公司风险管理制度文库汇编(4篇)

公司风险管理制度是企业运营的核心组成部分，旨在识别、评估、控制和监控可能对企业目标产生负面影响的风险因素。它为企业提供了一个系统性的方法来管理不确定性，确保公司的决策过程基于充分的信息，从而降低损失，保护企业的资产和声誉。通过有效的风险管理，企业能够更好地把握机遇，增强竞争优势，实现可持续发展。

包括哪些方面

公司风险管理制度主要包括以下几个关键环节：

1. 风险识别：定期进行内部和外部环境分析，找出可能影响企业运营的潜在风险源。

2. 风险评估：量化风险的可能性和影响，确定风险等级，以便优先处理高风险事项。

3. 风险策略制定：为每个风险制定应对策略，包括风险转移、风险减轻、风险规避和风险接受。

4. 风险监控：建立持续的监控机制，跟踪风险的变化，并定期更新风险评估结果。

5. 风险沟通：确保所有相关人员了解风险状况和管理措施，提高组织的风险意识。

6. 应急计划：制定应急响应预案，以应对可能发生的重大风险事件。

重要性

公司风险管理制度的重要性不容忽视：

1. 保障企业安全：通过预防和应对风险，减少因突发事件导致的财务损失和业务中断。

2. 提升决策质量：提供全面的风险视角，帮助管理层做出更加明智的商业决策。

3. 增强合规性：遵守法律法规和行业标准，防止因违规行为引发的法律风险。

4. 维护声誉：有效管理风险可以防止负面新闻曝光，维护企业的市场形象和客户信任。

5. 促进创新：鼓励在可控风险范围内尝试新的业务模式和战略，推动企业的创新和增长。

方案

建立和完善公司风险管理制度，可采取以下步骤：

1. 制定风险管理政策：明确风险管理的目标、原则和责任，得到高层领导的支持和参与。

2. 构建风险管理体系：设立专门的风险管理部门，配备专业人员，负责风险管理工作。

3. 建立风险数据库：收集和整理历史风险数据，作为未来风险评估的基础。

4. 培训和教育：定期开展风险意识培训，提升全体员工的风险管理能力。

5. 审计与改进：定期进行风险管理制度的审计，根据实际情况调整和完善管理流程。

6. 跨部门协作：鼓励各部门之间共享风险信息，共同应对跨领域的风险挑战。

公司风险管理制度是企业稳健运营的基石，只有通过科学的方法和持续的努力，才能构建出一套有效、适应企业发展需求的风险管理体系。

公司风险管理制度文库范文

第1篇 石油公司风险、内控管理程序

石油公司风险与内控管理

第一条 风险管理,是指企业围绕战略目标,通过在管理的各环节和经营过程中执行风险管理的基本流程,培育良好的风险管理文化,建立健全风险管理体系,为实现风险管理的总体目标提供保证的过程和方法。公司及所属单位应组织建立全面风险管理体系和内部控制体系,以保障公司经营管理活动健康进行,规避和减少风险可能造成的损失,保证战略目标的实现。

第二条 风险管理和内控体系建设原则

(一)战略导向原则:以公司发展战略为导向,从战略目标出发,为实现战略目标服务;

(二)重要性原则:风险管理和内部控制工作的重点是评估并管理对集团公司发展有重大影响的风险,以及建立适合公司发展需要的风险控制体系;

(三)实际需求原则:反映公司目前的风险内控状况,满足业务发展对风险管理和内部控制的需要;

