项目投资管理制度(4篇)

项目投资管理制度是企业进行有效投资决策和管理投资风险的重要工具，旨在确保投资活动的合规性、效益性和可持续性。它涵盖了项目的前期评估、立项审批、资金管理、风险管理、后期评估等多个环节，旨在实现企业资本的优化配置。

包括哪些方面

1. 项目筛选与评估：明确投资标准，对项目的可行性、收益性、市场前景进行深入分析。

2. 立项审批流程：设立严格的立项审批机制，确保每个投资项目都经过充分讨论和决策。

3. 资金管理规则：规范投资资金的筹集、分配、使用和回收，确保资金安全。

4. 风险管理策略：制定风险识别、评估、控制和监控的制度，降低投资风险。

5. 执行与监控机制：设立项目执行的标准流程和监控体系，确保项目按计划推进。

6. 后期评估与反馈：实施项目后评估，为未来的投资决策提供参考。

重要性

项目投资管理制度的重要性不言而喻，它：

1. 保障合规性：遵守法律法规，防止非法操作，保护企业的合法权益。

2. 提高投资效率：通过科学的决策机制，避免盲目投资，提升资本利用效率。

3. 控制风险：通过风险管理，减少投资失败的可能性，保护企业资产安全。

4. 促进战略实施：与企业战略紧密结合，确保投资服务于长期发展目标。

方案

1. 建立专业团队：组建由财务、市场、技术等多领域专家组成的投资评审委员会，确保评估的全面性。

2. 完善信息系统：利用数据分析工具，提升项目筛选和评估的精确性。

3. 制定风险管理政策：定期进行风险审计，及时调整策略，应对市场变化。

4. 强化执行力：明确责任分工，加强项目执行的监督和考核，确保计划落地。

5. 持续改进：根据项目投资的实际效果，定期修订和完善管理制度，保持其适应性和有效性。

项目投资管理制度是企业稳健发展的基石，需要不断优化和完善，以应对日益复杂的市场环境，实现企业的可持续发展。

项目投资管理制度范文

第1篇 _公司项目投资管理制度

公司项目投资管理制度

第一章 总 则

第一条 为了规范本公司项目投资运作和管理,保证投资资金的安全和有效增值,实现投资决策的科学化和经营管理的规范化、制度化,使本公司在竞争激烈的市场经济条件下,稳健发展,赢取良好的社会效益和经济效益,特制定本制度。

第二条 本公司及属下各单位在进行各项目投资时,均须遵守本制度。

第三条 本公司及属下各单位的重大投资项目由总经理办公室和董事会审议决定,由总经理和各项目经理负责组织实施。

第四条 本公司项目投资管理的职能部门为公司投资发展部(以下简称投资部),其职责范围另文规定。

第二章 项目的初选与分析

第五条 各投资项目的选择应以本公司的战略方针和长远规划为依据,综合考虑产业的主导方向及产业间的结构平衡,以实现投资组合的最优化。

第六条 各投资项目的选择均应经过充分调查研究,并提供准确、详细资料及分析,以确保资料内容的可靠性、真实性和有效性。项目分析内容包括:1、市场状况分析;2、投资回报率;3、投资风险(政治风险、汇率风险、市场风险、经营风险、购买力风险);4、投资流动性;5、投资占用时间;6、投资管理难度;7、税收优惠条件;8、对实际资产和经营控制的能力;9、投资的预期成本;10、投资项目的筹资能力;11、投资的外部环境及社会法律约束。

凡合作投资项目在人事、资金、技术、管理、生产、销售、原料等方面无控制权的,原则上不予考虑。由公司进行的必要股权投资可不在此例。

第七条 各投资项目依所掌握的有关资料并进行初步实地考察和调查研究后,由投资项目提出单位(下属公司或公司投资部)提出项目建议,并编制可行性报告及实施方案,按审批程序及权限报送公司总部主管领导审核。总部主管领导对投资单位报送的报告经调研后认为可行的,应尽快给予审批或按程序提交有关会议审定。对暂时不考虑的项目,最迟五天内给予明确答复,并将有关资料编入备选项目存档。

第三章 项目的审批与立项

第八条 投资项目的审批权限:100万元以下的项目,由公司主管副总经理审批;100万元以上200万元以下的项目,由主管副总经理提出意见报总经理审批; 200万元以上,1000万元以下的项目,由总经理办公室审批;1000万元以上项目,由董事会审批。

