后备管理制度(12篇)

后备管理制度是企业为确保持续稳定运营，通过选拔、培养和管理潜在领导者而建立的一套系统化流程。它旨在发掘和储备人才，以便在关键岗位出现空缺时，能够迅速填补，保障企业的正常运作。

包括哪些方面

1. 后备人才选拔：通过评估员工的能力、潜力和价值观，确定具有领导潜质的候选人。

2. 培训与发展：设计个性化的培训计划，提升后备人才的技能和知识，帮助他们适应未来可能的角色。

3. 跟踪评估：定期对后备人才的表现进行评价，以确认其是否持续符合要求。

4. 职位轮换：提供跨部门、跨职能的工作机会，增加后备人才的视野和经验。

5. 激励机制：设立适当的激励措施，鼓励后备人才积极参与发展计划。

6. 反馈与指导：为后备人才提供定期的反馈和指导，帮助他们改进和成长。

7. 更新与调整：根据企业发展战略和人才需求，定期更新后备人才库。

重要性

后备管理制度对企业的重要性体现在以下几个方面：

1. 人才储备：在关键岗位出现变动时，后备人才能快速接替，减少业务中断的风险。

2. 促进内部晋升：为员工提供清晰的职业发展路径，提高员工满意度和忠诚度。

3. 传承企业文化：后备人才熟悉企业文化和价值观，有利于企业文化的延续和强化。

4. 提升组织竞争力：通过持续培养和选拔优秀人才，增强企业的核心竞争力。

方案

1. 设立专门的后备人才管理委员会，负责制度的制定、执行和监督。

2. 制定全面的选拔标准，包括绩效、能力测试、领导力评估等多维度考核。

3. 实施定制化的培训计划，如领导力研讨会、业务实践项目等。

4. 定期开展人才盘点，更新后备人才名单，确保其与企业发展需求相匹配。

5. 建立透明的晋升通道，让员工看到自己的职业发展前景。

6. 设立绩效奖励，对表现优秀的后备人才给予物质和精神激励。

7. 鼓励跨部门交流，增强后备人才的全局观和协作能力。

8. 对后备人才进行定期跟踪，及时调整培养策略，确保其持续发展。

通过实施这些方案，企业可以建立起完善的后备管理制度，为长远发展奠定坚实的人才基础。

后备管理制度范文

第1篇 提升机后备保护操作管理制度

为了有效的把安全生产落实到实处,根据一公司及处要求提升机必须投入八加一保护,确保提升安全,特制定以下要求:

1、后备保护信号接收方式内存为:1点停车;2点提物;3点下物;4点提人;5点下人;

2、井口信号工发往绞车房信号时,停车点与工作点必须间隔1秒以上,一组信号的间隔时间不得大于0.8秒。如发出的信号确认有失误,要及时打停车点,然后从新再发出信号。

3、绞车司机开车前要看后备保护上、下行指示灯是否与开车方向一致,如不一致。则不能送电开车(此功能需方向,信号闭锁投入方可有效)

4、司机开车时必须要等信号发出1秒后在送电动车。

5、信号工发出停车点后,司机必须将工作闸拉回零位(内存设定),否则再发信号无效。

6、后备保护在正常投入工作中,如突然停电,或其它原因停电时,司机应先关闭后备保护电源开关,在送电时必须使吊桶提至翻矸台停车零位,然后打开电源开关,其它任何位置均不得送电。

7、后备保护装置背面装有两个纽子开关,上面一个为“方向解除”开关,拨至上面为信号闭锁解除,拨至下面为正常投入,下面一个为“制动解除”拨至上面为解除保护,拨至下面时为保护投入。

8、如后备保护装置出现“超速”、 “失灵” 、“过卷”时,相应指示灯亮,报警声响,并实现安全制动停车,司机必须看清故障现象之后通知相关维修人员可按下“复位/清零”键清除。

9、本装置的12个安全故障探测灯亮,说明应的安全回路有断点,司机要看清是几号灯亮,并做好记录,汇报当班调度及维修人员,以查明原因,安全阀吸合后按一下“复位/清零”键,即可把故障指示灯关灭。

10、勾数清零要先按“提物”键,在按下“复位/清零”键即可清零。

11、以上第五、六、七项为本保护装置是否安全投入的重要前提内容,司机要谨慎操作,并认真填写记录,对不填写记录和不按要求操作,造成运行故障的,根据情节给予30—100元的罚款。造成严重后果事故的,将依据安全管理制度、处要求的各种文件内容给予重罚,各操作,维修人员认真执行。

第2篇 后备管理干部选拔培养制度

管理干部是集团持续、健康发展的重要因素。培养适合集团发展需要的管理干部,是激励人员进取、提高素质、实现组织目标和个人价值,使管理干部队伍充满活力的有效途径。

一、后备管理干部的范围、数量和素质结构

1、集团按照《员工晋升制度》中管理干部范围,建立后备管理干部队伍;

2、后备管理干部的数量,一般不低于集团各公司部门经理以上管理干部总数的1.5倍;

3、为保证管理干部队伍的年轻化及知识结构的不断更新,后备管理干部队伍的年龄要形成梯次结构,集团各部门后备管理干部年龄要求在40周岁以下,各公司部门经理级管理干部年龄要求在35周岁以下。对比较成熟、经考察近期可担任较重要岗位职务的,年龄可适当放宽。

二、后备管理干部的条件

1、对企业有较强的忠诚度。

2、在企业管理、人力资源开发,成本控制现代市场营销等方面具有一定的理论素养和必需的业务水平;在经营管理活动中,具组织领导能力,业绩突出;廉洁务实、有较强的管理潜能和创新发展能力。

3、后备管理干部应具有正规大学全日制本科以上文化。

4、遵守国家的法律,法规及集团的各项规章制度。

三、选拔程序

后备管理干部的选拔工作由总裁、集团主管领导直接领导人力资源部负责组织。

选拔程序为:基层推荐→人力资源部考核→集团领导讨论→人力资源部备案

1、基层推荐。由各公司领导在广泛听取下属意见的基础上选拔综合素质好,熟悉经营管理,有一定的实践经验,具有较好发展潜质的管理干部或业务骨干,按照现职与后备管理干部1:2的比例,推荐后备管理干部人选报集团人力资源部。

2、集团人力资源部组织考核。对各公司推荐的后备管理干部人选,人力资源部采取多种方式对其进行考核。

3、考核的内容主要有:贯彻执行集团有关规定政策及规章制度情况;工作情况,着重考察敬业精神及工作业绩;理论水平和组织领导能力情况;接受培训和学习情况;廉洁自律,群众信任程度情况;奖惩及职务变化的情况等。

4、集团领导讨论。由人力资源部汇报后备管理干部人选和对其考核情况。在充分酝酿讨论的基础上,按1:1.5的比例,确定最后人选。

5、人力资源部备案。组织填写《后备管理干部登记表》,并将登记表及有关考核材料存入后备管理干部档案。

四、后备管理干部的培养

根据后备管理干部的培养目标,结合后备管理干部素质的实际情况,因人而宜地制定具体培养计划,落实培养措施。

1、集团人力资源部对管理干部设定了必要的理论知识培训内容,如管理知识、专业知识讲座等,后备管理干部要参加此类培训或学习,::坚持先培训后上岗的原则,凡未经这类培训的后备管理干部原则上不能提拔到上一级领导岗位。

