项目计划管理制度(5篇)

项目计划管理制度是企业管理中不可或缺的一部分，它涵盖了项目的规划、执行、监控和收尾等多个环节，旨在确保项目的顺利进行，提高工作效率，降低风险，实现预定目标。

包括哪些方面

1. 项目定义阶段：明确项目目标、范围、预算和时间表。

2. 计划编制：制定详细的项目计划，包括任务分配、资源调度、进度表和里程碑设定。

3. 执行与监控：跟踪项目进度，定期评估绩效，及时调整计划。

4. 变更管理：规范变更请求流程，控制潜在影响。

5. 风险管理：识别、评估、应对可能的风险，确保项目稳定进行。

6. 沟通机制：建立有效的沟通渠道，确保信息的准确传递。

7. 质量保证：设定质量标准，执行质量检查，确保项目成果符合要求。

8. 项目收尾：完成项目交付，评估项目效果，总结经验教训。

重要性

项目计划管理制度的重要性在于：

1. 提高效率：通过预先规划，减少工作中的混乱和延误。

2. 降低风险：提前预见并应对潜在问题，降低项目失败的可能性。

3. 明确责任：清晰的任务分配有助于团队成员理解职责，提高执行力。

4. 保障质量：通过质量控制，确保项目产出物满足预期标准。

5. 提升沟通：统一的沟通机制能增进团队协作，减少误解。

6. 促进学习：项目收尾的总结为未来的项目提供了宝贵的经验。

方案

1. 设立专门的项目管理团队，负责计划的编制与执行，确保专业性和准确性。

2. 引入项目管理软件，自动化处理计划、进度和资源管理，提高效率。

3. 定期召开项目会议，讨论进度、问题和变更，保持团队同步。

4. 建立风险管理小组，定期进行风险评估，制定应对策略。

5. 实施质量审计，确保项目过程和结果符合标准，及时纠正偏差。

6. 制定变更控制流程，所有变更需经过审批，防止无序调整影响项目稳定。

7. 鼓励团队成员参与计划制定，提升他们的责任感和参与感。

8. 对项目进行周期性的绩效评估，奖励优秀表现，激励团队士气。

通过上述方案的实施，项目计划管理制度将为企业带来更加有序、高效的工作环境，推动项目的成功执行。

项目计划管理制度范文

第1篇 蓝郡项目计划管理办法

蓝郡项目计划管理办法

为保证蓝郡项目的顺利实施,制定本项目计划管理办法。

一、计划管理组织架构

1.承包单位项目部应建立以项目经理为责任主体,由项目技术负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目计划管理体系;

2.承包单位项目部须设置专职的计划管理部门,在项目经理的领导下负责编制并落实项目各级施工进度计划及材料设备供应计划;

3.承包单位项目经理部应将分包工程施工进度计划纳入项目进度计划管理体系,并协助分包人解决项目进度控制中的相关问题。

二、施工总进度计划

1.承包单位在施工合同签订后10日内编制完成承包范围的施工总进度计划,并提交监理及建设单位,逾期不交罚款1000元;

2.施工总进度计划内容包括:编制说明、施工总进度计划表、关键工序、分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表、资源需要量及供应平衡表等;

3.施工总进度计划的控制:承包单位必须将各分部工程的开工、完工时间作为总进度计划的控制节点,建设单位和监理单位将根据总进度计划的控制节点进行考核;

4.建设单位对蓝郡项目的关键工作控制节点为:基础砼浇注、基础验收、结构封顶、主体结构验收、施工外架拆除、室外环境场地移交、竣工预验收、竣工验收。

三、工段施工进度计划

结合蓝郡项目实施的特点,要求在施工总进度计划的基础上依据设计图出图顺序以及总体施工安排编制工段施工进度计划。

1.承包单位在收到工段全部单位工程施工图后10日内应根据施工总进度计划、施工方案、主要材料设备的供应能力、施工人员的技术素质及劳动效率、已建成的同类工程实际进度及经济指标编制完成工段施工进度计划提交监理单位及建设单位。