第九条 凡投资100万元以上的项目均列为重大投资项目, 应由公司投资部在原项目建议书、可行性报告及实施方案的基础上提出初审意见,报公司主管副总经理审核后按项目审批权限呈送总经理或总经理办公室或董事会,进行复审或全面论证。

第十条 总经理办公室对重大项目的合法性和前期工作内容的完整性,基础数据的准确性,财务预算的可行性及项目规模、时机等因素均应进行全面审核。必要时,可指派专人对项目再次进行实地考察,或聘请专家论证小组对项目进行专业性的科学论证,以加强对项目的深入认识和了解,确保项目投资的可靠和可行。

经充分论证后,凡达到立项要求的重大投资项目,由总经理办公室或董事会签署予以确立。

第十一条 投资项目确立后,凡确定为公司直接实施的项目由公司法定代表人或授权委托人对外签署经济合同书及办理相关手续;凡确定为二级单位实施的项目,由该法人单位的法定代表人或授权委托人对外签署经济合同书及办理相关手续。其他任何人未经授权所签定之合同,均视无效。

第十二条 各投资项目负责人由实施单位的总经理委派,并对总经理负责。

第十三条 各投资项目的业务班子由项目负责人负责组阁,报实施单位总经理核准。项目负责人还应与本公司或二级单位签定经济责任合同书,明确责、权、利的划分,并按本公司资金有偿占有制度确定完整的经济指标和合理的利润基数与比例。

第四章 项目的组织与实施

第十四条 各投资项目应根据形式的不同,具体落实组织实施工作:

1、属于公司全资项目,由总经理委派项目负责人及组织业务班子,进行项目的实施工作,设立办事机构,制定员工责任制、生产经营计划、企业发展战略以及具体的运作措施等。同时认真执行本公司有关投资管理、资金有偿占有以及合同管理等规定,建立和健全项目财务管理制度。财务主管由公司总部委派,对本公司负责,并接受本公司的财务检查,同时每月应以报表形式将本月经营运作情况上报公司总部。

2、属于投资项目控股的,按全资投资项目进行组织实施;非控股的,则本着加快资金回收的原则,委派业务人员积极参与合作,展开工作,并通过董事会施加公司意图和监控其经营管理,确保利益如期回收。

第五章 项目的运作与管理

第十五条 项目的运作管理原则上由公司分管项目投资的副总经理及项目负责人负责。并由本公司采取总量控制、财务监督、业绩考核的管理方式进行管理,项目负责人对主管副总经理负责,副总经理对总经理负责。

第十六条 各项目在完成工商注册登记及办理完相关法定手续成为独立法人进入正常运作后,属公司全资项目或控股项目,纳入公司全资及控股企业的统一管理;属二级企业投资的项目,由二级企业进行管理。同时接受公司各职能部门的统一协调和指导性管理。协调及指导性管理的内容包括:合并会计报表,财务监督控制;年度经济责任目标的落实、检查和考核;企业管理考评;经营班子的任免;例行或专项审计等。

第十七条 凡公司持股及合作开发项目未列入会计报表合并的,应通过委派业务人员以投资者或股东身份积极参与合作和开展工作,并通过被投资企业的董事会及股东会贯彻公司意图,掌握了解被投资企业经营情况,维护公司权益;委派的业务人员应于每季度(最长不超过半年)向公司公司递交被投资企业资产及经营情况的书面报告,年度应随附董事会及股东大会相关资料。因故无委派人员的,由公司投资部代表公司按上述要求进行必要的跟踪管理。

第十八条 公司全资及控股项目的综合协调管理的牵头部门为企业管理部;持股及合作企业(未列入合并会计报

表部分)的综合协调管理的牵头部门为公司投资部。

第十九条 对于贸易及证券投资项目则采用专门的投资程序和保障、监控制度,具体办法另定

第六章 项目的变更与结束

第二十条 投资项目的变更,包括发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等,均应报公司总部审批核准。

第二十一条 投资项目变更,由项目负责人书面报告变更理由,按报批程序及权限报送总部有关领导审定,重大的变更应参照立项程序予以确认。

第二十二条 项目负责人在实施项目运作期内因工作变动,应主动做好善后工作,如属公司内部调动,则须向继任人交接清楚方能离岗。属个人卸任或离职,必须承担相应的经济损失,违者,所造成之后果,应追究其个人责任。