2、凡缺乏实际领导工作经验的后备管理干部,都必须到下属公司的岗位上挂职或任职锻炼;对工作经历单一的后备管理干部,应进行两个以上部门的交流或岗位轮换的锻炼。

3、对比较成熟、近期拟提拔使用的后备管理干部,可安排到重要岗位锻炼。

4、后备管理干部应由在职领导干部分工包干,专人负责培养,在日常工作中经常指导。同时建立培养对象定期谈话和考核制度。

5、除上述日常性的培养措施外,还应适时安排后备管理干部参加集团有关政策的制定和重要工作的调查研究,或者参加一些有培养意义的临时性工作。

五、后备管理干部的提拔使用

1、后备管理干部队伍建设要做到备用结合。提拔管理干部必须先从后备管理干部中选拔。对未列入后备管理干部的人选拟任上一级领导职务的,必须提前向集团领导、人力资源部说明情况。

2、后备管理干部的提拔使用,原则上应与培养目标相结合。但经集团领导建议或同意的,可以跨部门使用或改变使用方向。

3、对后备管理干部使用前的考核,应参阅后备管理干部档案,并听取后备管理干部主管部门领导意见。

4、对条件已经成熟、适合近期提拔的后备管理干部人选,人力资源部要根据集团机构、组织设置,积极向主管领导提出提拔使用的建议。

六、后备管理干部队伍的调整充实

1、对后备管理干部队伍要实行动态管理,按照优胜劣汰的原则,每年进行一次调整充实。凡组织观念淡薄、思想道德不好、::弄虚作假、不守纪律、不求进取、不干实事的,要及时调整出去。对不愿到一线和艰苦的岗位去经受锻炼的,或经过组织培养,考核成绩不合格,能力提高不明显,发展潜力不大的以及工作表现一般,业绩平平,群众信任程度低的也要调整出后备管

理干部队伍。身体状况不好,不宜担任更重要、更繁重工作任务的,也不宜继续列入后备管理干部队伍。

2、因提拔、调整和调动等原因缺额的,应及时补充。后备管理干部的调整和补充,应按后备管理干部选拔程序进行。

七、后备管理干部工作的组织领导和日常管理

1、集团把后备管理干部同现职管理干部摆在同等重要的位置,每年至少研究一次后备管理干部工作。

2、对后备管理干部的思想政治和工作情况,要结合年度总结、民主评议等每年考察一次,并形成材料归入后备管理干部档案。

第3篇 教育后备干部培训学分制管理办法

为贯彻落实《__县教育后备干部培训方案》,切实提高后备干部综合素质,进一步规范我县教育后备干部培训工作,建立长效管理机制,制定本办法。

一、管理对象

__年资格过渡及公开考选的全部后备干部。

二、计分办法

1.学时:按时参加各项培训活动并完成相关任务,每1天为6个学时,每学时记1学分。 请假不记学分,集体培训时迟到、早退和无故缺勤双倍扣学分,不足1学时按照1学时扣。从个人所得总学分中扣除。

2.沙龙:每年完成规定的必读书目,参加读书交流、论坛活动,以小组为单位捆绑式考核计分,每次活动抽取各组代表参加,按优秀(50%)良好(50%)分别记10分和7分,代表得分即是该组成员每人得分。

3.教科研:积极撰写论文、出版专著、课题研究。在正式刊物(增刊除外)发表一篇市级5分,省级及以上10分,国家核心期刊发表记20分(与他人合作减半记分);主持课题研究并圆满结题一项则县级3分,市级6分,省级10分,国家级15分;出版有价值的教育教学专著记20分;上公开课或者优质课,县级3分,市级6分,省级10分;作经验介绍,县级3分,市级6分,省级10分。

4.考试:培训领导小组定期组织考试,考试采取百分制,每次按优秀(85分以上)、良好(70-84分)、合格(60―69分)分别记20分、15分、10分,不合格(60分下)不计分。

5.作业:根据培训实际内容布置作业,聘请评委对学员作业评定,按优秀(85分以上)、良好(70-84分)、合格(60―69分)分别记20分、15分、10分,不合格(60分下)不计分。

6.其他:按相关规定计分。

三、计分管理

1.加强对后备干部培训的考核,如实反映、登记培训情况;明确专人负责,如实记载培训学分,并将认证结果每年公示;严肃纪律,发现弄虚作假等行为的,一律取消违规登记的学分,并视情节予以通报批评,追究经办人的责任。

2.培训学分作为后备干部考核的重要依据。

第4篇 a大学后勤集团中层管理后备骨干工作办法

大学后勤集团中层管理后备骨干工作办法(暂行)

根据《__大学后备干部工作暂行办法》及《__大学党政领导干部选拔任用工作条例》等文件精神,为建立健全后勤集团中层管理后备骨干的选拔、培养、管理制度,提升他们的综合素质,进一步加强集团人才梯队建设,结合集团实际情况,制订本办法。

一、后备骨干工作原则:

(一)注重发展潜力,重视培养提高;

(二)坚持备用结合,实行动态管理;

(三)服从工作大局,统一调配使用。

二、本规定适用集团一级岗位、二级岗位的后备骨干。

三、数量和结构

1、集团中层管理后备骨干的数量,根据集团现有中层管理岗位的实际情况,后备骨干按照1:1或1:0.5的比例确定。

2、参考《__大学后备干部工作暂行办法》(厦大委组【2007】15号)及《后勤集团中层管理人员选聘工作暂行规定》等有关文件的规定,一级岗正职后备骨干以男45岁、女40岁左右的骨干为主体,40岁以下的骨干应有一定的数量,一般不超过50岁;一级岗副职后备骨干以男40岁、女35岁左右的骨干为主体,35岁以下的骨干应有一定的数量,一般不超过45岁;二级岗后备骨干以35岁以下的员工为主体,30岁以下的员工应有一定的数量,一般不超过40岁。

3、集团中层管理后备骨干的性别、专业等结构要合理,其中女性后备骨干的比例一般应在20%左右,专业和知识结构应符合后勤集团事业发展的需求。

四、条件和资格

1、一级岗正职的后备骨干一般应为同一级副职人员,一级岗副职的后备骨干一般应为二级岗正职人员;二级岗正职的后备骨干一般应为二级岗副职人员;二级岗副职的后备骨干一般应为具有大学本科学历或中级专业技术职称的员工,并在集团工作满三年以上。

2、特别优秀、发展潜力大;在条件艰苦、环境复杂、基础差的岗位工作且业绩突出者;专业性较强的岗位或者重要专项工作急需的人才也可列为后备骨干。

3、身体健康,且群众公认、注重实际、德才兼备、以德为先。

五、选拔程序

原则上每三年开展一期选拔工作。选拔工作程序一般包括:动议、民主推荐、组织考察、集体讨论决定。

(一)动议:集团人力资源部根据工作需要和后备骨干队伍建设实际,综合有关方面建议和平时了解掌握的情况,提出启动集团后备骨干工作意见;对后备骨干的数量、条件、范围、方式、程序等提出初步建议。初步建议向集团党委报告后,在一定范围内进行酝酿,形成工作方案。经集团党政联席会议确定后组织实施。集团组成考察小组。

