模块管理制度(3篇)

模块管理制度是一种企业内部管理方式，旨在提升工作效率，确保项目或任务的有序进行。它涉及到组织架构、职责分配、流程控制、沟通协调等多个层面，通过将复杂的业务拆解为可管理的小模块，实现精细化运营。

包括哪些方面

1. 模块划分：根据企业的业务特性，将工作内容划分为若干个独立但相互关联的模块。

2. 职责定义：明确每个模块的责任人及其职责范围，确保任务清晰。

3. 流程规范：制定每个模块的操作流程，保证工作流程的标准化和规范化。

4. 协作机制：建立模块间的沟通协调机制，解决跨部门、跨模块的问题。

5. 监控与评估：设定模块绩效指标，定期评估各模块的运行效果，以便及时调整优化。

重要性

模块管理制度的重要性体现在：

1. 提升效率：通过细化分工，减少工作重叠，提高团队协作效率。

2. 明确责任：明确的职责分配有助于避免责任推诿，促进问题的快速解决。

3. 改进管理：便于管理层监控各模块进度，及时发现问题，优化管理策略。

4. 灵活性：模块化设计使得企业能快速适应市场变化，调整业务策略。

方案

1. 模块划分：依据企业战略目标，结合业务特性，科学划分模块，确保模块间既相对独立，又能有效协同。

2. 职责梳理：详细列出每个模块的工作内容，明确责任人，确保每个人都清楚自己的工作职责。

3. 制定流程：编写详细的模块操作手册，规范工作流程，减少错误和遗漏。

4. 建立沟通平台：设立定期的跨模块会议，鼓励开放的沟通氛围，及时解决跨部门问题。

5. 绩效评估：设定关键绩效指标（kpis），定期对各模块进行考核，激励员工提高工作效率和质量。

6. 持续改进：根据评估结果，不断调整和完善模块设计，以适应企业的发展需求。

在实施模块管理制度的过程中，管理者应注重人性化管理，尊重员工意见，鼓励创新思维，确保制度的落地执行。也要关注制度的适应性，适时调整以应对市场环境的变化，以实现企业的长期稳定发展。

模块管理制度范文

第1篇 人力资源薪酬与福利管理模块

人力资源管理六大模块--薪酬与福利管理

薪酬管理是现代企业管理的基础性和关键性工作,它对于企业来说是一把“双刃剑”,使用得当可以在企业利益实现的同时做到对人才的积极有效的激励;使用不当就有可能给企业带来人员管理、生产效益乃至长期发展的危机。因此,探索和建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统,对于企业现时代获得竞争优势具有举足轻重的作用。

传统的薪酬管理模式越来越不能适应现代企业的生存和发展,寻找更加科学、更加合理的薪酬管理模式已成为我国企业管理的重点和难点。因此,形成科学的薪酬管理模式是我们要攻克的重要课题。笔者认为,企业薪酬管理有以下三种模式值得探索与借鉴:

1、宽带式薪酬的模式

宽带薪酬就是对企业职位体系进行评估和分类,将众多的职位变成数量不多的职级,增加每一职级的上下薪酬可变动范围(所谓宽带),这样在减少职务级别链的同时,增加不同绩效间的薪酬差别。这样带来的好处是员工现在不用过多地考虑是在什么样的一个职位,而是着重要考虑他在公司所处的角色,角色实际上反映的是他对公司的贡献大小。可以说宽带薪酬是带有变革色彩的薪酬模式的设计思路,它能够在企业中塑造一种绩效和能力为导向的企业文化。

宽带薪酬管理模式基本条件:员工的直接上司有权并且愿意对薪酬进行管理。由于在宽带薪酬管理中,对员工薪酬水平的确定依据不仅是单一的工作岗位的评估,还需要考虑劳动力市场价格、员工企业内部价值等多方面的因素,更重要的是员工绩效的评价是基于团队而不是个人,这就需要员工所在的团队领导,通常是直接上司对薪酬管理负有更多的责任和重要的权利。