第二十三条 投资项目的中止或结束,项目负责人及相应机构应及时总结清理,并以书面报告公司公司。属全资及控股项目,由公司企管部负责汇总整理,经公司统一审定后责成有关部门办理相关清理手续;属持股或合作项目由投资部负责汇总整理经公司统一审定后,责成有关部门办理相关清理手续。如有待决问题,项目负责人必须负责彻底清洁,不得久拖推诿。

第七章 附 则

第二十四条 本制度于颁布之日起实施。未尽事项按本公司有关制度执行和办理。

第2篇 房地产开发项目投资计划管理

房地产开发项目的投资计划管理

一、投资计划管理是实现投资目标利润的基本保证

作为管理的一项基本职能,计划是实现目标的基本保证。房地产开发项目投资所具有的投资额大、建设周期长、影响因素多、投资风险和收益大等特点,决定了房地产开发投资行为的复杂性,使计划管理工作显得尤为重要。在房地产项目投资中必须强化计划管理工作,确立计划的龙头作用,将计划工作贯穿项目投资建设和售后服务的始终。

投资项目是计划管理的对象。确立投资项目是实现投资计划管理的前提条件。如果投资失误,再好的计划都只是无本之源。所以,企业应当遵循市场规律,准确地确立投资项目。在项目投资机会研究中要重点考虑产品的市场供求状况、产品的定位及其市场竞争力、项目的投资成本预测、企业投资的能力等;其次,应当编制完整的项目投资可行性报告,作详细的风险分析以研究项目承受风险的能力和项目的操作空间。在此基础上确立项目,即投资目标。

二、制订项目开发经营计划是实施投资计划管理的重要措施

投资项目一经确立,投资计划管理工作即进入实施阶段,应通过编制项目开发经营计划书,将土地购置、规划设计、工程建设、房屋销售、物业管理等过程纳入计划管理范畴,明确各阶段工作的目标、投资数额和工作进度安排。项目开发经营计划主要包括项目投资的计划成本、项目建设的进度安排、项目投资的资金平�计划三大内容。

编制项目开发经营实施计划,首先要充分体现项目投资可行性研究报告中的策划思想、市场定位和投资目标,确保前期工作的延续性;其次要充分考虑投资决策的时效性,尤其是那些早已决定投资、但拖了一段时间才付诸实施的项目,要注意重新研究市场,贴近市场,适应市场变化,使计划更具操作性。

1、编制项目投资的计划成本。

在市场经济条件下,要确保投资获利,产品的市场定位非常重要。唯有正确的定位,才能实现有效销售和目标效益。产品的市场定位来源于翔实的市场调查分析和销售的反馈信息,要避免投资认识上的误区,即片面地认为使用最好的材料设备中建设最大型的配套项目就能获得最好的收益。应当把市场需求、城市发展的取向、地块区位、配套设施、消费层次、消费特点、市场售价等因素紧密结合起来,以确定产品定位及成本控制线。产品质量和生产成本、项目区位是影响房屋产品竞争力的重要因素。市场定位准确了,产品就有顾客,有市场的优势。

编制计划成本的目的在于控制各分项工程的成本和客观反映企业的经营效果。由于房地产项目建设包含的专业分工较细,牵涉的业务部门较多,各部门在建设过程中往往容易从本位主义出发,造成投资成本膨胀,进而影响投资效益。壁如,销售部门希望通过完善的配套和强势的广告宣传促进销售,设计部门希望通过采用新材料以增强楼宇观感效果,监理部门则希望尽量少用新材料和新工艺以避免出现质量问题等。此外,大型项目和综合开发小区由于建设周期长,常常需要分期投入使用,加上房屋预售政策的影响,不可避免地存在预提费用和待摊费用,使开发成本不能即期反映,利润也只是预结利润。在这种情况下,计划成本的编制能够准确及时和均�地反映房地产企业的经营成果。

编制计划成本要以项目投资可行性研究报告的测算数据作为参考,并与财务成本核算的口径吻合,数据来源可以是经验数据、定额数据和政府有关税费的计缴规定,但在确定具体成本划分时应比可行性报告更详细,要将地价(土地出让金)、征地拆迁费用、前期费用、配套设施费用、土建工程费、经营管理费用(含利息)、不可预见费、税金等几大类纳入测算范围,这样才能保证计划的科学性和严密性。

计划成本一经审定实施,则要维护其执行的严肃性,保证成本控制工作的落实。具体的做法是:由计划部门编制计划成本并下达到各业务部门,用以指导、规范各执行部门的用款计划和财务部门的拨款计划。计划成本规定了各执行部门的资金使用额度,执行部门必须严格按照计划将成本控制在指标限定内,凡属计划外的超标用款,须另行报批,由计划部门在计划成本许可范围内进行调整。