(二)民主推荐:民主推荐可采用无记名投票推荐的方式,也可采用个别谈话推荐的方式,或无记名投票推荐和个别谈话推荐相结合的方式。

一级岗后备骨干一般在集团范围内进行民主推荐。参加民主推荐的人员包括集团高管、集团中层管理人员、支部书记、工青妇负责人、职工代表等。

二级岗后备骨干一般在集团各单位进行,参加推荐的人员一般包括各单位中层管理人员、各单位基层管理人员、基层员工代表等。

在民主推荐和听取意见的基础上,由集团考察小组提出考察人选名单报集团党委研究。

(三)组织考察:后备骨干人选实行差额考察。要全面考察其德、能、勤、绩、廉,注重工作实绩、发展潜能,了解其熟悉业务和主要特长,特别要把好政治关。

(四)集体讨论:集团党政联席会议根据民主推荐及考察情况确定集团中层后备骨干人选名单。

六、培养

培养后备骨干要立足当前、着眼长远,全面提高综合素质。

1、学习培训:坚持把提高思想政治素质摆在首位,把加强能力建设作为关键环节,把改进作风作为重要内容。着重加强党性修养、理论学习和实践锻炼,提高科学判断形势的能力,依法管理、民主管理、科学管理的能力。对后备骨干应当进行较为系统的政治、经济、科技、法律和本职工作业务知识等的培训。加强宗旨教育、民主集中制教育、廉洁自律教育,形成良好的思想作风、工作作风、领导作风和生活作风。

应根据不同类别、层次后备骨干的特点和骨干本人的实际情况,有针对性地进行培训,可以采取以下形式:集团组织的培训学习,外出交流学习、业务调研等。

2、实践锻炼:集团及各单位要积极为中层管理后备骨干创设锻炼平台,把他们放到一线部门或综合部门的关键、艰苦岗位上,通过岗位轮换、挂职兼职锻炼等方式,培养他们的能力,帮助他们丰富多岗位、多专业工作经验,促使他们成长。提拔骨干时,一般至少有两个及以上岗位工作的经历。

3、经费:集团按照后备骨干的数量划拨年度培训经费,做好经费的预算及管理。

七、管理

1、人力资源部建立后备骨干数据库,统一管理后备骨干档案。后备骨干档案的主要内容包括:后备骨干简要情况登记表、考察材料、民主推荐情况、民主评议情况、考核情况、培训情况和奖惩情况等。

2、建立后备骨干定期谈话制度。集团党委每年至少同一级岗后备骨干谈话一次,集团各单位的分管领导及单位的负责人每年至少同本单位二级岗后备骨干谈话一次,帮助他们总结经验、发扬成绩、克服不足,对出现的不良苗头及时提醒改正,防微杜渐,帮助他们健康成长。

3、建立后备骨干动态管理制度。考核中发现的优秀人员要按程序及时补充到后备骨干名单中,相形见绌的要及时调整出后备骨干名单,使后备骨干队伍在不断的调整变化中,保持充足的数量、较高的素质和合理的结构。

4、后备骨干凡有下列情况之一的,应当调整出后备骨干名单:

(1)政治思想、道德品质、廉洁自律等方面发现问题,不宜提拔使用;

(2)工作失职,造成较大损失或者不良影响;

(3)年度考核不合格;

(4)作风不实,威信不高,群众意见较大;

(5)由于健康原因,不能担负繁重工作任务;

(6)因其他原因,不适宜继续作为后备骨干。

八、使用

鼓励和支持后备骨干参加公开选拔和竞争上岗。根据集团选聘中层管理人员的程序进行聘用,同等条件下,优先使用后备骨干。

九、组织领导

1、集团党委负责后备骨干工作的管理,集团党政联席会议要把后备骨干工作列入重要议事日程,每年听取1次后备骨干工作的汇报,研究解决后备骨干工作中的问题。

2、后备骨干的综合服务和督促检查工作由人力资源部具体负责。

十、纪律

1、后备骨干工作必须严格遵守学校和集团关于骨干工作相关规定中的纪律。

2、要严格控制后备骨干名单及有关材料的知情

、参与范围,做好保密工作。

3、对违反本规定的行为,坚决予以制止和纠正。

十一、本规定由人力资源部负责解释,自印发之日起施行。

__大学后勤集团

第5篇 东华医院学科后备人才培养管理办法

人民医院学科后备人才培养管理办法

一、学科后备人才遴选标准

1.年龄:男性≤45岁,女性≤40岁。

2.学历:本科或本科以上学历,并获得相应学位。

3.能力:有较强的理论、业务技术能力,5年临床工作实践经历,中级以上职称。硕士研究生从事临床2年以上,本科学历从事临床3年以上,工作表现突出者,可作为优先培养对象。

4.职业道德:有较好的职业素质,认同医院价值观,自觉遵守法律、法规和医院的各项规章制度。医德考评良好以上。

5.按规定完成规范化培训计划。

6.具备以下业绩中的三项以上:

(1)年度被评为优秀带教老师。

(2)获得县(局)级以上科技成果奖。

(3)科内业务骨干。

(4)有院级以上(含院级)立项课题(为课题组组成成员),并按计划进展。

(5)县级专业委员会成员。

(6)开展三级医院项目,成效好。

二、学科后备人才的培养标准

1.每年完成继续教育相应学分。(ⅰ类10分,ⅱ类30分以上)

2.每年对自己在本学科本专业的学习有安排,并有书面的学习计划,年终写出技术总结一份。

3.每年担承大科以上学术讲座一次以上。

4.按要求完成住院总医师工作。

5.每年写出本专业、本学科国内外学术进展综述或专题动态报告一份。

6.每年在全国发行的专业技术杂志上发表学术论文或最新学术译文、文献综述、专题动态报告一篇以上。

7.三年内应有一项独立或合作的科研课题(包括立项在研及完成的课题),或引进一项新技术、新业务,或推广应用一项新的科研成果。

8.协助科主任做好科室医疗质量管理工作,完成科室三基培训及带教工作。

三、学科后备人才的管理

1.建立学科后备人才信息库,内容包括:一般信息登记、年度考核登记、民主测评结果、培养意向、培训情况、奖惩情况。

2.学科后备人才以三年为一个培养周期,医院每年对学科后备人才培养达标情况进行一次评价,评价结果进行公布。考核结果为提拔任用的主要依据。

3.优先安排进修学习,或对口支援单位挂职。每年至少安排一次管理知识培训。

4.后备人才能进能出,有上有下,发现有培养前途、有发展潜力的优秀人才随时补充,经考核不合格的及时调整出去。

5.每年召开一次后备人才专题会议,听取他们的意见。

四、学科后备人才产生程序

1.个人申报。

2.民主推荐。学科后备人才以民主推荐方式,由各科室推荐、领导署名推荐、领导班子推荐等方式。名额不限。

3.确定人选。经个人申报、民主推荐后,进行综合能力测评,提交院办公会、院长办公会讨论后确定学科后备人才名单,填写学科后备人才表一式二份(综合办、医教科各一份)

第6篇 城投集团后备人才管理办法

城投集团后备人才管理暂行办法

第一章 目的

第一条 为认真贯彻集团公司人才强企战略,充分调动员工的工作热情和积极性,建立人才兴司的长效运转机制,确保人才培养工作规范化、制度化、长期化,打造一支高素质、高效率的人才队伍,满足集团公司可持续发展的要求,特制定本办法。

