绩效管理管理制度15篇

绩效管理管理制度是企业运营中至关重要的部分，它涵盖了目标设定、绩效评估、反馈沟通、激励机制等多个环节，旨在提高员工的工作效率，促进组织目标的达成。

包括哪些方面

1. 目标设定：明确每个职位的绩效指标，确保员工清楚了解他们的工作目标。

2. 绩效评估：定期进行考核，评价员工的工作表现，包括质量、数量、效率等多个维度。

3. 反馈沟通：及时给予员工工作反馈，帮助他们改进和提升。

4. 激励机制：依据绩效结果，设计公正的奖励和惩罚制度，激发员工积极性。

5. 培训发展：根据绩效评估结果，为员工提供必要的培训和发展机会。

重要性

1. 提升效率：通过明确的目标和有效的评估，员工能更专注于工作，提高工作效率。

2. 促进公平：绩效管理保证了评价的公正性，减少员工对不公平待遇的疑虑。

3. 人才保留：良好的激励机制能留住优秀员工，降低人才流失率。

4. 文化建设：强化企业价值观，形成积极向上的工作氛围。

方案

1. 设定smart目标：具体(specific)、可衡量(measurable)、可实现(achievable)、相关性(relevant)、时限(time-bound)的目标，确保目标设定的清晰和实际。

2. 定期评估：季度或半年度进行一次绩效评估，确保反馈及时有效。

3. 360度反馈：除了上级评价，也应考虑同事、下属的评价，以全方位了解员工表现。

4. 激励多元化：除了金钱奖励，也可以提供晋升机会、培训机会等非物质激励。

5. 透明沟通：公开绩效标准和评估结果，鼓励员工对评估结果提出疑问或建议，保证公平公正。

6. 结果应用：将绩效结果与薪酬、晋升、培训等实际利益挂钩，增强制度的执行力。

在实施绩效管理过程中，要持续收集反馈，适时调整制度，使之更符合企业发展和员工需求。管理层需积极参与，以身作则，营造重视绩效的企业文化。

绩效管理管理制度范文

第1篇 财政局推行行政绩效管理制度工作方案

为进一步加强自身建设，提高财政资金使用效益和财政工作效能，保障政府重要工作和重大建设项目的落实，根据《县人民政府关于在全县行政机关推行效能政府四项制度的通知》(师政发_)11号) 、《县人民政府办公室关于印发县行政机关推行效能政府四项制度实施办法的通知》(师政办发_)14号)和《关于印发<县行政机关行政绩效管理制度工作方案>;的通知》(师审发〔_〕2号)要求，结合我局实际，制定本工作方案。

一、指导思想

以邓--理论和“____”重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，以稽察、绩效评价和监督检查为手段，以重大建设项目和重要工作为重点，结合“争先创优”活动的开展，积极推行行政绩效管理制度。

二、主要目的

按照《县财政局财政支出绩效评价管理暂行办法》，加强财政支出绩效评价，提高财政资金使用效益，着力解决财政资金使用效益不够好的问题，实现财政工作的最佳绩效。

三、工作任务

负责对政府投资重大项目资金安排、拨付、管理使用情况进行监督和跟踪问效;制定对重点民生专项资金支出绩效评价的实施方案;每年选取30%的重点民生专项资金进行绩效评价。

四、组织分工

结合局机关各科室和乡(镇)财政所工作职责，理顺工作关系，避免重复交叉，提高办事效率，全面推行行政绩效管理制度。具体工作由企业科、农业科、经建科、农业综合开发办公室、教科文科等科室负责实施，实施结果上报局办公室。(祥见附表)

五、措施要求

推行行政绩效管理制度是一项长期、艰巨、复杂的系统工程，各科室和乡(镇)财政所负责人要高度重视、认真落实，切实把这项工作抓紧抓好，保证有序、有效、持久地推行。

㈠加强领导，认真组织

各科室和乡(镇)财政所要认真组织学习、广泛宣传动员，统一思想、提高认识，明确部门职责分工，严格按照本工作方案的要求，认真抓好行政绩效管理制度的落实。

㈡分类指导，密切配合

相关科室要加强检查督促和分类指导工作，注意及时发现和研究解决实施中遇到的各种问题，保证行政绩效管理制度的顺利推行。行政绩效管理制度协调推进领导小组办公室要充分发挥作用，实行定期召开协调会议制度、定期情况通报制度和信息资源共享制度，及时沟通行政绩效管理中的重要情况和信息，并于_年6月20日前向审计局报送上半年开展此项工作的情况，_年11月底前报送全年开展此项工作的情况。各科室之间要通力合作，形成分工明确、协作配合、齐抓共管、合力推行的良好格局。

㈢掌握情况，适时反馈

各相应科室要认真总结，适时反馈上报情况，并分别于_年6月15日前向局办公室报送上半年开展此项工作的情况，于_年11月25日前向局办公室报送全年开展此项工作的情况。

㈣责任考核，严格奖惩

县财政局将推行行政绩效管理制度工作纳入目标责任考核和干部管理使用范围，作为对各科室及其负责人进行奖惩和职务调整的重要依据。

第2篇 绩效管理观念制度

“经营之神”松下幸之助有一句名言:“不管有无制度,经营上总是要经常对人进行考核,努力对职工的能力和业绩做出客观而公平的评价。”随着社会经济的快速发展,绩效管理日益成为企业管理制度及实践中的重要内容。成功的绩效管理,是用来提高组织的绩效、确保企业目标达成的一种工具,而职工在完成组织目标的同时,也实现了个人价值和职业生涯规划。

一、绩效管理的含义及作用

所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理的概念告诉我们:它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程,在过程之初,管理者和员工通过认真平等的沟通,对未来一段时间(通常是一年)的工作目标和任务达成一致,确立员工未来一年的工作目标,在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标(kpi)和平衡记分卡表示。

绩效管理的核心思想是绩效改进,它非常关注绩效沟通,既注重结果,也注重过程,同时,也强调各级管理者的参与,因此,它是现代人力资源管理的中枢和关键,其他模块的运作评价与分析改进都离不开这个模块。

有人认为绩效不是活动的结果,而是活动本身,对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据,是决定人员调配和职务升降的依据,是进行人员培训的依据,是确定劳动报酬的依据,是对员工进行激励的手段,也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效,人尽其才,事尽其功,经济才能持续发展,企业才能立于不败之林。

无论企业处于何种发展阶段,绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用,进行绩效管理都是非常必要的。

1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升

绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标,为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题,给下属提供必要的工作指导和资源支持,下属通过工作态度以及工作方法的改进,保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节,对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价,明确个人和部门对组织的贡献,通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效,督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中,通过考核者与被考核者面对面的交流沟通,帮助被考核者分析工作中的长处和不足,鼓励下属扬长避短,促进个人得到发展;对绩效水平较差的组织和个人,考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措;在绩效反馈阶段,考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识,被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下,部门或个人新的目标应超出前一阶段目标,激励组织和个人进一步提升绩效,经过这样绩效管理循环,组织和个人的绩效就会得到全面提升。

另一方面,绩效管理通过对员工进行甄选与区分,保证优秀人才脱颖而出,同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长,同时能吸引外部优秀人才,使人力资源能满足组织发展的需要,促进组织绩效和个人绩效的提升。

2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化

企业管理涉及对人和对事的管理,对人的管理主要是激励约束问题,对事的管理就是流程问题。所谓流程,就是一件事情或者一个业务如何运作,涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题,上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响,极大的影响着组织的效率。

在绩效管理过程中,各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发,尽量提高业务处理的效率,应该在上述四个方面不断进行调整优化,使组织运行效率逐渐提高,在提升了组织运行效率的同时,逐步优化了公司管理流程和业务流程。

3、绩效管理保证组织战略目标的实现

企业一般有比较清晰的发展思路和战略,有远期发展目标及近期发展目标,在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划,在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标,各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

二、绩效管理的关键在观念转变

尽管现在越来越多的企业意识到了绩效管理在企业管理中的重要地位和作用,但仍然有不少企业没有开展科学有效的绩效管理工作,往往是耗费了大量的人力、物力,精心设计了各种表格,结果却不尽如人意,达不到预期目的。甚至有些企业还没有建立其真正意义上的绩效管理体系。

远达公司(化名)是西南地区一家知名的it高科技上市公司,上市3年来保持着较好的业绩增长态势,然而,面对十二五的新一轮发展机遇,公司领导却总是为员工积极主动性不高、创新动力不足感到无可奈何。通过对中高层管理者及员工代表的一系列访谈,我们总结了远达公司绩效管理体系的现状及存在的问题,主要体现在:1.没有形成完善的绩效管理配套机制,导致目前的绩效管理体系一定程度上流于形式;2.绩效管理体系不完善,仅关注绩效考核及结果;3.绩效指标设计不合理,缺乏系统性和全面性;4.指标权重设计不合理,导致部门短视行为,不利于公司长期发展;5.绩效考核周期过长,对员工绩效的过程管理不够,不能持续促使员工提高绩效,从而使得公司整体绩效难以得到提升;6.绩效考核结果应用不合理。

我们在访谈中也发现,上述问题的出现,关键的原因在于企业没有建立奖优罚劣的文化,员工甚至是中高层领导都没有重视绩效管理工作。这是受几千年传统文化的影响,崇尚“面子”、保持“一团和气”的中国企业在推行“绩效为先”的绩效文化时的一种普遍现象。

由于历史惯性(行业特点的惯性、校办企业的惯性),远达公司目前尚未形成奖优罚劣的企业文化。具体表现在对干得好的员工没有明确的激励,对干得不好甚至价值观有问题的人员没有建立换岗或淘汰机制。

为了照顾员工的面子问题,企业考核主体往往将员工的问题归咎到客观原因上,因为这样即使员工表现再不好也不会丢面子。企业中崇尚“老好人”文化:为了不得罪人,大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价,以免造成情感上的主观伤害。特别是对绩效评估结果,也是相对更加隐蔽。很多企业管理者更愿意充当“好好先生”,在绩效评估时更多地采取折衷的处理方式,因而使得绩效评估结果趋于平均化。

目前,有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”,这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”,企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理,从而使绩效管理误入歧途。此外,企业长期以来执行“扣奖”制度,只要不违反各项纪律或规定,员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往,员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识,这样的考核形同虚设,奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效管理就是要打破这种隐性的“平均主义”,绩效优者多得,绩效劣者少得甚至不得。

绩效管理的目的不是人为地制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处和短处,以便让员工及时改进、提高。因此,我们首先要认真掌握绩效管理的思想,更新观念,在企业内部逐步建立起绩效文化,形成绩效氛围。其次,要加强以直线经理为主、全员参与的绩效管理知识的培训,让每位员工真正理解绩效管理的意义,提高大家共同参与的积极性。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力,真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。

三、构建以绩效管理为导向的企业文化

大量的企业管理实践证明,绩效管理需要营造以绩效目标为导向的绩效文化。在企业内部构建“业绩文化”,打破以稳定为导向的亲情文化,抛开面子问题,敢于问责;营造有利于绩效管理的文化氛围,树立以业绩为导向的管理思想;树立相应的绩效辅导与反馈方面的模范人物,全方位宣传相应的典型事件,给予相应的精神与物质激励。

企业在建立以绩效目标为导向的绩效文化时,必须坚持“以人为本”,它真正含义是:“以人的绩效为本”。而现实是,员工的真实价值不能很好体现出来,往往落入“自然人”的范畴,逐步演变成员工付出劳动,企业就要付工资,并负责终生职业。所以,企业的当务之急,是把广大的员工由“自然人”培育为一个个坚实的“职业人”,把自然人的“付出劳动”,转化为职业人的“角色绩效”。而进行这种跨越式的转化,就必须建立以绩效目标为导向的绩效文化,使它成为指引企业前进的旗帜,帮助员工树立一种正确的绩效观。

企业通过绩效管理培养一种激励员工投身事业、与企业共同发展、共同提升并取得成功的氛围,主管人员也能通过员工的绩效表现状况来了解管理的效果,以及通过适时地改变管理风格或适时地调整计划,甚至进一步通过沟通和建议的方法帮助员工适应与改进。同时,向企业所有员工传达一种正确的绩效理念与绩效价值观,营造优良的绩效管理氛围,实现“人的绩效”和“人的价值”的正确评估与确认,从而准确地反映出组织及个人的绩效,以及对行为方向给予正确的引导,实现组织与个人的共同提升。