(四)防范控制原则:把风险管理和内部控制向业务工作的前端推进,加强风险的事前防范和统筹管理。

第三条 风险与内控管理组织机构

公司应建立由党政联席会负责,总经理办公会直接领导,以风险管理归口部门为依托,相关职能部室密切配合,覆盖所有业务单位的风险管理组织体系。

公司企业管理部(法律事务部)是公司风险与内控管理的归口管理部门,负责组织建立健全内控管理相关制度和体系,指导监督所属单位风险与内控体系的建设健全工作。

公司内控审计部参与研究、制定公司的各项内部控制制度和内控管理程序,对公司及所属单位内部控制制度的健全性、有效性、风险程度进行审计、评估与评价。

其他风险归口管理部门负责健全相关风险管理制度和体系,并指导所属单位建立健全风险管控体系。

所属单位根据需要成立专门或兼职的风险内控管理职能部门,统一负责风险管理和内部控制体系的建设。原则上,所属单位的风险内控体系建设,应在公司指导下组织开展。

第四条 风险管理体系

各风险管理部门负责相关风险管理体系建设,由公司企业管理部(法律事务部)进行统一归口管理,提交公司审计与风险管理委员会审议、党政联席会审批后,报集团公司备案。

全资公司在产品经销公司指导下,建立本公司风险管理体系,由本公司决策机构审批后,报公司企业管理部(法律事务部)备案;控参股公司建立本公司风险管理体系,由本公司决策机构审批。

第五条 风险评估管理

公司各职能部门及所属单位,根据公司总经理办公会的要求,对公司主要的风险控制点进行盘点,并定期收集相关风险信息。

公司各风险管理部门根据收集到的风险信息对各风险控制点进行风险评估,编制风险评估报告,提交公司内控审计部统一审查汇总,出具公司风险评估报告,提交公司审计与风险管理委员会审议、党政联席会审批,为决策提供参考,并报集团公司备案。

全资公司编写风险评估报告经本公司决策机构审批后,报公司企业管理部(法律事务部)备案;控参股公司自行编写风险评估报告,提交本公司决策机构审批。

第六条 风险管理策略与方案的制定及实施

公司各风险归口管理部门负责制定风险管理策略与方案,公司内控审计部参与制定,方案经审计与风险委员会审议后,提交公司党政联席会审定。

风险管理方案是风险管理策略分解落实到具体风险的管理措施。各职能部门和所属单位针对每类风险或每一项重大风险制定风险管理应对方案,其中所属单位一般风险管理方案报公司内控审计部备案,重大风险管理方案报公司审批。公司重大风险管理方案报集团公司审批。

风险管理方案由公司内控审计部组织实施,各部门、所属单位根据风险点与部门关系,负责执行相关内容。

第七条 风险的日常监控

公司各职能部门与所属单位应对其管理的风险进行持续的日常监控,对风险监控结果进行分析评价,并将监控与分析结果汇总提交公司企业管理部(法律事务部),由其进行整理、分析评价,形成风险监控评价报告,并根据风险管理监控结果对风险管理工作进行改进与提升,确保全面风险管理的效果。

第八条 风险管理报告

按照全面风险管理职责、程序、内容的相关要求,公司全面风险管理工作主要形成以下工作报告:风险评估报告、重大风险应对报告、风险监控报告、风险管理年度报告、风险管理及内部控制监督评价报告。

第九条 内控体系建设

公司企业管理部(法律事务部)组织建立内控管理体系,提交公司审计与风险管理委员会审议、党政联席会审批后,报集团公司备案。

全资公司在产品经销公司的原则指导下,建立本公司内控体系,由本公司决策机构审批后报公司企业管理部(法律事务部)备案;控参股公司建立本公司内控体系,由本公司决策机构审批。

第十条 内控评价

公司内控审计部定期、不定期对公司内控体系执行情况进行评价,形成内控评价报告及改进方案,提交审计与风险管理委员会审议、党政联席会审批后督促相关部门、单位执行,上报集团备案。

