经营计划管理制度6篇

经营计划管理制度是对企业运营目标、策略和执行步骤进行系统规划的管理工具，旨在确保企业的长期稳定发展。它涵盖了企业的各个层面，包括市场分析、产品规划、财务预算、人力资源管理、风险管理等多个方面。

包括哪些方面

1. 市场分析：确定目标市场、市场规模、竞争态势以及客户需求，为制定销售策略提供依据。

2. 产品规划：规划新产品开发或现有产品的改进，以满足市场需求并保持竞争优势。

3. 财务预算：设定收入目标，制定成本控制措施，预测现金流，确保财务健康。

4. 人力资源：明确人员需求，制定招聘、培训、激励和绩效评估策略。

5. 风险管理：识别潜在风险，制定应对措施，降低对企业运营的影响。

6. 运营策略：规划生产、物流、服务等运营活动，提升效率和质量。

7. 技术发展：评估新技术的应用，推动企业技术创新和升级。

重要性

经营计划管理制度的重要性体现在以下几个方面：

1. 指导方向：为企业设定清晰的发展目标，提供行动指南，避免盲目决策。

2. 协调资源：合理分配人力、物力、财力，提高资源利用效率。

3. 风险防范：提前预见并规避风险，保障企业的稳定运营。

4. 绩效考核：通过计划与实际执行的对比，评估部门和个人的业绩，促进持续改进。

5. 创新驱动：推动企业创新，适应市场变化，保持竞争优势。

方案

1. 制定科学的计划流程：从市场调研到计划编制，再到审批和执行，应建立一套完整的流程，确保每个环节都有明确的责任人。

2. 强化计划执行监控：设立定期的进度检查机制，及时调整不符合实际情况的计划。

3. 建立反馈机制：收集各部门的执行情况，分析差距，调整计划，形成闭环管理。

4. 提升计划制定能力：定期培训员工，提升其市场分析、财务预算和战略规划等能力。

5. 激励制度配套：将计划执行情况与员工的绩效奖励挂钩，激发团队积极性。

经营计划管理制度是企业成功的关键，需要全员参与，持续优化，以实现企业的长期发展目标。在实施过程中，应注重灵活性，随时调整以应对市场和内部环境的变化。

经营计划管理制度范文

第1篇 经营计划与资金管理制度

经营计划与资金管理制度

一、经营计划与预算制度

□ 经营计划与预算制定

由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。

本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订(或修订)相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。

第2篇 企业经营计划管理制度

企业(公司)经营计划管理制度

第一章目的

第一条为了促进企业经营活动规范有序地进行,减少经营过程中的盲目性,公司应编制综合全面的经营计划。

第二章管理职责

第二条公司综合办公室负责经营计划工作。在做好调查研究工作的基础上,根据公司总体经营目标,统筹经营计划的各项具体目标,编制出切合实际的经营规划草案,报送公司总经理审批。草案审批后成为可实施的正式计划,对批准的正式计划,综合办公室负责检查反馈,并对计划实行滚动调整。

第三条各职能部门将经营计划作为管理活动的纲领,努力完成计划中关于本部门的各项计划指标。在计划的编制过程中,应积极配合综合办公室的工作,提供必要的调研资料,真实反映客观情况,对于具有特殊内容的计划指标,相关部门可先拟出草案,综合办公室汇总编制。例如对于合同(购货计划)的特殊规定,物资设备部负责提交;因质量体系不能完全描述的内容,则由工程技术部负责提交。

第四条公司综合办公室由总经理授权,负责公司经营计划的组织、审核、督导等方面的领导工作。根据各类计划(长期、中期、短期)的期限,及时地组织编制工作,并开展必要的论证分析,确保核准的各项计划内容具有科学性、合理性。对计划的执行过程应加大督察力度,促使计划任务按预期要求完成。

第三章计划期限的划分

第五条中长期计划、年计划、月计划。计划形式有单项和综合。

第四章作用

第六条通过综合平�,统筹安排企业的人力、物力、财力,保证企业经营的各要素得到合理有效的利用,以取得最大经济效益。

第五章经营计划的内容

第七条长期经营计划的制订,应充分体现科技、经济与公司发展相结合,经济发展与培养人才相结合,技术改造与提高经济效益相结合的原则。其中提高经济效益是制订长期计划的核心。

