相关规定处理,造成损失的还应承担赔偿责任。

4.14.4 未经公司同意,任何员工不得私自挂靠、转包外单位施工,否则,一经发现查实,将给予严肃的行政和经济处罚。

4.15 内部联系任务的管理

4.15.1 公司鼓励员工自行联系任务,联系任务实行单项工程按比例切块奖励给联系任务人的方法。

4.15.2 联系任务切块内容包括联系任务人员的工资、六金、奖金、差旅费、中介费及与联系任务有关的其它花费。

4.15.3 联系任务的切块比例,比例大小、多寡与参与程度、工程规模、工程类别、效益等情况综合考虑确定,岩土施工类工程封顶10%,岩土勘察类工程封顶为15%。

4.15.4 员工自行联系的任务,既可由联系任务人所在项目部自行承担施工,也可交由公司选择项目部承担,如自行承担的,除按规定比例上交院管费、税金等费用外,留於公司的费用以不超过10%控制。

4.15.5 公司管理人员联系任务按10%封顶包干,其中中介费控制在8~8.5%,联系任务费按1.5~2.0%考虑计提。

5、公司劳务层的承包管理

公司劳务层依据现有人力和设备资源,实行人员优化组合,单机承包的运作管理办法。

6、本办法未涉及内容依照总院及公司相关制度、规定、办法执行。

7、本办法自二00三年元月一日起执行。

第6篇 岩土公司经营责任承包管理办法

岩土公司2003年经营责任承包管理办法

为进下深化改革,强化管理职能,提高市场竞争力,依据总院2003年经济工作会议精神,结合本公司实际,制定本办法。

1、2003年经济指标

1.1 指标划分为:主指标、升级指标、挂钩指标。

1.1.1主指标:上交院管理费130万,历年工程应收款回收率达到65%以上,当年工程款回收率达到80%以上。

1.1.2升级指标:工程质量合格率100%,安全无伤亡事故,工程项目盈利率达到85%。

1.1.3挂钩指标:经营产值1000万。

2、风险抵押金

依据总院之规定,公司核心层成员在受聘到岗的同时,向总院财务处交纳承包风险抵押金,交纳标准为:第一责任人为10000元,公司核心层其它成员为6000元。

3、组织机构、职责及薪酬

3.1 公司核心层。公司依据总院要求,组建以内部骨干为主的核心层,核心层人员规模控制在7人,实行核心层聘用员工的用工制度。

3.1.1核心层为公司的经营管理决策层,对公司的经济发展、经营质量、工程质量、生产安全、队伍稳定、综合治理、思想建设等负全责。

3.1.2公司核心层按照总院的要求:一是对核心层成员实行经营风险抵押(抵押标准详见本办法第2第);二是工资实行月度限额借贷;三是模拟量化持股权,在完成本办法第一条经济指标的前提下,实行净利提取薪酬的分配制度。

3.1.2.1 薪酬。公司核心层实行净利提取薪酬的分配制度,净利系指税后净营业利润减去上交院管理费后的余额。以当年6月30日、9月30日、12月31日为基准点由总院对公司经营情况进行审计和考核,审计前实行工资月度限额借贷,有净利则按60%计提薪酬,余额与升级指标挂钩,无净利则不提,并与应收款挂钩,达到指标的全发,达不到则欠发挂帐。

3.1.2.2 工资月度限额借贷标准(见3.1.2.3条表列示)

月度限额借贷的时限为6月30日,之前实行标准限额借贷,之后按净利提酬分配。

3.1.2.3 模拟量化股权。总院以注册资本为总量,以主专业为基础,以2003年度经营计划中上交管理费为基数,给公司核心层模拟量化的服权为195万股。据此公司核心层成员间股权配置比例依据分工不同,权责差异,对第一责任人、主要经营者、主要骨干依据下表比例标准量化持股。