很多企业之所以绩效管理不成功,其问题还在于领导的重视程度不够,仅仅依赖人力资源部的力量,是很难使绩效管理的推动达到理想的效果,因此,公司领导必须积极参与,其形式可包括:启动会上的讲话、组织kpi的构建、参与绩效管理培训、审核各部门kpi等,在氛围构建中,参与绩效文章撰写等,更能达到良好的效果。

绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革,一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题,由于变革的诸多不确定性,大家对未来的预期不明确,绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力,绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。另一方面,绩效管理会触及企业管理的方方面面,包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作,都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。

所以,如果高层管理者没有高度重视,没有给予该项变革工作的大力支持,绩效管理负责部门的工作开展将面临很多困难,其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣,绩效管理工作的导入就很有可能会停滞不前或是流于形式。

当然,除了高层管理者的高度重视和支持外,强化直线经理的绩效责任意识也至关重要。绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情,而是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程。

一般说来,在绩效管理中,人力资源管理部门的角色定位应该是整个企业绩效管理游戏规则的制定者、宣传者、培训者、推广者和实施监督者,而直线管理者的角色定位是绩效管理方案的细化者、实施者和反馈者,即根据不同部门的特色,细化绩效考核方案。若脱离直线管理者的具体工作,绩效管理工作将会变成“无源之水,无本之木”。此外,方案的设计要科学合理,方案的宣传要深入基层,绩效沟通要贯于始终。

企业员工和上级领导的双向沟通是绩效管理的生命线。然而,大部分企业都忽略了绩效沟通的重要性,而强调评估阶段的工作。绩效沟通在计划、辅导、评估、反馈、激励等不同阶段都要贯穿始终。

从员工角度来说,与上级领导及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足,并确立下一阶段绩效改进点,这对提升自己的工作绩效大有好处。此外,以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会,是员工参与工作管理的一种形式,这样能很好地激发员工的主人翁责任感,强化责任。从管理者来说,通过与员工的有效沟通,有助于全面了解员工的工作情况、掌握工作进展信息,并有针对性地提供相应的辅导,很好地帮助下属提升能力,保证绩效管理制度的顺利实施。

第3篇 _工厂绩效管理制度

工厂绩效管理制度

工厂的绩效管理制度是怎样的如何做好工厂的绩效管理工作相信这是不少管理者的困惑。以下有一则工厂绩效管理制度范本,供各位参考,希望各位从中了解如何做好绩效管理工作。

一、 绩效管理目的:

1、 通过绩效指标体系的设计、考核,使员工明确工作重点,追求工作成果,实现公司目标;

2、 通过绩效考核的形式对员工阶段性工作进行检查和评价;

3、 对上一考核期工作进行总结,为绩效改进及员工发展提供指导和帮助;

4、 通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配,树立以业绩为导向的绩效文化;

5、 为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。

二、 绩效考核原则:

1、 基本原则:公开、公正、公平。

2、 业绩导向原则:关注本岗位业绩指标是否达成,即“人与标准比”。

3、 要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性;

4、 主管对下属的绩效表现负直接责任,下属的成绩就是主管的成绩,主管应通过绩效辅导和过程管理,提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。

三、 绩效考核对象:

1、 除公司总经理以外所有转正员工,公司总经理由公司统一绩效考核;

2、 试用期内满一个月的新入职员工。

四、 绩效考核周期:

所有参加考核员工一律实行月度考核。

五、 考核责任:

1、 员工:进行个人绩效管理,利用有效的工具和训练不断提高自己的技能和表现,了解绩效管理的操作方法和步骤,收集反映个人绩效的信息和反馈,努力达到较高的绩效目标,取得突破性成就。

2、 直接上级和部门负责人:下属员工绩效管理的直接责任人,掌握绩效管理的工具和技巧,制定下属员工个人的考核指标,观察、记录员工的日常绩效表现,辅导员工进行绩效改进,提供必要的反馈和指导,帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标,对下属进行绩效评估,与下属进行持续的绩效沟通。

3、 公司总经理:依据公司年度目标和计划,制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核,对各部门的考核结果进行审核,对各部门工作进行指导,促进整体绩效目标的达成和提高。

4、 人事行政部:考核制度的制定与解释,宣传与沟通,考核工作的组织、监控与督导,考核数据整理统计、考核分布状况的审核,结果的应用与反馈,向员工和主管提供指导、支持与培训,受理员工的考核申诉。

六、 绩效考核指标及流程:

设定绩效目标 绩效辅导与观察 绩效考核与评估 绩效面谈 绩效改进

1、 设定绩效目标:

(1) 根据公司的年度经营计划目标,由总经理设立各部门月度绩效目标,部门经理将目标分解至基层主管,由基层主管拟定每位员工当月绩效考核目标。

(2) 由上下级双方经过充分沟通达成共识,在《月度绩效考核任务书》上签字确认。

(3) 工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。

2、 绩效辅导与观察:

(1) 工作目标和计划的实施过程是管理者与员工共同实现目标的过程,日常的绩效辅导是保证绩效目标达成的重要管理步骤,是各级管理者不可推卸的责任。

(2) 绩效观察,是直接上级有步骤、有方法地观察、收集下属绩效行为和工作结果的过程,是对员工作出绩效评估的基本前提。

3、 绩效考核与评估:

(1) 考核结果划分:就各项工作任务目标的完成情况,对下属工作结果进行评分,评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据 “1、2、3、4”绩效定义,得出四个等级的考核结果。

(2) 1级员工绩效定义:在完成全部考核目标的基础上,对公司团队作出突出的贡献的;为公司挣得了荣誉或降低了成本的;主动承担额外的工作任务和责任的;能积极主动提升素质技能,使工作绩效有显著提高的。

(3) 2级员工绩效定义:完成了全部考核指标,工作积极主动,完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情,并完全无投诉的。

(4) 3级员工绩效定义:没有全部完成考核指标的;无正当理由不服从上级工作安排的;与客户、上/下级、同事发生争吵,破坏组织气氛的;不按业务流程操作,造成工作失误或经济损失的。

(5) 4级员工绩效定义:有重要工作指标未完成的;泄露公司商业秘密或财务秘密的;未能及时解除事故隐患,造成公司财产损失的;不遵守制度流程的;循私舞弊或贪污公款的;被有效投诉的;考核评分排在公司倒数二名内的。

(6) 对被评为“1、3、4”级的员工,须说明评估理由,并有书面的事实依据。

(7) 连续三次被评为“3”级、“4”级的员工,将被视为不能胜任岗位工作,公司将考虑岗位调整或辞退。

(8) 考核结果正态分布原则:为保证考核等级有效拉开差距,考核结果一般应遵循以下原则(如表所示),特殊情况下,如果部门员工考核结果不符合以下比例控制的,部门负责人须特别说明。

4、 绩效面谈:

(1) 绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。

(2) 被评为“1、3、4”员工,必须由其上司(总经理)进行面谈。

(3) 每月10日前hr拟定绩效面谈计划并抄送人力资源部备案。

(4) 绩效面谈由人事行政经理(hr助理)督导实施、跟踪落实,并负责保管/归档面谈记录。

5、 绩效改进:

(1) 绩效考核的重点是“发现问题、解决问题”,“不断改进、不断提高”。

(2) 上司必须与下属共同讨论,进行差距分析,制订“绩效改进计划”,并有责任和义务帮助下属得到切实的改进与提高。

(3) 上司、员工本人及所在公司hr应共同监督、检查改进计划是否得到落实和执行。

七、 绩效奖金分配

1、 绩效奖金分为两个部分:完成月度目标奖金和完成年度目标奖金。月度奖金当月考核当月发放。年度奖金经考核后按年底在册员工一次性发放。

八、 绩效考核申(投)诉

1、 员工可在考核结果公布后的2天内,对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后,仍不能达成一致的, 员工可在公布考核结果的3天内填写《员工投诉单》交hr复议处理。hr应在接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工,如属直接上司故意为难、 公报私仇等行为的,将对责任人处4级惩罚。

2、 如员工仍不认可公司处理决定,由公司人力资源部按流程重新予以调查处理。

3、 《员工投诉单》由hr统一受理,并负责处理结果的归档保管。

第4篇 万科房地产绩效管理制度

绩效管理制度

一.绩效管理的原则

1.1 个人的绩效目标应与组织目标保持一致

公司目标会层层分解到个人,因此你的绩效目标和公司目标是一致的。你需要理解企业价值观和企业战略目标对个人工作的要求,制定与公司目标相一致的工作计划并加以落实。

1.2 绩效管理也是对过程的管理

公司会不断地检查计划的执行并进行调整,因此也会不断地对你个人的绩效进行评价和反馈,通过对目标实现过程的管理帮助你改善个人绩效。

1.3 绩效标准和岗位有关

绩效标准与岗位职责密切相关。个人绩效包括成果和行为。你的个人工作绩效包括你在工作岗位上的行为表现与工作结果,这体现了你对公司的贡献和价值。养成良好的工作习惯,建立个人绩效的自我管理,将有助于你更好地适应公司的发展。

1.4 绩效与回报有关

个人绩效优秀,在加薪、奖金、晋升方面会得到优先考虑。凡年度考核成绩不佳者,将被取消本年度加薪、晋升和评奖资格,同时必须在下次考核中有所改进;亦可能面临降职、降薪或解除劳动合同的处理。

1.5 绩效需要不断的改善

你需要不断提高个人的绩效水平,以适应公司对个人日益提高的要求,在公司内充分展示个人价值,并获得职业发展的基本保障。

二.绩效考核

2.1 考核周期

各单位根据具体情况选择按月度或季度进行考核,年度考核由集团人力资源部统一安排。

2.2 面谈制度

你的直接上司会和你进行面谈,共同填写《考核评议书》,对你的工作计划的执行落实情况、行为表现、工作能力等进行综合考核评估。

2.3 绩效考核结果由人力资源部门统一存档备查。

2.4 具体考核办法请参阅公司有关规定。

第5篇 购物中心商管公司绩效管理制度

购物中心商管公司绩效管理制度

(试行)

一、总则

为了合理、有效地评估员工的工作绩效,充分整合与发挥人力资源效益,提高工作效率,促进公司良性运作,结合公司现阶段实际情况,特制定本绩效管理制度(试行)。

二、考核目的

1、将绩效考核转化为一种管理过程,形成一个员工与公司双向沟通的平台,以增进管理效率。

2、为公司员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇以及相关岗位调整提供人事信息与决策依据。

3、对员工在工作中表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行客观评价,明确工作方向,帮助员工提升工作绩效和能力从而有效提升公司整体绩效。

三、考核原则

1、三公原则:形式公开,客观公正,结果公平合理。

2、反馈原则:评估结果反馈予被考评人,肯定成绩,说明不足,指导方向。

3、奖惩原则:考核结果与薪资奖励、人事异动挂钩,奖罚分明。

四、适用对象

本制度主要根据公司职级系列及职级系列工作特性进行编制,涵盖公司所有员工的考核。

五、考核周期

考核周期分:月度绩效考核及年度绩效考核。

1、月度考核于次月5日前汇总考核结果。

2、年度考核于次年第一个月20日前汇总考核结果。

3、以上时间如遇到节假日或特殊情况顺延。

六、考核组织机构及职责

(一)、质检小组职责

1、对公司各系列员工的绩效考核结果进行审核。

2、处理员工绩效考核申诉。

3、绩效考核奖罚结果审核。

(二)、人事行政部职责

1、汇总、统计考核结果,通报考核结果。

2、对考核各项工作进行培训与指导,规范考核规程。

3、协调、处理员工关于考核申诉的具体工作。

4、根据考核结果核算奖金,提交财务发放。

5、为员工建立考核档案,作为奖金发放、工资调整、岗位调整的依据。

(三)、各部负责人的职责

1、负责部门员工考核工作的整体组织及实施。

2、负责对下级进行考核评估。

3、负责所属员工的考核结果反馈,并帮助员工制定绩效考核工作任务改进计划。

七、绩效考核指标与权重

(一)、绩效指标设置

1、绩效考核根据不同职级、不同部门及岗位特性,设置相应kpi关键绩效指标及相应权重,结合综合评定规定以及安全责任考核进行评估。

2、绩效考核指标与权重的设置,突出职能导向管理、层级管理、岗位管理、计划管理、执行力管理,并通过综合评定对员工个别典型情况进行辅助考核,以及通过安全责任考核强化安全管理,以使各职级考核形成整体运作,环环相扣,相互影响,相互促进,以此逐步形成富有向心力的经营管理团队。

