企业绩效管理制度3篇

更新时间：2024-11-12

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企业绩效管理制度

包括哪些

企业绩效管理制度是企业管理和运营的核心组成部分，它涵盖了目标设定、绩效评估、激励机制、反馈与改进等多个环节。具体来说，主要包括以下几个方面：

1. 绩效目标设定：明确各部门和个人的工作目标，确保这些目标与企业的总体战略相一致。

2. 绩效衡量标准：建立一套公正、客观的绩效评价指标，如销售额、利润、客户满意度等。

3. 绩效评估周期：确定定期评估的时间点，如季度、半年或年度评估。

4. 评估流程：规范绩效评估的步骤，包括自我评估、上级评估、同事评估等。

5. 激励机制：设计奖励和惩罚制度，以激发员工的积极性和创新性。

6. 反馈与改进：提供绩效反馈，帮助员工理解自身表现，并指导改进方向。

体系框架

企业绩效管理制度的体系框架如下：

1. 制度设计：明确绩效管理的目标，制定相应的政策和程序。

2. 目标管理：设定smart（具体、可衡量、可达成、相关、时限）原则下的个人和团队目标。

3. 绩效监控：持续跟踪和记录员工的工作进度和成果，确保目标的实现。

4. 评估实施：按照预定的评估周期进行绩效考核，收集并分析数据。

5. 结果应用：将绩效结果用于决策，如晋升、薪酬调整、培训与发展等。

6. 反馈与沟通：定期与员工进行绩效面谈，提供反馈，讨论改进措施。

7. 制度优化：根据绩效管理的实际效果，不断调整和完善制度。

重要性

企业绩效管理制度的重要性不容忽视：

1. 提升效率：通过设定清晰的目标和衡量标准，员工能更高效地工作，提高生产力。

2. 激发潜力：合理的激励机制能激发员工的工作热情，推动他们超越自我，提升整体业绩。

3. 促进公平：公正的绩效评估有助于消除内部不公平感，增强团队凝聚力。

4. 决策依据：绩效结果为企业的人力资源决策提供依据，如招聘、培训、晋升等。

5. 企业文化：良好的绩效管理制度能塑造积极的企业文化，吸引和留住优秀人才。

需要注意的是，绩效管理制度并非一成不变，应根据企业的变化和发展需求适时调整。在实践中，管理者需注重制度的执行情况，及时解决可能出现的问题，以确保其有效性和实用性。

企业绩效管理制度范文

第1篇工贸企业绩效评定管理制度

一.目的

验证各项安全生产制度措施的适宜性、充分性和有效性，检查安全生产工作目标、指标的完成情况。

二. 适用范围

本制度适用于公司内安全生产标准化绩效评定管理工作。

三. 职责

3.1企业领导：组织安全生产领导小组全体成员参与，按职责进行明确分工，确定评定各环节的主要负责人，并协调各部门积极参与到评定工作中；

3.2 安全生产主管部门：是企业评定的主管部门和具体组织实施部门。在创建初期，经过一段时间企业安全标准化管理系统的运行后，即可组织进行评定。在通过标准化评定后，每年实施落实至少一次的企业标准化自主评定工作。主要职责：负责编制安全生产标准化绩效评定方案和报告；监督检查各单位安全生产标准化自评工作；督促各相关部门制定纠正和预防措施计划，并跟踪实施情况；负责安全生产标准化绩效评定工作相关记录的分发、保存和建档；根据评定结果和安全预警信息提出持续改进意见和工作规划。

3.3 各职能主管部门和生产单位：对分管专业进行绩效评定，形成分管专业安全生产标准化绩效评定分级报告，上报公司安全管理部门。要求:根据各自的具体职责，搜集相关信息和证据，分析一个周期来本部门、本单位在安全管理方面的主要情况，对于所发现的问题，要认真组织有关人员进行针对性分析，找出下一步安全管理必须改进的环节对症下药；根据绩效评定报告实施整改与改进。

四.绩效评定角度与输入

4.1标准化绩效评定频次和周期

每年至少进行一次安全生产标准化绩效评定，相邻两次绩效评定的间隔时间不超过12个月。在发生死亡事故或生产工艺发生重大变化应重新进行评定。

各项安全生产制度措施的适宜性、充分性、有效性的评定，应从以下角度加以关注：

.1 适宜性：所制订的各项安全生产制度措施是否适合于企业的实际情况，包括规模、性质和安全健康管理的特点；所制订的安全生产工作目标、指标及其在企业内部能得以落实的方式是否合理，具备可操作性；与企业原有的管理制度相融合的情况，包括与原有的其它管理系统是否兼容；有关制度措施是否适合于企业员工的使用，是否与他们的能力、素质等相配套。

.2 充分性：各项安全管理的制度措施是否满足了《基本规范》的全部管理要求；所有的管理措施、管理制度能否确保pdca管理模式的有效运行；与相关制度措施相配套的资源，包括人、财、物等是否充分；对相关方的安全管理是否有效。