核心层成员

股权配置比例

模拟量化持股量

在总量化股权中的占比

工资月度限借标准

杨卫新

1.5

48.75万

25%

2500.00

张湘东

1.2

39万

20%

2300.00

乐有福

1.2

39万

20%

2300.00

冉兆军

1.1

35.75万

18.3%

2200.00

生产技术骨干(3人)

1.0

32.50万

16.7%

/

说明:

⑴股权分配比例与净利提取薪酬比例相挂钩。

⑵公司核心层人员的组成为:班子成员+生产技术骨干。对生产技术骨干进入核心层采取年终绩效考评确定的方式,考评之前设定为公司虚拟核心层成员,参与公司重大经营事项的决策。

⑶绩效考评依据:实现经营产值、实现经营利润、上交院管费贡献率。属公司联系任务交由项目承担的贡献系数为1.0,自行联系任务贡献系数为1.5。同时考虑个人能力专长因素(营销专业、技术专长、项目承包运作管理专长)综合测评确定。

⑷绩效考评指标:年自行联系任务80万以上或作为项目负责人个人完成经营产值100万以上且项目运作管理成效显著或在公司急难险重、技术含量高的工程中担任负责人有突出业绩的。

⑸公司从模拟量化总股权中分出16.7%的股权量化给年终经绩效综合考评后(列前三名者)进入公司核心层的生产技术骨干,并按绩效情况,贡献率大小确定量化持股比例,据此参与净利提酬分配(二次分配)。

3.2 业务管理层

3.2.1公司业务管理人员依照各自分工,岗位职责对所分管的业务工作负全责。

3.2.2对业务管理层员工实行工资+补贴,一岗一薪的薪酬分配制度,工资逐月按标准发放,补贴按60%随工资发放,40%部分以岗位工作质量考核后确定发放或减免,每季度考核一次。

3.2.3工资、补贴标准

岗位

月工资标准

月补贴标准

业务主办

1100.00元

1100.00元

业务人员

900.00元

900.00元

3.2.4对缺勤、脱岗、疗养等不在岗人员不执行补贴。

3.3 项目技术层

3.3.1公司项目技术人员实行项目承包和工资月度限额借贷相结合的薪酬分配制度。

3.3.2工资月度限额借贷标准

岗位

月度工资限额借贷标准

项目经理

1500.00

项目骨干

1400.00

项目一般成员

1200.00

说明:项目骨干系指具有中级技术职称或持有项目经理、施工员、质检员、安全员培训上岗证资格人员。

3.3.3工资月度借贷额从项目单项工程承包费中切扣,月度限额借贷的时限为6月30日,之前全额预借,之后若项目承包费中工资切足的足额发放,不足的欠发或只借发基本生活费,待切足后补发。

3.4 劳务层

3.4.1公司劳务层实行劳务承包和工资月度限额借贷的薪酬分配制度。

3.4.2工资月度限额借贷标准

岗位

月度借贷标准

吊车操作人员

1000.00元

辅助服务人员

900.00元

3.4.3工资月度限借额从所承担的工程劳务承包费中切扣,月度限额借贷的时限为6月30日,之前足额预借,之后,若劳务承包费中工资切足的全发,不足的不发待切足后补发。

4、项目承包管理

4.1 项目承包管理的主旨:以项目承包为主线,以成本控制为纽带,以经济效益为中心,以技术质量为链条,以过程控制为基础。

4.2 项目承包的原则、内容

4.2.1项目承包原则:核定费率、风险抵押、节余归已、超支抵赔、跟踪监控、审计兑现。

4.2.2项目承包内容:质量、安全、工期、成本、收款、后期服务。其它内容以院管理目标为准,对因上述内容所造成的损失,由承包项目部全额承担。

4.3 项目承包切块及核算办法

4.3.1对岩土工程勘察类项目实行成本+差费的承包切块方式。

4.3.1.1 差费为切够工资和应计提的三金、三险后的剩余部分,超计划成本又无原因的,超支部分须从差费中抵扣。

4.3.1.2 承包差费比例:依据工程规模大小,难易程度划分确定,详见下表:

a、依据工程规模确定如下差费计提比例

工程规模(万元)