第二章 适用范围

第二条 本办法适用于集团公司及下属子公司中层领导干部岗位的选拔、培养、管理和任用及特殊人才的引进和培养。

第三章 后备人才的职数和条件

第三条 后备人才职数按照1:2的比例配备。

第四条 后备人才的基本条件:

(一)坚决贯彻执行党的路线、方针、政策和国家法律法规,认真贯彻执行集团公司的决定和各项规章制度;

(二)有强烈的事业心、责任感,勤政廉洁,爱岗敬业,业绩突出,综合素质高,组织管理能力强,有发展潜力,具有较强的创新精神。

(三)具备大学专科以上学历,有丰富的专业知识和较高的业务水平。

(四)集团公司中层正职后备人才一般应从集团公司中层副职及下属公司中层正职中推荐;集团公司中层副职后备人才一般应从下属公司中层副职和集团公司各部门优秀员工中推荐;下属公司中层正职应从中层副职中推荐,中层副职应从表现优秀的一般员工中推荐。

(五)中层正职后备人才一般不应超过40周岁,副职后备人才一般不应超过35周岁。

第四章 后备人才选拔

第五条 后备人才由集团公司行政人事部会同相关部门及下属单位根据各自中层岗位职数确定人选,填写《后备人才基本情况登记表》(见附件)并由集团公司行政人事部汇总核定后提交集团公司党委研究确定。经审定的后备人才进入集团公司后备人才储备库,作为中层干部的备用人选。

第六条 后备人才选拔原则上每两年一次。

第七条 凡有下列情形之一的,不应再作为后备人才:

(一)政治思想、道德品质、党风廉政等方面出现问题的;

(二)工作实绩不突出,创新能力不强的;

(三)工作失职,给公司造成较大损失或不良影响的;

(四)职工意见较大、威信不高的;

(五)由于健康原因,不能胜任岗位工作的;

(六)因其他原因,不适宜作为后备管理人才的。

第五章 岗位轮换

第八条 岗位轮换主要针对具有培养潜质的后备人才,以有利于为公司培养综合能力较强的复合型、专业型和高素质人才。

第九条 岗位轮换时间应在二年以上或者三年轮换。

第十条 每年公司中层干部轮岗比例为20%左右,一般员工轮岗比例为30%左右。

第六章 后备人才的晋升

第十一条 集团公司及下属公司中层干部岗位原则上每三年实行一次竞争上岗。根据竞争上岗方案,符后条件的后备人才可以通过参加公开竞聘晋升职务(特别优秀者予以优先考虑)。

第十二条 男性年满50岁,女性年满48岁,原则上不再担任中层干部职务,空缺的中层干部岗位可通过公开竞聘上岗,特别优秀的也可由集团公司党委会研究确定人选。因年龄偏大退居二线的中层干部(任职满一届)应享受相应级别的原职待遇。兼职担任工会主席岗位的中层干部应享受公司副总经理级别待遇,兼职担任工会副主席和妇女主任的中层干部应享受公司中层正职级别待遇(zz委组〔2008〕126号文件)。

第十三条 各下属公司的中层副职人选由各下属公司自行确定选拔方式,报集团公司备案。集团公司中层干部及各下属公司中层正职选拔方式及人选必须由集团公司党委审定。

第七章 特殊人才的引进

第十四条 特殊人才指在某行业、某专业领域具有特殊专长或建树,在我区名列该行业或该专业前茅的人员。

第十五条 特殊人才的招聘由集团公司党委进行综合考评后确定,并报区政府同意后录用,享受集团公司相应的工资待遇和福利。特别优秀的可上靠一级或半级工资。

第八章 附则

第十六条 本办法由集团公司行政人事部负责解释。

第十七条 本办法自印发之日起执行。

第7篇 （公司）企业后备干部管理五措施

企业(公司)后备干部管理五措施

党委组织部在后备干部管理中,进一步规范和改进后备干部产生、教育、培养、管理方式,努力营造一支数量充足、结构合理,能够担当重任、经得起风浪考验,年轻优秀、有发展潜力的部级后备干部队伍。

一是扩大范围,拓宽后备干部产生方式。明确规定后备干部人选可以是机关干部也可以是公司干部,对于特别优秀的机关、我单位工勤人员,公开选拔入围人员和优秀大学生,经考察符合条件的也可列为后备干部人选进行管理。后备干部推荐人选的产生可采取组织提名、考试公选、个人自荐、干部群众联合提名推荐等方式产生。党委组织部根据推荐情况,到相关单位组织相关人员进行民主推荐和测评,根据民主推荐和测评情况决定是否确定为后备干部考察人选。在民主推荐的基础上,对确定为后备干部考察人选的干部进行综合考核、考评,在民主推荐、民主测评和组织考察的基础上,提出意见召开会议研究决定。

二是改善结构,推进后备干部队伍年轻化。后备干部的数量一般按照领导班子职数正职1∶1和副职2∶1的比例确定,科级后备干部动态保持在100名左右。后备干部年龄一般以35岁以下为主,特别优秀的适当放宽年龄限制。后备干部队伍中,条件比较成熟、近期可提拔使用的人选,一般不少于后备干部总数的三分之一;妇女干部的比例,应当不少于15%,少数民族和非党干部占一定比例;有一定数量的专业技术等方面的干部,形成合理的专业和知识结构。

三是动态管理,保持后备干部的生机与活力。首先,对后备干部进行科学合理分类。根据后备干部工作能力、工作经历、专业知识、个性特点、工作需要等实际,将后备干部分为党政类、经济管理类、专业技术类和政法类四个类别。其次,加强对后备干部的跟踪考核。后备干部所在单位党组织每半年负责组织对后备干部进行一次考核或谈话,主要从后备干部的思想工作和学习情况、对党的路线方针政策的认识态度和贯彻落实情况、履行岗位职责和完成工作目标情况、工作思路创新和廉洁自律情况等方面多视角、全方位地考察后备干部,并作出阶段性的评价报党委组织部。再次,加强对后备干部的培养教育。对后备干部多压担子,强化后备干部树立全局观念,群众观念,善于站在宏观高度分析和处理复杂问题,使后备干部养成大事讲原则,小事讲风格的处事态度,严谨务实的工作作风,形成开拓进取的创优意识和淡泊名利的良好风尚。最后,实行备用期限时制度。后备干部最长备用年限一般不超过5年。党委组织部适时对后备干部进行了解、掌握,根据单位党组织对后备干部的评价情况,进行动态管理,对那些思想政治、道德品质、廉洁自律方面出现问题,工作实绩不突出,发展潜力不大,群众意见较大或威信不高和有其它不良表现,不适宜再作为后备干部的,及时进行调整,并补充各方面表现突出的优秀人才,保持后备干部队伍的稳定性和充足的数量,使后备干部队伍始终保持生机与活力。

四是拓展培养方式,提高后备干部综合素质。本着“缺什么,补什么”的原则,对后备干部实行“交叉互补式”培训。对党政类、经营类后备干部,重点进行经济、法律、科技、金融等内容的培训;对经济管理类、专业技术类后备干部,重点进行政治理论、领导方式方法等内容的培训,避免担任领导后“只讲政治、不懂经济”或“只懂业务,不讲政治”的瘸腿现象发生。培训采取党委或市属部门挂职锻炼,适时对后备干部进行轮岗、交流,组织到经济发达公司、革命老区考察和学习,组织对改革发展稳定中的实际问题进行调查研究或者理论研讨等方式,保证后备干部每年参加理论学习、培训时间不少于20天,切实提高后备干部的综合素质。