全资公司做好本单位内控评价工作,提交本公司决策机构审批后执行,并报公司内控审计部备案;控参股公司做好本单位内控评价工作,提交本公司决策机构审批后执行。

第2篇 公司风险管理规定

公司(企业)风险管理规定

第一条为了防范、控制、化解、处理企业在复杂多变的经营环境中,随时发生或出现的风险与危机,健全完善风险管理体系,特制定本规定。

第二条集团公司及各子公司通过风险识别、风险估测、风险评价,对风险实施有效的控制,妥善处理风险所致损失,以最小的成本获得最大安全保障的管理活动。

第三条建立风险责任机制

(一)集团公司及各子公司为第一级风险管理单位,集团总裁和子公司总经理为风险责任承担人,全盘负责本单位的风险管理。

(二)各子公司按照组织架构细分二级风险单位,每个风险单位的第一负责人为风险责任承担人,全盘负责本单位的风险管理。

(三)各子公司及其二级风险单位必须评估每一个操作程序所遇到的风险。再把每一个风险细分为次风险。据此制定风险管理的操作程序。

(四)各级风险单位必须把风险管理的责任落实到每一环节的相关人员,真正做到风险控制到人。

第四条建立风险预警系统

(一)建立财务预警系统。集团及各子公司的财务部门,通过设置并观察一些敏感性财务指标的变化,对可能或将要面临的财务危机实现进行预测预报。

(二)建立经营管理预警系统。集团及各子公司的经营管理人员,根据各个业务环节特有的性质来设计不同的风险控制机制,彻底掌握风险的来源和可能的影响。

(三)建立全面的风险信息报告系统。各子公司及其二级风险管理单位,有责任及时而且无隐藏地向集团公司组织行政中心报告有关风险的真实信息。

第五条风险管理的控制重点。

风险管理同时从体制上、制度上和人力资源上来进行风险控制。

(一)从体制上进行风险控制的重点在于完善机制结构,降低决策风险,并就此制订完整的决策机制和监督体制。

(二)从制度上进行风险控制的重点在于建立授权管理制度,完善集团公司与子公司及部门之间的风险防火墙。

(三)从人力资源上来进行风险控制的重点则是在于把握管理人员的道德风险和专业能力,建立合理的激励机制以抑制违规违法行为的发生。

第六条风险与危机的处理

当风险已经发生,风险单位负责人必须立即向集团公司报告(可以越级报告)。

集团组织行政中心对风险进行初步的评判,确定是属于一般性内部风险,还是对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响的企业危机。对一般性风险责成子公司或有关人员负责组织处理。

对企业危机必须按照下列程序处理:

(一)成立风险和危机的处理机构

危机处理小组应由集团总裁或副总裁担任组长。小组的其他成员,至少应包括:发生危机的子公司总经理,集团公司的法律顾问、财务总监、行政部、人力资源部、内部审计、及其他相关人员,小组应配备小组秘书及后勤保障人员。

危机处理小组的职权应为处理危机事件的最高权力机构和协调机构,它有权调动公司的所有资源,有权独立代表公司作出任何声明、承诺或妥协。

(二)制订危机处理计划

危机小组成立之后,首要的工作便是根据现有的资料和情报以及企业拥有或可支配的资源来制订危机处理计划。计划必须体现出危机处理目标、程序、组织、人员及分工、后勤保障和行动时间表以及各个阶段要实现的目标。其中还须包括社会资源的调动和支配,费用控制和实施责任人及其目标。计划制订完成并获通过后,便立即开始进行物质资源调配和准备,展开全面的危机处理行动。

(三)危机处理

首先进行事件的了解和核实,发现是否有与汇报不符的事实和情节,如有则须立即进行针对性的调整危机处理计划,如无则按原计划进行。危机处理根据危机事件的性质和情况不同,一般按如下方式进行处理:

如果危机事件尚未在媒体曝光时,则必须控制事件的影响,在对事件进行了充分调查了解的基础上,根据法律和公理,果断做出处理决定。以避免因事态的进一步恶化所带来的无法控制的企业声誉之损失。