.3有效性：能否保证实现企业的安全工作目标、指标；是否以隐患排查治理为基础，对所有排查出的隐患实施了有效治理与控制；对重大危险源能否实施有效的控制；通过制度、措施的建立，企业的安全管理工作是否符合有关法律法规及标准的要求；通过安全标准化相关制度、措施的实施，企业是否形成了一套自我发现、自我纠正、自我完善的管理机制；企业员工通过安全标准化工作的推进与建立，是否提高了安全意识，并能够自觉地遵守与本岗位相关的程序或作业指导书的规定等。

绩效评定输入

.1安全管理部门负责收集日常评定考核的结果，纠正、预防措施的跟踪验证方面的信息。日常对各职能部门的安全管理工作的监督管理是否到位了，对下属各生产单位的安全检查是否有“代劳”的现象，安全生产主管部门的安全管理人员是否在安全检查环节还存在着“保姆”现象，是否“以罚代管”，各级安全管理人员的职责是否合理，安全监督管理的梯级是否健全，安全管理“点、线、面”之间的配合是否合理有效，这些是安全生产主管部门评定的重点。

.2安全管理部门收集职业健康安全管理标准执行，安全生产目标完成情况的信息。

.3安全管理部门提供上次绩效评定提出的纠正、预防措施实施的跟踪情况。

.4办公室收集人力资源、教育培训方面的信息，基层一线操作工人，是否掌握了本岗位的相关规程和现场处置方案，是否熟悉了临时作业时各项安全措施要求。

.5财务部门收集安全生产投入等相关管理方面的信息。

.6 设备管理部门作为设备的日常维护、检维修的主管部门，在组织对设备进行检维修作业时，是否全过程关注了针对性的相应安全管理。从检维修前各种审批手续的把关、停机环节、检维修过程的安全措施落实，到维修后设备重新投入使用等的所有环节的危险源及隐患是否进行了严格细致的管理。

.7各生产单位：危险源及隐患排查是否充分到位了，控制措施及治理措施是否充分有效，各岗位日常安全检查是否还停留在“抽查”的方式上，安全检查的内容是否针对本岗位的具体情况，检查的方式、频次是否合理有效，班组建设是否真正考虑到了安全问题，等等，都必须在评定中加以关注和分析。

.8各部门收集相关标准、制度实施、安全生产目标完成情况的信息。

五、绩效评定过程

5.1评定计划。

5.1.1安全管理部门每年年初制定年度评定工作计划，经批准后以文件形式发布实施。

5.1.2安全管理部门每次评定前依据年度评定工作计划制定具体的实施方案。

5.1.3评定实施方案包含以下内容：

1）评定目的、范围、依据、时间和方法；

2）评定的主要项目；

3）评定组构成及分工；

4）特殊情况说明。

5.2 评定方法。

安全生产标准化绩效评定通过检查记录、检查现场和面谈等方法，通过系统的评估与分析，依据《企业安全生产标准化评定标准》进行打分，最后得出可量化的绩效指标。

5.3 评定组织及周期。

5.3.1公司每年至少组织一次安全生产标准化绩效评定工作，当发生死亡事故或生产工艺发生重大变化应重新进行评定。

5.3.2 安全管理部门根据被评审单位及评审内容，提出评定组的人员构成情况，报安全生产委员会审议通过。

5.3.3评定组根据评定内容准备相关的文件和标准，并根据评分细则进行评定。

5.4 评定过程。

5.4.1首次会议。

每次评定首次会议标志着评定工作的开始，由公司主要领导、评定小组、受评定单位及相关职能部门参加。会议应明确下列问题：

1）介绍评定组与受评定部门的有关情况，并建立相互联系的方式和沟通渠道；

2）明确评定的目的﹑范围﹑依据、时间和方式；

3）澄清评定安排计划中有关的不明确的内容；

4）其它有关的必要事项。

5.现场评定。

5..1评定的实施过程是寻找、记录符合/不符合《企业安全生产标准化评定标准》的客观证据的过程。

5..2评定的内容根据《企业安全生产标准化评定标准》所列的内容进行﹐评定人员应根据具体情形灵活安排评定的顺序。

5..3评定人员应通过面谈﹑检查文件/记录、观察有关方面的工作及其现状等多种方式来收集证据。

5..4对于面谈获得的信息，应通过观察、测量和记录等其它渠道予以验证。

5..5评定人员将评定情况如实、完整地填入“评定检查表”中，当发现违反法律法规、规章制度及相关标准的情况时，必须得到受评审单位相关人员的确认，并根据发现问题进行打分。

5.末次会议。

末次会议主要是评定小组向公司领导及受评定的单位报告评定结果，提出不符合项的整改要求和建议、解答不明确事项等。

5.5 整改措施计划。

5.5.1评定小组在现场评定结束后尽快整理评定中发现的问题，送达至责任单位，责任单位确认、签收，并立即制定纠正措施计划。

5.5.2责任单位整改措施计划的实施要从严从快，如遇特殊情况时决定是否进行计划修订或重新制定计划。

5.5.3当措施计划不能按期完工时，责任单位要书面提交申请，报送公司领导及相关职能部门，寻求解决方法，保证整改进度。

5.6 评定报告。

5.6.1评定小组要在规定时间内依据评定结果编写《公司年度绩效评定报告》，经公司主要领导及安全生产委员会审议批准后以文件形式下发，或者通过企业内部网站、oa系统等进行通报。