五是备用结合,创新后备干部使用途径。在后备干部备用结合上坚持“三个优先”:提拔任用干部,优先从后备干部中选拔;推荐干部,优先从后备干部中考虑;党委拟定选拔任用干部,优先听取相关后备干部管理部门的情况汇报,切实为干部成长搭建平台,为优秀年轻干部脱颖而出创造公平公正的选人用人环境。

第8篇 公司中层后备干部管理条例（9）

公司中层后备干部管理条例(九)

第一条 为进一步加快培养选拔优秀年轻干部工作步伐,努力建设一支数量充足、素质优良、结构合理、专业配套的科级后备干部队伍,根据党委《关于加强党政领导班子建设的意见》和《关于加强科级后备干部队伍建设工作的意见》,制定本实施办法。

第二条 后备干部的选拔应坚持以下原则:

1、德才兼备的原则;

2、注重实绩的原则;

3、职工公认的原则;

4、优进劣出的原则;

5、结构优化的原则;

6、一职一备的原则。

第三条 后备干部人选应具备以下条件:

1、具有履行职责所需要的马克思列宁主义、_思想的理论政策水平,掌握建设有中国特色社会主义理论,努力用马克思主义的立场、观点、方法分析和解决实际问题;

2、坚决执行党的基本路线和各项方针、政策,忠实履行“三个代表”的要求,立志改革开放,献身现代化事业,在我县经济建设中艰苦创业,开拓创新,做出实绩;

3、有强烈的事业心和政治责任感,有实践经验,有胜任领导工作的组织能力、文化水平和专业知识;

4、正确行使人民赋予的权力,清正廉洁、勤政为民,以身作则,艰苦朴素,密切联系群众,坚持党的群众路线,自觉接受党和人民群众的批评和监督,反对官僚主义,反对任何滥用职权、谋求私利的不正之风;

5、坚持和维护党的民主集中制原则,有民主作风,有全局观念,善于团结同志,包括团结同自己有不同意见的同志一道工作;

6、具有大专以上文化程度或中级以上专业技术职称,身体健康。

第四条 后备干部人选应符合以下年龄要求:

1、公司科级后备干部以30岁至35岁的干部为主体,30岁以下的要有一定数量;

2、公司部门后备干部以35岁至40岁的干部为主体,30岁左右的要有一定数量。

第五条后备干部队伍建设应力求达到以下规定:

1、近期可进领导班子的后备干部不少于同级后备干部总数的三分之一;

2、女后备干部人 数 不 少 于 同级后备干部总数的20%;

3、后备干部中应有一定数量的非_党员和少数民族干部人选。

第六条 后备干部人选推荐的范围:

1、公司科级正职后备干部人选原则上从副职中推荐;

2、公司科级副职后备干部人选从县乡机关中的优秀年轻干部和下属单位正副职中推荐。

同时要注重从妇女、非党干部和少数民族中选拔后备干部。

第七条 后备干部人选推荐的程序:

1、拟定推荐方案,组建推荐工作组;

2、公布推荐职位和推荐人选的具体条件;

3、召开民主推荐大会进行民主推荐;

4、汇总推荐结果,并报上一级党组织审定。

第八条 后备干部的审定:

坚持德才兼备,任人唯贤,群众公认,注重实绩,注重发展潜力的原则,按照干部管理权限进行审定:

1,公司科级正职后备干部人选由公司组织部审查,报党委审定;

2,公司科级副职后备干部人选由各部门党组织进行审查,报公司组织部审定。

第九条 对确定的后备干部,要按照培养目标,本着“缺什么、补什么”的原则,逐人采取措施,落实培养责任,促其健康成长。

第十条 对确定的后备干部,主要采取以下培养措施:

一是加强理论学习。主要是学习马列主义_思想和_理论,同时学习掌握社会主义市场经济理论、现代科技和历史、法律知识。要注重把学__理论与贯彻党的十五大精神结合起来,与实践“三个代表”的要求,做合格人民公仆结合起来,与改造主观世界、增强党性结合起来,同调查研究、总结经验、指导具体工作结合起来。

二是进行实践锻炼。主要通过公司之间、部门之间、公司中层之间的相互交流,单位内部之间的岗位轮换,以及下派挂职锻炼、参与中心工作、承担专项重大任务、适当安排担任部长助理等多种形式和途径进行培养,促进后备干部在实际工作中锻炼提高,增长才干。

第十一条 对确定的后备干部按照干部管理权限进行管理:

县委组织部负责制定后备干部工作规划,综合协调,检查指导,研究解决带有倾向性的问题;

乡镇、公司部门党委(党组、支部)负责制定后备干部培养措施,落实培养责任,做好日常管理工作。

第十二条 对后备干部要坚持备用结合,优胜劣汰的动态管理。每年结合年度考核,进行一次推荐、考核和调整,使后备干部队伍始终保持一个常数。

第十三条 建立后备干部个人档案。内容包括后备干部登记表,民主推荐、民主测评情况和年度考核材料。后备干部工作调动时,档案随转。

第十四条 公司部门党组织要把后备干部队伍建设列入重要议事日程,认真研究部署,一把手对后备干部队伍建设工作负总责。

第十五条 组织部门要认真履行牵头抓总的职责,切实加强指导;组织,监察,人力资源等部门要发挥各自职能作用,协助做好政法系统后备干部和非_党员、妇女后备干部的选拔和管理工作。

第十六条 本办法由公司组织部负责解释。

第十七条 本办法自下发之日起实行。

第9篇 某公司后备人才管理办法

公司后备人才管理办法

人才管理办法主要包括权责、人才的盘点、选拔与评估、培养、考评与晋升管理、离职管理、档案管理等主要工作程序。

第一章 目的

第一条 为了促进公司的可持续发展,推动集团人才梯队建设,规范后备人才选拔、培养、考核与晋升程序,确保后备人才的素质和质量,达到建立优秀的后备人才队伍的目的,特制定本管理办法。

第二章 适用范围

第二条 本办法适用于集团以及各分子公司,各单位可参照执行。

第三章 原则

第三条 人才储备原则:集团人才梯队建设工作主体在于建立后备人才队伍,满足关键岗位人才需求,突出人才储备的功能;

第四条 德才兼备原则:后备人才的选拔和评估在注重业绩的同时,更关注其发展潜质,德才兼备是选拔后备人才最基本的标准;

第五条 系统培养原则:对后备人才的培养必须是系统的、有计划的进行,规划后备人才的发展路线,与公司共同发展;

第六条 动态管理原则:通过选拔、测评、培养、考核与退出等机制,使后备人才队伍保持动态与活力,营造良性竞争的环境;

第四章 释义

第七条 关键岗位:关键岗位是指其职责的履行,对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营效益增长和风险管理,有着重要的作用。关键岗位的范围包括中层以上管理人员、核心的技术研发人员等,各公司根据业务重点有所不同。

第八条 后备人才;后备人才是指通过综合评估其业绩水平和发展潜力,符合公司要求,列入公司后备人才培养计划的人员。

第五章 权责

第九条 人才工作委员会

(一)审核各分子公司年度人才盘点报告;