第八条年度经营计划是公司中长期经营计划的具体细分。它是综合各项专业计划形成的年度总体经营计划,故又称年度综合计划。它是企业全体员工在计划年度内的行动纲领。其主要内容如下:

(1)利润计划。利润是反映公司生产经营活动,经济效益的综合指标。包括计划期内的利润目标、税后利润的分配和使用等。

(2)生产计划。它规定公司在计划年度内完成工程的产量、产值、质量和生产能力的利用程度等。

(3)质量计划。包括产品质量指标和工作质量指标应达到的水平,产品分类升级计划以及创建名牌计划等。

(4)科研和新技术开发计划。包括新技术、新工艺的研究项目计划等。

(5)设备维修计划。规定公司在计划期内,生产设备的维护保养和修理的种类(如大修、中修等)、期限、工作量等。

(6)劳动工资计划。包括劳动生产率计划、职工人数计划和工资计划等。

(7)物资供应计划。规定公司为完成生产计划,需要的各种原材料、燃料、动力、外购件、设备、工具等的供应数量、供应期限、合理储量等。

(8)技术改造和技术组织措施计划。包括技术改造计划,设备更新和购置计划,自制专用设备计划,改进生产技术和生产组织的各项措施计划。

(9)成本计划。规定公司为完成生产经营所要支出的全部生产费用、管理费用、财务费用,各种物资的计划成本和降低成本的要求。

(10)资金计划。包括固定资金计划、流动资金计划、专用基金计划等。它规定计划期内的财务收入和支出,规定流动资金计划占用额和周转速度。

第六章经营计划编制方法

第九条经营计划的编制步骤

经营计划要根据公司的发展和经营决策的要求编制。

(1)进一步调查研究。要深入弄清市场为企业提供的机会和风险,以及企业自己的优势和劣势。特别是要掌握计划的限制性条件,例如能源、物资供应、资金、设备、技术条件不能实现,或对其他目标构成不利的作用,则应考虑修正。

(2)提出各项具体目标。各部门及项目部根据公司提出综合整体目标对自己各项经营活动提出具体的单项目标。

(3)统筹安排确定目标。如果某一目标受制于某种条件不能实现,或对其他目标构成不利的作用,则应考虑修正。

(4)编制不同计划方案。完成任何一个目标,往往可以采取几种不同的方法,形成几个不同的计划方案,这是正常的,也是必要的。

(5)选择最佳方案。通过分析对比,选出能够实现经营目标的最佳方案。

(6)做出全面规划。主要是将综合的经营计划和单项的经营计划,编制成正式的文本,报总经理批示后,便于实施。

第十条经营计划的编制依据。

(1)编制中、长期经营计划的依据。编制中、长期经营计划的依据:公司经济发展的需要,市场需求,公司的生产技术条件,技术的改进、引进和管理、技术水平的提高。

(2)编制年度经营计划的依据。编制年度经营计划的依据:公司领导下达的指令及指导性计划,工程签订合同和市场预测资料,前期预计完成数字及公司历史统计资料,经审定过的各种技术经济定额。

(3)编制计划的有关要求。中、长期经营计划由公司总经理主持。首先由综合办公室拟定计划草案,各业务归口部门按计划草案要求,负责搜集、整理资料提出专业规划草案,综合办公室进行汇总后进行综合平�提出总体方案,报总经理批准。

公司年度综合计划的制定,同样应采取统一领导,分工负责、综合平衡的方法进行编制,各业务归口部门负责编制专业计划,综合办公室负责拟定编制计划的总进度,组织综合平�,于年前一个月上报总经理批准后下达各部门执行。

专业计划的编制,各部门负责人要亲自主持,编制计划草案时应认真听取分管领导和有关部门的意见,并按规定的时间上报。报送的计划必须附文字说明,经部门负责人和编制人签章后方可呈报。

编制计划过程中需要的各种资料,各部门应主动提供,积极配合,任何部门都不得拒绝,应以全局利益为重。

第七章经营计划的贯彻实施

第十一条指标管理。

(1)年度综合计划所规定的各项计划任务,是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映公司的技术经营活动,必须相应设置各种指标,建立健全公司的指标体系,完善和促进计划管理工作。