关键绩效指标设置表

职级 系列岗位kpi指标权 重考核人或考核途径

高级 系列总经理常务副总经理得分60%由人事行政部按实汇总统计

营运副总(营运总监)得分40%由人事行政部按实汇总统计

奖罚分由人事行政部按实汇总统计

常务 副总经理分管工作平均得分70%由人事行政部按实汇总统计

监管工作平均得分30%由人事行政部按实汇总统计

奖罚分由人事行政部按实汇总统计

总监主管工作总结及计划编制得分30%(副)总经理

个人工作计划完成得分20%由人事行政部按实汇总统计

分管经理平均得分50%由人事行政部按实汇总统计

奖罚分由人事行政部按实汇总统计

中级 系列经理部门工作总结及计划编制得分20%总监或分管领导

质检不合格项整改得分30%质检小组汇总统计

部门工作计划完成得分50%由人事行政部按实汇总统计

奖罚分由人事行政部按实汇总统计

营运经理 安全经理部门工作计划完成得分20%由人事行政部按实汇总统计

质检不合格项整改得分30%质检小组汇总统计

有效投诉得分50%由人事行政部按实汇总统计

奖罚分由人事行政部按实汇总统计

保洁经理保洁绿化达标得分70%由人事行政部按实汇总统计

质检不合格项整改得分30%质检小组汇总统计

奖罚分由人事行政部按实汇总统计

初级 系列常态化类有效投诉得分40%由人事行政部按实汇总统计

质检不合格项得分30%质检小组汇总统计

部门经理(上级)得分30%由人事行政部按实汇总统计

奖罚分由人事行政部按实汇总统计

非常态化类直属上级评分40%直属上级

间接上级评分30%间接上级

直属上级得分30%由人事行政部按实汇总统计

奖罚分由人事行政部按实汇总统计

员级 系列基层员工直属上级评分40%直属上级

间接上级评分30%间接上级

直属上级得分30%由人事行政部按实汇总统计

奖罚分由人事行政部按实汇总统计

保洁绿化保洁绿化达标得分100%由人事行政部按实汇总统计

奖罚分由人事行政部按实汇总统计

(二)、绩效指标说明

1、工作总结及计划编制得分总分100分,主要依据如下几点评分:(1)、不按规定时间编制并提交周/月工作总结及计划的,每发生一次扣5分;(2)、周/月工作计划应对部门职能或岗位职责进行合理分解、列入计划,应计划而不计划的;(3)、周/月工作总结及计划的编制须做到工作内容明确、执行标准或完成情况明确、完成时间明确、责任人明确;(4)、不按轻重缓急原则合理编制工作计划的。

以上(2)、(3)、(4)三点,每发生一项不合格扣2分。

2、工作计划完成得分=工作计划实际完成量/工作计划应完成量×100。

3、质检不合格项整改得分=质检不合格项实际完成量/质检不合格项应完成量×100。

4、有效投诉得分:满分为100分,每发生一次扣2分。

5、质检不合格项得分:满分为100分,每发生一次扣2分。

6、初级系列常态化类指:针对现场常态化管理岗位设置,如:营运主任、安全主管、工程主管、客服主管;初级系列非常态化类指:针对非现场常态化管理岗设置,如:培训绩效、会计主管、设计师、策划文案、线上营运主管、秘书;

7、基层员工指:除保洁绿化以外的员工。

8、奖罚分,包括:按综合考评规定进行考核的奖罚分、安全责任事故处分。

(1)、综合考评规定奖罚分(详见附件)

(2)、安全责任事故处分(如下表所列):

安 全 责 任 事 故 惩 处安全事故责任一般安全事故中等安全事故重大安全事故严重安全事故

次要责任减5分减10分减15分减20分

主要责任减10分减15分减20分减25分

附 注 说 明1、一般安全事故界定;造成损失500元以下,或对岗位工作造成影响。

2、中等安全事故界定;造成损失500元~1000元,或对部门工作造成影响。

3、重大安全事故界定;造成损失1000元~5000元,或对公司工作造成影响。

4、严重安全事故界定;造成损失5000元以上,或对公司工作造成严重影响。

5、此惩处仅限评分使用,至于其它责任处罚依照公司其他相关制度执行。

9、营运管理中心总监、营运服务部经理、营运主任,物业管理中心总监、小区客服中心主管、安全服务部经理、保洁绿化部经理,以及工程管理中心总监、经理、主管在按上述考核项目汇总得分(常规项目得分)的基础上,尚需结合费用收缴率得分加权合计最终考核得分(此项视工作开展及绩效考核实际需要逐步修缮并推进)。具体权重参照如下表所列:

部门岗位常规项目 得分权重(%)商场费用收缴率得分权重(%)小区费用收缴 得分权重(%)

营运管理中心总监7030--

营运经理6040--

营运主任5050--

物业管理中心总监601030

小区客服主管50--50

安全经理801010

保洁绿化经理801010

工程管理中心总监702010

经理801010

商场主管8020--

小区主管80--20

说明1、费用收缴率=实收费用额/应收费用总额×100%; 2、商场、小区费用收缴率分别达到规定上限收缴率指标(具体由公司根据不同阶段实际确定)得分为100分,收缴率不足规定下限收缴率指标(具体由公司根据不同阶段实际确定)得分为0分,处于以上两规定收缴率指标之间按实际收缴率核计得分; 3、费用收缴得分=费用收缴率×100

(三)、绩效考核任务调整

绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时,应视该项问题的严重程度与影响大小,按下列情况酌情处理:

1、该问题将影响其他工作绩效目标的完成时,由直接负责人协调有关部门商定解决或上报公司领导协商解决。

2、由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难,无法解决时,可由工作绩效目标执行人提出修订申请,经分管领导和总经理批准后,对原目标进行修改,报人事行政部备案。

八、考核形式

(一)、月/周工作总结及计划编制考核。

(二)、月/周工作计划执行情况考核。

(三)、质检小组定期与不定期质检不合格项整改落实考核。

(四)、有效投诉/质检不合格项考核。

(五)、综合考评。

(六)、安全责任事故考核。

(七)、费用收缴得分考核。

九、绩效考核程序

(一)、月度考核

1、新月度开始,人事行政部将审核通过的月/周工作计划及绩效考核表单发给各部门负责人。

2、考核期间,部门负责人记录被考核者的关键绩效事件及期间质检不合格项整改等考核信息作为考核打分的依据。

3、月度结束次月2号各部负责人将绩效考核表交回人事行政部汇总统计。

4、人事行政部根据绩效管理日常检查结果及日常质检小组检查结果进行各部绩效考核结果审核,计算考核系

数,统计考核结果,报分管领导及总经理审核。

5、部门负责人将考核结果反馈给被考核人,并制定绩效改进计划,若被考核人对考核有异议可向人事行政部及质检小组提出申诉。

(二)、年度考核

年度结束时,人事行政部根据本年度十二个月的月度绩效考核总分计算平均分为该年度考核得分。

(三)、考核须知

考核实施人或部门须按照绩效考核指标与相应考核表的项目和考核要求,对照员工考核期内的工作表现进行评定打分。总评分可以超过100分,也可以得负分数。

考核实施人对员工进行考核时,应注意以下问题:

1、不徇私情,力求评价客观、公正、严谨;

2、不轻信偏听,以被考核者在日常业务工作中的具体事实为依据作出评价,而不是根据其档案资料(学历、工龄、年龄、性别等)进行评价;

3、不对被考核者在考核期限之外、职务工作以外的事实和行为进行评价;

4、注意避免凭总体印象,夸大或缩小被考核者的成果、态度以及工作中表现出来的能力;

5、必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见,排除对上、对下的各种顾虑;

6、对考核结果,进行总体综合修正,以消除以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向、过分集中倾向、极端倾向以及人为假象,避免偏颇与失误。

十、绩效考核反馈

1、考核以数字化的方式评比出优劣,为相关工作提供有效依据。

2、考核使各部清楚知道目前工作中的不足,有计划有目的的进行改进,提高工作效率。 考核实施人须将考核结果(包括考评得分和总结评语)通知被考核人,并做出说明,指出其优缺点与错误,同时提出改进意见。

十一、绩效考核结果的应用

对员工的考核结果,作为公司管理的可靠依据,用于绩效奖金、年终奖金、“优秀员工”评选、调薪、晋升、降职、调动等人事待遇工作。

(一)、考核结果与薪酬挂钩

1、初级系列(含)以上员工绩效考核:

月度绩效奖金:除工资外与月度考核评估挂钩的奖金,适用于初级系列(含)以上员工。月度绩效奖金标准基数按员工所在的部门、担任的职务或从事的岗位确定,以考核的形式向业绩优秀者倾斜,形成动态激励效果,提高员工执行力。初级系列(含)以上员工月度绩效考核综合得分作为员工异动(包括晋升、降职、解除劳动关系等)或薪酬发放的依据。月度绩效考核综合得分在90分以上按月度绩效奖金基数100%核计月度绩效奖金,综合得分在100分以上及综合得分在90以下按实际得分以百分比形式核计月度绩效奖金,月度绩效奖金按季度为周期发放。

初级系列(含)以上员工月度绩效奖金基数所占薪酬总量比例表

职级系列岗位月度绩效奖金基数所占薪酬总量比例

高级系列总经理15%

常务副总15%

营运副总15%

总监15%

中级经理10%

副经理10%

初级主管8%

副主管8%

2、员级系列员工绩效考核:

员级系列员工按月进行绩效考核,综合得分作为员工异动(包括晋升、降职、解除劳动关系等)、月度部门优秀员工评选或年终奖金发放的依据,不与月度薪酬挂钩。

月度部门优秀员工评选仅适用于员级系列员工,各部门优秀员工名额由公司依据不同部门特性、编制进行分配。每名优秀员工按100元/月发放优秀员工奖。优秀员工的评比考核由各所属部门进行内部考核评比,负责人进行月度工作鉴定说明,同时公司质检小组协同公司人事行政部在日常工作检查中同步设立对职员日常工作的巡检记录档案,确保评比公正公开。具体如下表所列:

职员月度考核等级与得分系数对应表

项目安全 服务部保洁 绿化部小区 客服营运管 理中心工程管 理中心人事 行政部财务部

核定 名额4414311

优秀员工奖金标准每人100元/月

合计

备注其中安全服务部名额含车场收费员优秀员工

(二)、考核结果与人事异动、年终奖金挂钩

考核结果与人事异动挂钩关系表

考核得分考核评定

90分以上优秀

80-89分良好

70-79分称职

60-69分基本称职

50-59分不称职

50以下差

附注1、月度考核差或连续两次不称职者,解除劳动关系。 2、月度考核不称职或连续两次基本称职者,降职或降薪。 3、连续三次月度考核为良好(80分)以上的员工,有资格按公司规定报名参加晋升及调薪考核。如无职位空缺,可参与公司调薪评审。 4、年终奖金根据职级以及公司本年度经营的实际情况,拟定按月度薪酬总额标准基数,依照年度考核结果核计年终奖金。年度绩效考核综合得分在90分以上(含90分)按相应标准基数100%核计年终奖金,综合得分在100分以上及综合得分在90以下按实际得分以百分比形式核计年终奖金,年终奖金于春节前发放。为体现年终奖金与年度工作情况相符的原则,员工实际年终奖金应按本年度实际工作天数核定。 5、年终考核评定为优秀(分数为90以上)或全年共有8个月度考核达优秀者,结合公司分配名额及排名,可授予“年度优秀员工”的光荣称号,通报表扬,并结合岗位给予相应晋升、加薪。(最终还需按照公司分配的名额定)。 7、特殊情况,由所在部门专题报告申请特别嘉奖,并经总经理批准的有突出表现或贡献的员工,可以不经考核而直接认定为“年度优秀员工”。 8、参加“年度优秀员工”评选,应满足转为正式员工后工作满三个月的要求。 9、凡考核结果符合公司解除劳动关系的规定,视为严重违反公司规章制度,公司不须作任何经济补偿。

十二、绩效考评申诉

1、员工若对考核结果有异议,可在收到考核评价单七天内,向人事行政部申诉。由人事行政部负责调查,将调查结果向质检小组报审,并依据对调查报告的批示修正失实考核结果。

2、在考核结束的当周内,考核评定为优秀的员工考核结果在公司内部公布。如出现对结果有异议的情况,员工应在三天内提出。绩效考核申诉答复最迟不得超过七个工作日,且质检小组的答复为最终答复。

十三、其他

第6篇 q企业员工绩效管理制度

以下是小编为大家收集的制度,仅供参考!