宽带薪酬管理模式的重点:重视员工绩效。在宽带薪酬中,员工职位的晋升与其报酬待遇没有严格的对应关系,这样员工就不会把注意力过多地集中在职位的高低上,而是把更多的时间投入到如何提高工作的绩效上,增强个人的能力和素质,同时带来了企业绩效的提升。

宽带薪酬管理模式的作用:首先是为员工营造公平的机会。由于宽带薪酬带来的员工浮动范围的扩大,同时与绩效挂钩,使员工对工资可达到的期望值有所增加,内部公平性问题得到更大的解决。其次是提高了薪酬的灵活性,增强薪酬体系对企业内外部环境变化的应变能力。

2、全面薪酬的模式

“全面薪酬”是指企业给受聘者支付的薪酬分成“外在”和“内在”两大类,是“外在”和“内在”薪酬的组合。“外在”薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如:基本工资、奖金、股票期权、退休金、住房津贴等。“内在”薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如,对工作的满意度,为完成工作而提供的各种顺手的工具,培训的机会,提高个人名望的机会,吸引人的公司文化等等。对博现代锐企业管薪酬理管理在模式线的思考。

“外在”和“内在”薪酬各自具有不同的激励功能,它们相互补充,缺一不可。全面薪酬管理模式把“外在”和“内在”两种薪酬作用有效地结合起来,能对员工起到很好的激励作用。全面薪酬管理模式应注意以下三点:

a.全面薪酬管理模式的前提条件。就是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平,否则,把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。全面薪酬的成功实施还要靠企业与受聘者之间相协商,达到双方利益的平衡。

b.全面薪酬管理模式的重点。就是注重非现金薪酬。薪酬管理不仅仅局限于现金薪酬,员工对企业的薪酬满意程度评价由非现金因素占有更大的比重。一般地说,外在激励由于是可量化的,它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。内在的激励是非货币化并难以量化的,大部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累,如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。

c.全面薪酬管理模式的作用。将经济与非经济的薪酬紧密地联系在一起,可以提高员工的工作热情,推动企业的发展,在员工和企业之间营造一种双赢的工作环境。

3、自助式薪酬的模式

建立一种以员工的个人需求为中心,由员工根据个人需求选择自己薪酬组合的薪酬管理方式――自助式薪酬管理方式。

采用自助式薪酬方案的企业将设计出一个薪酬菜单,员工可以在规定的薪酬形式范围内挑选出自己喜欢的薪酬组合。比如薪酬形式划分为5组,10种类别,形成自助式薪酬=(基本工资+附加工资+福利工资)+(工作用品补贴+额外贴)+(晋升机会+发展机会)+(心理收入+生活质量)+私人因素,假如某个员工对额外津贴不感兴趣,那么他就可以放弃额外津贴,选择其他几个他感兴趣的部分。自助式薪酬管理模式应把握好以下四点:

a.自助式薪酬管理模式的前提条件:员工的参与。自助式薪酬管理模式是对传统薪酬管理理念的挑战,也是对传统薪酬管理理念的创新,它注重员工自己的薪酬形式意愿及其表达。

b.自助式薪酬管理模式的重点:尊重员工。企业无论是在文化环境还是制度环境,崇尚尊重员工个人薪酬需求。企业提供的薪酬要为员工们所理解和接受,要真正符合他们的愿望和要求,否则再好的体系构想也难以奏效。

c.自助式薪酬管理模式的作用:满足员工的高层次需求。员工可以调整各自的薪酬方案,参与范围可以超出工资以外的范畴,如晋升机会和发展机会,这样就能满足员工的感情需求、尊重需求和自我实现需求。

d.注意薪酬的对内公平性。从企业内部来看,员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平,然而员工个人能力、工作岗位和工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别,如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受,而且又体现公平,这对薪酬管理至关重要。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则,特别是对内公平,不同部门之间或同一个部门不同人之间,薪酬水平必须反映岗位职责、能力和绩效的差异。要加强企业薪酬的对内公平,就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值,有效做好企业内部的岗位评价和绩效考核,从根本上解决薪酬对内不公平的问题。