(二)根据人力盘点的结果出台相关政策、措施和方案;

(三)负责推荐、选拔、测评后备人选,并确定关键岗位及后备人才长名单;

(四)审核后备人才培养方案,并对后备人才进行年度考核;

(五)审核后备人才晋升、调动等人事决策;

第十条 各公司人力资源部

(一)根据集团人才工作政策制定本公司后备人才管理规定并报集团备案;

(二)负责组织进行本公司年度人力盘点并撰写人力盘点报告;

(三)协助人才工作委员会对后备人才进行选拔、评估等工作;

(四)负责制定和实施后备人才培养计划并报集团审核备案;

(五)协助人才工作委员会对后备人才进行考核工作;

(五)负责制定后备人才调动、晋升等决策并报集团审核备案;

第十一条 后备人才上级领导

(一)推荐本部门后备人才名单报人力资源部;

(二)参与制定后备人才培养计划,并对培养效果进行反馈;

(三)对本部门后备人才给予充分的培训、业务锻炼和指导沟通;

(四)参与对本部门后备人才的考核与人事决策;

第十二条 后备人才

(一)服从工作安排,发挥先进模范作用,保守公司商业秘密;

(二)接受公司培训、轮岗计划、项目工作等各项工作安排;

(三)配合集团人才工作委员会的各项评估与考核工作;

(四)对公司后备人才队伍建设工作提供反馈意见;

第六章 人才盘点管理

第十三条 各公司应建立e_cel格式的《员工基本信息表》,保持更新并报集团备案。

第十四条 每年1月份上旬,各公司人力资源部应对上年度人力状况进行盘点,并于1月15日前形成人力盘点报告,提交集团人才委员会审核备案。年度人力盘点报告的内容应包括人力状况(员工年龄、学历、工龄、职称、岗位层级等分布情况)、各职能线人才素质与空缺情况、人力盘点的结论等。

第十五条 各公司根据本单位核心流程和价值实现确定关键职能领域,由管理层结合外部专家意见综合评审得出。根据确定的关键职能领域以及最新版本的组织架构图、岗位说明书、岗位评价结果,确定关键岗位。关键岗位的确定可采用内部管理层评审、专家评审,并结合其他医药类企业关键岗位设置进行确定,并最终形成公司关键岗位层级图。

第七章 后备人才选拔与评估

第十六条 各公司根据关键岗位层级图,推荐每一关键岗位的后备人选,经公司高官审核后由人力资源部填写《后备人才提名表》,提交集团人才委员会审查。

第十七条 由集团人才委员会牵头,对各公司提名人选组织进行民主评议,由人力资源部填写《后备人才评议表》,经后备人选上级领导、公司高管团队、人才委员会分权重进行评分,并得出评议结论。

第十八条 人力资源部将《后备人才评议表》经公司高官审核后交人才委员会审核,审核通过后的候选人最终列入后备人才名单。

第八章 后备人才培养管理

第十九条 各公司应在后备人才确定后一个月内制定年度后备人才培养方案和实施计划,填写《后备人才年度培养计划》,报人才委员会审核通过。

第二十条 各公司人力资源部统筹负责后备人才年度培养计划的实施,人才委员会和集团人力资源部协助实施。

第二十一条 公司为后备人才提供有计划、多渠道的轮岗学习机会,全面了解公司的经营管理情况,后备人才轮岗规定如下:

(一)各公司人力资源部制定后备人才轮岗方案和计划(如轮岗的岗位、期限等),经高管审核交人才委员会审核执行,并备案;

(二)后备人才在一个部门内部多个岗位之间的轮岗,由该部门经理安排,后备人才在公司多个部门之间的轮岗,由人力资源部统筹安排;后备人才在多个公司之间的轮岗,由集团人力资源部协调安排;

(三)后备人才轮岗所在部门领导应给予充分的业务指导和实践锻炼机会,对后备人才轮岗期间的表现和业绩给予如实记录和公正评价。

(四)后备人才轮岗的经历和考核记录,由人力资源部备案。

(五)后备人才的轮岗,一年内不得少于两个职位,一个职位的任职时间不应少于三个月。

(六)后备人才在轮岗期间人事关系均与原单位保持一致。

第二十二条 后备人才上级领导负责对后备人才在培养期间的表现进行考核和评估,对培养过程和结果进行反馈,

以不断完善培养计划,达到培养的目的。

第二十三条 培养计划实施前,公司应与后备人才签订《人才培养协议》,明确双方的责权利,并制定相应的违反处罚措施,经双方签字同意后存档。

第九章 后备人才考评与晋升管理

第二十四条 后备人才的考评工作原则上每年进行一次,在年度培养计划完成后实施考核;考核主体依照层级不同由人才委员会、各公司高管团队、人力资源部和上级领导主导进行。

第二十五条 后备人才的考评除对任职业绩进行考评外,重点对其基本素质、发展潜能等方面进行评估。

第二十六条 人力资源部通过360度问卷调查、访谈等方式,负责收集后备人才所在部门领导的考评意见、培训考核成绩、参加公司项目等多方面的资料和数据,提供给人才委员会进行全面总结和综合评估。

第二十七条 人力资源部填写《后备人才年度评估表》并附上收集的考核资料,交高管团队和人才委员会进行评估,评估成绩为“优秀”的,可列入职务晋升、薪酬调整计划;考评成绩为“合格”的,可以给予适当的培训和轮岗机会,帮助提升任职能力;考评成绩为“欠佳”者,取消后备人才资格,退出后备人才培养计划。

第二十八条 人力资源部根据后备人才年度评估结果,撰写后备人才发展力评估报告,对后备人才年度表现进行综合评价,并给出培训、晋升、调动等人事建议,交人才委员会审核。

第二十九条 各公司根据人才委员会审核后的后备人才发展力评估报告,制定下一年度的培养计划,并执行晋升、调动、薪酬调整等相应人事决策。

第十章 后备人才离职管理

第三十条 人力资源部应在后备人才提出离职后,对其进行离职面谈,了解离职的原因,并填写《离职面谈记录表》,连同离职面谈记录一起将相关信息反馈给公司高管,以作针对性的改善决策;中层以上干部须交人才委员会备案。

第三十一条 后备人才在合同期内提前辞职的,必须在提出辞职书面申请之日起两个月后方可办理离职手续。

第三十二条 后备人才在合同期内提前辞职的,除应当按照合同约定承担相应的违约责任外,须根据《人才培养协议》的规定支付相应培训费用。

第三十三条 后备人才离职后,其个人发展档案应由人力资源部继续保存,一年后可选择进行销毁。

第十一章 后备人才档案管理

第三十一条 各公司人力资源部负责建立后备人才个人发展档案,除二级档案外应建立e_cel格式的电子档案系统,电子档案应包括个人基本信息、岗位与薪资情况、合同情况、培训记录、考核记录、晋升/调动/轮岗记录、职业生涯发展建议等内容。