≤2

>2

≤5

>5

≤10

>10

≤20

>20

≤50

>50

≤80

>80

≤100

>100

差费

比例

15%

14%

13%

12%

11%

10%

9%

公司指导价

以上为乌市差费比例,如为外区项目,比例可适当上调0.5~1.0%。

b、依据工程难易程度确定差费比例调整系数如下:

难易程度

简单

一般

复杂

调整系数

0.6~0.8

0.8~1.0

1.0~1.4

工程难易程度按工程的技术难度、工期要求、自然情况、工艺要求等由总工程师综合确定。

4.3.2对以使用机械为主的岩土施工类项目采取单项工程承包价或竞标价的承包方式。

4.3.3项目成本内容:人工费(劳务费)、材料费、机械费、现场管理费、调遣费、修理费、设备占用费、工资附加费、租凭费、业务招待费、收款费、中介费、外区住宿费、车马费、资料审核费、打印费、总承包工程属项目承包产值部分的总承包管理费等除上交管理费之外的所有支出。

4.3.4项目核算兑现计提顺序为:⑴费用、⑵人员工资、⑶差费。

4.4 项目承包风险抵押金

依据总院承包管理办法之规定,对於工程承包须建立风险抵押金制度,项目部在与公司签定项目承包合同的同时,应按合同标的额的一定比例向公司一次性足额交纳风险押金,具体比例为:50万以内的工程按工程中标额的3%交纳,50万以上的工程按2%交纳。风险抵押金由承包工程的项目部人员共同承担。不得以任何理由拒交,否则不得承担项目的施工。风险抵押金实行专款专存,待工程结束,无质量安全问题,项目报帐完毕,后期服务结束后,一次性连本带息返还。

4.5 项目承包方式

4.5.1凡由公司承揽的工程,采取内部竞标或公司指定委托相结合的方式,以确定工程承包项目部的归属。

4.5.2项目内部竞标的具体流程为:公司发布招标信息→项目部编制投标报价书→投标→议标→确定中标项目部→签定项目承包责任书→项目实施运作。

4.5.3公司内部工程均采取保护市场不保护价格的原则,一律遵循市场价,实行中标基础上节余归已,超支自负原则。

4.6 项目的成本管理

4.6.1项目的成本管理是成本预测,成本计划实施的系统管理活动。项目部应建立以项目经理为中心的成本控制体系,以确定项目部成员的成本责任、权限及相互关系,形成全面、全过程的成本控制。

4.6.2工程实施前,承包项目部必须根据工程方案向公司编制上报工程“成本计划”、“劳务用工计划”、“资金使用(用款)计划”,经公司审定后方可进行施工。

4.6.3公司实行以审批的成本计划控制成本支出,控制人力资源和物资材料的消耗,以审批的用款计划控制成本费用支出的项目成本全程控制。

4.6.4项目部在工程施工运作中,由於发生设计变更而导致成本增加,如因项目部自身运作导致的,超计划成本部分由项目部自行承担,如甲方认可追加费用的,可酌情考虑,成本减少的,节余部分归项目部。

4.7 项目质量、安全管理

项目部在工程施工运作中,因自身管理原因而造成质量、安全等方面的事故及问题,依照院《经营责任承包管理办法》相关条款及公司质量安全管理办法对比处罚。对工程质量公司总工有否决权,质量否决的项目,公司不予核算兑现。

4.8 项目工期管理

各项目部应对工期予以充分的重视,凡因项目工期造成的一切损失均由承包工程的项目部承担,对因项目部自身原因未能在合同工期内交付成果的项目部将处以不低於1000元的罚金,从项目风限抵押金或兑现中扣除。