总之,现代化的企业薪酬模式必须符合企业的自身特点,因为企业的各个部门都有各自不同的特点。在管理实践中,应选取适合于相应部门和人员的薪酬管理模式,并提高绩效评价的公平和公开程度,这样才能促进薪酬模式设计的有效性,提高企业的核心竞争力。

第2篇 人力资源考核与评价（绩效管理）模块

人力资源管理六大模块--考核与评价(绩效管理)

场景一:

员工a:这次考核又是c得了最高分。

员工b:谁叫c跟咱领导关系好呢

员工a:明明我的工作比c做的更出色,考核的分数却没有c高

员工b:没办法了,公司的考核本身就有点问题了。一点也不客观公平,都是领导拍脑袋决定的,还不是关系好的分数得的高一些。

场景二:

员工a:我发现我们部门的员工干活那么辛苦,得的分数却很低,拿的奖金也很少,而c部门的员工干活少,而且从不加班,员工也不是那么敬业,还出了几次大的工作失误,分数却得的比我们部门的普遍分数高。

员工b:是啊,谁叫我们部门经理那么实在呢打分的时候太严格,搞的我们部门奖金拿的那么少,还是c部门经理好,出了问题也能打那么高的分。

看到以上两个场景,你是否有种似曾相似的感觉,其实这也是我们在绩效管理中常常遇见的问题。考核不客观,带来的是员工的不满意,员工不满意必然导致工作投入度降低,从而影响工作的积极性,从而引起降低绩效。

那么如何让绩效考核变得更加的客观呢有这样的几个方法可以供大家参考:

1.指标定量法。订立绩效标准的时候尽量量化,数据来源等要清晰。大部分考核不客观的直接原因就是考核的指标没有量化,导致考核评估的时候出现打分没有一定的依据,靠拍脑袋决定。因此要想让绩效考核客观,应尽量将指标量化。当然指标不可能100%的全部量化,有个原则叫二八原则,即80%的指标为量化,20%的指标为定性指标。

对于可以量化的指标,量化也要结合公司的战略来进行,比如百度公司在成立之初,为了提高搜索引擎市场的份额,主要的指标为日访问页面要比原来多10倍,日下载数据库内容比google多30%,页面反应速度与google一样快,内容更新频率全面超过google。这些指标的量化都是依据当时期望迅速扩大市场分额的战略目标决定的。通过这样的量化,在1年后百度的市场分额得到迅速的扩张。

另外对于那些不方便量化的指标可以采取定性评级的方式。这样能确保那些不能量化的指标也尽可能的客观。比如考核某个岗位的团队合作性,这个指标就不好量化,那么我们可以采取定性分级描述的方式。如下表:

a)不合作,他爱搞分裂,闹矛盾;(0-1)

b)他经常保持中立态度,挺被动的一个人,无党派人士;(1-2)

c)他一般去自愿参与到团队合作中去,是个尽本分的好成员;(2-3)

d)他会不断和大伙分享团队资讯,为团队发展出力;(3-5)

e)他会公开表扬团队表现良好的成员,尊重鼓励团队成员;(5-6)

f)他善于激发别人参与到团队过程中,或邀请别人给意见,或跟别人学习,或邀请别人参与制订计划或决策等;(6-8)

g)他善于团队构建,提升士气和促进合作,提升团队对外的影响力;(8-9)

h)团队成员发生冲突时,他能协助化解团队矛盾,鼓励促进合作。(9-10)