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效结果应用、绩效辅导沟通、绩效计划制定、绩效目标提升、绩效考核评价的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

主要介绍了员工的绩效管理制度,主要包括了员工绩效考核管理制度、绩效管理标准、绩效考核办法、奖惩管理制度等,为企业制定员工的绩效管理制度提供参考。

第一章 总 则

第一条 依据《员工绩效管理制度》制定本办法。

第二条 强化员工以责任结果为导向的价值评价体系,不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。

第三条 各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施,确保部门工作不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核。

第四条 本制度适用于基层专业及管理人员(含部门主管)和车间专业及管理人员(含车间副主任)。

第二章 指导思想

第五条 员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作,没有派出的概念。

第六条 考核者要对被考核者进行客观公正的考核,同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。

第三章 绩效管理的操作方法

第七条 员工绩效管理按月进行,并分为三个阶段。包括绩效目标制定阶段(考核期初)、绩效辅导阶段(考核期中)、考核及沟通阶段(考核期末)。

第八条 绩效目标制定阶段由部门负责人(或委托人)与员工共同制定个人绩效承诺(pbc)表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示,作为员工工作受控的具体标准。

第九条 个人绩效承诺来源包括:

1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施,体现出该部门或职位对总目标的贡献。

2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标,体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。

3、来源于本职位应负责任。

4、创新性目标或计划。

5、个人绩效改进计划。

第十条 个人绩效承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。

第十一条 部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后,应保证部门内所有工作的正常展开,包括:部门kpi指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。

第十二条 各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。

第十三条 绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程,同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。

第十四条 各部门必须在部门内建立健全双向沟通制度,如:例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等,保证各项工作信息的及时和真实传递。

第十五条 每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准,做出客观的评价,经考核复核者复核后,考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。

第十六条 考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通,内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施,并共同确定下一阶段的个人绩效目标(含绩效改进目标)。对于考核结果为不合格者,还需特别制定改进计划。

第十七条 被考核者必须进行对考核结果的被告知签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价,可在相应考核表的员工意见栏表述,考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。

第十八条 被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议,可按pbc考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理,并将处理意见反馈给申诉人。

第十九条 对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员,部门在进行月/年度考核时,原则上应采用或参考项目组的评价结果。

第四章 考核结果及其应用

第二十一条 员工pbc考核采取百分制进行衡量,员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。

第二十三条 主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70%发放,其余部分纳入考核,直接与当月绩效等级挂钩发放:

主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资_30%_当月绩效结果对应的百分比

第二十四条 基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放,其余部分纳入考核,直接与当月绩效等级挂钩发放:

基层员工月绩效工资=本人职位工资_20%_当月绩效结果对应的百分比

第二十五条 员工连续三个月考核结果为d、全年累计4个d、年度考核结果为d的,直接淘汰。

第十章 附 则

第二十六条 本规定的解释、修订权归人力资源部。

第二十七条 各部门可在本制度的原则范围内进行细化并报人力资源部备案,负责组织实施。

第二十八条 本规定自二00八年五月一日起执行。

第7篇 某公司绩效管理制度汇编

第一章、总则

第一条  目的

为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。

第二条 定义

绩效，就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面：

工作者，包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等；

工作本身，包括开始工作的目标、计划、准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等；

工作方法，包括工具、技巧、流程、协调、组织等；

工作环境，包括场地、条件、信息等；

管理机制，包括激励、检查、监督等。

绩效管理，是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。具体包括：

·     组织期望员工完成的实质性工作职责；

员工的工作对企业目标实现的影响；

以明确的条款说明工作完成得好是什么意思；

员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；

工作绩效如何衡量；

指明影响绩效的障碍并排除之。

第三条 绩效管理的基本目标

·  贯彻、执行集团整体发展的战略思想、战略规划；

·  保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力；

·  加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神；

·  帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源队伍；

·  促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

【说明：体现集团、公司、部门、员工等层面对人力资源管理的要求】

第四条 绩效管理的基本原则

·  三公原则：

·  公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争；

·  公开：考核实行公开监督，人人知晓理解考核办法；

·  公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。

·  四严原则：

·  严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循；

·  严格考核标准：即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理；

·  严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求；

·  严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。

第二章、绩效管理的构成与分类

第五条 绩效管理的构成

绩效管理是一个持续进行的动态过程，包括以下五个不可或缺的环节

绩效计划。是绩效管理的起点，指在一个绩效管理周期内，就员工（或组织）做什么、为什么做、什么时候做、需要作多好才算成功等问题进行识别、理解并达成共识。是绩效评价的基本依据。

持续的绩效沟通。是连接计划与评价的中间环节，指管理者与员工（或组织）就工作进展情况，潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何帮助员工（或组织）实施等信息进行交流和分享的动态过程。

数据收集、观察和记录。数据收集就是有组织的系统的得到关于员工（或组织）绩效信息的过程。观察是一种收集数据的特定方式，通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从他人得知。记录是将有关数据、观察结果、沟通和讨论情况予以书面记载以防止重要信息丢失。

绩效评价。评定和估价员工（或组织）对绩效计划所定目标的完成情况。绩效评价本身不能防止问题的产生，只是进一步讨论、诊断、处置的起点。绩效评价有效或成功的关键在于不能省却其他任何一个绩效管理环节。

绩效诊断和辅导。问题分析和解决，绩效诊断和提高是与员工（或组织）一起分析、讨论成功（或失败）的真实原因，并加以消除和克服的过程。绩效辅导指借助培训、导师或其他工具来帮助员工（或组织）开发自身知识和技能，从而改善绩效的过程。

【说明：强调绩效管理不是单纯的绩效评价，而是一个持续进行的重视沟通的过程，尤其是绩效的日常记录，往往可能成为劳动合同纠纷非常重要的证据。】

第六条 绩效管理的分类

绩效管理自上而下分为企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次，其考核内容、考评周期如下：

企业绩效，绩效评价周期为年度，主要内容为：包括财务、顾客、内部营运流程、员工学习与成长四方面。

基于公司的平衡记分卡参见附表一

部门绩效，绩效评价周期为月度，主要内容包括主要绩效（出色要求）和基础绩效（基本职能、绩效管理、学习与创新等完美要求）。

员工绩效，绩效评价周期为季度+年度，主要内容包括任务绩效（员工的工作结果）、关系绩效（工作过程中表现的行为）。

【说明：将组织绩效和个人绩效结合在一个管理制度里，使其更加系统。】

第三章、部门绩效管理

第七条 适用范围

本章之管理主要针对公司的办公室、财务科、供水所、营业所、安装公司等部门。

如部门下设科室或班组，也可按照此章的管理办法进行绩效管理和考评。

第八条 部门绩效管理内容

· 主要绩效

主要绩效指最能体现部门显著业绩的那部分工作,或对工作的主要要求，这部分又包括显性业绩、短板要求和临时任务。

【显性业绩】：此部分与公司平衡计分卡的发展目标相关联和保持一致。显性业绩的量化采用关键绩效指标，确定指标时必须遵循smart原则，即s-specific 具体的；m-measurable 可度量的；a-attnable 可实现的；r-realistic 现实的；t-time-bound 有时限的。

【短板要求】：有效的解决短板问题，可以大幅改善组织的整体绩效。短板是动态变化的，随着环境和时间的不同，短板时刻在发生变化，因此在每个考核周期开始时要重新审视确定短板内容。短板要求由总经办通过会议纪要或其他形式确定内容、负责部门、解决时限、评价办法等。

【临时任务】：工作总有例外，针对计划调整或上级安排的临时工作任务，必须按要求完成同时又漏掉对它的工作评价。临时任务也是随机和动态的，应根据实际情况而定。

· 【基础绩效】：基础绩效是所有的基础工作，包括工作本身、工作品质、工作管理、工作工具、工作环境、工作者等能够产生和支持显性业绩的部分。其分为基本职能、绩效管理、学习与创新三部分。

· 【基本职能】：各部门在组织和流程中必须完成的基本工作。包括日常业务，工作环境、事务管理、质量目标、给予其他部门的服务和支持以及劳动卫生、安全保卫、考勤纪律等工作。

· 【绩效管理】：各部门为保障工作的顺利开展和目标任务的完成，所进行的的流程优化、管理改善、组织协调、上下沟通、检查监督等工作。

· 【学习与创新】：各部门为更好、更快的完成目标任务而进行的培训、激励、授权，采纳建议、业务创新等工作。

【说明：将平衡记分卡进行了演绎变为部门绩效的四个思考角度，同时又结合了主基二元法的考核模型，并将短板管理和临时任务纳入绩效考核。】

第九条 部门绩效计划与数据的收集、记录

· 部门绩效的计划通过《部门绩效考核标准表》进行，绩效数据的收集、记录通过《部门绩效考核评价表》来进行。其具体内容和编制方法如下：

· 《部门绩效考核标准表》

本表格式：参见附表二。

基本内容：包括考核角度、指标名称、单位、计算方法或评价依据、评价周期、权重、评价标准、评价方法。因每个部门的实际业务和职能职责而具体设定，此表由部门主管编制，公司审核确认。编制过程即为绩效计划过程，其指标确定后除【短板要求】和【临时任务】项外原则上本年度不予调整。

权重设置原则：

· 主要绩效基准分为60分，其中短板要求占5分，每一个临时任务占5分,其余为显性业绩分。

· 基础绩效基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。

· 其中基本职能和绩效管理的评分标准原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。

【说明：将绩效管理和学习与创新的权重设置较高体现了一种平衡记分卡的战略思想而非简单的是业务比重，绩效指标标准表由部门自行编制，是将部门主管们自然而然引入到绩效管理的整个过程中且容易达成其部门的认可。】

· 《部门绩效考核评价表》

本表格式：参见附表三。

基本内容：此表之项目与《部门绩效考核标准表》完全对应，但栏次调整为考核角度、指标名称、单位、分值、标准值、实际值（结果）、差异值、简要说明、计分、下月计划。是每月部门绩效考核的执行评价表，也可称为绩效数据的收集和记录。

编制方法：完全按照《部门绩效考核标准表》进行，计分以自评为主，并对数据的真实性、准确性负全责，计分完成需经主管副总审核。

审核机制：此表作为【月度绩效检讨会议】的重要素材，各部门在每月8日前将《部门绩效考核评价表》交至总经办人事科，并由其分发至公司领导和各部门。公司领导和各部门对其进行审核并在1周内将意见书面反馈至总经办人事科，人事科予以核实修正。人事科拥有1年内追溯调整的权利。各部门就其重要事项或重要误差在【月度绩效检讨会议】进行质询。

【说明：考核评价表以自评为主是需要一定的管理基础，即对部门主管给予充分的信任又要有制衡环节。因此公司在评价问题上不要过分抠细节，另外建立部门之间相互审核的机制以监督其评价的公平、公正。】

第十条  月度经营绩效检讨会议

公司每月定期召开经营绩效检讨会议，此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的评价会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。

该会议的具体内容和程序参见附件七《经营绩效检讨会议制度》

第十一条 部门经营绩效评价的应用

· 经营绩效检讨会议完成后，由总经办负责在48小时内下发书面会议纪要，主要包括各单元（或部门）的主要绩效完成情况，存在问题及解决办法，新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。

· 各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行，如有必要，应制定绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。

· 在绩效会议上，针对部门绩效评价计分，若有疑义或错误，应予以修正，修改确认后的绩效评价表抄报至总经办人事科进行审校、汇总、排名，并由其作为年度评价的关键资料存档。

· 部门的绩效计分将作为部门主管的定量考核计分在员工绩效管理中直接引用。

· 年末，人事科汇总各部门的每月绩效考核计分，按照计分高低分成a级（1－2名）、b级（3－6名）、c级（7－8名）三类。并从公司绩效奖总额中提取一定金额进行奖罚。具体方案另文规定。