4.9 项目劳务用工管理

4.9.1劳务用工实行公司统管,凡因工程所发生的劳务分包均在统管之列,项目部有提供劳务承包方的建议权,无决定使用权。

4.9.2劳务队伍的选择提供,公司针对具体项目,采取劳务竞标比价的方式,确定工程的劳务队伍,签定劳务合同,确保以最优的价格提供给项目部。

4.9.3各项目部在所承包项目实施前,必须向公司提交“劳务用工计划”,经公司签审后报交总院劳务主管部门审批备案,凡劳务费超支又无原由或劳务用工与公司及总院备案不符的或无劳务用工计划的,劳务费用一律不签批,责任由项目部承担。

4.10 物资材料采购管理

公司对工程大宗物料的采购实行专控(包括钢材、水泥、油料等),项目部有权对1000元以内的材料自行采购,但必须报公司审批,单项物资材料在2000元以上的,必须报经公司比价采购。

4.11 工程款回收管理

4.11.1对於工程款的回收遵循:谁负责的工程谁负责收款,谁负责清欠,收款与兑现挂钩的原则。对於收款难度大,关系不易协调的工程,项目部可请求公司出面协助清欠收款,费用由项目部承担。

4.11.2对於项目清欠不积极主动或不去清欠的,公司将从该项目承包费中提取相应比例的清欠收款准备金清欠,欠款回收后,从项目兑现中抵扣,引发诉讼的,费用由项目部承担。

4.11.3项目兑现以收款为第一要件,项目工程款回收率达到85%以上的,可按50%兑现差费,余额差费等工程款全额回笼后,审计兑现。

4.12 项目后期服务管理

4.12.1项目后期服务主要系指:验槽、检测、交桩、会签、后期回访及相关甲方要求的技术服务等,服务费用由项目部承担。

4.12.2对於后期服务:原则上谁的项目谁负责提供服务,如遇特殊原因,不能办理,可委托其他技术人员代为服务办理,如自己不能办理而又未委托其他人员代理,而由公司办理的,责任人除应承担相关服务费用,而且要承担相应的经济处罚。

4.13 财务报帐管理

4.13.1项目部在切块范围内,向财务所提供一切帐费,必须凭正规、合法的统一税务发票报帐,白条、收据的上税费用由项目部自理。

4.13.2严格控制备用金。项目所承包工程除现场管理支出所必须的备用金外,其余支出均应以支票方式转帐支付。

4.13.3项目的报帐时限。对於项目所发生的成本,须由经手人签字,项目经理初审,公司经理签批后方可入帐报销,对於项目所提支票的报帐期限为:市区3个工作日。对於项目的报帐时限,以提交资料为基准,10个工作日内必须向公司财务清理完毕,否则每延迟一天,按报帐额的2%扣罚兑现。

4.14 项目分配及纪律管理

4.14.1项目部成员间的分配应体现效率优先、兼顾公平的分配原则,允许项目成员间按照岗位不同、责任大小、绩效情况在分配上拉开一定比例的差距,但须公平、公正、合理。

4.14.2项目在兑现前,应向公司提交经项目部成员议定、签字认可的兑现分配方案,经公司批准备案后方可承兑。

4.14.3所属项目部应规范强化内部工作和劳动纪律,项目成员如在项目运作过程中无故不服从工作管理、调配,所分管范围内的工作,因自身原因造成重大失误,影响了工程顺利实施和开展的,项目经理在报经公司批准后,有权对其解聘,解聘后按院及公司劳动纪律相关规定处理,造成损失的还应承担赔偿责任。