5.6.2 评定报告的内容：

1). 评定目的和范围；

2). 评定所依据的文件；

3). 评定组成员及责任单位相关人员；

4). 评定的日程安排；

5). 评定概述；

6). 不符合项；

7). 整改建议和计划；

8). 评定结论。

5.7 安全生产标准化的评定结果要明确下列事项：

（一）系统运行效果；

（二）系统运行中出现的问题和缺陷，所采取的改进措施；

（三）统计技术、信息技术等在系统中的使用情况和效果；

（四）系统中各项资源的使用效果；

（五）绩效监测系统的适宜性以及结果的准确性；

（六）与相关方的关系。

5.8 纠正措施实施与验证。

5.1采取纠正措施的单位对不符合项进行原因分析，制定实施方案，明确责任人。

5.2采取纠正措施的单位实施审批后的预防纠正措施。

5.3纠正预防措施涉及文件修改的按有关规定执行。

5.4各专业管理部门和安全管理部门负责对各单位整改措施的实施进行跟踪检查，验证措施的有效性。

5.5对于纠正效果达不到要求的，要重新制定纠正预防措施，经各专业管理部门评估审批后组织实施。

5.6对于涉及重大安全生产问题的，要规定实施期限，不能按期整改的，给予绩效考核。

5.9 管理要求。

覆盖公司所有单位的内部评定每年一次，如发生下列情况追加评定频次：

（一）公司发生死亡事故；

（二）发生严重问题，相关方有严重抱怨；

（三）公司领导、外部隶属关系、内部机构、方针、目标与指标、发现重大隐患、生产性质发生较大改变；

（四）安全标准化升级。

5.10 评定记录与归档。

公司各单位（部门）要依据有关安全生产文件及档案管理制度对绩效评定记录进行整理、归档、保存，建立台账。

记录包括：

（一）评定实施计划；

（二）评定检查表及其记录内容；

（三）首次、末次会议纪要；

（四）整改措施计划；

（五）评定报告。

5.11 绩效考核。

将安全生产标准化实施情况的评定结果，纳入公司年度安全生产绩效考评，实行一票否决制。

六、持续改进

6.1 根据安全生产标准化的评定结果，公司及各单位（部门）主要负责人组织对公司年度安全生产目标与指标、规章制度、操作规程等进行修改完善，纳入下一周期的安全工作实施计划中，并将修改完善的公司年度安全生产目标与指标、规章制度、操作规程等分发到各单位（部门），组织全体员工进行培训教育。

6.2 根据安全生产标准化的评定结果，公司及各单位（部门）组织制定完善安全生产标准化的工作计划和措施，实施计划、执行、检查、改进（pdca）循环，不断提高安全绩效。

第2篇某企业绩效管理制度

企业做绩效管理,都有其绩效管理的总则,责任等,目的等。每一个企业都有哪些不同的绩效管理制度呢以下整理了详细的企业绩效管理制度的范本,可供参考。

第一章、总则

第二章、绩效管理的构成与分类

第三章、部门绩效管理

第四章、员工绩效管理

第五章、绩效管理参与者的责任

第六章、附则

第一章、总则

第一条目的

为构建公司的现代人力资源管理体系,健全和完善绩效管理工作,促使公司持续、快速、稳定发展,特制订本管理制度。

第二条定义

绩效,就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面:

工作者,包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等;

工作本身,包括开始工作的目标、计划、准备,工作过程中的程序、规定、需求,结束工作的标准、时间等;

工作方法,包括工具、技巧、流程、协调、组织等;

工作环境,包括场地、条件、信息等;

管理机制,包括激励、检查、监督等。

绩效管理,是人力资源管理系统的重要组成部分,是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程,是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。具体包括:

组织期望员工完成的实质性工作职责;

员工的工作对企业目标实现的影响;

以明确的条款说明工作完成得好是什么意思;

员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效;

工作绩效如何衡量;

指明影响绩效的障碍并排除之。

第三条绩效管理的基本目标

贯彻、执行集团整体发展的战略思想、战略规划;

保障和促进公司经营目标的实现,提高企业的核心竞争力;

加强内部的沟通与协作,提升士气,降低内耗,形成合力,打造团队精神;

帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力,培育适应企业发展需要的人力资源队伍;

促进管理者与员工之间的沟通与交流,形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化,增强企业的凝聚力。

【说明:体现集团、公司、部门、员工等层面对人力资源管理的要求】

第四条绩效管理的基本原则

三公原则:

公平:考核标准公平合理,人人都能参与平等竞争;

公开:考核实行公开监督,人人知晓理解考核办法;

公正:考核做到客观公正,考核结果尽量做到准确。

四严原则:

严格考核制度:即考核的规程和考核的准则要严格,使考核工作有据可依,有章可循;

严格考核标准:即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理;

严格考核方法:即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求;

严肃考核态度:即考核的思想要端正,态度要认真,反对老好人主义和不负责的态度。

第二章、绩效管理的构成与分类

第五条绩效管理的构成

绩效管理是一个持续进行的动态过程,包括以下五个不可或缺的环节

绩效计划。是绩效管理的起点,指在一个绩效管理周期内,就员工(或组织)做什么、为什么做、什么时候做、需要作多好才算成功等问题进行识别、理解并达成共识。是绩效评价的基本依据。