2、编制项目建设进度计划。

编制进度计划的目的主要是指导项目建设工作的开展,提高工作效率,同时实现对资金的动态平衡。房地产项目由于投资额大、建设周期长,资金使用的成本控制十分重要,尤其是通过拍卖转让取得的地块,土地成本比重大,必须通过编制进度计划保证建设进度,加快资金周转,提高资金的使用率。此外,编制进度计划对销售工作影响重大。企业开展销售工作,特别是商品房预售工作,需要通过编制进度计划,掌握、控制房屋交付使用期限,在销售合同中明确交楼期,以便销售部门组织销售。同时,形象进度有助于坚定顾客信心和购买欲望,促进销售。

3、编制项目投资的资金平�计划。

资金平�计划由资金使用计划和资金来源计划构成。资金使用计划可直接通过计划成本和进度计划来编制。资金来源主要是房屋预售收入、银行贷款、企业借款或企业自有资金等。由于商品房允许预售,一些企业在项目开发落实时便投入建设,根本不结合企业的实际情况,不考虑资金来源和资金平衡问题,超出企业自身的经营能力,致使大量楼盘烂尾,企业抵御风险的能力减弱,效益低下。随着市场消费和房地产发展的日渐成熟,影响产品生命力的重要因素已不是产品的生产问题,而是产品的质量问题,它直接决定着产品的市场竞争力。作为一种资金密集型的特殊商品,住宅产品的销售尤显重要,资金的回笼是每个房地产投资项目的重点,也是影响资金平�的关键因素。因此,合理控制土地资产、房屋资产和流动资金的比例是每个房地产开发企业必须重视的问题,而这些问题有待通过资金平�计划去实现。

三、计划的控制和调整是实现投资计划管理目标的必要手段

1、计划的控制作用。

计划编制完毕,只有在实施阶段加强控制,才能保证计划的可行性和权威性,使计划收到预期目标。计划的控制过程就是对计划的监督、检查过程,主要通过投入产出报表即资金的流量来反映。房地产项目的投入产出报表(统计报表)可按季编制,用以反映每个项目的运作状况,指导工作的进行。在编制过程中,管理费用、经营费用和财务费用的摊销办法可按会计核算方法执行。

2、计划的调整作用。

计划在实施过程中,需要根据项目环境的变化,定期进行调整,使之与实际不断协调发展,始终保持正确的方向来指导工作。一般项目投资计划每年调整一次,项目投资成本每年调整一次(报上级审批)。计划调整的过程,就是实现计划成本与最终的实际成本的渐近过程。

四、项目经营效果评价是检测投资计划管理效果的重要方法

房地产开发项目的经营效果分析工作,是计划管理工作的重要组成部分,也是总结、反馈和提高投资计划管理水平的重要方法。通过项目分析,可提取项目成本构成的经验数据,用以指导和

编制同类项目的计划成本;通过项目分析,可以比照项目投资可行性研究报告的差异,提高有关项目策划人员的水平;通过项目分析,可以吸取成功和失败的经验,加深对市场和竞争对手的了解。

第3篇 工程项目投资管理系统pmis使用管理规定

第一章 总则

1、目的

为加强三期工程规范管理,构建工程项目管理信息化平台,提升工程项目管理水平,保障集团公司工程项目与投资管理系统(pmis)有效运行,促进工程建设期间信息资源的优化利用,依据集团公司pmis建设管理及考核办法,结合工程实际情况,制定本规定。

2、适用范围

本规定适用于华电青岛发电有限公司三期2×300mw级供热机组工程所有参建单位。

3、编制依据

3.1《中国华电集团公司工程项目管理信息系统(pmis)建设运维管理办法(试行)》

3.2《中国华电集团公司工程项目管理信息系统(pmis)考核办法(试行)》

3.3《中国华电集团公司火电工程达标投产考核办法(2008年版)》

第二章 pmis系统组成

1、pmis系统是以工程合同与项目管理为主线,以成本、进度、质量和安全控制为目标的项目管理信息系统。

2、pmis系统内容包括项目管理、概算管理、招标管理、合同管理、物资管理、投资管理、质量管理、安全管理、达标投产管理、工程信息管理、分部/整套试运管理共11个管理模块。