第三十二条 集团及各分子公司高官档案由集团人力资源部统一进行管理和维护。

第三十三条 后备人才个人发展档案各方面信息保持随时更新,并做好保密工作,不得随意传阅和共享。

第十二章 附则

第10篇 （集团公司）后备人才管理规定

企业(集团公司)后备人才管理规定

一、总则

第一条 为了使后备人才库建设规范化、系统化的进行,并及时发现、培养、使用好人才,为集团公司的持续发展提供强有力的人才支持,特建立后备人才库,并制定本规定。

第二条 后备人才库工作实行分级管理,集团人力资源中心负责后备人才库的管理工作,并且负责集团后备人才建设方面制度、规定及标准的制定,以及对各部门、分(子)公司的后备人才库建设的考核指导。

第三条 本规定适用于集团公司各部门、分(子)公司的后备人才管理工作。各部门、分(子)公司应依据本规定精神拟定本公司相应的后备人才管理制度。

二、后备人才入库管理的基本原则

第四条 后备人才库管理的基本原则

(一)分级管理原则,即后备人才库分为总经理级、科长级和技术类三个级别,集团人力资源中心负责总经理级后备人才的选拔、培养、淘汰、出库等管理,包括人才库管理维护。

(二)动态管理原则,对后备人才实行优胜劣汰,对业绩突出、表现优秀的员工及时地选拔入库进行培养,对业绩欠佳、表现不好的后备人才及时地淘汰出库,保证人才库数量与质量稳定。

(三)晋升通路原则,后备人才库建成以后,集团所有待任命的干部,将全部从后备人才库中择优选拔。人才库容量根据现有各级干部编制情况,按2:1比例进行确定。

第五条 后备人才库的基本运行模式为选拔入库-培养-考评-出库的程序进行,流程图如下:

三、后备人才选拔基本原则与标准

第六条 凡符合下列条件的公司员工均有权利参加后备人才入库选拔:

基本要求:

(一)认同公司管理理念和管理模式。

(二)忠诚于公司,为人正直,具有奉献精神。

(三)具有较强的事业心和工作责任心。

(四)有较强的创新思维和能力。

(五)签订三年以上劳动合同,且工作业绩比较突出。

(六)具有良好的沟通能力和团队协作精神,在工作与平时生活中能关心同事。

(七)有很好的学习意识,在平时能够主动学习充实自已,能够通过不断学习来提高自已的业务水平。

学历及工龄条件:

(一)本、专科以上学历,有两年以上实际工作经验,且在公司工作一年以上;

(二)中专或高中学历,在公司工作三年以上。

特别优秀者可适当放宽标准,但须经分管人力资源的总裁助理书面审批。

第七条 集团各部门、分(子)公司各级干部,有责任向集团公司后备人才库推荐符合本办法规定条件的后备人才。

第八条 选拔入库程序

第一,推荐与自荐:

(一)部门、分(子)公司总经理推荐,员工填写相关表格资料,员工所在部门、分(子)公司总经理签字,人力资源中心审核通过,方可入库。

(二)员工自荐,并填写相关表格资料,员工所在部门、分(子)公司总经理签字,人力资源中心审核通过,方可入库。

第二,资格审查:

集团公司人力资源中心联合相关部门负责审查后备人才人员的资格。

第三,择优确定后备人才。集团人力资源中心及各部门、分(子)公司应结合审查合格人员的前期工作情况,择优确定后备培养对象,并就其培养方向提出具建议意见。

第四,审批:

(一)总经理级后备人才报集团公司高层领导书面审批。

(二)科长级及技术类后备人才报人力资源中心书面审批。

第五,正式入库:

经审批确定的后备人才自审批之日起正式进入后备人才库。

第六,公示:

集团公司人力资源部各部门、分(子)公司应将后备人才选拔结果在集团内部向所有人予以公告。

四、后备干部轮岗培训标准

第九条 后备人才的培养主要在于管理理论培训与各项实际能力的训练、强化,同时关注其个人品格和道德修养。

第十条 理论培训

(一)总经理级后备人才理论知识培训体系,参照mba核心课程,由人力资源中心统一进行培训,并进行严格考试。

(二)科长级及技术类后备人才理论知识,主要包括基本管理知识及涉及专业的理论知识培训,具体课程由各部门、分(子)公司选择,报人力资源中心审核。

第十一条 实践培训

其一,实践培训的基本内容

(一)分(子)公司总经理级后备人才实践培训

必须熟悉工程、监理、采购、审计、规划设计、房地产销售、人力资源、财务等部门的所有工作流程及实际操作。培养期间,后备人才在每个相关部门轮换担任总经理助理及以上职务,全面参与该部门管理事务。

(二)职能部门总经理级后备人才实践培训必须熟悉本部门各科室的基本流程,并基本了解其他接口部门的相关情况。

(三)科长级后备人才实践培训应根据各科级岗位要求,全面了解本科室各岗位的工作流程及业务技能,由部门自行安排。

其二,实践培训计划制定程序与管理

(一)培训部门应根据后备人才的培养方向,结合本部门实际,制订后备人才的个人具体培训计划,并经培训部门人事负责人、后备人才共同签字确认。

(二)培训计划包括责任科室、培训内容、时间安排、责任人。

(三)总经理级后备人才培训计划一式三份,培训部门、后备人才、人力资源中心各执一份。

科级后备人才培训计划一式三份,培训科室、后备人才、后备人才所属部门各执一份;

(四)培训部门及后备人才应严格按照培训计划作好培训工作,并记录存入后备人才个人档案。

其三,实践培训各阶段的要求

(一)第一阶段:熟悉所在培训部门的职能、内部分工及主要工作流程,重点关注其组织结构的特色、优缺点等,并提出个人的合理化建议或改进措施。

(二)第二阶段:参与所在公司的日常管理,深入了解该部门或分(子)公司的各项工作,提出问题并有效建议,侧重于流程方面的改进。

(三)第三阶段:后备人才独立操作所在部门或分(子)公司的所有业务及日常管理,侧重于实践操作能力的检验。

(四)后备人才在培养过程中的第二、三阶段:所在部门或分(子)公司须与其签订绩效指标责任书,纳入所在部门或分(子)公司的绩效考评体系。

(五)后备人才培训期间根据培训阶段要求进行相应工作总结,经培训部门负责人签字确认。每月30日前,后备人才工作总结要上

交人力资源中心。

其四,总经理级后备人才轮岗实践培训条件

(一)在本岗位连续12个月目标责任书完成率在本公司、部门相同级别的干部中排名前2位,平均完成率达到80%以上,可以申请轮岗实践培训。

(二)上年度被评为集团优秀员工,或集团优秀干部的总经理级后备人才,可以申请轮岗实践培训。

(三)要求总经理级后备人才求知欲强,并且学习力强,同时还能带动周围的员工共同进步。连续12个月培训积分达到集团人力资源中心培训中心的规定要求,可以申请轮岗实践培训。

(四)对于表现非常突出,在本岗位工作已达2年以上,在工作中非常注意对下级的培养,自己轮岗以后,下级能够胜任本岗位,并且直接领导同意其轮岗时,可以申请轮岗实践培训。

第十二条 后备人才培养期间的管理考评

(一)集团人力资源中心负责对各部门与分、子公司后备人才的培养工作进行监督、考核。

(二)培训部门负责人负责培养期间的日常考评工作,并在培训结束后,对后备人才按评价表格要求进行如实评价。

(三)后备人才培养期间的人事关系转入培训部门,其薪资由培训部门核算发放,按《管理人员薪资管理制度》执行,培训部门负责人负责与后备人才签订指标责任书,并跟踪考评结果。