持续的绩效沟通。是连接计划与评价的中间环节,指管理者与员工(或组织)就工作进展情况,潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何帮助员工(或组织)实施等信息进行交流和分享的动态过程。

数据收集、观察和记录。数据收集就是有组织的系统的得到关于员工(或组织)绩效信息的过程。观察是一种收集数据的特定方式,通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从他人得知。记录是将有关数据、观察结果、沟通和讨论情况予以书面记载以防止重要信息丢失。

绩效评价。评定和估价员工(或组织)对绩效计划所定目标的完成情况。绩效评价本身不能防止问题的产生,只是进一步讨论、诊断、处置的起点。绩效评价有效或成功的关键在于不能省却其他任何一个绩效管理环节。

绩效诊断和辅导。问题分析和解决,绩效诊断和提高是与员工(或组织)一起分析、讨论成功(或失败)的真实原因,并加以消除和克服的过程。绩效辅导指借助培训、导师或其他工具来帮助员工(或组织)开发自身知识和技能,从而改善绩效的过程。

【说明:强调绩效管理不是单纯的绩效评价,而是一个持续进行的重视沟通的过程,尤其是绩效的日常记录,往往可能成为劳动合同纠纷非常重要的证据。】

第六条绩效管理的分类

绩效管理自上而下分为企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次,其考核内容、考评周期如下:

企业绩效,绩效评价周期为年度,主要内容为:包括财务、顾客、内部营运流程、员工学习与成长四方面。

基于公司的平衡记分卡参见附表一

部门绩效,绩效评价周期为月度,主要内容包括主要绩效(出色要求)和基础绩效(基本职能、绩效管理、学习与创新等完美要求)。

员工绩效,绩效评价周期为季度+年度,主要内容包括任务绩效(员工的工作结果)、关系绩效(工作过程中表现的行为)。

【说明:将组织绩效和个人绩效结合在一个管理制度里,使其更加系统。】

第三章、部门绩效管理

第七条适用范围

本章之管理主要针对公司的办公室、财务科、供水所、营业所、安装公司等部门。

如部门下设科室或班组,也可按照此章的管理办法进行绩效管理和考评。

第八条部门绩效管理内容

主要绩效

主要绩效指最能体现部门显著业绩的那部分工作,或对工作的主要要求,这部分又包括显性业绩、短板要求和临时任务。

【显性业绩】:此部分与公司平衡计分卡的发展目标相关联和保持一致。显性业绩的量化采用关键绩效指标,确定指标时必须遵循smart原则,即s-specific具体的;m-measurable可度量的;a-attainable可实现的;r-realistic现实的;t-time-bound有时限的。

【短板要求】:有效的解决短板问题,可以大幅改善组织的整体绩效。短板是动态变化的,随着环境和时间的不同,短板时刻在发生变化,因此在每个考核周期开始时要重新审视确定短板内容。短板要求由总经办通过会议纪要或其他形式确定内容、负责部门、解决时限、评价办法等。

【临时任务】:工作总有例外,针对计划调整或上级安排的临时工作任务,必须按要求完成同时又漏掉对它的工作评价。临时任务也是随机和动态的,应根据实际情况而定。

【基础绩效】:基础绩效是所有的基础工作,包括工作本身、工作品质、工作管理、工作工具、工作环境、工作者等能够产生和支持显性业绩的部分。其分为基本职能、绩效管理、学习与创新三部分。

【基本职能】:各部门在组织和流程中必须完成的基本工作。包括日常业务,工作环境、事务管理、质量目标、给予其他部门的服务和支持以及劳动卫生、安全保卫、考勤纪律等工作。

【绩效管理】:各部门为保障工作的顺利开展和目标任务的完成,所进行的的流程优化、管理改善、组织协调、上下沟通、检查监督等工作。

【学习与创新】:各部门为更好、更快的完成目标任务而进行的培训、激励、授权,采纳建议、业务创新等工作。

【说明:将平衡记分卡进行了演绎变为部门绩效的四个思考角度,同时又结合了主基二元法的考核模型,并将短板管理和临时任务纳入绩效考核。】

第九条部门绩效计划与数据的收集、记录

部门绩效的计划通过《部门绩效考核标准表》进行,绩效数据的收集、记录通过《部门绩效考核评价表》来进行。其具体内容和编制方法如下:

《部门绩效考核标准表》

本表格式:参见附表二。

基本内容:包括考核角度、指标名称、单位、计算方法或评价依据、评价周期、权重、评价标准、评价方法。因每个部门的实际业务和职能职责而具体设定,此表由部门主管编制,公司审核确认。编制过程即为绩效计划过程,其指标确定后除【短板要求】和【临时任务】项外原则上本年度不予调整。

权重设置原则:

主要绩效基准分为60分,其中短板要求占5分,每一个临时任务占5分,其余为显性业绩分。

基础绩效基准分为40分,其中基本职能占20分,绩效管理占10分,学习与创新占10分。

其中基本职能和绩效管理的评分标准原则上只有扣分没有加分,如有特别优异之改善,由总经办人事科核定后酌情加分。

【说明:将绩效管理和学习与创新的权重设置较高体现了一种平衡记分卡的战略思想而非简单的是业务比重,绩效指标标准表由部门自行编制,是将部门主管们自然而然引入到绩效管理的整个过程中且容易达成其部门的认可。】