第三章 职责分工

1、管理职责

1.1建设单位三期办:该系统的主管部门。

负责系统应用各单位、部门的协调管理,检查督促各单位、部门及时录入基本数据,按规定流程完成相应文件的审批、信息传递工作。

运用pmis 对本工程的项目前期、招标、合同、概算、质量、工程信息、达标投产管理等进行工程全过程管理工作。

负责pmis 数据的完整、齐全、及时、有效的检查与考核。

1.2信息中心

pmis系统的程序安装及维护,建设单位侧网络的维护。

1.3安监部

运用pmis 对本工程基建安全进行管理工作

负责本单位产生的安全管理性文件的录入工作。

负责监督、考核各参建单位安全文件录入的准确性、及时性

1.4物资管理机构

运用pmis 对本工程基建物资进行全过程管理工作。

负责监督各参建单位有关物资文件录入的准确性、及时性,可提出考核意见。

负责三期工程设备招标、合同及设备合同资金支付等相关数据的录入工作。

1.5财务部

运用pmis对本工程竣工决算进行管理。

1.6生技部

运用pmis 对本工程质量技术、调整试运进行管理工作

负责本单位产生的质量技术、调整试运管理性文件的录入工作。

负责监督各参建单位有关质量文件录入的准确性、及时性,可提出考核意见。

1.7监理公司

运用pmis对本工程的技术、质量、安全、物资、信息等进行管理、维护工作。

负责监督、考核各施工承包商数据录入的准确性和及时性。

1.8施工承包商

运用pmis 对本工程的质量、安全、物资、信息等进行管理和数据输入、维护工作。

负责本单位pmis网络维护、程序安装。

1.9设计单位

负责本工程设计文件、信息的录入、管理、维护工作。

1.20调试单位

负责调试文件、信息的管理、维护。

2、分工

2.1建设单位三期办

项目前期、招标、合同、概算、投资、工程信息、达标投产模块中相关内容的管理、维护。

2.2信息中心

pmis的程序安装及维护、建设单位侧网络维护。

2.3安监部

安全模块中本单位产生的安全管理、维护。

2.4物资管理机构

物资管理模块中本单位基建物资管理、维护。

概算及合同管理模块中有关设备招标、合同、付款内容的数据录入。

2.5财务部

竣工决算模块的管理、维护。

2.6生技部

质量模块中本单位有关的质量管理、维护,调整试运模块的管理、维护。

2.7监理公司

质量、安全、物资、信息模块中本单位责任范围相关的管理、维护工作。

2.8施工承包商

质量、安全、物资、信息模块中本单位相关的管理、维护工作。

2.9设计单位

质量、信息模块中本单位相关的管理、维护工作。

2.10调试单位

质量、信息模块中本单位相关的管理、维护工作。

第四章 录入与审核

1、录入规定

1.1各参建单位应设专人负责本单位责任范围内pmis系统的管理、维护,对工程建设中形成的文件、数据按规定的格式及时上传到相应模块。

1.2各参建单位的系统专责人应坚持每天登录、浏览系统,检查信息录入情况。

1.3录入的文件、数据必须是符合各单位管理体系编审批要求的正式文件。

1.4录入时应严格按编码规则录入,管理程序中没有特殊要求的编码一律按流水号的形式进行编码。单位编码按照以下要求:

建设单位:华电青岛发电有限公司 hdqd

设计单位:华东电力设计单位 hddy

监理单位:山东诚信工程建设监理有限公司 c_jl

施工承包商:

调试单位:

2、审核

送审人应及时通知审核人。在没有特殊规定的情况下每级用户审核时间限制为24小时,审核时应详细写明审核意见。

第五章 检查与考核

1、建设单位及监理公司应每月对参建各单位责任范围内模块的数据录入、系统维护管理情况进行抽查,督促各参建单位完善各自模块的数据,并根据合同规定对各参建单位pmis系统应用及管理情况提出考核意见。

2、建设单位组织各参建单位每年(12)月份对各自责任范围的数据录入情况进行自查,并根据华电集团pmis考核办法规定将自查情况汇总上报集团公司。

第4篇 房地产项目投资成本基础指标管理制度

房地产总部项目投资成本基础指标管理制度

__总部项目投资成本基础指标管理制度总部项目投资成本基础指标

1.目的:目的:为保证公司发展战略认真贯彻,建立良好的项目风险控制体系和审计指标体系,特制定本办法。

2.范围:

2.1适用范围:__房地产公司总部下属各个项目公司

2.2发布范围:__房地产公司总部下属各个项目公司

3.名词解释:

3.1[项目投资成本基础指标]:指项目在前期可行性研究阶段,以投资估算为依据的,基础数据指标。

3.2[项目]:本制度所指的项目是公司总部和各项目公司2007年后新获取并签订了项目合作或开发协议,可进行操作的项目。

[项目公司]:指获取新项目后负责操作该项目的公司。

4.职责:

总部发展中心风险控制部人员:负责编制指标的依据,项目投资测算和可行性研究报告;负责制定项目投资成本基础指标;负责充分与总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心沟通项目投资成本基础指标;

项目运行期间负责跟踪和审计项目土地及大配套费用指标;积极配合总部总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心人员对项目成本基础指标的审计

总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心人员:配合发展中心制订投资成本基础指标;配合发展中心下达投资成本基础指标;

项目运行期间管理中心主要跟踪和审计项目直接成本合计指标、管理费用指标和总成本合计指标;

项目运行期间成本中心应跟踪和审计项目的各项成本指标;项目运行期间财务中心主要跟踪和审计项目财务费用指标和不可预见费用指标;

项目运行期间总工办主要跟踪和审计项目建安工程费用指标、市政基础实施费用指标和公用配套费用指标;

项目运行期间营销中心主要跟踪和审计项目销售费用指标;各项目公司相关负责部门和人员:负责本项目的成本控制和风险预警;按要求填报项目投资成本指标审核表;及时和总部各相应中心进行指标控制工作的交流和沟通;根据项目进展和需要,及时调整风险控制措施;如遇到特殊项目或特殊情况,需调整指标,及时上报发展中心或总部其他相关中心部门;

各项目公司下属项目部相关负责部门和人员:负责自身项目的成本控制和风险预警;按要求填报项目投资成本指标审核表;及时和项目公司或总部各相应中心进行指标控制工作的交流和沟通;根据项目进展和需要,及时调整风险控制措施;如遇到特殊项目或特殊情况,需调整指标,及时上报个项目公司或发展中心及总部其他相关中心部门;

5.作业内容:

5.1项目投资成本基础指标构成如下:(祥见附件《投资成本基础指标分解构成表》)项目投资成本基础指标成本指标总额单方成本责任部门责任人备注

土地及大配套费前期费用建安工程费用市政基础设施费公用配套费不可预见费直接成本合计财务费用管理费用销售费用总成本合计

5.1.1土地及大配套费指标:土地费用主要包含土地出让金、拆迁补偿费、土地转让费、契税、市政基础设施费、征地费用、土地使用费和其他费用;大配套费用主要包含红线外的供电、给水、排水;代征绿化、代征道路和代征市正用地的建设费用。

5.1.1.1出让金可以分解为住宅出让金、商业出让金、综合配套级人防出让金等;

5.1.1.2拆迁补偿费用一般指地上物的拆迁物的补偿,如房屋、厂房和其他设施等,主要以拆迁协议为主要依据;

5.1.1.3土地转让费,主要是根据土地获取方式的不同和谈判条件来制定的;5.1.1.4契税,按合同金额缴纳;

5.1.1.5市政基础设施费,按北京市政府规定缴纳;

5.1.1.6征地费用,主要是项目用地如果是集体土地或一级开发项目涉及集体用地的项目要按北京市规定缴纳征地各项费用,主要有复垦费、青苗补偿费用等;

5.1.1.7土地使用费按北京市政府规定缴纳;

5.1.1.8土地其他费用,包括各项因获取土地而需要花费地支出,如中介费用等;

5.1.1.9红线外供电费用、给水费用、排水费用按项目相关规定缴纳;5.1.1.10代征绿化用地建设费用,根据项目实际情况或拿地的协议规定,进行评估测算;

5.1.1.11代征道路用地建设费用,根据项目实际情况或拿地的协议规定,进行评估测算;

5.1.1.12代征市政用地建设费用,根据项目实际情况或拿地的协议规定,进行评估测算;

5.1.2前期费用指标:主要包含三通一平费用、各种设计费用、招投标费用、勘测费、审图费用、各项手续费用和其他费用

5.1.2.1三通一平费用主要指项目场地平整,通水,通电。通路的费用;5.1.2.2各种设计费用,主要包含规划设计费、施工图设计费、综合网管设计费、景观设计费、人防设计费等;

5.1.2.3招投标费用主要用于工程的招标工作,如招投标代理、标底制作等费用;

5.1.2.4勘测费是对项目地块的测绘等费用,主要用于拿地、设计前的勘测;