(四)后备人才的培养作为一个重要的人事考评指标列入培训部门的绩效考评体系,由人力资源中心对其进行业绩考评,考评结果与所在培训部门负责人的奖金挂钩。

(五)后备人才必须服从人力资源中心及培训部门的管理,如有违反,人力资源中心有根据实际情况进行行政处分直到取消其后备人才资格。

五、后备人才淘汰出库标准

实行后备人才淘汰机制的原则:

(一)公平、公正、公开;(二)优胜劣汰;(三)再给机会。

第十三条 后备人才淘汰机制的适应范围与基本制度汇编中《末位淘汰制度》淘汰考评范围相同:

(一)总经理级后备人才的淘汰以集团公司为评比单位实施考评、排名。

(二)科级后备人才及关键技术岗位的淘汰以各部门、分(子)公司为评比单位实施考评、排名。

各部门、分(子)公司的二级后备人才库中的后备人才,同样在基层管理人员末位淘汰考评范围内。

第十四条 淘汰考评部门

(一)总经理级后备人才的淘汰考核由人力资源中心组织考评。

(二)科级后备人才的淘汰考核由各部门、分(子)公司组织考评,送报人力资源中心审核备案。

第十五条 淘汰审批权限:

(一)总经理级后备人才淘汰,经集团人力资源中心讨论核准后,报总裁审批执行。

(二)科级后备人才的淘汰,由所在各部门、分(子)公司总经理审批,报人力资源中心核准、备案后执行。

第十六条 评比淘汰期限及比例:

每隔3个月衡量评比一次。评比范围内人数在3名(含)以内的,不参与淘汰评比。

(一)总经理级后备人才:居于末位5% 的,予以淘汰出库。

(二)科级后备人才:科级后备人才人数在15人(含)以上的,居于末位10%以内的予以淘汰出库;14人(含)以下、4名(含)以上的,最末名予以淘汰。

第十七条 末位淘汰决策中出现并列情况时可采取对比法选出予以淘汰的人选。

第十八条 按规定淘汰的人员,3个月后,根据实际情况,公司再给重新入库的机会。

第十九条 后备人才在库培养期间,如有以下任何情况之一者均将淘汰出库:

(一)在本部门、分(子)公司内部相同岗位、级别的管理干部中月目标责任书完成率排名中,连续2个月排在倒数5%,必须淘汰出库。

(二)月目标责任书连续2个月完成率低于60%,坚决予以淘汰出库。

(三)所有后备人才的培养,坚持品德一票否决制,即无论业绩多好,只要个人的品德方面一旦有问题,坚决予以淘汰出库。

(四)连续6个月没有创新项目的后备人才坚决淘汰出库。

六、后备人才晋升标准

第二十条 基本原则

(一)集团公司范围内,所有各部门、分(子)公司在提拔任用干部时,必须在后备人才库中择优选拔,否则,公司将不予承认,并不给予相应级别的待遇。

(二)在见习内的干部,除非特别优秀,并在同期内没有其他合适人选,否则不予考虑晋升。

(三)所有总经理级干部的提拔,必须先经过推荐或竞聘,并公示后,无任何不良投诉,方可正式任命。

(四)刚晋升任命的干部,必须有6个月的见习期,在见习期内的干部享受低一级的基础工资,考核工资以基本制度汇编中《薪酬管理制度》规定为准。

(五)干部见习期满后转正参照《见习干部转正规定》执行。

七、后备人才考核与出库

第二十一条 对后备人才培训结果进行评价

(一)集团公司人力资源中心负责组织总经理级后备人才的培训评价;科长级及技术类后备人才的培训评价由后备人才所属公司、部门组织评价,报送人力资源中心。

(二)评价依据:理论培训成绩(15%)、指标责任书绩效考评结果(40%)、个人工作报告(15%)、培训部门负责人评价(10%)、培训责任人评价(10%)、民意评价(10%)的比例进行加权平均,得出后备人才在培养期间的综合评分。

(三)总经理级后备人才的所有评价结果均由相关考评人签字后转集团人力资源部,记入个人档案。科长级及技术类后备人才的评价结果由部门负责收集、存档,备查。

第11篇 _大厦后备发电机管理

大厦后备发电机管理

为保障本物业紧急配电,技术员必须每月进行后备发电机运行操作,以保障正常供电停止时,本物业仍能保持紧急配电,使升降机、消防系统及排污系统,能保持正常运作,在发电机进行每月操作时,技术员需记录所有运作资料,作为维修计划及存盘资料。

后备发电机检查表

大厦: 时间:

记录日期: 室 3温:

后备发电机情况记录

1.油漆喉及返水喉的漏滴

2.除油缸沉淀物

3.油隔

4.偈油隔

5.清洁风隔网

6.油水平

7.水箱及润滑系统的漏滴

8.调较水泵皮带的张力及情况

(续上表)

9.空气隔尘网

10.油压表

11.旁通漏隔

12.电池容量

13.良好充电

14.机房清洁

15.机房通风(机械/自然)对流

16.热交换水泵

17.机板清洁

18.盘顶螺丝松紧

运行情况记录

1.自动起车及停车

2.交换机

3.发电机频率

4.记录行车时间表

5.输出电压及电流

6.引擎避云支撑架

7.电球绝缘自动保护系统的测验

第12篇 地产控股后备人才培养管理办法

地产控股公司后备人才培养管理

一、目的:

建立和完善公司后备人才培养管理办法,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响。

二、适用范围:

本管理办法适用于高级经理级以上岗位及其他关键岗位。

三、选拔范围:

总经理级的后备人才,一般从副总经理级员工中挑选;副总经理级的后备人才,一般从高级经理级员工中挑选;以此类推;其他关键岗位的后备人才,仅指副总裁级的高级复合型人才,一般从总经理级中挑选;

四、原则:

坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则。

五、选拔程序

1.后备人才选拔程序

a)各板块每年年底根据战略发展目标和业务拓展情况,向人力资源管理中心提交《后备人才推荐表》及《关键岗位及继任者》名单,人力资源管理中心负责组织相关综合评定和测评,制定年度关键岗位及后备人才建设实施方案。

b)后备人才人数一般按总经理级1:1的比例确定,副总经理级及高级经理级以1:2的比例确定;情况特殊的岗位,经人力资源管理中心同意,其比例可以灵活掌握。

2.后备人才培养管理

a)人力资源部门根据年度后备人才名单,结合各部门需求时间,制订相应的人才培养与开发计划,具体分为内部培养和外部招聘两种方式,报公司总经理批准后实施。

b)后备人才的内部培养实行“指定接班人”计划:要求高级经理级以上及关键岗位在开展工作时确定好自己的接班人,以防止工作变动造成职位空缺,没有合格接班人的,不予升迁。

c)后备人才的外部招聘按照一般招聘作业流程进行,遵循公平、公正、公开的原则择优录取。

3.后备期间工作与培训安排

a)后备人员到岗后,公司将制定针对性的、详细的人才发展培训计划,并由人力资源管理中心审核、组织和实施。

b)后备人才可采用实习、轮岗、在职培训等多种形式,为后备人才正式接任工作岗位打下基础。

4.后备人才的岗位接替

当公司高级经理级以上岗位出现空缺时,人力资源管理中心应及时以公开考核、择优录用的方式,从后备人才中选拔合适的人选接替空缺岗位。