4.14.4未经公司同意,任何员工不得私自挂靠、转包外单位施工,否则,一经发现查实,将给予严肃的行政和经济处罚。

4.15 内部联系任务的管理

4.15.1公司鼓励员工自行联系任务,联系任务实行单项工程按比例切块奖励给联系任务人的方法。

4.15.2联系任务切块内容包括联系任务人员的工资、六金、奖金、差旅费、中介费及与联系任务有关的其它花费。

4.15.3联系任务的切块比例,比例大小、多寡与参与程度、工程规模、工程类别、效益等情况综合考虑确定,岩土施工类工程封顶10%,岩土勘察类工程封顶为15%。

4.15.4员工自行联系的任务,既可由联系任务人所在项目部自行承担施工,也可交由公司选择项目部承担,如自行承担的,除按规定比例上交院管费、税金等费用外,留於公司的费用以不超过10%控制。

4.15.5公司管理人员联系任务按10%封顶包干,其中中介费控制在8~8.5%,联系任务费按1.5~2.0%考虑计提。

5、公司劳务层的承包管理

公司劳务层依据现有人力和设备资源,实行人员优化组合,单机承包的运作管理办法。

6、本办法未涉及内容依照总院及公司相关制度、规定、办法执行。

7、本办法自二00三年元月一日起执行。

公司经理管理层岗位分工

一、核心层

1、杨卫新(公司经理):负责公司全面工作,为第一责任人。

2、张湘东(副经理兼支部书记):负责公司内部经营管理、公司党建精神文明建设工作。

3、冉兆军(副经理兼工会主席):负责公司生产经营(生产组织协调、市场开发、生产安全、项目部协调管理)及公司工会工作。

3、乐有福(公司总工):负责公司技术、质量、安全、培训工作兼安全。

二、业务管理层

1、闫鑫粒(经营办主任):负责工程预算、合同管理、项目成本预测、项目成本计划、项目切块、项目内部招投标、项目成本管理考核工作及收款。

2、陈红(会计):负责会计、审计、成本核算、费用控制、项目成本监控、核算及与总院财务处的协调等。

3、吕静柳(出纳):负责记帐、报表、核算等。

4、董红(业务员):统计

三、分工原则

各司其职、各负其责、分工协作、互有交叉。

岩土公司组织机构设置

一、机关

经理:杨卫新 经营办主任:闫鑫粒

副 经 理:张湘东(兼书记) 会计:陈红

副 经 理:冉兆军(兼工会主席) 出纳:吕静柳

总工程师:乐有福 业务员:董红

二、生产部门

1、项目经理部

№1项目经理部经理:王建平成员:贾纯真芦兴财

№2项目经理部经理:苏碧才成员:吕新会张乐

№3项目经理部经理:朱克令成员:刘奇志李昕

№4项目经理部经理:安享茂成员:赵玉成段丽霞

№5项目经理部经理:姚东成员:薛强欧阳立光张平

2、强夯分队

一分队队长:王宏军队员:陶其华张金良

二分队队长:张继东队员:苏伟东宋振宜

三分队队长:韩振东队员:吴海周治坤

服务人员:朱进李建军

三、公司安全工作领导小组

组长:杨卫新副组长:冉兆军(常务副组长) 乐有福

成员:王建平苏碧才朱克令安享茂姚东

四、公司质量工作领导小组

组长:乐有福副组长:杨卫新

成员:王建平苏碧才朱克令安享茂姚东

五、公司稳定工作领导小组

组长:张湘东 副组长:杨卫新冉兆军

成员:王建平苏碧才朱克令安享茂姚东

岩土公司党支部及群工组织

一、党支部

a、支部委员会

支部书记兼纪检委员:张湘东

组织兼宣传委员:冉兆军

生产委员:杨卫新

b、支部党员

张湘东杨卫新冉兆军王建平朱克令芦兴财张继东

c、党员责任区划分

第一责任区负责人:张湘东负责辖区:公司机关、№2项目部

第二责任区负责人:冉兆军负责辖区:№5项目部、强夯分队

第三责任区负责人:杨卫新负责辖区:№4项目部

第四责任区负责人:王建平负责辖区:№1项目部

第五责任区负责人:朱克令负责辖区:№3项目部

二、工会委员会

主席:冉兆军

职工代表:冉兆军、张湘东、王建平、朱克令、王宏军