5.1.2.5审图费用主要是施工图审查费用;

5.1.3建安工程费用指标该费用是项目建设成本的核心,主要包含土建工程费、安装工程费、监理费和工程预算编制费用等;

5.1.3.1.土建工程费、安装工程费在制定指标时,主要以北京市定额为依据,制定估算的指标;

5.1.3.1.监理费用按行业常规制定指标,最终以和监理单位的合同为准;5.1.3.1.工程预算编制费用等,是在工程前后必须作的预算和决算费用。5.1.4市政基础设施费指标主要包括供水、排水、中水、供电、供暖、智能化、燃气、绿化等各项项目必须的市政条件建设费用;

5.1.5公用配套费指标主要指项目相应的公用配套建设费用,如小区配套的学校、会所等等;

5.1.6不可预见费指标指项目实施操作过程中不可估计风险存在,可能产生一些费用;该费用高低直接和项目管理水平相关联,一般为项目扣除此项后直接成本的1.5%

5.1.7直接成本合计指标直接成本是项目操作过程中必须和直接发生在项目上的费用;直接成本合计指标指的就是土地及大配套费指标、前期费用指标、建安工程费用、市政基础设施费、公用配套费指标、不可预见费指标之和;

5.1.9财务费用指标主要是就项目融资而发生的各项利息支出;管理费用指标主要包括项目操作过程中人员、行政、办公等日常费用支出,一般在前期测算阶段按直接成本的2%估算;

5.1.10销售费用指标是为了项目

销售,所支出的推广、宣传、活动等各项费用;一般住宅为计划销售额的2%,而别墅和商业就要略高;但是由于项目具体定位和销售手法的不同,要根据具体项目具体制定该指标;

5.1.11总成本合计指标是项目各项指标之和,反映了整个项目措作的全部成本费用支出,也体现的项目操作和投资成本风险控制的整体能力。

5.2指标的制定和下达

5.2.1由发展中心风险控制部根据项目实际情况和可行性研究报告,在项目操作前期制定项目投资成本基础指标。

5.2.2.土地及大配套费指标由发展中心同项目公司或负责获取项目的人员核实后下达;

5.2.3.前期费用指标由发展中心同总部总工办及项目公司负责前期的人员核实后下达;

5.2.4.建安工程费用指标、市政基础实施费用指标和公用配套费用指标由发展中心同总部总工办及项目公司负责工程的人员核实后下达;

5.2.5.不可预见费用指标、财务费用指标由发展中心同总部财务中心及项目公司负责项目财务的人员核实后下达;

5.2.6.直接成本合计指标、管理费用指标、总成本合计指标由发展中心同总部管理中心及项目公司负责项目管理的人员核实后下达;

5.2.7.销售费用指标由发展中心同总部营销中心及项目公司负责项目销售的人员核实后下达;

5.3指标的执行

5.3.1项目公司相应部门和人员应积极配合总部发展中心及总部其他各中心的审核工作,应按各中心具体要求定期上报各项费用的情况或提交指标控制措施。

5.3.2项目操作期间项目公司负责前期土地手续的部门及人员应将土地获取成本严格控制在土地成本指标范围内;

5.3.3项目操作期间项目公司负责前期设计及报批手续的部门或人员应将前期费用成本严格控制在前期费用成本指标范围内;

5.3.4项目操作期间项目公司负责工程的部门及人员应将上述各项工程费用成本严格控制在建安工程费用指标、市政基础实施费用指标和公用配套费用指标范围内;

5.3.5项目操作期间项目公司负责财务的部门及人员应将财务费用和不可预见成本严格控制在不可预见成本指标范围内;

5.3.6项目操作期间项目公司负责项目管理的部门及人员应将直接成本、管理费用和总成本严格控制在直接成本、管理费用和总成本合计指标范围内;5.3.7项目操作期间项目公司负责项目销售的部门及人员应将销售费用严格控制在成本指标范围内;

5.4指标的审计

5.4.1负责审计部门:该指标主要下达项目公司相应部门或人员负责填写本制度5.1条的指标表中负责部门及负责人,并由总部相关部门负责审计。

土地及大配套费指标由总部发展中心配合总部成本中心负责审计。前期费用指标由总部发展中心配合总部总工办、成本中心负责审计。建安工程费用指标、市政基础实施费用指标和公用配套费用指标由总部发展中心配合总工办、成本中心负责审计;