(2)计划指标按平均先进水平

来确定,一般应高于上期实际达到的水平。

(3)计划指标实行分级归口管理,总指标由综合办公室负责汇总、平衡、上报和下达,各业务科室负责归口管理。各部门指标的实行(分指标)以部长为首,组织有关职能人员负责管理。工程指标的实行以项目经理为首,组织管理。

(4)为使计划任务层层落实,计划指标必须进行层层分解,坚持谁管什么指标,就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接,分解指标执行情况按规定路线进行反馈。

第十二条反馈控制。

经营计划强调严肃性,一经确定,就应全力组织实施,这就需要加强督导控制,要及时掌握各个指标的完成进度和计划执行情况。管理者应做好信息反馈工作,对计划实施中遇到的问题,及时进行协调、控制、解决。统计工作是企业的一项基础工作,是监督检查计划执行情况的重要工具,应准确、及时、全面反馈计划执行情况。

第十三条计划指标的调整。

为维护计划的严肃性,公司计划一经批准下达后,必须严格执行,各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响,经主观努力仍不能完成计划时,请示总经理后,做出必要的调整。

第十四条计划的检查和考核。

(1)各级领导必须随时监督检查计划的执行情况,及时发现执行过程中的问题,采取解决问题的有效措施,以保证计划的顺利完成。

(2)检查计划执行情况,应充分利用统计报表、会计报表、业务报表资料。检查计划的实际完成数,一律以统计报表数为依据。

(3)考核计划必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数,一律以公司批准或下达的计划数为依据。

第八章附 则

第3篇 度经营计划管理制度

年度经营计划管理制度

第一章 总则

第 1 条 为贯彻__集团发展战略,加强集团及各下属公司经营管理的计划性,促进__集团各业态持续健康发展,特制定本管理制度。

第 2 条 年度经营计划是__集团加强资源宏观管理、调控投资规模、实现公司发展战略规划的重要管理措施,是保证公司资产运营安全、经营管理有序、效益稳步提高的重要手段,也是考核各级管理者的重要依据。

第 3 条 年度经营计划包括__集团和下属公司及部门两级,__集团按照“统一计划、分级管理”的原则,进行调控和管理。

第二章 组织和职责

第 4 条 __集团总裁委员会负责审批__集团年度经营计划,听取年度经营计划的执行结果。

第 5 条 __集团下属各子公司总经办负责审批各子公司年度经营计划,听取年度经营计划的执行结果。

第 6 条 __集团总裁委员会负责审议__集团年度经营计划和__集团各下属公司(部门)的年度经营计划。

第 7 条 __集团管理中心负责审核年度经营计划和年度经营计划执行分析报告,并负责向总裁委员会提交需要审议的年度经营计划和年度经营计划执行分析报告。

第 8 条 __集团管理中心是年度经营计划编制组织部门,负责组织各计划单位编制年度经营计划,并负责编制__集团年度经营计划。

第 9 条 __集团管理中心是年度经营执行管理部门,负责检查各计划单位计划执行情况,并负责编制__集团年度经营计划执行分析报告。

第 10 条 __集团各下属公司是__集团的二级计划单位,总经理是本公司的年度经营计划负责人,负责本公司年度经营计划预案的提出,并组织实施本公司的年度经营计划。

第 11 条 __集团总部各职能部门是__集团的二级计划单位,部门经理是本部门的年度经营计划负责人,负责本部门年度经营计划预案的提出,并组织实施本部门的年度经营计划。

第三章 年度经营计划的内容

第 12 条 年度经营计划内容不仅包括目标,而且应该包括制定目标的主要依据和实现目标的主要措施,以及完成计划的风险分析,预测影响计划执行的各种不确定因素和补救办法。

第 13 条 年度经营计划的主要目标要按季度进行分解,必要时还应该按月度进行分解。

第 14 条 __集团集团公司的年度经营计划内容包括但不限于:

(1) 业务经营(收入、利润)目标

(2) 财务(投资、融资、资金使用)计划

(3) 费用计划

(4) 网络建设和改造计划

(5) 人力资源规划和员工培训计划

(6) 公司管理制度建设计划

第 15 条 各地市公司的年度经营计划内容包括但不限于:

(1) 业绩综合评价各项目标

(2) 财务(投资、融资、资金使用)计划

(3) 市场开发(业务开发和客户开发)计划

(4) 费用(营业费用、管理费用、财务费用)计划

(5) 网络建设和改造计划

(6) 人力资源规划和员工培训计划

(7) 公司管理制度建设计划

第 16 条 财务部的年度经营计划包括但不限于:

(1) 财务(融资、资金使用)计划

(2) 资产盘点计划

(3) 部门费用计划

第 17 条 审计部的年度经营计划包括但不限于:

(1) 例行审计计划

(2) 部门费用计划

第 18 条 人力资源部的年度经营计划包括但不限于:

1、薪酬和福利成本总额计划

2、公司员工招聘计划

3、公司员工培训计划

4、部门费用计划

第 19 条 投资部的年度经营计划包括但不限于:

(1) 地市公司整合进度安排

(2) 资金计划

(3) 部门费用计划

第 20 条 管理中心的年度经营计划包括但不限于:

(1) 外派人员选派和培训计划

(2) 下属公司业绩考核计划

(3) 部门费用计划

第 21 条 办公室的年度经营计划包括但不限于:

(1) 后勤设施投资和改造计划

(2) 办公用品采购计划。

(3) 部门费用计划

第 22 条 工程管理部的年度经营计划包括但不限于

(1) 工程施工计划

(2) 部门费用计划

第四章 年度经营计划的编制

第 23 条 年度经营计划的编制依据包括:战略规划、前年经营实际情况、本年的经营环境。

第 24 条 __集团各下属公司(部门)于每年12月1日前向管理中心提交本公司(部门)的年度经营计划(草案)。各下属公司(部门)应该根据前年经营实际情况和本年的经营环境编制年度经营计划(草案),以保证计划的科学性和可行性。

第 25 条 __集团管理中心根据__集团的战略规划和各下属公司(部门)的实际情况,在各下属公司(部门)年度经营计划(预案)的基础上编制各下属公司和部门的年度经营计划(预案),并于每年12月10日前向负责管理中心的副总提交。

第 26 条 __集团负责管理中心的副总于每年12月15前完成对各所属公司(部门)的年度经营计划(预案)的审核工作,并负责提交总裁委员会审议。

第 27 条 __集团总裁委员会于每年12月31前完成对各所属公司(部门)的年度经营计划(预案)的审议工作

第 28 条 __集团各所属子公司外派小组组长、分公司总经理、部门经理均列席总裁委员会,参与年度经营计划(预案)的讨论和审议工作。

第 29 条 __集团各下属公司(部门)根据总裁委员会的审议意见,于每年01月10前完成各下属公司(部门)的年度经营计划(建议案)的编制工作。

第 30 条 __集团管理中心根据各下属公司(部门)的年度经营计划(建议案),于每年01月15前完成__集团年度经营计划(预案)的编制工作。

第 31 条 __集团各下属子公司于每年01月31前完成各公司年度经营计划(建议案)的审批工作,各子公司根据总裁委员会决议编制出年度经营计划(决案),并报送__集团管理中心存档。

第 32 条 __集团管理中心根据各下属公司的年度经营计划(决案),于每年02月05前完成__集团年度经营计划(建议案)的编制工作。

第 33 条 __集团总裁委员会于每年02月15前完成对__集团年度经营计划(建议案)的审批工作,管理中心根据总裁委员会决议编制出年度经营计划(决案),并将年度经营计划(决案)发送至各下属公司(部门)。

第 34 条 __集团各所属子公司董事要敦促子公司按照统一时间要求完成年度经营计划的编制、修正和审批工作。

第五章 年度经营计划的执行管理

第 35 条 __集团管理中心统一负责公司年度计划执行管理工作。

第 36 条 在公司经营环境发生重大变化而导致计划与实际情况出现明显不符时,__集团管理中心可以提出年度经营计划调整议案,经由主管上级审核和__集团总裁委员会审议,并报总裁审批后执行。

第 37 条 __集团管理中心要经常性了解和考察各下属公司的年度经营计划的执行情况,并提出相应的建议,以帮助下属公司更好地完成年度经营计划。

第 38 条 管理中心建立计划执行情况报告制度,各二级计划单位于每月5日将本月计划执行情况向管理中心提交书面报告。

第 39 条 __集团各所属子公司总经理必须责成所辖公司于规定时间内将计划执行情况向__集团管理中心提交相关书面报告。

第 40 条 管理中心综合各二级计划单位的提交的经营计划执行情况分析报告,于每月10日前,编制出集团公司的经营计划执行情况分析报告,并向主管上级提交。

第 41 条 主管上级负责审核经营计划执行情况分析报告,并向总裁委员会提交。

第 42 条 总裁委员会每月召开一次经营计划分析例会,讨论经营计划执行情况分析报告,分析经营实际和经营计划产生偏差的原因,并商议纠正偏差的措施。

第 43 条 管理中心经理、各下属子公司外派小组组长、分公司总经理、总部部门经理列席经营决策委员会召开的经营计划分析例会。

第 44 条 __集团管理中心根据经营计划分析例会的会议决议,编制成各二级计划单位年度经营计划纠正措施,并发放到各二级计划单位。

第 45 条 __集团各二级计划单位负责人负责落实年度经营计划纠正措施,确保年度经营计划的全面落实。

第 46 条 __集团各地市公司的年度经营计划执行情况是管理中心考核各地市公司业绩的主要依据。

第 47 条 __集团各下属公司和各部门的年度经营计划执行情况是管理中心考核各子公司外派人员、分公司经理和部门经理的重要依据。

附则

第 48 条 本制度由__集团管理中心起草和修订,经由__集团总裁委员会审批后发布。

第 49 条 __集团各下属公司可根据本制度制定实施细则。

第 50 条 本制度自发布之日起施行。

第 51 条 本制度由__集团管理中心负责解释。

第4篇 生产经营计划管理制度

一、每月月底以前由生产科组织编制下月生产经营计划。

二、生产经营计划内容包括:各施工队产量、进尺的任务，单价，材料消耗指标，具体奖惩办法等。

三、在施工作业中如果需要局部调整生产经营计划，由主管技术员提出书面申请，经科长、生产矿长、总工签字后备案生效。

四、月终主管技术员对各施工队本月的生产任务完成情况进行总结。根据生产经营计划进行奖惩，并报生产科长，生产矿长备存。

五、月底经营办公室对各施工队本月的材料消耗进行总结，根据生产经营计划进行奖惩。

第5篇 公司经营计划管理工作制度

企业(公司)经营计划管理工作制度

一、总则

第一条 计划管理工作的任务:

(一)在科学预测的基础上,为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据,制定业的长远规划,并通过近期计划组织实施。

(二)根据市场需要和企业能力,签订各项经济合同,编制企业的年度、季度计划,使业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。

(三)充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务,不断改善企业的各项技术经指标,以取得最佳的经济效果。

第二条 企业各级部门的主要精力,应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。

第三条 企业的计划管理根据统一领导,归口管理的原则,全公司总部、车间、组三级进行管理。公司计经营发展部是全公司计划工作的管理部门,各个职能科室,都分别是各种专业计划的归口部门。

第四条 为保证全公司计划工作的正常开展,应加强综合计划机构,提高它在企业中应的地位和作用。各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职(或兼职)的计划人员。

第五条 企业计划必须认真进行综合平�,坚持积极平�,留有余地的原则,不缺口,不打理伏。

第六条 企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分,是企业生产经营活动的依据计划一经下达,各级各部门都必须发动职员,采取切实有效的措施,保证计划的实现。

第七条 统计工作是企业的一项基础工作,是监督检查计划执行情况的重要工具,应准确、及时、全面反馈计划执行情况,禁止弄虚作假。

二、长远规划

第一条 长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划,通过年度计划的安排逐步实现,其主要内容包括下列几个方面:

(一)企业产品的发展方向;

(二)企业生产的发展规模;

(三)企业技术发展水平,技术改造方向;

(四)企业技术经济指标将要达到的水平;

(五)企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造;

(六)职工教育培训及文化设施建设;

(七)职工生活福利设施的改造和提高;

(八)能源及原材料的节约。

第二条 编制企业长远规划的主要依据:

(一)经济发展的需要;

(二)市场需要;

(三)企业的生产技术条件;

(四)国内外科学技术最新成就和发展趋势;

(五)技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。

第三条 长远规划的编制工作由分管计划工作的总经理主持。经营发展部负责汇总、综合平衡,提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草案)。长远规划经上级主管机关及总经理批准后分年组织实施。

三、年度综合计划

第一条 年度综合计划是企业全体职工在计划年度内的行动纲领,又是安排季度、月计划的重要依据。因此,企业各个生产环节和各个方面的生产经营活动,都必须严格按计划执行。

第二条 年度综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制,由主管计划工作的总经理负责领导,各业务归口科室按管什么业务,就编什么计划的原则根据规定的计划表式,负责编制各专业计划(见附表1.2.1),经营发展部负责拟定编制计的总进度,组织综合平�于年前一个月上报下达工作。

第三条 年度综合计划编制的主要依据:

(一)上级主管部门下达的指令及指导性计划;

(二)总经理提出的年度方针目标;

(三)产品订货合同和市场预测资料;

(四)长远发展规划;

(五)前期预计完成数字及本企业历史统计资料;

(六)经审定过的各种技术经济定额。

第四条 编制计划所需资料由各科室车间相互提供,任何单位都不得拒绝。

第五条 专业计划的编制,各部门负责人要亲自主持,计划草案应认真听取公司领导和有关车间科室的意见,并按规定的时间报经营发展部。报送的计划必须附文字说明,经科长和编制人签章后方才有效。

四、指标管理

第一条 年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术经营活动,必须适当设置各种指标,建立健全企业的指标体系,完善和促进计划管理工作。

第二条 计划指标应按平均先进水平来确定,一般应高于上期实际达到的水平,并经过努力才能实现的。

第三条 计划指标实行分级归口管理。公司一级指标(总指标)由公司总部经营发展部负责汇总、平衡、上报和下达,各科室负责归口管理。车间级指标(分指标)以车间主任为首,组织有关职能人员负责管理。班组级指标以班组长为首组织工作人员管理。

第四条 为使计划任务层层落实,计划指标必须进行层层分解,坚持谁管什么指标,就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接,分解指标执行情况按规定路线进行反馈。

第五条 一级指标的设置,由经营发展部根据上级要求和公司内管理工作的需要,同指标归口部门商定。

第六条 必须在当年11月底正式下达次年的公司年度经营综合计划。

五、计划指标的调整

第一条 为维护计划的严肃性,企业计划一级上级主管机关及公司领导批准下达后,必须严格执行,各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响,经主观努力仍不能完成计划时,在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下,调整计划指标必须办理审批手续。

(一)一级计划指标的调整,由执行单位提出书面申请,送归口科室签署意见后,经计划管理科审核报公司领导审批,属公司下达的计划指标,还要报上级主管机关审批,在未批准前仍按原计划执行。

(二)调整年度计划指标应提前一个季度申请,调整季度计划指标应提前一个月申请,整月度计划指标应提前十天申请。

(三)调整某一项计划指标,如需同时相应调整其他有关计划指标时,应一并上报,呈请审批,以保证计划的平�、协调。

(四)调整计划指标一律以书面批复为准,在未接书面批复以前,一律按原计划考核。

六、计划的检查和考核

第一条 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况,及时发现执行过程中的问题,采取解决问题的有效措施,以保证计划的顺利完成。

第二条 检查

计划执行情况,应充分利用统计报表,会计报表,业务报表等资料。检查计划的实际完成数,一律以统计报表数为依据。

第三条 计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数,一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。

附表:年度综合计划编制分工及完成时间表

序号计划名称编制部门完成时间备注

1生产计划

2新产品计划

3技术组织措施计划

4销售计划

5物资供应计划

6劳动工资计划

7成本计划

8财务计划

9产品质量计划

10设备大修理计划

11房屋建筑大修理计划

12基建技改计划

13生产技术准备综合计划

14辅助生产计划

15职工教育培训计划

第6篇 经营计划预算资金管理制度

经营计划与预算资金管理属于财务管理的范畴内,那么经营计划与预算资金管理制度有哪些大家不妨阅读企业管理网为大家整理的下文。

第一条经营计划与预算制订:随着科技的不断发展和市场竞争的日益激烈,如何使成本降低,获取最大利润已成为企业界共同努力的重大课题。通常来说,制订完善的经营计划和进行规范科学的预算可以帮助企业降低风险,提高经济效益。本计划旨在提高工作效率,主要是对下一年度的经营目标与经营方针预作提示,责成各部门依据公司目标,拟订(或修订)相关管理制度或改善方案,并配合年度预算的编制,预测产品市场的增减变动,配合设定之产能与成本标准,拟订年度产销计划,预估年度损益及资金的调度运用,并作为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定,事前的合理规划,并经由各管理阶层的积极参与,以达到避免错误,减少浪费,激励士气,达到降低成本创造利润的目的。