2.周工作报告法。周工作报告法实际上是对每个周的关键业绩汇总报告的一个方式。每个周报告的内容也是关键业绩上的一些指标,只是将月度或者季度的指标在每个周进行了一次小的汇总而已,比如技术人员这个月度的考核指标有一项为团队配合度,那么通过每个周对团队配合度评估,到了月底就可以平均4个周的分数就可以了,这样也避免了月底的手忙脚乱的做评估,不仅方便了管理,而且员工每周都清楚了自己的业绩,能够及时的与上级进行绩效的沟通,便于提升绩效的改进。同时整个月的绩效评估也会更加的客观合理。

3.360度评估法。就是通过上级,下级,同事,客户,自己等评估自己的业绩。这样的好处就是考核全面,能照顾到各个工作环节接触的人群,综合众多人的意见,可以保证分数的来源的全面,广泛,使分数更加客观真实。

但360度考评在各个评估者的权重方面一般还是以直接上级为最高,其余的各个评估者占的比重略小。

4.强制分布法。强制分布法可以避免出现平均主义。适合人数较多的部门,人数过少的不适合强制分布。

强制分布法的原理就是每个部门规定多少比例的人评估为优秀,多少比例的人评估为良好,多少比例的人评估为不合格。如下表所示:

个人绩效等级

部门绩效等级

s a b c d

这样能使各个部门的分数呈现正态的分布,趋于良性的分布。避免了分数的扎堆。

以上几种方法是确保绩效能更加客观公正的常用方法,每个企业可以根据其实际情况的不同采用其中的一种或者几种相结合的方法在企业运用,相信会对绩效考核的客观性起到很大的帮助作用。

第3篇 人力资源招聘与管理模块

人力资源管理六大模块--招聘与管理

在hr聚会的时候,通常都会听到他们的抱怨:现在人才太难找了,中高级人才找不到,一般的技工也难找,就连普通员工也很难满足公司发展的需要。一旦公司开例会,总有一些部门会提到因人员未到位致工作未完成,在公司老板的心目中,好像人力资源部没有发挥作用一样。

的确如此,我有一个朋友做了_年招聘了,公司每年市场拓展都会找一些项目经理与开发工程师,每到这个时候就是他最头疼的。原本招聘是人力资源部门的事情,可是由于这些职位在长时间内都未找到合适的人选,最后,这些部门负责人就只好发动内部及同行帮忙去找,找到人后直接带到老板那里去面谈定工资。久而久之,这些部门再招人时就不再指望人力资源部了,直到要办入职手续时人力资源部才发现,这个人与公司岗位要求不相符,可是人力资源部对此也无可奈何。这些部门负责人与老板在一起可以称兄道弟,谈笑风生,在公司里可谓春风得意。而他在老板面前只能小心翼翼,有时还被训得灰头土脑,在公司里永远只能板着一副冷面孔。

难道做招聘就这么难吗其实也不尽然。要做好招聘工作,应该正确理解招聘者的角色。首先是保障并满足企业人力资源需求与储备,做企业内部的人才供应商;其次是设计并提供企业在职员工职业化发展途径。这样的角色兼具了刚柔并济的性格,前者是“猎人”的角色,后者是“职业媒人”的角色。

“猎人”的角色

90年代做招聘,只要在厂门口张贴一张招聘海报,马上求职者云集,而现在厂门口一连张贴几天招聘海报,依然是门可罗雀,求职者廖廖无几。实则是,无论是“劳动力拐点”,还是“人口红利”,还是涉及中国教育体制改革、计划生育政策、人口老龄化、“新生代”等等,无非都说明当今人力资源需求与供给已发生了翻天覆地的变化,企业在员工招聘时不再是“招之即来、来之能战”。作为人力资源招聘也不再是“守株待兔”,而应主动出击,充当“猎人”角色。选择捕猎的方式、渠道、工具,并且要考虑天时地利人和,必要时还要考虑储备,将活的猎物圈养驯化。运用到招聘中就是选择招聘的方式、渠道、工具、专业人才库的储备等。