5.4.1.5不可预见费用指标、财务费用指标由总部发展中心配合总部财务中心、成本中心负责审计;

5.4.1.6直接成本合计指标、管理费用指标、总成本合计指标由总部发展中心配合总部管理中心、成本中心负责审计。

5.4.1.7销售费用指标由总部发展中心配合总部营销中心、成本中心负责审计。

5.4.25.4.2.1审计方式总部各中心制订审计计划;

5.4.2.25.4.3各项目公司配合总部各中心工作,填报各总审计考核报表等;审计周期一般以项目操作周期为准,根据项目公司上报的计划,由审计负责部门制定。6.奖惩条例:

超额完成指标奖励办法奖励标准

6.1.1.1总指标超额完成出色的将各项成本费用都控制在成本基础指标范围内,并成本总额节约超过20%以上;

6.1.1.2单项指标超额完成出色的将单项成本费用控制在成本基础指标范围内,单项成本指标节约超过20%以上;

6.1.1.3总额和单项指标都超额完成出色的将各项成本费用都控制在成本基础指标范围内,成本总额和一些单项成本指标节约都超过20%以上。

6.1.2奖励金额

6.1.2.1对于符合本制度

6.1.1.2,6.1.1.2条规定的,公司给于相应部门或个人奖金激励,奖金额的相当于节约成本0.3%;

6.1.2.2对于符合本制度6.1.1.3条规定的,公司给于相应部门或个人奖金激励,奖金额的相当于节约的总成本的0.5%;单项节约部分不再重复奖励。

6.1.3奖励申请

6.1.3.1达到奖励标准的部门或人员,应由部门负责人或员工提交书面的奖励申请书,经项目公司领导通过签字后,上报集团管理中心;

6.1.3.1管理中心咨询各项指标的主要审计部门或中心该奖励是否达到奖励标准,审核通过的,由管理中心上报总经理办公会审议;

6.1.46.1.4.1奖励审核奖励审核负责部门主要是本制度5.4条规定的各项指标的审计负责部门,包括管理中心、发展中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心;

6.1.4.2负责审核的部门要根据书面的奖励申请书内容,进行详细的审核和调查,确实达到奖励标准的,应通知管理中心上报总经理办公会审议;6.1.4.3奖励申请经总经理办公会审议通过,并批准具体的奖励金额和方式,由管理中心向被奖励部门下达奖励执行的通知书。

6.1.5奖励的兑现

6.1.5.1奖励采取资金方式兑现的,由集团财务部门向奖励主体发放奖励资金,接受奖励主体提供银行存款帐号;

6.1.5.2团队获得的奖,金可以由团队负责人进行分配和安排,但应将分配或资金使用安排上报管理中心;

6.1.5.3个人获得奖金,应按国家有关规定缴纳个人所得税。未完成指标惩罚办法惩罚标准

6.2.1.1总指标未完成未能将各项成本费用控制在成本基础指标范围内,并成本总额超出总成本合计指标20%以上;

6.2.1.2单项指标未完成未能将单项成本费用控制在成本基础指标范围内,单项成本超出指标20%以上;

6.2.2惩罚金额

6.2.2.1对于符合本制度成罚标准的规定的,公司给于相应部门或个人进行资金惩罚,金额的相当于超出成本0.3%;

6.2.3惩罚审核

6.2.3.1惩罚审核负责部门主要是本制度5.4条规定的各项指标的审计负责部门,包括管理中心、发展中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心;

6.2.3.2负责审核

的部门要根据各项指标的审计内容,进行详细的审核和调查,确实达到惩罚标准的,应形成书面惩罚通知单,通知管理中心上报总经理办公会审议;

6.2.3.3惩罚通知单经总经理办公会审议通过,并批准具体的惩罚金额和方式,由管理中心向被惩罚部门下达惩罚执行的通知书。

6.2.4惩罚的兑现

6.2.4.1惩罚通知下达的当月,从被惩罚人员工资中直接扣除相当于惩罚金额的工资;

6.2.4.2如果是惩罚相关部门,部门负责人承担50%惩罚金额,其他部门员工平均承担50%惩罚金额;

6.2.4.3如果金额较大,可以考虑每月扣除一部分工资作为惩罚,连续扣除部分工资几个月,直至扣除工资总额达到惩罚金额。

7.2注意事项:注意事项:此制度各项指标为标准开发指标,各开发项目如出现特殊情况,可根据实际情况随时调整审核指标。

7.3本制度自发布之日起生效,由发展中心负责解释。

8.附件: