项目实施计划书

 

• 项目简介及EPC（或BOT）合同协议书的分析

1、项目背景
2、工程概况
（1）工程名称：                                     
（2）工程地点：                                      
（3）签约单位名称;
业主单位（合同甲方）：
我方公司（合同乙方）：
（4）合同性质：EPC或BOT

合同性质	设计	征地	地勘	场平	地基处理	土建	安装	道路	绿化	调试	运营
EPC
BOT

（5）工程性质： 城市污水、工业（焦化、纸业等）污水
（6）设计处理规模为                 ，处理工艺：           ；
（7）工程范围与界限：
 
（8）合同造价：

费用项目	设计费	设备采购费	土建工程费用	安装工程费用	调试试运营费	施工管理费	建设单位管理费	预备费	建设贷款利息
合同价

（9）工程质量等级：
（10）工期控制及付款条件：

阶段	签约	施工图	开工	设备进场	通水	调试	工程验收	环保验收	质保期	运营
日期
设计费
工程款
设备款
运营费

• 项目管理程序及职责

1. 管理目标

（1）工期目标： 
（2）质量目标：
单位工程合格率达到100%，清水联动试车一次成功。
（3）安全生产目标：
不发生因工死亡，重伤和重大机械设备事故。无火灾事故。
（4）文明施工目标：
整个施工过程中，严格以地方文明安全工地标准管理现场。
（5）成本目标：详见预算中心计算的成本控制计划表
三、计划保证措施
（1）、项目实施计划书确认
 a、目的：确保“项目实施计划书”能够有效的控制项目实施过程中的偏差。
 b、范围：使用于整个工程过程
 c、程序及职责：依据公司经营计划部编制的“项目实施计划书”，项目部编制设计、采购、施工、调试计划书。会同设计院、工程部及项目部、采购中心、海斯顿生产部协商后修改、签字确认，报公司领导批准。
（2）设计图纸会审
a、目的：确保施工图能保证项目功能的需求，同时满足施工需要。
b、范围：使用于发标、投标单位答疑、现场施工、竣工验收。
c、程序及职责：项目部牵头组织设计院对施工图纸疑问进行澄清，形成书面文件。
（3）施工单位考察
a、目的：充分了解资格预审通过的投标单位的实力。
 b、范围：使用于确定分包单位的过程。
c、程序及职责：由经营计划部、技术管理小组和项目部决定考察小组人员组成。考察前制定考察计划，规定考察内容，编制考察报告。
（4）技术、商务谈判
a、目的：确定分包单位。
b、范围：使用于确定分包单位的过程。
 c、程序及职责：由工程部各分部、项目部和预算中心组成谈判小组，组织投标单位就其投标技术方案和商务条款进行答疑、澄清，并形成书面文件，投标单位签字。
（5）分包合同评审控制
a、目的：确定施工合同。
b、范围：适用于安装合同的确定。
c、程序及职责：公司领导以谈判小组的报告为依据，确定分包单位，签订分包合同。
（6）施工、调试控制
a、目的：监控工程施工过程，确保工程目标的实现。
b、范围：使用于工程施工过程。
c、程序及职责：由项目部负责依据合同及相关规范对分包单位施工过程进行监控。
（7）竣工验收控制
a、目的：确保工程顺利收尾。
b、范围：使用于工程收尾阶段。
c、程序及职责：由项目部负责依据工程验收规范及程序执行。

1. 资料管理

 a、目的：确保工程资料的随时性、准确性和完整性。
 b、范围：使用于整个工程过程。
c、程序及职责：按公司工程技术资料管理办法和档案管理办法进行管理，并且符合国家和地方政府对项目资料管理的规定。
（9）工程总结控制
a、目的：总结经验，补充、完善施工管理实施方案。
b、范围：使用于下一阶段工作。
c、程序及职责：项目部负责总结、归纳工程全过程中出现的偏差，分析产生偏差的原因，形成工程总结报告上报技术和计划管理小组及公司领导。

• 项目应急管理程序
  1. 目的：规范应急事项的管理，确保第一时间正确决策，提高组织的应变能力。
  2. 原因：目前公司的正式审批手续有多道环节，许多事项均需要公司、集团领导集体审批，审批周期时间一般在一周以上。而每个项目都会有紧急事项发生，为确保第一时间正确决策，在业主心目中时刻保持一个优秀企业的形象，必须及时处理某些问题，以解决上述问题，达到提高组织的应变能力的目的。
  3. 根据过去工作经验总结，下列工作可列入特急项目管理程序：

1. 业主对施工图的少量、局部修改（不包括主体结构、主体工艺的修改）；
2. 因施工现场天气因素导致小量措施费用的增加；
3. 业主对工程工期、节点工期的修改（一周以内）；
4. 设备到场计划的更改；
5. 设计部门对工程的局部修改；

4、程序：项目部提出特急项目申请后，经工程部经理判断可列入此特急程序的，应及时向主管副总请示（可以是口头形式）并着手准备工作，经分管副总同意后即可组织施工，并同时拟书面报告及委托协议报分管副总及经营计划部，协议由项目部经理与施工方负责人签字即生效，内容应包括：暂定造价、结算办法、完成时间等。报告须含下述内容：项目缘由及主办人、暂定造价、分供商选择方法并说明原因、工作计划、其他说明事项。
五、项目组织设计
1、项目部组成：

职务	姓名	电话	部门	专业	邮箱
项目经理			工程部	环境工程
商务经理			市场部
采购经理			采供中心	机械工艺
设计经理			设计院	环境工程
预算经理			工程部	电气
土建工程师			工程部	土木工程
安装工程师			工程部	化学工程
电气工程师			工程部	电气
内业工程师			兼任

1. 组织结构：项目部所有职能经理和现场工程师对项目经理负责。

 

采购经理

项目经理

土建工程师

安装工程师

电气工程师

设计经理

商务经理

预算经理

3、岗位职责
项目经理：协调组织项目部人员，完成该项目的成本、工期、质量、安全的控制目标。对外协调与甲方、监理的关系。对项目全权负责。
土建工程师：监督、督促地基处理、土建、装修、道路、场平、绿化德施工，控制既定的施工成本、工期、质量和安全的既定目标，做好资料归档工作，组织基础、主体验收工作。
安装工程师：监督、督促管道、设备安装施工，控制既定的施工成本、工期、质量和安全目标，做好资料归档工作，组织单机、联动、生物调试以及进行工艺运营人员的培训。
电气工程师：监督、督促电气、自控、仪表工程施工，控制既定的施工成本、工期、质量和安全目标，做好本系统调试、资料归档工作，进行电气运营人员的培训。
设计经理：控制项目图纸的设计工期及质量，负责协助甲方进行图纸审核、对施工单位的技术交底、施工图纸的答疑修订等工作；
采购经理：协调组织设备的采购、供货、售后服务工作，根据项目实施计划书控制好设备进场时间，并负责与供货厂家有效沟通。
预算经理：及时完成项目成本分解和变更预决算及成本预测工作，为项目部分包招标及现场变更提供依据，对项目成本进行有效控制。
商务经理：在项目部的配合，及时协调甲方、当地政府、政府职能部门等外部关系。
项目实施计划：详见附表项目影响因素分析    合同造价因素：工程性质因素设计因素： 
3、工期因素：
 
4、天气因素：
 
 5、资金因素：