如果危机事件已由媒介公开并已造成广泛影响,则危机处理应将重点转到媒介公关上来。主要方式是让媒介了解事实真相,引导其客观公正地报道和评价事件。与此同时,危机处理小组还须通过法律专家和顾问,向危机事件的另一方施加法律行动的压力,迫使其承认过错,承担责任,达成解决方案。

危机处理小组在通过引导媒介进行事件报道的同时,可对企业的经营状况、业绩、产品和服务的特色以及企业文化等进行广泛的宣传,让关注事件的受众更多地了解企业和认同企业。

在危机处理过程中,不论与媒介或是与另一方当事人打交道,危机处理小组都必须注意权衡利弊得失,相机而动,随时调整处理策略,切忌冲动和斤斤计较。除此之外,危机小组在处理过程中还须与当地政府保持联系,必要时可寻求当地政府支持和帮助。

(四)总结经验教训

总结经验教训是危机处理最为重要的一个环节。

在危机处理过程中,能够发现企业经营管理中存在一些平时未能发现的一些问题,特别是与引发危机事件有关的问题。这些问题中有些是偶然的,有些则是制度性的,有的则是人为造成的。随着危机事件的处理,这些问题也逐渐暴露出来,而且这些问题的暴露还会发现一些与之相关连的、与危机事件无关但也是很重要的问题。通过对暴露出来的问题的分析,进行必要的改革和调整,从而避免新的风险和危机发生。

第七条对因决策失误、管理失职、用人失察、行为失当而致使企业出现风险或危机,造成有形和无形损失的责任人及单位负责人,集团有权查处其直接责任或领导责任。

第八条各子公司必须依照本规定建立风险管理体系和危机处理方案,报集团组织行政中心核准备案。

第九条本规定解释权、修订权归公司大会第十条本规定自发布之日起施行。

第3篇 cb股份有限公司风险评估管理办法

__股份有限公司风险评估管理办法

第一章总则

第一条为及时识别、监控公司潜在风险及其发生概率,确定公司风险承受能力及限度,认定该等风险所可能带来的损失,制订本办法。

第二条本办法中所指风险是与公司投资发展战略有关的各类风险,包括战略环境风险、程序风险(业务运作风险、财务风险、授权风险、信息与技术风险以及综合风险)和战略决策信息风险。

第三条本办法适用于公司以及公司下属各业务单元、子公司,要求每一位员工均应该具有风险意识。具体负责组织实施单位为发展战略部。

第二章风险评估管理组织体系结构

第四条公司发展战略部设立风险评估及管理小组,为公司风险管理领导机构,负责评估公司各类风险,协助总裁决策,消除危机,转嫁风险,以使公司获取生存发展的机会。

第五条公司各职能部门与业务单元、下属子公司应当在本办法的框架下制订各自的风险评估管理办法,设立专人与发展战略部风险评估及管理小组沟通信息,汇报各自在运作过程中所出现的风险及其可能的解决方案。

第六条内部审计部门协助发展战略部审核公司风险,为风险审计监控部门,在其进行内审工作过程中所发现的各类风险应及时通报发展战略部从战略上研讨、评估该等风险,发展战略部与内部审计部密切合作,审核、监控并管理风险。

第七条发展战略部负责评估管理公司战略环境风险、决策风险及各类业务单元的财务、运作风险,并对该等风险提出具体的管理方案。

第八条经营财务部负责评估公司金融财务风险及公司经营管理风险状况,并向发展战略部通报提交有关风险评估文档。

第九条各业务单元、下属子公司及具体项目运作小组负责评估本单元(或项目)的财务风险、运作风险及其他综合风险,向发展战略部提交有关风险评估文档。

第十条技术管理部及__研究院就公司整体发展战略的技术性风险、技术创新风险及技术管理中所存在的各类风险进行评估,提交相应文档至发展战略部。

第十一条发展战略部汇总各职能部门及业务单元、下属子公司、具体项目小组的风险评估文档,展开相应的评估研究,向总裁及总裁办公会提交战略风险评估报告及相应的防范措施。

第二章风险评估文档

第十二条各单位拟提交的风险评估文档要求至少具备本章各条所规定的要素并力求详尽充分。

第十三条各单位应就其所展开的业务、职能过程分阶段实施风险评估,每一阶段的各个关键点都应该有风险评估文档记载。

第十四条每一文档应包括风险评估所存在的假设、评估方法、数据来源及评估结果。

第十五条风险评估文档要求但不限于:

1、正确完备地描述风险过程;

2、为风险识别及分析提供一个系统的方法依据;

第十六条风险评估文档管理要求但不限于:

1、提供公司风险纪录并开发组织知识数据库;

2、为风险管理提供可计量的机制与工具;

3、促进对风险的持续监控并审视相关结果;

4、提供风险审计轨迹;

5、共享并交流风险信息;

第三章风险评估工具方法、程序及指标体系的一般性选择

第十七条风险评估的第一步要求是成立评估小组。

各业务单元及子公司的风险评估小组组长由负责各项业务的主管(或者该子公司领导)担任,组成人员需要包括发展战略部风险评估小组成员、内部审计部及经营财务部也应当派人参加。

评估公司整体战略风险的评估小组组长由总裁担任,主管战略与投资的副总裁及战略规划部总经理担任副组长,小组成员应当包括内部审计人员及财务人员以及有关主管市场与技术的领导。

第十八条风险评估的第二步要求是识别风险及其来源与类别。对于识别的风险采取风险等级制度,详细记载。

本办法所指称的风险类别及来源包括:

1、环境风险,指影响公司实现其目标进而对公司生存构成威胁的外部力量,包括来自于竞争对手、股东关系、自然灾害、权力/政策、法律监管、行业、金融市场、资本的可获得等方面的风险。

2、程序风险,指影响公司内部业务程序有效实施而导致的各种资产损耗、流失和破坏的内部力量。具体可以分为源于消费者、人力资源、产品开发、经营效率、生产能力、折旧/损耗、业务干扰、品牌侵害、现场质询等导致的业务风险;源于领导者才能、权力/限制、外购、业绩奖励、意愿转变、传输系统等导致的授权风险;源于价格、流动性和信贷的金融财务风险;源于组织系统及其体系结构的信息技术风险;源于管理者失误、雇员失误、非法行为、信誉等的综合风险。

3、战略决策信息风险,指造成战略决策、业务决策和财务决策信息失真、过时或使用失当的外部力量。

第十九条风险评估第三步是确定风险评估指标体系及标准。

风险评估指标体系要求能够充分和全面地评估公司的已经发生的和潜在的风险。

风险评估指标体系的设计要求以股东价值为导向,区分层次,逐层深入细致地表述问题,揭示风险及其损失。

具体指标包括定性指标、定量指标和半定性指标三种类型。定性指标通常用于获取风险等级的一般性指示信息,使用文字格式或对该等风险发生的概率和所导致的后果使用描述性标度。半定性指标通常是在定性指标的基础上对各类风险标示出价值,这些价值的数字可以是一个范围性的表示。定量指标用于对风险概率及其价值的准确的数字性表述。