2.工段施工进度计划内容包括:编制说明、进度计划图、工段施工进度计划的风险分析及控制措施。

3.进度计划编制须采用project软件。

4.施工单位项目经理对工段施工进度计划审核后交监理单位和建设单位。

5.劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划应根据工段施工进度计划编制。

四、月度施工计划、月度施工进度报告、月度完成量报表

1.月度施工计划、月度施工进度报告、月度完成量报表在每月25日前提交建设单位及监理单位,逾期不交,不支付当月进度款。

2.月度施工计划内容:

(1)根据施工总进度计划明确本月进度控制目标;

(2)进度计划图。

3.月度施工进度报告内容

(1)进度执行情况的综合描述;

(2)实际施工进度图;

(3)进度偏差的状况和导致偏差的原因分析;

(4)解决问题的措施;

(5)计划调整意见。

4.月度施工计划的考核:

月度施工进度计划因承包单位原因未完成,如属建设单位控制的关键工作,当月处承包单位违约金500元,建设单位可以暂停当月工程进度款的支付。

五、施工周报

1.施工周报在每周工地例会前一天上午同时提交建设单位及监理单位。

2.施工周报内容:

(1)统计整理上周实际施工进度资料,并与月度施工计划比较分析;

(2)现场劳动力动态;

(3)影响进度的原因及分析;

(4)下周需要建设单位、监理单位解决和协调的问题。

六、材料设备计划管理

1.承包单位在收到施工图15天内应向建设单位提交项目材料设备供应计划;

2.承包单位在收到施工图20天内应向建设单位提交项目工程量清单;

3.承包单位在每月15日向建设单位及监理单位提交次月月度甲供材料设备供应计划;

4.承包单位对材料设备计划的准确性负责,并承担由此造成的一切经济损失。

第2篇 某工程项目计划统计进度管理制度

建设工程项目计划、统计与进度管理制度

1、施工进度计划应包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。编制施工进度计划应根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标。还应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划、资金收支预测计划及其他保证性计划等因素综合确定。

2、施工进度计划实施过程中应进行检查,可采取日检查和定期检查的方式进行。主要检查期内实际完成和累计完成工程量;实际参加施工的人力、机械数量和生产效率;窝工人数,窝工机械台班数及其原因分析;进度偏差情况;进度管理情况;影响进度的特殊原因及分析。实施检查后,应向公司提供月度施工统计报告,据实反映工程项目计划执行情况及存在问题并提出整改措施意见。

3、项目经理部应将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴,并协助分包人解决项目进度控制中的相关问题。达到不影响总体计划目标实现的目的。