“职业媒人”的角色

招聘者除了帮企业找到合适的人,帮人找到合适的企业,另外还担负为企业各系统模块、岗位阶层建立人才梯队及个人职业化发展的职责。所谓“媒人”就是要看准人,找对婆家,即“门当户对”,甚至还要负责到开花结果开枝散叶,那样才功德圆满。同样,招聘官就是要根据岗位任职资格体系及胜任能力素质模型,基于岗位现在与未来发展找到适于企业发展需要的人,并能提供设计职业发展途径,一方面实现岗位价值与岗位贡献度,另一方面实现个人职业化专业化发展,即实现个人价值增值。

那接下来怎样实现这两个角色呢

◆敏锐的嗅觉。首先是对行业、对外部市场具有职业敏感性,对行业、区域、供应市场、竞争对手有意识进行竞争情报分析;其次是对“人”的敏感,无论是在招聘的环节还是在面试的环节,甚至是在与人私下交流、聚会的场合,他们都将对方作为自己捕猎的对象。他们将这些大量的信息加以储存、过滤后就形成自己的“储备人才库”。

◆广泛的人脉关系。一方面是与各人才机构、大中专院校等建立人才开发供应的渠道。例如他们与人才市场、人才网站、猎头公司、人才输送中介等人才机构最熟的不是这些企业的业务员,而是招聘顾问,许多时候在签约的人才市场、网站找不到的人却是通过招聘顾问职业的眼光与人脉关系将人才找到。另一方面,他们利用现代极为丰富的电子信息与交友平台,搭建自己广泛的人脉圈子,他们除了有自己的qq、msn、博客、微博之外,他们还在人和网、人人网、开心网等各大交友网站注册,这些潜藏丰富而又不花一分钱的人才资源是他们搜猎人才最得心应手的工具平台。

◆丰富的知识阅历。面对众多的人力资源和不同的岗位要求,招聘官的知识面必需是非常宽的。语数外理化生,上知天文下识地理,时事政治常留心,他们与各阶层人员沟通才有共同的语言,才会获得别人的信任。否则即使别人加了你为好友也聊不到一块,人家也会取消你的“交友资格”。

◆刚柔并济的性格。一个优秀的招聘官一方面具有良好的自信心,另一方面行为表现内敛。他们具有理性的分析思维能力,遇事果敢,处事小心,从全局到细节都把握得淋漓尽致。他们一方面具有思想的前瞻性,洞察全局,另一方面又能抓住细节,尽量做得尽善尽美。

◆良好的悟性与心理素质。无论是对于“海投”的简历,还是被格式化的或是经过包装粉饰的应聘简历,甚至是经过专业培训的应聘者,招聘官都能从千丝万缕的细节中识别真伪、找出破绽、辩明是非。对于需求部门提出的人才急迫性,他们也感同身受。对于用人部门的催逼与责怪,他们表现得不急不徐,对于招聘到位后用人部门的称赞与道谢,他们也能坦然面对付之一笑。

◆驾驭有术的谈判技巧。无论是对于身居高位目空一切的应聘者,还是地位卑微小心谨慎的应聘者,一个优秀的招聘官都能表现从容,在他们眼中,所有应聘的人地位都是平等的。对于人才既要表示谦恭与平和,又能藐视一切权威与神圣。只有“胜任”才是检验人才的唯一标准。只有保持这样的心理,与这些不同层次的人在交流谈判过程中才能张弛有度,不受外界环境因素的影响而形成自己强大的气场。

一个善于运用人力资源评价工具为他人设计职场目标的招聘官需要的是敏锐与睿智,尤如一个先知先觉的圣贤一样,他们拥有对事物的感知与预测判断。招聘官正如一个专业的狩猎者,面对人才林立的丛林,面色从容信马由缰,张弓搭箭之际,猎物应声中箭,犹如探囊取物,信手拈来。