第二十条风险评估的第四步是分析风险,并确认其所可能带来的损失。

第二十一条风险评估的第五步是根据识别的风险拟订相应的解决方案。对付风险的办法可以是转移风险、规避风险、减小风险,也可以通过一定的措施将风险创造为机会。

第二十二条最后,风险评估应当建立一个动态监控、审核和防范机制,就有关事项形成风险评估文档,跟踪控制,与各有关实体沟通共享风险信息。

第四章风险预警机制及监控体系

第二十三条风险预警考察指标主要包括风险发生的水平及概率,所产生的后果以及现有控制手段是否充分。

第二十四条风险监控的办法可以是将有关风险根据损失大小设置优先级,划分类别,力求做到实时监控。

第二十五条发展战略部就公司各层次的各类风险评估文档进行分析,提出各类风险的阀值。

第二十六条各层次风险管理单位建立相应的风险预警及监控体系,由发展战略部统一管理,严密监控风险的发生,当风险值接近阀值时启动预警机制。

第二十七条本管理办法由发展战略部解释,经公司总裁工作会议通过后自下发之日起实施。

第五章附件:风险评估

管理部分文档标准样式

附件1:风险登记文档

项目编号可能会发生什么样的风险如何发生如果发生挥产生什么后果事件发生的概率如何现有控制手段的充分与否后果严重登记概率级别风险水平风险优先级

职能/活动:

日期:汇编者及日期:

审核人及日期

附件2:风险行动计划文档

项目编号:

风险:

摘要:

(包括推荐的反应和后果影响)

行动计划:

1.建议行动:

2.资源需求:

3.职责:

4.完成日期:

5.所需要的报告与监控

汇编者及日期:

审核人及日期:

附件3:风险处理日程与计划文档

在风险登记中的优先级顺序可能的处理方案优选选择的方案处理后的风险级别拒绝/接受分析的成本/效益结果完成时间表这些风险和处理方案如何监控

职能/活动:

日期:汇编者及日期:

第4篇 公司风险评估管理办法

第一章总则

第一条 为及时识别、监控公司潜在风险及其发生概率,确定公司风险承受能力及限度,认定该等风险所可能带来的损失,制订本办法。

第二条 本办法中所指风险是与公司投资发展战略有关的各类风险,包括战略环境风险、程序风险(业务运作风险、财务风险、授权风险、信息与技术风险以及综合风险)和战略决策信息风险。

第三条 本办法适用于公司以及公司下属各业务单元、子公司,要求每一位员工均应该具有风险意识。具体负责组织实施单位为发展战略部。

第二章 风险评估管理组织体系结构

第四条 公司发展战略部设立风险评估及管理小组,为公司风险管理领导机构,负责评估公司各类风险,协助总裁决策,消除危机,转嫁风险,以使公司获取生存发展的机会。

第五条 公司各职能部门与业务单元、下属子公司应当在本办法的框架下制订各自的风险评估管理办法,设立专人与发展战略部风险评估及管理小组沟通信息,汇报各自在运作过程中所出现的风险及其可能的解决方案。

第六条 内部审计部门协助发展战略部审核公司风险,为风险审计监控部门,在其进行内审工作过程中所发现的各类风险应及时通报发展战略部从战略上研讨、评估该等风险,发展战略部与内部审计部密切合作,审核、监控并管理风险。

第七条 发展战略部负责评估管理公司战略环境风险、决策风险及各类业务单元的财务、运作风险,并对该等风险提出具体的管理方案。

第八条 经营财务部负责评估公司金融财务风险及公司经营管理风险状况,并向发展战略部通报提交有关风险评估文档。

第九条 各业务单元、下属子公司及具体项目运作小组负责评估本单元(或项目)的财务风险、运作风险及其他综合风险,向发展战略部提交有关风险评估文档。

第十条 技术管理部及首信研究院就公司整体发展战略的技术性风险、技术创新风险及技术管理中所存在的各类风险进行评估,提交相应文档至发展战略部。

第十一条 发展战略部汇总各职能部门及业务单元、下属子公司、具体项目小组的风险评估文档,展开相应的评估研究,向总裁及总裁办公会提交战略风险评估报告及相应的防范措施。

第三章 风险评估文档

第十二条 各单位拟提交的风险评估文档要求至少具备本章各条所规定的要素并力求详尽充分。

第十三条 各单位应就其所展开的业务、职能过程分阶段实施风险评估,每一阶段的各个关键点都应该有风险评估文档记载。

第十四条 每一文档应包括风险评估所存在的假设、评估方法、数据来源及评估结果。

第十五条 风险评估文档要求但不限于:

1、正确完备地描述风险过程;

2、为风险识别及分析提供一个系统的方法依据;

第十六条 风险评估文档管理要求但不限于:

1、提供公司风险纪录并开发组织知识数据库;

2、为风险管理提供可计量的机制与工具;

3、促进对风险的持续监控并审视相关结果;

4、提供风险审计轨迹;

5、共享并交流风险信息;

第四章 风险评估工具方法、程序及指标体系的一般性选择

第十七条 风险评估的第一步要求是成立评估小组。 各业务单元及子公司的风险评估小组组长由负责各项业务的主管(或者该子公司领导)担任,组成人员需要包括发展战略部风险评估小组成员、内部审计部及经营财务部也应当派人参加。 评估公司整体战略风险的评估小组组长由总裁担任,主管战略与投资的副总裁及战略规划部总经理担任副组长,小组成员应当包括内部审计人员及财务人员以及有关主管市场与技术的领导。

第十八条 风险评估的第二步要求是识别风险及其来源与类别。对于识别的风险采取风险等级制度,详细记载。 本办法所指称的风险类别及来源包括:

1、环境风险,指影响公司实现其目标进而对公司生存构成威胁的外部力量,包括来自于竞争对手、股东关系、自然灾害、权力/政策、法律监管、行业、金融市场、资本的可获得等方面的风险。

2、程序风险,指影响公司内部业务程序有效实施而导致的各种资产损耗、流失和破坏的内部力量。具体可以分为源于消费者、人力资源、产品开发、经营效率、生产能力、折旧/损耗、业务干扰、品牌侵害、现场质询等导致的业务风险;源于领导者才能、权力/限制、外购、业绩奖励、意愿转变、传输系统等导致的授权风险;源于价格、流动性和信贷的金融财务风险;源于组织系统及其体系结构的信息技术风险;源于管理者失误、雇员失误、非法行为、信誉等的综合风险。

3、战略决策信息风险,指造成战略决策、业务决策和财务决策信息失真、过时或使用失当的外部力量。

第十九条 风险评估第三步是确定风险评估指标体系及标准。 风险评估指标体系要求能够充分和全面地评估公司的已经发生的和潜在的风险。 风险评估指标体系的设计要求以股东价值为导向,区分层次,逐层深入细致地表述问题,揭示风险及其损失。 具体指标包括定性指标、定量指标和半定性指标三种类型。定性指标通常用于获取风险等级的一般性指示信息,使用文字格式或对该等风险发生的概率和所导致的后果使用描述性标度。半定性指标通常是在定性指标的基础上对各类风险标示出价值,这些价值的数字可以是一个范围性的表示。定量指标用于对风险概率及其价值的准确的数字性表述。

第二十条 风险评估的第四步是分析风险,并确认其所可能带来的损失。

第二十一条 风险评估的第五步是根据识别的风险拟订相应的解决方案。对付风险的办法可以是转移风险、规避风险、减小风险,也可以通过一定的措施将风险创造为机会。

第二十二条 最后,风险评估应当建立一个动态监控、审核和防范机制,就有关事项形成风险评估文档,跟踪控制,与各有关实体沟通共享风险信息。

第五章 风险预警机制及监控体系

第二十三条 风险预警考察指标主要包括风险发生的水平及概率,所产生的后果以及现有控制手段是否充分。

第二十四条 风险监控的办法可以是将有关风险根据损失大小设置优先级,划分类别,力求做到实时监控。

第二十五条 发展战略部就公司各层次的各类风险评估文档进行分析,提出各类风险的阀值。

第二十六条 各层次风险管理单位建立相应的风险预警及监控体系,由发展战略部统一管理,严密监控风险的发生,当风险值接近阀值时启动预警机制。

第二十七条 本管理办法由发展战略部解释,经公司总裁工作会议通过后自下发之日起实施。