《部门绩效考核评价表》

本表格式:参见附表三。

基本内容:此表之项目与《部门绩效考核标准表》完全对应,但栏次调整为考核角度、指标名称、单位、分值、标准值、实际值(结果)、差异值、简要说明、计分、下月计划。是每月部门绩效考核的执行评价表,也可称为绩效数据的收集和记录。

编制方法:完全按照《部门绩效考核标准表》进行,计分以自评为主,并对数据的真实性、准确性负全责,计分完成需经主管副总审核。

审核机制:此表作为【月度绩效检讨会议】的重要素材,各部门在每月8日前将《部门绩效考核评价表》交至总经办人事科,并由其分发至公司领导和各部门。公司领导和各部门对其进行审核并在1周内将意见书面反馈至总经办人事科,人事科予以核实修正。人事科拥有1年内追溯调整的权利。各部门就其重要事项或重要误差在【月度绩效检讨会议】进行质询。

【说明:考核评价表以自评为主是需要一定的管理基础,即对部门主管给予充分的信任又要有制衡环节。因此公司在评价问题上不要过分抠细节,另外建立部门之间相互审核的机制以监督其评价的公平、公正。】

第十条月度经营绩效检讨会议

公司每月定期召开经营绩效检讨会议,此会议既是公司的经营工作会议,又是部门绩效的评价会议;既是绩效的沟通过程,又是绩效的诊断和提高。

该会议的具体内容和程序参见附件七《经营绩效检讨会议制度》

第十一条部门经营绩效评价的应用

经营绩效检讨会议完成后,由总经办负责在48小时内下发书面会议纪要,主要包括各单元(或部门)的主要绩效完成情况,存在问题及解决办法,新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。

各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行,如有必要,应制定绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。

在绩效会议上,针对部门绩效评价计分,若有疑义或错误,应予以修正,修改确认后的绩效评价表抄报至总经办人事科进行审校、汇总、排名,并由其作为年度评价的关键资料存档。

部门的绩效计分将作为部门主管的定量考核计分在员工绩效管理中直接引用。

年末,人事科汇总各部门的每月绩效考核计分,按照计分高低分成a级(1-2名)、b级(3-6名)、c级(7-8名)三类。并从公司绩效奖总额中提取一定金额进行奖罚。具体方案另文规定。

【说明:月度绩效检讨会议是公司原有的经营工作会议平台,将此纳入绩效管理体系以及将部门的绩效评价视为部门主管的任务绩效是为了简化环节、避免多层皮的现象。】

第四章、员工绩效管理

第十二条适用范围

本章之管理针对公司除下列人员外的所有员工,

a.在考核周期内出勤不满2/3(2个月)者,如产假、病假、人事变动等;

b.在试用期或见习期内的新入司员工。

按照公司职等规定又将员工分为四个绩效评价层次:

e层(临时层)日薪制员工、季节性劳务工

j层(作业层)6、7、8、9、10职等,指科级(含中级职称)、班长级(含助理职称)以及普通员工

s层(管理层)3、4、5职等,指总监、特理、部门正副经理

m层(决策层)1、2职等,指总经理/副总经理、总工程师/副总工程师

【说明:不同职等的人因其责任和关联面不同,管理层注重协调和沟通能力,而一般员工主要的是如何完成任务即可,故分开进行评价。】

第十三条员工绩效管理内容

员工绩效管理内容分为【任务绩效】和【关系绩效】两部分。

任务绩效,指员工按照工作性质完成的工作结果或履行职务的结果,用质量、数量、时效、成本、他人的反应等定量指标进行考核。员工任务绩效在员工整体绩效中的权重为60%。

关系绩效,指影响员工完成工作结果的行为、表现和素质,用工作态度、工作能力、个性特征等定性描述来评价。员工关系绩效在员工整体绩效中的权重为40%。

【说明:即是定量和定性的区别】

第十四条员工任务绩效的管理与考核评价

m层(决策层)的任务绩效即为董事会下达之年度经营目标,由董事会进行评价。具体参见集团的有关文件。

s层(管理层)的任务绩效即为【第三章、部门绩效管理】中考核的部门绩效,按月考核计分,年度计分=各月考核计分合计/12。如该部门设有副职,则副职任务绩效计分方法为:部门经理定性评价×20%+部门绩效年度评分×80%。

【说明:副职主要对正职负责,故要纳入正职的意见,但不完全取决于正职,在定性评价中同正职一样采用360度评价法进行评价,更能客观公正的评价其业绩和发展潜力】

j、e(普通员工层)的任务绩效按照【目标管理法】进行管理,基本程序如下:

确定目标,即绩效计划。

确定本季度员工目标任务的原则是:

上下级一致认同;

目标符合smart原则;

目标中有个人努力的成分;

目标存在于一项完整的工作中;

目标越少越好。

确定目标的方法或形式可选取下列中的一种或其它:

召开专题绩效计划会议,讨论公司经营计划、部门目标作用,岗位职责,讨论确定该未来一个考核期的目标并达成一致,签署书面的目标任务书。

结合部门、科室或班组的工作会议进行,要有会议和书面记录。

上下级的一次面谈,建议上级作简要的记载。

目标过程管理,即绩效的持续沟通、数据收集与记录。包括下级在行动开始前列出方案和措施并与上级进行沟通,以确定方向和方法正确;上级对下级进行适当授权并让其分担责任;若遇情况变化,相互进行目标或工作方法的调整等。

过程管理的方法或形式可选取下列中的一种或其它:

定期的部门、科室或班组的工作通报会;

就某项工作的专题会议或小组会;

员工定期的简短书面报告;

非正式沟通,如走动观察或聊天;

出现问题时应员工所需的专门沟通。

结果评估,即绩效评价与反馈。

必须进行绩效评价,计算量化得分,员工之间可不进行强制分布。

必须将任务绩效评价反馈至员工本人并尽可能就此交换意见并确认。

如制定目标时有临时激励措施应及时兑现。

j、e(普通员工层)管理实施通过《员工目标管理考核评价表》进行,格式参见附表四。

此表主要包括【主要绩效目标与评价】;【与所在组织的绩效关联】;【重大事项加减分】;【定性评价与改进计划】四部分;各部门(或科室)可以进行适当的修改,但需要人事科予以确认。

此考核周期为季度,每季度次月中旬各部门对上季度的员工工作进行评价,确定员工下一季度的目标任务。

此表完成后不迟于每季度次月下旬报至总经办人事科备案,以便核查和年末汇总。

【说明:一般员工的任务绩效考核周期设置为季度一是操作起来并不麻烦,同是又避免了秋后算帐或容易遗忘之弊端。一般员工的任务绩效同样要与组织进行关联,关联度为20%,具体参见表格。】

第十五条员工关系绩效的管理与考核评价

员工关系绩效的考核周期为一年,在每年的12月中旬进行。

关系绩效的内容包括:

工作业绩(定性部分)包括工作数量、工作速度、工作质量;

工作态度包括主动性、协作性、责任性、纪律性;

工作能力包括专业知识、工作方法、工作经验、协调沟通、理解与判断能力等;

个性专长员工个人的学习能力、性格特征、业余爱好

【说明:不能是泛泛的一个计分,而要给出每一个考核项目的定义以及区别特征,尽量避免因个人评价标准不同而带来的显著差异。如工作的主动性:定义无详尽指示、无人监督下的工作能力;d不满意只能照章行事,需不断监督;c勉强日常工作无需指示,新任务需监督;b满意极少需要监督,主动从事改进;a很满意一直主动工作,自动增加额外工作。】

m层(决策层)的关系绩效分为自我评价(15%)、同级互评(45%)、直接下级参评(40%)三部分。评价表适用附表五《管理层关系绩效评价表》。

s层(管理层)的关系绩效分为自我评价(10%)、同级互评(30%)、直接上级考评(40%)、直接下级参评(20%)四部分。评价表适用附表五《管理层关系绩效评价表》。

j、e(普通员工层)的关系绩效分为自评(10%)+直接主管(科级及以上)评价(50%)+部门主管二次评价(40%)三部分。评价表适用附表六《员工关系绩效评价表》

【说明:经理层的关系绩效采用360度评价法,员工的关系绩效采用180度评价法,且为避免自评过程中的极度自信和极度谦虚带来的偏差,将自评的权重考虑得比较低】

第十六条员工绩效考核的年末评级

年末评价汇总处置流程:

m层(决策层):自我评价+下级参评+同级互评→人事副总汇总形成关系绩效结果→总经理最终评价并反馈→呈报董事会。

s层(管理层):任务绩效评价+关系绩效评价→人事副总汇总并扼要总结提出相关建议方案→总经理审定方案→总经理之书面回馈或面谈(含评价及改进意见、考评处置结果)→考评处置。

j(普通员工层):任务绩效评价+直接主管关系绩效评价→部门经理二次评价并扼要总结及建议→主管领导知/人事主管备案→人事副总商榷后决定处置方案→绩效面谈(含评价及改进意见、考评处置结果)→考评处置

e(临时层):定量评价+直接主管定性评价→部门经理二次评价并扼要总结及建议→人事主管商榷后决定处置方案→绩效面谈(含评价及改进意见、考评处置结果)→考评处置

绩效考核等级,按照强制分布原则分为:

等级描述区别比例

s出色、无可挑剔(超群级)a级中遴选,名额不定

a满意、不负众望(优秀级)15%

b称职、令人放心(较好级)50%

c注意、存在问题(一般级)25%

d危险、勉强维持(较差级)10%

上述区别比例适用于:

直接主管对下级的评定按照被评人数以此比例加以区别;

同级互评按照被评人数以此比例加以区别;

公司及各部门最终评定结果以此比例加以区别。

对计算过程中的小数问题按照满0.8进一原则先确定a、d,然后确定b、c,员工评价总人数不包括经理级人员。

【说明:必须在评价结果中应用区别对待的原则,否则容易出现好好先生,结果是大家的评分最后差不多,而不能拉开。也不利于实施真正的淘汰和激励】

第十七条员工年度绩效评价的面谈

部门层次的面谈:

员工年度绩效评价完成后,部门经理必须与每一个员工进行绩效面谈;

面谈的内容为告知评价结果,提出改进意见和建议,帮助员工制定绩效改进措施;

面谈必须具体,要援引数据,列举实例来支持绩效评价的结论。

绩效面谈必须单独进行,且时间不少于30分钟。

对于人员较多的部门,可由部门经理与副经理分别进行。

公司层次的面谈:

员工在与部门主管的面谈上有不同意见时,可向公司人事科申诉,人事科必须及时与其进行面谈。

对考评为d级的j层员工,必须由人事副总(或授权人)进行面谈;

对考评为d级的e层员工,必须由人事主管进行面谈;

公司层次的面谈内容为对绩效考评结果的基本态度;绩效考评中是否存在不合理、不公开、不公平现象;对未来工作的设想和打算等。

绩效面谈必须单独进行,且时间不少于30分钟。

如评比结果显失公平或太过平衡,公司人事部门及相关上层领导有权责令部门修正调改。

【说明:面谈作为非常重要的一个环节,进行了时间和人员的强制限定,是为了防止考评中的一些不公正。不但是差的员工要进行,优秀的员工也要面谈给予鼓励。】

第十八条员工绩效管理的结果应用

作为公司级选拔评优的标准

从j层的a级员工中遴选10名最优秀者成为公司十佳员工(s级),推荐晋升或享受总经理特别奖励薪资或采取别的奖励措施;工会或对外推荐的各种评优活动人选原则上也从a级员工中遴选。

从e层的a级员工中选拔非常优秀者转为正式月薪制员工。

作为公司整体绩效奖金与部门绩效奖金发放标准

此部分完全按照员工绩效考评结果,本着激励先进的原则,适当考虑其薪资基准,拉开档次发放。

作为年度调薪的标准

年度调薪原则:a级员工上调4n~6n级数薪资,b级员工可上调2n~4n级数薪资,c级员工上调0~2n级数薪资,d级员工培训上岗后下调0~2n级数薪资。n为调薪系数。

末位处置机制

对考评结果为d级的s层员工,建议总经理对其进行岗位调整或降职处理。

对考评结果为d级的j层员工,由人事科召开专门会议或协调沟通,据实分别采取培训、换岗、解聘、建议辞聘等处置办法并报总经理批准后施行。

对考评结果为d级的e层员工,直接予以解聘。

【说明:只有考评结果对员工的利益多方关联起来,才能真正起到刺激作用,同时通过此手段解决较差员工的解聘问题,即是制度在说话而非某个部门某个人在辞退员工。且这个年度考评要与劳动合同的签订时间关联起来。公司去年通过此已经换岗了10余人、淘汰了4人。】

第五章、绩效管理参与者的责任

第十九条绩效管理的是公司经营管理的重要组成部分,与每个部门和每位员工的切身利益休戚相关。所以每一位员工有责任和义务参与公司的绩效管理工作,尤其是各部门主管,应视绩效管理是进行本部门管理的重要工具和手段。

人事科在绩效管理中的责任:

运用最新的工具结合公司实际情况,设计、改进和完善绩效管理制度;

绩效管理制度的宣传、培训、沟通,确保管理者和员工透彻理解和明确绩效管理的目标和意义,掌握绩效评价的标准和方法;

提供绩效评价所需的各种表格,汇总、分析各类绩效评价结果;

组织、协调绩效评价工作,进行时间进度控制、评价实施答疑等;

收集、记录绩效管理中的各种反馈信息,如存在问题和建议;

分析、撰写绩效管理的总结报告,制定人力资源开发计划和相应的人力资源管理决策。

各部门主管在绩效管理中的责任

各部门主管应视为本部门的人力资源管理者,也是绩效管理的第一责任人;

制订本部门的部门绩效计划,组织进行本部门的员工绩效计划;

进行过程管理,对下级进行绩效的跟进和指导,并记录关键事件;

负责指导下属进行自我评估,并客观公正地对下属的绩效进行评估;

与下属进行沟通,帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题,并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划;

对绩效管理中出现的问题随时与人事科进行沟通,并提出建议。

所有员工在绩效管理中的责任

学习和了解公司的绩效管理制度;

理解或参与制订部门的工作目标和绩效指标;

积极配合直接上级讨论、确定本人的绩效计划;

在工作中主动和上级保持沟通,明确方向和方法,并勇于承担责任;

认真进行自我评估,并与直属上级或公司人事科进行交流沟通;

主动制定个人发展规划。

【说明:必须得到经理和员工的重视与参与,绩效管理才能推行下去且深入人心,尤其是部门主管,要让他成为该部门的人力资源管理者。】

第六章、附则

第二十条本制度由总经办制定并负责解释、执行、检查与考核。

第二十一条本制度报总经理批准后施行,修改时亦同。

第二十二条本制度施行后,公司和部门原有之类似规章制度自行终止,与本制度有抵触的规定以本制度为准。

第二十三条本制度自2003年3月1日起施行。

附件七:

__有限公司

经营绩效检讨会议制度

一、会议性质:

此会议既是公司的经营工作会议,又是部门绩效的评价会议;既是绩效的沟通过程,又是绩效的诊断和提高。

二、会议目的:

根据董事会确定之公司发展规划及年度经营目标、预算,研究制定公司周、月、季的工作计划,决定企业的经营策略;

对各部门的主要工作、绩效指标进行检查、评价;

解决各部门在经营工作中所暴露的问题、所遇到的障碍,分析其原因并采取必要的策略措施;

协调各部门之间在计划、方法、工具、进度、人员、设备上的冲突和矛盾;

传达、贯彻集团总部的经营动态、会议精神,安排、布置新的工作任务。

增加各部门的团结合作,提供一个公开、公正、平等、民主的质询与辩解平台进行绩效沟通。

三、会议时间:

每月财务月报报出之10日前后,会期半天,于上午9:0012:00进行

地点在公司综合楼三楼多功能厅。

具体时间按每次下发的会议通知执行。

四、会议主席:

总经理或执行副总经理;

总经理无法主持会议时,由其指定其他副总经理代为主持。

五、与会人员:

部门副经理以上人员,原则上不许缺席,部门主管因故缺席必须指定他人代为参加。

其他相关人员按会议通知可列席会议。

六、会议准备:

各部门在本月绩效检讨会议后即确定一人(建议为经理)代表本部门进行汇报,汇报人应提前就本月本部门之汇报主题或其他重要事项进行收集、观察和记录。

会议通知应在召开会议前三日下发。

会议召开前三日,各部门将《部门绩效考核评价表》报总经办人事科,人事科负责将其分发至公司领导和各部门。

汇报人可以据此提炼和补充本单元的主要业绩指标或其他汇报材料,公司领导和其他部门据此就某些重要事项或重要误差在会议上进行质询。

汇报资料除绩效指标外,还要包括主要指标所涵盖工作的的详细分析、报告资料;

临时任务或短板要求或其他专项工作的详细资料;

上述资料的powerpoint演示文档。

七、会议程序:

按以下顺序进行报告:行销部、采购部、生产部、技术品管部、财会部、总经办。

各部门指定汇报人代表本部门进行汇报,汇报时间限制在30分钟(含简要质询、答辩所费时间,下同)。

与会人员可进行质询,汇报人(或相关责任人)必须对此作出合理、真实的解释说明。

会议主席在听取汇报、质询及辩解后,应作出必要的指示或裁决并指定负责人。

对较大、较复杂的工作事项,一时无法在会议上作出明确决策时,可由会议主席制订部门或专人在规定期限内进行专题研究并提出解决方案呈报本次会议主席。

绩效会结束后,由会议主席当场评价各部门的汇报质量和效果,并排序。

八、会议内容:

均按照《部门绩效考核评价表》的思路和顺序进行汇报,显形业绩、短板要求、临时任务为主要汇报内容,绩效管理、学习与创新为次要汇报内容,基本职能无显著提升或错误原则上不汇报。

针对某项指标代表的工作业务内容,可配以图表或文字详细说明进行预算对比、计划对比,同期对比,上月对比,对手对比等分析。

《部门绩效考核评价表》参见《绩效管理制度》之附件三。

九、其它:

经营绩效检讨会议完成后,由总经办负责在48小时内下发书面会议记要,主要包括各部门的主要绩效完成情况,存在问题及解决办法,新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。

人事科应就公司领导和各部门对《部门绩效考核评价表》的质询意见核实并修正计分。

各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行,如有必要,应制定绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。

经营绩效检讨会的决策权(董事会授权范围内)属于会议主席的职责,会议主席必须对每一议题有所明确决定;

在会议主席作出决策之前,所有与会人员对他人(不论职务高低)的汇报、发言均享有质询权。汇报人、发言人对所有质询必须作出合理的、真实的解释,也可指定单元内相关经理作出解释;

在会议中凡被会议主席决定负责执行某项工作的人,即为该项工作的授权人。若因困难无法完成所定目标时,应立即反馈,并提出寻求支持的具体要求或应采取的补救措施。被授权人若有失职,应自己负担其失职责任。

第3篇优秀企业绩效管理制度

随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大,国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索,大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于,不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化,人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。

尽管如此,我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。现集合10家绩效管理做得比较好的国内企业的资料,总结了它们绩效管理的最主要的三条优点,分列如下:

一、海尔集团:

1、目标制定程序规范,将目标细化到每位员工每天的工作,形成oec日清体系,使员工和管理人员对工作清楚了解,及时纠正错误和推广优秀的做法,养成即时改善的习惯。

2、pdca管理方法保证工作得到迅速执行,有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。

3、兼顾结果和过程,设定主项指标和辅项指标,如果主项指标不理想,管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。

二、联想集团:

1、通过静态的职责分解和动态的目标分解,形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”,建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式,并注重业绩核实,用制度化保证预期目标的实现。

3、在“能量化的量化,不能量化的细化”的思想指导下,多种方式综合评价部门业绩和员工业绩,全面周到,考核结果应用合理。

三、许继集团:

1、根据考核结果,每年按比例淘汰,提高干部员工总体素质。

2、考核与竞争上岗相联系,平者让,优者上,坚决执行。