第二条经营目标:

1.总目标:不断加强企业资金管理,不断进行开拓创新,迅速提高营业额,合理控制成本,使利润最大化。

2.各部门目标:

(1)贸易部:

①充分消化现有产能。

②利用现有市场,购销相关产品,扩大营业额。

③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等。

④呆品处理。

⑤外销成长率()%,年度外销金额()元。

(2)内销部:

①估计内销产品销售数里,协调生产管理中心建立适当库存量。

②建立内销销售网,扩大现有客户的采购规格及数量。

③呆品处理。

④内销成长率()%,年度内销金额()元。

(3)供应部:

①建立机物料abc分类,实施重点控制。

②建立各主要原物料安全库存量,经济采购量。选择优良供应厂商,商订长期采购合同;加强比价功能,降低采购价格。

③降低平均库存量:

a料()天,()磅。

b料()天,()磅。

c机物料降低()%,()元。

(4)总务部人事科:

①建立员工进用升迁,薪资考核奖惩的人事制度。

②精简人事,控制管理费用。

(5)事业关系室:

①建立人物出人厂管理规则。

②加强警卫勤务训练。

(6)会计部:

①修订现行会计制度,精简作业流程,加强管理会计功能。

②适时提供各项管理报表。

③强化现金预测功能,灵活资金调度。

④严格审核费用开支,控制预算。

⑤每月实施存货盘点。

(7)总经理室(生产管理中心):

①研究开发新产品、新技术、新配方。

②推动或审核各种专案研究。

③协调产销活动,拟定或修改生产计划,追踪管理生产进度;协助一、二厂调度人力,协调各中间生产单位,原料的调度移拨,避免产能闲置或停机待料,或超量生产。

④研拟人员训练计划。

(8)一、二厂:

①总务:

a.改善员工伙食方案。

b.改善工作环境,照顾员工生活,加强福利娱乐措施。

②工程保全:拟订年度机器设备维修计划。

③质管:

a.拟订(修订)质量管理标准。

b.推动qcc活动(质量管理圈)。

c.拟订“改善提案制度”。

④生产:

a.严格管理生产进度,全力完成生产计划目标。

b.管理原料耗用。

c.灵活人员调度,避免闲置人工。

d.机动调拨各种原料供应,避免停机待料。

e.加强机器修护,强化在职训练,提高生产效率,精简人员编制。

第三条预算编制的内容及说明:

1.营业计划说明书。本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告,内容包括:市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或其他销售推广政策、售价政策、授信及账款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。

2.客户别销售计划表。由贸易部及内销部根据市场情况,客户往来情况预计各客户的销售量,以拟订的售价予以编制。(外销方面如无法依客户别预估时,则依销售地区别预测)

3.产品别销售计划表。本表系以产品别为主,分内外销,由表二汇总编制而成。

4.生产计划说明书。由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术(包括新配合)的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说明。

5.标准产能设定表。系按各生产部门正常编制下,主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能,作为生产管理中心编制产销配合计划表的参考,并作为考核实际生产效率的依据。

6.标准用料设定表。系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量,作为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考,并作为考核原料耗用的依据。

7.标准人工费用设定表。系各部门在标准产能下,配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项,俊生产计划确定后,作为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。

8.标准制造费用设定表。系各部门在标准产能下,耗用的电力、重油、机物料、维修费用等费用标准,分为变动及固定两项。作为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核费用支出的依据。

9.服务部门费用分摊设定表。系按费用性质,依服务部门提供服务的比重,分配服务部门费用给生产部门的设定标准。

10.产销配合计划表。本表是本公司预算年度产销活动的基本报表,由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料,综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素,加以协调而编制,提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。

11.生产计划表。系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量,而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表,作为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。

12.主要材料耗用量预算表。本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。

13.资材计划说明书。由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。

14.主要材料采购预算表。本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予汇编,作为编制主要材料耗用成本的依据。