【说明：月度绩效检讨会议是公司原有的经营工作会议平台，将此纳入绩效管理体系以及将部门的绩效评价视为部门主管的任务绩效是为了简化环节、避免多层皮的现象。】

第四章、员工绩效管理

第十二条 适用范围

本章之管理针对公司除下列人员外的所有员工，

a．在考核周期内出勤不满2/3(2个月)者，如产假、病假、人事变动等；

b．在试用期或见习期内的新入司员工。

按照公司职等规定又将员工分为四个绩效评价层次：

e层(临时层)日薪制员工、季节性劳务工

·  j层(作业层)6、7、8、9、10职等，指科级（含中级职称）、班长级（含助理职称）以及普通员工

·  s层(管理层)3、4、5职等，指总监、特理、部门正副经理

·  m层(决策层)1、2职等，指总经理/副总经理、总工程师/副总工程师

【说明：不同职等的人因其责任和关联面不同，管理层注重协调和沟通能力，而一般员工主要的是如何完成任务即可，故分开进行评价。】

第十三条 员工绩效管理内容

员工绩效管理内容分为【任务绩效】和【关系绩效】两部分。

· 任务绩效，指员工按照工作性质完成的工作结果或履行职务的结果，用质量、数量、时效、成本、他人的反应等定量指标进行考核。员工任务绩效在员工整体绩效中的权重为60％。

· 关系绩效，指影响员工完成工作结果的行为、表现和素质，用工作态度、工作能力、个性特征等定性描述来评价。员工关系绩效在员工整体绩效中的权重为40％。

· 【说明：即是定量和定性的区别】

第十四条 员工任务绩效的管理与考核评价

· m层（决策层）的任务绩效即为董事会下达之年度经营目标，由董事会进行评价。具体参见集团的有关文件。

· s层（管理层）的任务绩效即为【第三章、部门绩效管理】中考核的部门绩效，按月考核计分，年度计分＝各月考核计分合计/12。如该部门设有副职，则副职任务绩效计分方法为：部门经理定性评价×20％+部门绩效年度评分×80％。

【说明：副职主要对正职负责，故要纳入正职的意见，但不完全取决于正职，在定性评价中同正职一样采用360度评价法进行评价，更能客观公正的评价其业绩和发展潜力】

· j、e（普通员工层）的任务绩效按照【目标管理法】进行管理，基本程序如下：

·  确定目标，即绩效计划。

确定本季度员工目标任务的原则是：

·  上下级一致认同；

·  目标符合smart原则；

·  目标中有个人努力的成分；

·  目标存在于一项完整的工作中；

·  目标越少越好。

确定目标的方法或形式可选取下列中的一种或其它：

·  召开专题绩效计划会议，讨论公司经营计划、部门目标作用，岗位职责，讨论确定该未来一个考核期的目标并达成一致，签署书面的目标任务书。

·  结合部门、科室或班组的工作会议进行，要有会议和书面记录。

·  上下级的一次面谈，建议上级作简要的记载。

· 目标过程管理，即绩效的持续沟通、数据收集与记录。包括下级在行动开始前列出方案和措施并与上级进行沟通，以确定方向和方法正确；上级对下级进行适当授权并让其分担责任；若遇情况变化，相互进行目标或工作方法的调整等。

过程管理的方法或形式可选取下列中的一种或其它：

· 定期的部门、科室或班组的工作通报会；

· 就某项工作的专题会议或小组会；

· 员工定期的简短书面报告；

· 非正式沟通，如走动观察或聊天；

· 出现问题时应员工所需的专门沟通。

· 结果评估，即绩效评价与反馈。

必须进行绩效评价，计算量化得分，员工之间可不进行强制分布。

必须将任务绩效评价反馈至员工本人并尽可能就此交换意见并确认。

如制定目标时有临时激励措施应及时兑现。

·  j、e（普通员工层）管理实施通过《员工目标管理考核评价表》进行，格式参见附表四。

此表主要包括【主要绩效目标与评价】；【与所在组织的绩效关联】；【重大事项加减分】；【定性评价与改进计划】四部分；各部门（或科室）可以进行适当的修改，但需要人事科予以确认。

此考核周期为季度，每季度次月中旬各部门对上季度的员工工作进行评价，确定员工下一季度的目标任务。

此表完成后不迟于每季度次月下旬报至总经办人事科备案，以便核查和年末汇总。

【说明：一般员工的任务绩效考核周期设置为季度一是操作起来并不麻烦，同是又避免了秋后算帐或容易遗忘之弊端。一般员工的任务绩效同样要与组织进行关联，关联度为20％，具体参见表格。】

第十五条                    员工关系绩效的管理与考核评价

·  员工关系绩效的考核周期为一年，在每年的12月中旬进行。

·  关系绩效的内容包括：

·  工作业绩（定性部分）包括工作数量、工作速度、工作质量；

·  工作态度包括主动性、协作性、责任性、纪律性；

·  工作能力包括专业知识、工作方法、工作经验、协调沟通、理解与判断能力等；

·  个性专长员工个人的学习能力、性格特征、业余爱好

【说明：不能是泛泛的一个计分，而要给出每一个考核项目的定义以及区别特征，尽量避免因个人评价标准不同而带来的显著差异。如工作的主动性：定义无详尽指示、无人监督下的工作能力；d不满意只能照章行事，需不断监督；c勉强日常工作无需指示，新任务需监督；b满意极少需要监督，主动从事改进；a很满意一直主动工作，自动增加额外工作。】

m层（决策层）的关系绩效分为自我评价(15%)、同级互评(45%)、直接下级参评(40%)三部分。评价表适用附表五《管理层关系绩效评价表》。

s层（管理层）的关系绩效分为自我评价(10%)、同级互评(30%)、直接上级考评(40%)、直接下级参评(20%)四部分。评价表适用附表五《管理层关系绩效评价表》。

j、e（普通员工层）的关系绩效分为自评（10%）+直接主管（科级及以上）评价（50%）+部门主管二次评价（40%）三部分。评价表适用附表六《员工关系绩效评价表》

【说明：经理层的关系绩效采用360度评价法，员工的关系绩效采用180度评价法，且为避免自评过程中的极度自信和极度谦虚带来的偏差，将自评的权重考虑得比较低】

第十六条 员工绩效考核的年末评级

· 年末评价汇总处置流程：

·  m层（决策层）：自我评价+下级参评+同级互评 → 人事副总汇总形成关系绩效结果 → 总经理最终评价并反馈 → 呈报董事会。

·  s层（管理层）：任务绩效评价 + 关系绩效评价 → 人事副总汇总并扼要总结提出相关建议方案 → 总经理审定方案 → 总经理之书面回馈或面谈（含评价及改进意见、考评处置结果） → 考评处置。

·  j（普通员工层）：任务绩效评价 + 直接主管关系绩效评价 → 部门经理二次评价并扼要总结及建议 → 主管领导知/人事主管备案 → 人事副总商榷后决定处置方案 → 绩效面谈（含评价及改进意见、考评处置结果）→ 考评处置

·  e（临时层）：定量评价 + 直接主管定性评价 → 部门经理二次评价并扼要总结及建议 →人事主管商榷后决定处置方案 → 绩效面谈（含评价及改进意见、考评处置结果）→ 考评处置

·  绩效考核等级，按照强制分布原则分为：

等级        描述               区别比例

s 出色、无可挑剔（超群级）    a级中遴选，名额不定

a 满意、不负众望（优秀级）    15%

b 称职、令人放心（较好级）    50%

c 注意、存在问题（一般级）    25%

d 危险、勉强维持（较差级）    10%

上述区别比例适用于：

直接主管对下级的评定按照被评人数以此比例加以区别；

同级互评按照被评人数以此比例加以区别；

公司及各部门最终评定结果以此比例加以区别。

对计算过程中的小数问题按照满0.8进一原则先确定a、d，然后确定b、c，员工评价总人数不包括经理级人员。

【说明：必须在评价结果中应用区别对待的原则，否则容易出现好好先生，结果是大家的评分最后差不多，而不能拉开。也不利于实施真正的淘汰和激励】

第十七条 员工年度绩效评价的面谈

部门层次的面谈：

·  员工年度绩效评价完成后，部门经理必须与每一个员工进行绩效面谈；

·  面谈的内容为告知评价结果，提出改进意见和建议，帮助员工制定绩效改进措施；

·  面谈必须具体，要援引数据，列举实例来支持绩效评价的结论。

·  绩效面谈必须单独进行，且时间不少于30分钟。

·  对于人员较多的部门，可由部门经理与副经理分别进行。

公司层次的面谈：

·  员工在与部门主管的面谈上有不同意见时，可向公司人事科申诉,人事科必须及时与其进行面谈。

·  对考评为d级的j层员工，必须由人事副总（或授权人）进行面谈；

·  对考评为d级的e层员工，必须由人事主管进行面谈；

·  公司层次的面谈内容为对绩效考评结果的基本态度；绩效考评中是否存在不合理、不公开、不公平现象；对未来工作的设想和打算等。

·  绩效面谈必须单独进行，且时间不少于30分钟。

·  如评比结果显失公平或太过平衡，公司人事部门及相关上层领导有权责令部门修正调改。

【说明：面谈作为非常重要的一个环节，进行了时间和人员的强制限定，是为了防止考评中的一些不公正。不但是差的员工要进行，优秀的员工也要面谈给予鼓励。】

第十八条 员工绩效管理的结果应用

·  作为公司级选拔评优的标准

从j层的a级员工中遴选10名最优秀者成为公司十佳员工（s级），推荐晋升或享受总经理特别奖励薪资或采取别的奖励措施；工会或对外推荐的各种评优活动人选原则上也从a级员工中遴选。

从e层的a级员工中选拔非常优秀者转为正式月薪制员工。

·  作为公司整体绩效奖金与部门绩效奖金发放标准

此部分完全按照员工绩效考评结果，本着激励先进的原则，适当考虑其薪资基准，拉开档次发放。

·  作为年度调薪的标准

年度调薪原则：a级员工上调4n～6n级数薪资，b级员工可上调2n～4n级数薪资，c级员工上调0～2n级数薪资，d级员工培训上岗后下调0～2n级数薪资。n为调薪系数。

·  末位处置机制

对考评结果为d级的s层员工，建议总经理对其进行岗位调整或降职处理。

对考评结果为d级的j层员工，由人事科召开专门会议或协调沟通，据实分别采取培训、换岗、解聘、建议辞聘等处置办法并报总经理批准后施行。

对考评结果为d级的e层员工,直接予以解聘。

【说明：只有考评结果对员工的利益多方关联起来，才能真正起到刺激作用，同时通过此手段解决较差员工的解聘问题，即是制度在说话而非某个部门某个人在辞退员工。且这个年度考评要与劳动合同的签订时间关联起来。公司去年通过此已经换岗了10余人、淘汰了4人。】

第五章、绩效管理参与者的责任

第十九条 绩效管理的是公司经营管理的重要组成部分,与每个部门和每位员工的切身利益休戚相关。所以每一位员工有责任和义务参与公司的绩效管理工作，尤其是各部门主管，应视绩效管理是进行本部门管理的重要工具和手段。

人事科在绩效管理中的责任：

·  运用最新的工具结合公司实际情况，设计、改进和完善绩效管理制度；

·  绩效管理制度的宣传、培训、沟通，确保管理者和员工透彻理解和明确绩效管理的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法；

·  提供绩效评价所需的各种表格，汇总、分析各类绩效评价结果；

·  组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、评价实施答疑等；

·  收集、记录绩效管理中的各种反馈信息，如存在问题和建议；

·  分析、撰写绩效管理的总结报告，制定人力资源开发计划和相应的人力资源管理决策。

各部门主管在绩效管理中的责任

·  各部门主管应视为本部门的人力资源管理者，也是绩效管理的第一责任人；

·  制订本部门的部门绩效计划，组织进行本部门的员工绩效计划；

·  进行过程管理，对下级进行绩效的跟进和指导，并记录关键事件；

·  负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估；

·  与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；

·  对绩效管理中出现的问题随时与人事科进行沟通，并提出建议。

所有员工在绩效管理中的责任

·  学习和了解公司的绩效管理制度；

·  理解或参与制订部门的工作目标和绩效指标；

·  积极配合直接上级讨论、确定本人的绩效计划；

·  在工作中主动和上级保持沟通，明确方向和方法，并勇于承担责任；

·  认真进行自我评估，并与直属上级或公司人事科进行交流沟通；

·  主动制定个人发展规划。

【说明：必须得到经理和员工的重视与参与，绩效管理才能推行下去且深入人心，尤其是部门主管，要让他成为该部门的人力资源管理者。】

第六章、附则

第二十条 本制度由总经办制定并负责解释、执行、检查与考核。

第二十一条 本制度报总经理批准后施行，修改时亦同。

第二十二条 本制度施行后，公司和部门原有之类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度为准。

第二十三条 本制度自2003年3月1日起施行。

附件七：

__有限公司

经营绩效检讨会议制度

一、会议性质：

此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的评价会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。

二、会议目的：

根据董事会确定之公司发展规划及年度经营目标、预算，研究制定公司周、月、季的工作计划，决定企业的经营策略；

·  对各部门的主要工作、绩效指标进行检查、评价；

·  解决各部门在经营工作中所暴露的问题、所遇到的障碍，分析其原因并采取必要的策略措施；

·  协调各部门之间在计划、方法、工具、进度、人员、设备上的冲突和矛盾；

·  传达、贯彻集团总部的经营动态、会议精神，安排、布置新的工作任务。

·  增加各部门的团结合作，提供一个公开、公正、平等、民主的质询与辩解平台进行绩效沟通。

三、会议时间：

每月财务月报报出之10日前后，会期半天，于上午9：0012：00进行

地点在公司综合楼三楼多功能厅。

具体时间按每次下发的会议通知执行。

四、会议主席：

总经理或执行副总经理；

总经理无法主持会议时，由其指定其他副总经理代为主持。

五、与会人员：

部门副经理以上人员，原则上不许缺席，部门主管因故缺席必须指定他人代为参加。

其他相关人员按会议通知可列席会议。

六、会议准备：

各部门在本月绩效检讨会议后即确定一人（建议为经理）代表本部门进行汇报，汇报人应提前就本月本部门之汇报主题或其他重要事项进行收集、观察和记录。

会议通知应在召开会议前三日下发。

会议召开前三日，各部门将《部门绩效考核评价表》报总经办人事科，人事科负责将其分发至公司领导和各部门。

汇报人可以据此提炼和补充本单元的主要业绩指标或其他汇报材料，公司领导和其他部门据此就某些重要事项或重要误差在会议上进行质询。

汇报资料除绩效指标外，还要包括主要指标所涵盖工作的的详细分析、报告资料；

临时任务或短板要求或其他专项工作的详细资料；

上述资料的powerpoint演示文档。

七、会议程序：

·  按以下顺序进行报告：行销部、采购部、生产部、技术品管部、财会部、总经办。

·  各部门指定汇报人代表本部门进行汇报，汇报时间限制在30分钟（含简要质询、答辩所费时间，下同）。

·  与会人员可进行质询，汇报人（或相关责任人）必须对此作出合理、真实的解释说明。

·  会议主席在听取汇报、质询及辩解后，应作出必要的指示或裁决并指定负责人。

·  对较大、较复杂的工作事项，一时无法在会议上作出明确决策时，可由会议主席制订部门或专人在规定期限内进行专题研究并提出解决方案呈报本次会议主席。

·  绩效会结束后，由会议主席当场评价各部门的汇报质量和效果，并排序。

八、会议内容：

均按照《部门绩效考核评价表》的思路和顺序进行汇报，显形业绩、短板要求、临时任务为主要汇报内容，绩效管理、学习与创新为次要汇报内容，基本职能无显著提升或错误原则上不汇报。

针对某项指标代表的工作业务内容，可配以图表或文字详细说明进行预算对比、计划对比，同期对比，上月对比，对手对比等分析。

《部门绩效考核评价表》参见《绩效管理制度》之附件三。

九、其它：

· 经营绩效检讨会议完成后，由总经办负责在48小时内下发书面会议记要，主要包括各部门的主要绩效完成情况，存在问题及解决办法，新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。

· 人事科应就公司领导和各部门对《部门绩效考核评价表》的质询意见核实并修正计分。

· 各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行，如有必要，应制定绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。

· 经营绩效检讨会的决策权（董事会授权范围内）属于会议主席的职责，会议主席必须对每一议题有所明确决定；

· 在会议主席作出决策之前，所有与会人员对他人（不论职务高低）的汇报、发言均享有质询权。汇报人、发言人对所有质询必须作出合理的、真实的解释，也可指定单元内相关经理作出解释；

· 在会议中凡被会议主席决定负责执行某项工作的人，即为该项工作的授权人。若因困难无法完成所定目标时，应立即反馈，并提出寻求支持的具体要求或应采取的补救措施。被授权人若有失职，应自己负担其失职责任。

第8篇 文化局行政机关行政绩效管理制度工作实施方案

文化局行政机关行政绩效管理制度工作实施方案

根据《县人民政府关于在全县县级行政机关推行效能政府四项制度的决定》（广政发〔〕45号）和《县人民政府办公室关于印发县行政机关推行效能政府四项制度实施办法的通知》（广政办发〔〕40号）等有关文件要求，为加强文化局自身建设，提高政府重大投资建设项目效率、财政资金使用效益和行政机关工作效能，扎实有效推进行政机关行政绩效管理制度工作的开展，结合县文化局工作实际，特制定本方案。

一、指导思想

坚持以邓小平理论和“____”重要思想为指导，认真贯彻落实党的十七大精神，深入学习贯彻落实科学发展观，加强自身建设，强化行政绩效，以落实县委、县政府下达的年度工作任务及我局年度工作计划为重点，深入推进绩效管理，增强绩效意识，改进管理方式，提升工作实效，确保我县文化事业又好又快发展。

二、工作重点

(一)政府投资重大项目；

(二)重点民生专项资金；

(三)政府年度重要工作。

三、领导机构

略

四、时间按排及工作步骤

第一阶段：制定方案阶段（4月15日前）。成立由主要领导任组长的实施行政机关行政绩效管理制度工作领导小组，明确职责；制定实施行政机关行政绩效管理制度工作方案，对文化局实施行政机关行政绩效管理制度工作进行安排部署。制定本单位的行政机关行政绩效管理制度工作实施方案及配套措施，报县审计局、县政府办公室备案。

第二阶段：学习宣传阶段（4月15日至4月30日）。召开干部职工大会、股室、下属单位负责人会议、等形式，认真组织广大干部职工学习《云南省人民政府关于在全省县级以上行政机关推行效能政府四项制度的决定》（云政发40号）、《云南省人民政府办公厅关于印发云南省行政机关推行效能政府四项制度实施办法的通知》（云政办发24号）以及《县人民政府关于在全县县级行政机关推行效能政府四项制度的决定》（广政发〔〕45号）和《县人民政府办公室关于印发县行政机关推行效能政府四项制度实施办法的通知》（广政办发〔〕40号等有关文件精神使每位干部职工都知晓效能政府四项制度的主要内容、基本要求和精神实质，切实增强县文化局推行效能政府四项制度的主动性和自觉性，把思想统一到省、州、县政府的重大决策部署上来。要采取宣传栏、公示牌、政府信息公开网站等形式宣传效能政府四项制度的主要内容，营造文化局推行效能政府实施行政机关行政绩效管理制度工作，创建效能文化的氛围和环境。

第三阶段：组织实施阶段（5月1日至10月31日）

严格按照县政府、县审计局的工作安排部署，严格组织实施行政机关行政绩效管理制度工作，重点做好：政府投资重大项目、重点民生专项资金、政府重要工作。认真抓好工作的落实，努力提高资金使用效效，把有限的资金切实用于建设全县公共文化服务体系工作上来，实现行政机关行政绩效管理提升。

第三阶段：总结评估阶段（11月1日至11月31日）。针对文化局实施的行政机关行政绩效管理工作，认真做好自检自查、总结，按要求上报各项材料；结合年度工作考核，对工作措施有力的股室、个人给予表彰；对工作不认真，措施不力股室、工作人员将进行问责。

五、工作措施

(一)加强组织领导。要树立正确的绩效价值观，把行政机关绩效管理制度工作作为行政管理的一项基本制度，增强责任意识，认真贯彻，狠抓落实。把绩效管理工作摆上重要议程，切实加强对绩效管理工作的组织领导，坚持“一把手”负总责，形成局主要领导亲自抓，各分管领导负责抓，局效能办组织协调，局机关各科室及其工作人员积极参与、自觉抓落实的良好局面。

(二)认真组织实施。根据县委、政府的工作安排，严格按照县效能制度工作的要求，充分发挥文化部门的职能作用，明确各项工作任务，逐项逐条抓好工作落实，按要求上报各种材料。

(三)坚持求实求效。绩效管理工作要与我局职能职责、中心工作紧密结合。通过绩效管理推动中心工作和重点目标任务的落实，促进机关管理科学、规范和高效运转。把求真务实精神贯穿于绩效管理工作全过程，坚持实事求是原则，客观真实地反映全局的工作实绩；确保其真实性、客观性和准确性。

第9篇 绩效管理服务优于考核制度

绩效管理是当下流行的现代人力资源管理工具,运用得好,能有效地调动组织与个人的积极性和潜力,进而达到企业目标。

一些企业在推行绩效管理的时候,只注重结果考核,而忽视了过程服务,结果是管理者被动应付,而不是积极配合。某公司推行绩效管理,每到季度末考核的时候,各部门负责人就发愁:因为公司规定,一个部门、一个单位不管有多少人,必须对所属员工分出a、b、c三个档次,还是一个硬性要求。因为不好操作,一些部门想出了轮流坐庄、抓阄等办法来应付。

绩效管理的有效性不佳,问题出在哪里呢寻根问源,基础管理没有跟上,也就是说绩效管理体系与企业组织、企业文化、核心理念、运作模式、管理现状、指标体系、考核制度等基础管理脱节。绩效管理的目的,没有得到员工的认同,绩效指标的科学性、准确性、真实性不能保证,执行的力度和效果不佳。要让绩效管理取得满意结果,必须完善绩效管理的流程、方法和技术,建立起与绩效指标体系相配套的执行系统、反馈系统和奖惩系统。

绩效管理的执行实际上是通过沟通、反馈、指导和服务来进行的,而不是到了季度末或年底硬性地给员工贴个“良好”、“合格”或“不合格”的标签。日常工作中,管理者应观察被管理者的工作和行为,积极主动与被管理者沟通,了解管理对象的工作内容、完成情况和存在问题,并帮助被管理者清除障碍,制定改进措施,调整自己,从而提升被管理者的业绩。

沟通应该是经常性的,不是季度末或年终的考核通知。如果没有平时的沟通,只有季度或年终的沟通,那结果肯定是不欢而散,最终的考核结果也必将纠缠不清。

绩效管理的最终目的,不是奖惩员工,而是提升员工的素质和能力。所以,管理者通过绩效管理,要发现员工的优势和不足,并针对性地提供培训和培养,帮助员工提高知识水平和技能水平,使被管理者成为高素质人才,为更好地完成绩效目标服务。

第10篇 员工绩效管理制度范例

想要做好绩效管理工作,应该制订一套绩效管理制度,有制度,才能更好地执行。以下是一份员工绩效管理制度范本,供各位参考,希望大家从中了解如何做好绩效管理工作。

一、 绩效管理目的:

1、 通过绩效指标体系的设计、考核,使员工明确工作重点,追求工作成果,实现公司目标;

2、 通过绩效考核的形式对员工阶段性工作进行检查和评价;

3、 对上一考核期工作进行总结,为绩效改进及员工发展提供指导和帮助;

4、 通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配,树立以业绩为导向的绩效文化;

5、 为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。

二、 绩效考核原则:

1、 基本原则:公开、公正、公平。

2、 业绩导向原则:关注本岗位业绩指标是否达成,即“人与标准比”。

3、 要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性;

4、 主管对下属的绩效表现负直接责任,下属的成绩就是主管的成绩,主管应通过绩效辅导和过程管理,提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。

三、 绩效考核对象:

1、 除公司总经理以外所有转正员工,公司总经理由公司统一考核;

2、 试用期内满一个月的新入职员工。

四、 绩效考核周期:

所有参加考核员工一律实行月度考核。

五、 考核责任:

1、 员工:进行个人绩效管理,利用有效的工具和训练不断提高自己的技能和表现,了解绩效管理的操作方法和步骤,收集反映个人绩效的信息和反馈,努力达到较高的绩效目标,取得突破性成就。

2、 直接上级和部门负责人:下属员工绩效管理的直接责任人,掌握绩效管理的工具和技巧,制定下属员工个人的考核指标,观察、记录员工的日常绩效表现,辅导员工进行绩效改进,提供必要的反馈和指导,帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标,对下属进行绩效评估,与下属进行持续的绩效沟通。

3、 公司总经理:依据公司年度目标和计划,制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核,对各部门的考核结果进行审核,对各部门工作进行指导,促进整体绩效目标的达成和提高。

4、 人事行政部:考核制度的制定与解释,宣传与沟通,考核工作的组织、监控与督导,考核数据整理统计、考核分布状况的审核,结果的应用与反馈,向员工和主管提供指导、支持与培训,受理员工的考核申诉。

六、绩效管理流程:

设定绩效目标 绩效辅导与观察 绩效考核与评估 绩效面谈 绩效改进

1、 设定绩效目标:

(1) 根据公司的年度经营计划目标,由总经理设立各部门月度绩效目标,部门经理将目标分解至基层主管,由基层主管拟定每位员工当月绩效考核目标。

(2) 由上下级双方经过充分沟通达成共识,在《月度绩效考核任务书》上签字确认。

(3) 工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。

2、 绩效辅导与观察:

(1) 工作目标和计划的实施过程是管理者与员工共同实现目标的过程,日常的绩效辅导是保证绩效目标达成的重要管理步骤,是各级管理者不可推卸的责任。

(2) 绩效观察,是直接上级有步骤、有方法地观察、收集下属绩效行为和工作结果的过程,是对员工作出绩效评估的基本前提。

3、 绩效考核与评估:

(1) 考核结果划分:就各项工作任务目标的完成情况,对下属工作结果进行评分,评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据 “1、2、3、4”绩效定义,得出四个等级的考核结果。

(2) 1级员工绩效定义:在完成全部考核目标的基础上,对公司团队作出突出的贡献的;为公司挣得了荣誉或降低了成本的;主动承担额外的工作任务和责任的;能积极主动提升素质技能,使工作绩效有显著提高的。

(3) 2级员工绩效定义:完成了全部考核指标,工作积极主动,完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情,并完全无投诉的。

(4) 3级员工绩效定义:没有全部完成考核指标的;无正当理由不服从上级工作安排的;与客户、上/下级、同事发生争吵,破坏组织气氛的;不按业务流程操作,造成工作失误或经济损失的。

(5) 4级员工绩效定义:有重要工作指标未完成的;泄露公司商业秘密或财务秘密的;未能及时解除事故隐患,造成公司财产损失的;不遵守制度流程的;循私舞弊或贪污公款的;被有效投诉的;考核评分排在公司倒数二名内的。

(6) 对被评为“1、3、4”级的员工,须说明评估理由,并有书面的事实依据。

(7) 连续三次被评为“3”级、“4”级的员工,将被视为不能胜任岗位工作,公司将考虑岗位调整或辞退。

(8) 考核结果正态分布原则:为保证考核等级有效拉开差距,考核结果一般应遵循以下原则(如表所示),特殊情况下,如果部门员工考核结果不符合以下比例控制的,部门负责人须特别说明。

4、 绩效面谈:

(1) 绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。

(2) 被评为“1、3、4”员工,必须由其上司(总经理)进行面谈。

(3) 每月10日前hr拟定绩效面谈计划并抄送人力资源部备案。

(4) 绩效面谈由人事行政经理(hr助理)督导实施、跟踪落实,并负责保管/归档面谈记录。

5、 绩效改进:

(1) 绩效考核的重点是“发现问题、解决问题”,“不断改进、不断提高”。

(2) 上司必须与下属共同讨论,进行差距分析,制订“绩效改进计划”,并有责任和义务帮助下属得到切实的改进与提高。

(3) 上司、员工本人及所在公司hr应共同监督、检查改进计划是否得到落实和执行。

七、 绩效奖金分配

1、 绩效奖金分为两个部分:完成月度目标奖金和完成年度目标奖金。月度奖金当月考核当月发放。年度奖金经考核后按年底在册员工一次性发放。

八、 绩效考核申(投)诉

1、 员工可在考核结果公布后的2天内,对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后,仍不能达成一致的, 员工可在公布考核结果的3天内填写《员工投诉单》交hr复议处理。hr应在接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工,如属直接上司故意为难、 公报私仇等行为的,将对责任人处4级惩罚。

2、 如员工仍不认可公司处理决定,由公司人力资源部按流程重新予以调查处理。

3、 《员工投诉单》由hr统一受理,并负责处理结果的归档保管。

第11篇 某小公司绩效管理制度

大小的公司,为激发员工工作的积极性,提高公司的整体的工作效率,都会制定出一些绩效管理制度。以下是小公司绩效管理制度的范本,仅供参考。

为激发大家的工作积极性,提高整体工作效率,促进公司的效益提升,根据公司实际,现制定员工绩效考核办法,由于公司考核尚属初试,故较粗糙,需待日后逐步完成,并且此方案主要适合非部门经理人员。

主要考核内容有一下几条,各部门依据此条款意向细化具体本部门的考核要求:

一、能力考核;

二、业绩考核;

三、态度考核;

四、制度流程执行。

一、能力考核

由于我们公司还非常年轻,我们公司的成员大多数也非常年轻,大家就业务能力方面都还需要广泛锻炼,因此将能力考核纳入绩效考核十分必要;能力考核分成一下几个等级,各等级标准如何:

a、优:立完成管理、项目开发、测试、施工或商务沟通;

b、良:独立完成部分事项,但还需要部门经理指导;

c、差:基本上要靠部门经理或同事协助,才能完成所分配任务;或处事不牢靠,容易做错事,影响部门业绩;

二、业绩考核

业绩是公司的生命,考核的目的也是为此,因为有必要将个人业绩成果纳入考核内容;业绩考核的各级标准如下:

a、优:按时按量按质或超过预期的完成上级主管交代的任务和计划,同时给同事或部门带来示范性借鉴;

b、良:按时按量按质的完成上级主管交代的任务和计划,但没有给同事或部门带来示范性借鉴,即属于一种常规性的完成;

c、差:没有按时按量按质的完成上级主管交代的任务和计划,或者发生较大差错,影响业务计划的进程;

三、态度考核

态度反映员工对计划执行的心态问题,也反映对部门对公司各层面的认知和接受问题,这些均影响着公司的整体执行力,这点目前对公司很重要,因此也有必要纳入考核范围,态度考核标准如下:

a、优:主动积极为部门、团队或公司进言献策,努力做好本职工作,团队意识强,积极维护公司利益,积极上进,虚心学习者为优秀;

b、良:积极完成本职工作,积极上进、虚心学习,团队合作均较为顺利,但对部门和团队的整体关注不是很积极,或说不是很明显,对公司的利益关注一般;

c、差:完成本质工作比较被动,进取心不强,不善于团队合作,工作分配协调关注自己个人,对部门和团队的整体不太关注;

四、制度执行考核

因公司初创时间不长,目前又面临制度规范建设,因此,很有必要将其纳入考核条款,并实施一项否决制,即出现此项不达标,总成绩不能得优,具体标准如下:

a、合格:严格遵循公司所有规章制度,每月没有一项违越行为;

b、不合格:不认真遵循公司的一些规章制度,月统计有一项以上违越行为,给公司造成一些不良影响。

总体考核

姓名能力考核业绩考核态度考核制度执行考核总成绩

__优良良合格优

yy良良良合格良

gg良差良合格差

cc良良良不合格良

dd差优差不合格差

总成绩算法:

(1)、制度执行考核合格,有一项为优,无差记录,可计为优;

(2)、制度执行考核合格,没有一项优,无差记录,可计为良;

(3)、制度执行考核合格,有一差,无优,可计为差;

(3)、制度执行考核不合格,有一差,可计为差;

(4)、制度执行考核不合格,无一差,可计为良;

第12篇 某网吧绩效管理制度

每个行业都有每个行业的运作形式,同时也会根据员工的实际情况而制定出不同的绩效管理制度。以下以网吧为例,提供详细的网吧绩效管理制度,仅供参考。

网点人事薪金制度

第一条、为有效规范人事作业程序,促进公司人事薪金管理制度化、正轨化,使人事工作有章可循,特制订本管理制度。

第二条、本管理制度的制订,充分体现了公司“学习、进步、创新、服务”的企业文化。

第一章任用与晋升

第三条、公司遵循“重能力不重学历”、“任人为贤”的用人原则

第四条、新进员工试用期为1-3个月.根据员工的绩效表现、直接主管认可,本人提交转正申请确定转正(一)试用期间,当月绩效评估为a或b类者,直接具备转正资格;

(二)试用期间,连续2个月绩效评估为c类者,直接具备转正资格;

第五条、一般人员转正由直接主管报请公司批准备案;主管及以上人员转正,由所在网点经理同意报请总经理批准。

第六条、主管以下的员工调动晋升,由所在网点经理提出申请;主管及以上员工调动晋升,由网点经理提名,总公司审批。

第二章离职辞退

第七条、员工因故辞职,必须提前15天通知。普通员工向直接主管批准。主管级员工离职向总经理申请批准方可办理离职手续。

第八条、员工离职手续办妥,相关物品、资料移交后,财务部门方可办理结算手续。

第九条、收到员工离职申请书时,相关负责人应即时与离职人员面谈,探询将离职员工之离职原因。

第十条、辞退

(一)、符合下列条件之一者,公司可予以辞退:

1.连续或连续超过三次周绩效评估为e类者;

2.季度内累计5次或超过5次周绩效评估为e类者;

3.严重违反公司管理制度及有关规定,并在同事间造成不良影响或后果者;

4.触犯刑事法律者。

(二)、凡辞退者,由直接主管安排离职面谈,并处理好相关移交工作。

第十一条、移交员工离职时,应将所负责的办公用品、档案资料、相关业务函件移交直接主管,由主管签字认可。

第三章薪资福利

第十二条、工资为月薪制,一个自然月为一个结算期,于次月十五日发放,遇节假日在最近一个工作日发放。

第十三条、工资由岗位工资、绩效工资、工龄工资三部分组成(网点经理工资不在此列)

(一)、岗位工资:实习收银员、网管$800,收银员、网管$1000,保洁员$800,技术主管$1500,实习技术主管$800,实习店长$1500

(二)、绩效工资:根据绩效考核分为5级,从实习开始计算.

1级,当月内周绩效评估累计两次或超过两次e类者或月总评e类者,当月绩效工资=零

2级,当月内周绩效评估不超过一次e类,月总评非e类者或月总评为d者,当月绩效工资=其岗位工资_10%

3级,月总评为c者,当月绩效工资=其岗位工资_20%

4级,月总评为b者,当月绩效工资=其岗位工资_30%

5级,月总评为a者,当月绩效工资=其岗位工资_50%

(三)工龄工资:工资一年及以上员工有工龄工资,工龄工资=其前一年平均工资_20%

第十四条、薪资调整,由直接主管出具薪资调整通知单,呈总经理批准后,交财务部作业。

第十五条、年、季绩效奖励,本奖励作为对优秀员工的一种工资以外的常规薪金补贴

(一)季绩效奖励分为2级,凡工作满一个季度的员工均参加评比

1级,3个月中没有周、月绩效评估为e类者,季度总评为b类者奖励金额=其岗位工资_30%

2级,3个月中没有周、月绩效评估为e类者,季度总评为a类者奖励金额=其岗位工资_50%

(二)年绩效奖励分为5级,凡本年度工作达到或超过6个月的员工均参加评比

1级,年平均总评为e类者奖励金额=其岗位工资_年度工作月数_1%

2级,年平均总评为d类者奖励金额=其岗位工资_年度工作月数_2%

3级,年平均总评为c类者奖励金额=其岗位工资_年度工作月数_3%

4级,年平均总评为b类者奖励金额=其岗位工资_年度工作月数_5%

5级,年平均总评为a类者奖励金额=其岗位工资_年度工作月数_10%

第十六条、在职员工由公司免费提供住宿和中、晚餐。

第十七条、员工生日公司将按50元左右标准计发生日礼物。

第十八条、员工及其直系亲属生病、住院时,由公司组织探望,探望费用每次100元左右的开支。

第四章考勤及请假

第十九条、员工请假,必须本人以书面形式事前向直接主管申请,除因急病等特殊原因不能事前申请必须事后补齐。因病请假,需持有医疗机构医疗证明。

第二十条、员工因公外出,应填写《外出单》送直接主管核准,并登记。

第二十一条、假期批准权限:一般员工请假由直接主管批准。主管以上人员请假由总经理批准。

第二十二条、凡旷工一天者罚3天工资,全月无故旷工三天,予以辞退。连续三天旷工者视为自动离职。

第五章培训

第二十三条、培训是提高企业员工素质及工作技能,增强团队凝聚力的重要措施,每位员工都有责任、有义务接受培训。

第二十四条、培训内容

(一)新进员工必须接受岗前培训、企业文化知识、员工手册培训以及岗位专业知识培训:网管为期15天,收银为期7天。

(二)、员工转岗、晋升必须接受转岗、晋升培训;

(三)、公司员工必须定期接受相应的培训;

(四)、全体员工定期接受职业道德培训;

(五)、成功学培训、员工潜能培训;

第二十五条、各部门应根据其具体情况,分析开发新的课程,组织讲授;培训完毕要进行跟踪调查。

第二十六条、培训采取在职培训、岗位轮训、封闭培训、实地工作培训、外训、送培等多种形式进行。第六章员工档案第

二十七条、员工档案是公司人事部门招用、调配、培训、考核奖惩和任用中形成的在职员工的个人文件材料,是考察员工的重要依据。

第二十八条、员工档案由历史地、全面地反映员工情况材料组成,其必备材料包括:

(一)、学历和专业技术职称评审复印件;

(二)、员工登记表、个人履历表;

(三)、___复印件;

(四)、员工绩效考核表、奖励、处分材料;

第二十九条、任何人未经批准不得借用或借阅本人档案。

第七章附则

第三十条、本管理制度经总经理批准之日起执行。

第三十一条、本制度解释权为本公司。

第13篇 华为绩效管理制度

华为绩效管理制度是怎么样的呢,下面是有关华为绩效管理制度,仅供参考!

1、肯定业绩,指出不足,为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向;

2、讨论员工产生不足的原因,区分下属和管理者应承担的责任,以便 形成双方共同认可的绩效改善点,并将其列入下年度(或考核周期) 的绩效改进目标;

3、在员工与主管互动的过程中,确定下年度(或考核周期)的各项工 作目标和目标任务指导书;

4、如有必要,可修订年度(或考核周期)的“目标任务指导书” ,但必 须经过上一级主管同意后方可。

绩效管理与绩效考核范本

等级 标准 比率( 比率(%) a(优秀) 40%月基本薪酬 5 b(良好) 30%月基本薪酬 20 c(称职) 20%月基本薪酬 50 d(基本称职) 10%月基本薪酬 20 e(不称职) 无 5

注:基本薪酬=基本工资+绩效工资 基本薪酬=基本工资+

第三条:年度考核总分 1000 分,划分为五个等级,考核结果实行强迫分配,考 第三条: 核等级对应的分配比例如表二: 表等级 标准 比率( 比率(%) a(优秀) 1 月基本薪酬 5 b(良好) 80%月基本薪酬 20 c(称职) 60%月基本薪酬 50 d(基本称职) 50%月基本薪酬 20 e(不称职) 无 5

注:基本薪酬=基本工资+绩效工资 基本薪酬=基本工资+

第四条: 不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度, 划分为 a (重大) 、 第四条: b(一般) 、c(轻微)三个等级。 第五条: 第五条:不良事故惩罚办法见表三: 表三:

等级 系列 年薪制 等级薪酬 销售支持 直接销售 生产计件制 a(重大) 重大) 不享受考核年薪 和奖励年薪 不享受月度奖金 不享受月度奖金 扣除当月提成

第14篇 g工厂绩效管理制度

工厂绩效管理制度

工厂的绩效管理制度是怎样的如何做好工厂的绩效管理工作相信这是不少管理者的困惑。以下有一则工厂绩效管理制度范本,供各位参考,希望各位从中了解如何做好绩效管理工作。

一、 绩效管理目的:

1、 通过绩效指标体系的设计、考核,使员工明确工作重点,追求工作成果,实现公司目标;

2、 通过绩效考核的形式对员工阶段性工作进行检查和评价;

3、 对上一考核期工作进行总结,为绩效改进及员工发展提供指导和帮助;

4、 通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配,树立以业绩为导向的绩效文化;

5、 为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。

二、 绩效考核原则:

1、 基本原则:公开、公正、公平。

2、 业绩导向原则:关注本岗位业绩指标是否达成,即“人与标准比”。

3、 要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性;

4、 主管对下属的绩效表现负直接责任,下属的成绩就是主管的成绩,主管应通过绩效辅导和过程管理,提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。

三、 绩效考核对象:

1、 除公司总经理以外所有转正员工,公司总经理由公司统一绩效考核;

2、 试用期内满一个月的新入职员工。

四、 绩效考核周期:

所有参加考核员工一律实行月度考核。

五、 考核责任:

1、 员工:进行个人绩效管理,利用有效的工具和训练不断提高自己的技能和表现,了解绩效管理的操作方法和步骤,收集反映个人绩效的信息和反馈,努力达到较高的绩效目标,取得突破性成就。

2、 直接上级和部门负责人:下属员工绩效管理的直接责任人,掌握绩效管理的工具和技巧,制定下属员工个人的考核指标,观察、记录员工的日常绩效表现,辅导员工进行绩效改进,提供必要的反馈和指导,帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标,对下属进行绩效评估,与下属进行持续的绩效沟通。

3、 公司总经理:依据公司年度目标和计划,制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核,对各部门的考核结果进行审核,对各部门工作进行指导,促进整体绩效目标的达成和提高。

4、 人事行政部:考核制度的制定与解释,宣传与沟通,考核工作的组织、监控与督导,考核数据整理统计、考核分布状况的审核,结果的应用与反馈,向员工和主管提供指导、支持与培训,受理员工的考核申诉。

六、 绩效考核指标及流程:

设定绩效目标 绩效辅导与观察 绩效考核与评估 绩效面谈 绩效改进

1、 设定绩效目标:

(1) 根据公司的年度经营计划目标,由总经理设立各部门月度绩效目标,部门经理将目标分解至基层主管,由基层主管拟定每位员工当月绩效考核目标。

(2) 由上下级双方经过充分沟通达成共识,在《月度绩效考核任务书》上签字确认。

(3) 工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。

2、 绩效辅导与观察:

(1) 工作目标和计划的实施过程是管理者与员工共同实现目标的过程,日常的绩效辅导是保证绩效目标达成的重要管理步骤,是各级管理者不可推卸的责任。

(2) 绩效观察,是直接上级有步骤、有方法地观察、收集下属绩效行为和工作结果的过程,是对员工作出绩效评估的基本前提。

3、 绩效考核与评估:

(1) 考核结果划分:就各项工作任务目标的完成情况,对下属工作结果进行评分,评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据 “1、2、3、4”绩效定义,得出四个等级的考核结果。

(2) 1级员工绩效定义:在完成全部考核目标的基础上,对公司团队作出突出的贡献的;为公司挣得了荣誉或降低了成本的;主动承担额外的工作任务和责任的;能积极主动提升素质技能,使工作绩效有显著提高的。

(3) 2级员工绩效定义:完成了全部考核指标,工作积极主动,完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情,并完全无投诉的。

(4) 3级员工绩效定义:没有全部完成考核指标的;无正当理由不服从上级工作安排的;与客户、上/下级、同事发生争吵,破坏组织气氛的;不按业务流程操作,造成工作失误或经济损失的。

(5) 4级员工绩效定义:有重要工作指标未完成的;泄露公司商业秘密或财务秘密的;未能及时解除事故隐患,造成公司财产损失的;不遵守制度流程的;循私舞弊或贪公款的;被有效投诉的;考核评分排在公司倒数二名内的。

(6) 对被评为“1、3、4”级的员工,须说明评估理由,并有书面的事实依据。

(7) 连续三次被评为“3”级、“4”级的员工,将被视为不能胜任岗位工作,公司将考虑岗位调整或辞退。

(8) 考核结果正态分布原则:为保证考核等级有效拉开差距,考核结果一般应遵循以下原则(如表所示),特殊情况下,如果部门员工考核结果不符合以下比例控制的,部门负责人须特别说明。

4、 绩效面谈:

(1) 绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。

(2) 被评为“1、3、4”员工,必须由其上司(总经理)进行面谈。

(3) 每月10日前hr拟定绩效面谈计划并抄送人力资源部备案。

(4) 绩效面谈由人事行政经理(hr助理)督导实施、跟踪落实,并负责保管/归档面谈记录。

5、 绩效改进:

(1) 绩效考核的重点是“发现问题、解决问题”,“不断改进、不断提高”。

(2) 上司必须与下属共同讨论,进行差距分析,制订“绩效改进计划”,并有责任和义务帮助下属得到切实的改进与提高。

(3) 上司、员工本人及所在公司hr应共同监督、检查改进计划是否得到落实和执行。

七、 绩效奖金分配

1、 绩效奖金分为两个部分:完成月度目标奖金和完成年度目标奖金。月度奖金当月考核当月发放。年度奖金经考核后按年底在册员工一次性发放。

八、 绩效考核申(投)诉

1、 员工可在考核结果公布后的2天内,对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后,仍不能达成一致的, 员工可在公布考核结果的3天内填写《员工投诉单》交hr复议处理。hr应在接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工,如属直接上司故意为难、 公报私仇等行为的,将对责任人处4级惩罚。

2、 如员工仍不认可公司处理决定,由公司人力资源部按流程重新予以调查处理。

3、 《员工投诉单》由hr统一受理,并负责处理结果的归档保管。

第15篇 z统计局行政绩效管理制度

制度是个社会的游戏规则,更规范的讲,它们是为人们的相互关系而人为设定的一些制约。为此,我们一般要求大家共同遵守办事规程或行动准则来提高办事效率,才设定一些制度。下面是我们应届毕业生制度职责大全为您提供的制度文章供您参考:

根据《县人民政府关于印发县深入开展效能政府建设实施方案的通知》(祥政发〔〕27号)和《县政府自身建设委员会办公室关于印发效能政府四项制度具体工作方案的通知》(祥政自建办发〔〕2号)文件精神和要求,为扎实有效推进行政绩效管理制度工作,结合本单位实际,制定本实施办法:

一、工作目的

推行行政绩效管理制度主要目的在于

争先创优,以新形势下探索提高统计能力、提高统计数据质量、提高统计的社会公信力和提高统计系统执行力为重点,努力推进统计调查方法不断改革发展,促进统计服务上水平、上台阶,为县委、县政府科学决策提供参考依据,实现政务效益最大化,提高政务效能和工作效率,推动经济社会又好又快发展。

二、工作重点

我局行政绩效管理内容主要是以政府主要工作任务分解所承担的工作,立足统计工作实际,充分发挥统计职能作用,从提高经济效益、社会效益的角度,从政策执行、行政效能等方面,重点为县委、县政府宏观管理和科学决策提供优质高效的统计服务,促进全县经济持续增长。决定对下列工作进行绩效管理:

(一)县第六次人口普查工作;

(二)县重大投资项目统计工作;

(三)县节能降耗统计工作;

(四)县季度、年度gdp核算工作;

(五)县委、县政府确定的当年重要工作。

三、管理方式

(一)推行行政绩效管理制度,由局效能政府四项制度领导小组办公室具体负责协调推进。

(二)局效能政府四项制度领导小组每季度结束后的次月8日前对相关股室贯彻执行上述重要工作开展督查,进行绩效评价,对工作不力的股室提出整改意见。相关股室应对所承担的重点工作完成情况形成书面报告,报局效能政府四项制度领导小组办公室。

(三)制定本部门的行政绩效评价体系,定期报告履行法定职责、政府交办事项、承担重点工作进展及成效等方面的情况。

(四)领导小组办公室定期向有关部门报告行政绩效管理的实施情况。

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