第3篇 工程项目计划管理办法范文

1.施工生产计划管理制度

a、工程进度计划

⑴根据公司地产发展计划,由地盘编制各工程总进度计划,工程部审核后,报请公司主管副总经理批准后实施。

⑵根据批准实施的工程总进度计划,由地盘编制年度工程进度计划,工程部审核后报请公司主管副总经理批准后实施。

⑶工程月进度计划由地盘根据工程总进度表编制,并于每月28日上报工程部,作为对地盘完成情况考核的依据。

⑷由工程部组织和主持召开公司月度生产计划会议,检查月度计划完成情况,并布置下达次月生产计划。

⑸为确保月度工程计划的实现,地盘必须建立月、旬(或周)生产会议制度,编制和检查旬(周)进度计划,必要时可不定期召开各种协调会甚至日碰头会。

⑹工程完成后,由地盘根据施工的实际进度计划编制实际施工进度表。

b、工程统计

⑴由地盘编制项目月度工程形象进度及实物量完成统计报表和工程月报,并于当月25日上报工程部。

⑵工程部汇总编制各项目月度工程形象进度完成情况表和工程月报,报公司领导。

c、计划的控制和保证

⑴由工程部统筹管理施工设计图纸、指令和各项指导施工的技术文件,按发展计划下达到地盘。

⑵材料设备由物资部统筹安排,按工程物资、机具采购供应计划按质、按时、按量供应到现场。

⑶地盘应根据::施工组织设计要求,经常检查和督促分包商对施工机械设备的配备检修、劳动力安排、材料供应和施工技术措施等实施到位。

⑷工程部每周视察地盘至少一次,深入现场了解施工实际情况,特殊情况可不定期召开现场碰头会,及时发现问题,及时解决问题,督促地盘全面完成生产计划。

2.工程审批制度

a、物资采购计划

⑴物资采购计划包括的内容:序号、物资名称、规格、型号、数量、进场日期、质量标准或对质量的要求。

⑵物资采购计划由物资部上报主管副总经理审批后,即进行订货,由工程部、地产部配合作好物资的质量、价格把关工作,杜绝不良现象发生。

⑶物资采购动作程序。地盘根据施工进度计划要求提出材料采购计划→地盘造价工程师对规格、品种、数量等进行复核→工程部、物资部审核→物资部市场调研,订购样板→工程部作技术、质量把关→经建筑师或主管批准→主管副总经理批准→物资部签订采购合同→送有关部门→材料供应到现场→物资部、地盘验收入库或进入施工现场使用→结余材料清点→地盘材料清点→地盘材料管理人员上报处理方案→物资部报批→结余材料处理。

b、工程款

⑴工程款支付的基本原则:支付工程款应控制承判合约总额,根据进度执行情况,不能提前或超额支付;及时掌握加款项目和减款项目的动态变化情况。

⑵工程款的支付程序:

分包商提出申请→负责管理该分包商所负责施工项目的主管审批→地盘经理审批→预结算审批→工程部经理审批→财务部经理审批→主管副总经理审批→到出纳处收款。

c、对保修期满的项目,由工程部牵头,了解物业公司以及小业主的使用情况,将遗留问题处理完毕后,经主管副总经理批准后,通知财务部付清余款。

d、大临设施审批制度

工程开工前,地盘根据施工大纲和施工组织总设计计划,在施工总平面中具体确定各项临时设施的位置、平面尺寸、朝向开间尺寸等。

⑴大临设施的总平面布置的要求。总平面布置要求紧凑、合理、节约。道路要环通;水电、煤气、通讯等各种管线(明管或暗管)均要排列整齐;管道、线路走向最短、最安全、最经济;不影响永久建筑的施工。

⑵列表逐项说明大临设施的各项要求。包括:序号、名称、建筑面积、结构形式、预算单价、完成时间及具体负责人等。

⑶大临设施规划的审核程序。地盘做出大临设施规划→送工程部审核→主管副总经理审批→报政府消防部门审批→返回地盘执行→送工程部、物资部备案。

第4篇 项目计划管理工作职责内容

1.负责总部管理信息系统业务需求管理,并根据业务需求制定信息化解决方案。

2.协调制定管理信息系统与业务支撑系统的整合接口规范。

3.负责进行项目可行性研究,提出管理信息系统项目的立项建议。

4.协助计划部门确定集团公司管理信息系统短期实施计划。

5.负责组织对供应商的管理。

第5篇 监理工程项目计划管理制度

现场监理工程项目计划管理制度

1计划管理的目的是为了保证工程项目按照国家计划和业主要求顺利实施,编制的原则应是在充分调查研究的基础上,作到科学、合理、便于执行。

2计划编制包括:

工程项目总体控制网络计划(进度平衡计划);

工程项目一览表;

投资计划年度分配;

施工单位承包工程划分表等。

3工程项目总体控制网络计划应在充分调查研究的基础上,熟悉设计文件并与业主充分交换意见后编制。总体控制网络计划要作好进度平衡,表明各种设计交付日期、设备供应期、施工进度、试车时间、生产准备等与工程有关的各项工作。其编制应符合有关规范规定。

工程项目总体控制网络计划应在监理委托合同签字生效后一个月内编制完成。

并提交业主审核。

4根据设计文件编制工程项目一览表及投资计划年度分配表,应根据工程进度安排作好资金平衡,并提请业主及时筹措建设资金。

5施工单位承包工程划分表应根据施工合同编制。

6监理单位应认真审核施工单位提交的施工进度计划及月进度计划表,使之与总体进度网络计划相一致,否则应采取措施。认真审核施工单位提交的月统计表,作好进度分析。

7要作好实际进度动态分析,查找工期提前或滞后的原因,采取措施努力使实际进度接近计划值。这些措施包括技术措施、经济措施、组织措施等。

8总体控制进度网络计划应根据执行情况不断修正,至迟每半年进行一次。

修订前应充分作好分析工作,使之更加切实可行。