15.固定资产扩建改良及专案费用预算表。系供应部根据营业计划说明书,生产计划说明书产销配合计划表及公司预算委员会决议事项所编制的年度资本支出及专案支出预算与完工进度表。

16.工缴汇总表。系一厂二厂依据生产计划表,标准人工费用设定表,标准制造费用设定表,固定资产扩建改良及专案费用预算表所编制的人工及制造费用年度预算金额。

17.生产成本预算表。本表系会计部依据表十一、十二、十四、十六所编制的各产品直接材料、直接人工及制造费用的总成本及单位成本预算表。

18.销货成本预算表。系会计部根据产销配合计划表及生产成本预算表,加以汇编而成。

19.营业收入预算表。系会计部根据产销配合计划表及预估的其他收人,加以汇编而成。

20.推销管理财务费用预算表。系会计部参酌前年度实际开支,并依据年度营业管理计划所编制的推销管理财务费用年度预算。

21.损益预算表。系会计部依据表十八、表十九、表二十编制的年度损益预算表。

22.资金来源运用表。系会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料,编制而成。

23.管理计划说明书。由公司总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、管理规章办法的推行计划等加以说明,供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用预算的参考。

24.经营计划说明书。由总经理室就前述有关资料,就营业生产,资材管理等计划加以综合及摘要的说明。

第四级推行预算制度的组织:

1.公司顶算委员会:主任委员:总经理

副主任委员:副总经理

委员:贸易部经理

内销部经理

供应都经理

总务部经理

会计部经理

总经理室主任

生产管理中心主任

第一厂厂长

第二厂厂长

执行秘书:会计部副经理

2.一厂预算委员会:主任委员:厂长

委员:副厂长

副厂长

主任

执行秘书:专员

3.二厂预算委员会:主任委员:厂长

委员:副厂长

副厂长

主任

科长

科长

执行秘书:专员

4.预算委员会的职责:

(1)决定公司或各厂的经营目标及方针。

(2)审查公司各部及一、二厂的初步预算并讨论建议修正事项。

(3)协调各部门间的矛盾或分歧事项。

(4)预算的核准。

(5)环境变更时,预算的修改及经营方针的变更。

(6)接受并分析预算执行报告。

5.预算执行秘书的职责:

(1)提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等。

(2)提供各部门所需的生产、收人成本与费用等资料以供编制预算的参考。

(3)汇总各部门的初步预算,提出建议事项,交预算委员会讨论。

(4)督促预算编制的进度。

(5)比较与分析实际执行结果与预算的差异情况。

(6)劝导各部门切实执行预算有关事宜。

(7)其他有关预算推行的策划与联络事项。

第五条预算编审程序及日程进度:

1月__日公司预算委员会执行秘书着手拟订预算年度初步设定的经营目标,及准备预算编制筹备事项,并编成会议资料。

1月__日召开公司预算委员会,说明预算编制程序,颁布公司年度经营目标。

1月__日召开一、二厂预算委员会,根据公司年度经营目标,颁布一、二厂年度经营目标,责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成进度表,并设定产能、用料、人工及费用预算标准。

1月__日贸易部、内销部及一、二厂各级主管开始编制预算,总务部、人事室、事业关系室开始拟订各项管理计划大纲及完成进度表。

2月__日总经理室及生产管理中心开始编制预算。公司预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算及计划大纲,做成修正案提交公司预算委员会讨论。

2月__日召开第二次公司预算委员会,协调修正总经理室及生产管理中心提报的年度产销计划。核定一、二厂提报的产能、用料、人工及费用预算标准、及各部门提报的管理计划大组及完成进度表。

2月__日总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部根据公司预算委员会决议事项修正万算,一、二厂根据核定的生产计划及用料标准,编制材料耗用量预算及人工制造费用预算。各翻门根据核定的管理计划大纲及进度表着手草拟计划草案。

2月__日供应部开始编制预算。

2月__日一、二厂开始编制生产成本预算。

2月__日会计部开始编制预算。

3月__日总经理室开始编制经营计划说明书。

3月__日召开第三次公司预算委员会,讨论通过年度经营计划及年度预算案。

3月__日颁布年度经营计划及年度预算。

3月__日各单位开始编制下一年度元月份预算。

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