集团分公司管理制度(10篇)

集团分公司管理制度是一项综合性的管理体系，旨在确保集团各分公司的运营高效、合规，并与集团总体战略保持一致。它涵盖了以下几个主要方面：

1. 组织架构与职责划分：明确各分公司及内部部门的职能定位，确保责任清晰、权责分明。

2. 业务流程管理：规范业务操作流程，提高工作效率，降低风险。

3. 财务管理：设立统一的财务标准，监控资金流动，确保财务透明。

4. 人力资源管理：规定招聘、培训、考核、激励等人力资源政策，提升员工素质。

5. 市场与销售管理：指导市场开拓与销售策略，维护品牌形象。

6. 内部控制与审计：建立有效的内控机制，定期进行内部审计，保证运营合规。

7. 危机与风险管理：制定应急预案，有效应对各类风险。

包括哪些方面

1. 法规遵从性：确保分公司遵守当地法律法规，规避法律风险。

2. 质量与服务标准：设定统一的质量和服务标准，提升客户满意度。

3. 技术与创新：鼓励分公司进行技术创新，推动集团技术进步。

4. 企业文化传播：推广集团核心价值观，强化企业文化认同感。

5. 环保与社会责任：践行环保理念，履行社会责任，树立良好社会形象。

6. 沟通协调：建立集团与分公司间的沟通机制，确保信息畅通。

7. 绩效评估：制定科学的绩效评价体系，促进分公司业绩提升。

重要性

集团分公司管理制度的重要性不言而喻，它是集团稳定发展、提升竞争力的关键：

1. 统一管理：确保集团战略的统一执行，避免分公司各自为政。

2. 风险防范：通过制度化管理，降低经营风险，保障集团资产安全。

3. 效率提升：优化流程，提高工作效率，降低运营成本。

4. 员工激励：通过公平的考核制度，激发员工积极性，提高员工忠诚度。

5. 品牌维护：保证服务质量，塑造和维护集团品牌形象。

方案

为建立和完善集团分公司管理制度，我们提出以下方案：

1. 制定详细的操作手册：涵盖各项管理制度，供分公司参考执行。

2. 定期培训：对分公司管理层进行制度培训，确保理解和执行到位。

3. 监督与反馈：设立专门的监督机制，收集反馈，及时调整和完善制度。

4. 评估与奖惩：定期评估分公司的制度执行情况，对表现优秀的给予奖励，对存在问题的进行指导改进。

5. 持续改进：随着市场环境和集团战略的变化，定期审视和更新管理制度。

通过以上方案的实施，集团分公司管理制度将更加完善，为集团的持续发展提供有力保障。

集团分公司管理制度范文

第1篇 集团分公司财务管理制度

建设集团分公司财务管理制度

为规范项目管理分公司的财务会计管理工作,特制定本制度。

1、第七分公司的财务管理,遵循集团公司《项目管理办法》中的项目财务管理条款。

2、各项目的资金使用、费用报销,由经理审批,未经经理审批的经济业务,财务部门不予办理资金的划拨与费用的报销。

3、严禁项目开立银行帐户,(外地项目特需)需经分公司领导同意,报公司批准,方准开出。

4、各项目向建设单位收取的工程款,必须先汇入分公司的银行帐户,项目不得直接向建设单位收款,一经查实,严肃处理。

5、严格执行项目资金的专款专用,原则上不容许超支,如有特殊情况,需经分公司经理批准,以贷款的形式向分公司借支,月利率按集团公司内部银行、借贷款利率计算。

6、各项目必须建立项目核算员制度,确定专门的项目核算员,或指定专人兼职,项目核算员的主要工作:建帐,核算项目收支,整理保管原始凭证等等,杭州以外地区的,还负责项目当地税种的解交,清交。

7、各项目必须建立帐册,进行项目的收支核算,及时与分公司财务科进行项目收入,成本费用的核对,以利双方的互相确认。

8、各项目的帐册、凭证,等项目完成后,必须全部交分公司存档,以便日后的财务、税务检查。

9、各个项目必须及时办理领用支票的销帐工作,最高预领支票为五张,最长销帐日期为十天,违反规定的予以停领支票处理。

10、各项目必须妥善保管好建筑业发票与收据,及时收回工程价款,以利财务发票销帐,对过长时间不能收回工程款的发票,应交回财务,予以销帐,对遗失的发票,按税务规定的程序进行处理和处罚。

11、各项目在支付人工、材料等款项时,必须取得合法、有效、符合现行税务规定的发票等原始单据,不能以白条、收据代替发票,不能使用假发票。

12、项目承包人垫资的项目、项目承包人应将垫资现金交入分公司,由分公司按人工、材料逐笔付出,项目完成清算时凭当时的银行现金交纳单,退回现金。

13、各项目应严格控制现金的使用,现金的提取要符合人民银行的现金管理规定,用于支付职工工资、个人劳务报酬,各种奖金、劳保福利、差旅费、另星支出及人民银行规定的其它支出,不能另作应用。

14、各项目应严格遵守国家税务的各项规定,遵守当时、当地税务局、所的规定、要求,按照当时、当地的税率及时交纳税款,同时按照税法规定的要求行事,各项经济业务必须取得税法所规定的各种有效原始凭证。

15、各项目必须按章纳税,各类税负,在拨付工程款时予以扣除,杭州地区的税款,由分公司统一交纳,外地的税款由各项目负责交纳后与分公司结帐。

16、外地的各项目,在取得施工业务的同时,要及时办理进入施工所在地的一切税务手续,(如开具外经证等),收取各类款项的收据、发票,按税法的规定由所在地的税务机关开具。

17、今后,若发生税务的违规事例,一切责任均由违规的项目自负,包括经济损失,责任的追究等。

18、附集团《项目管理办法》项目财务管理条款。

第2篇 集团分公司经营管理规定

建设集团分公司经营管理规定

根据集团公司的发展战略及建筑市场的实际情况,为强化经营管理,使分公司在激烈的市场竞争中继续发展壮大,开创经营工作新局面。按照集团公司现行经营管理的各项制度和文件规定,结合分公司的实际情况,制定本规定。

一、招投标管理

招投标管理工作分业务介绍信、投标报名及资格预审、招投标阶段

1、业务介绍信

根据工程业务信息资料,业务联系者到经营科登记,写明工程名称、业主单位、建筑规模、工程造价等相关资料,由经营科派人到集团公司开具介绍信,根据集团公司规定如须交纳介绍信押金则由业务联系者承担。为体现集团公司的形象,应使用分公司统一制作的企业简介和广告本。

2、投标报名及资格预审

业务联系者应紧盯跟踪的工程业务,摸清掌握前期的工作动态,根据信息发布的时间及时通知经营科,做好投标报名工作;如需进行资格预审的工程,则在领取资格预审资后及时送交经营科并配合经营科做好资格预审工作。如果涉及工程交易费的则由业务联系者(承包人)承担。

3、招投标阶段

工程进入招投标阶段,业务联系者领取招标文件(或通知分公司经营科领取招标文件)之后应及时将招标文件原件送交经营科,由经营科组织人员参加现场踏勘、投标答疑、编制投标文件及及参加开标会等工作,分公司根据投标书编制费收费标准向业务业务联系者(承包人)收取费用。业务联系者须参与投标的全过程,及时掌握信息动态并将相关信息及时通知经营科人员,与集团公司领导、分公司领导、经营科人员共同讨论取终报价并对此负责。投标押金或投标保证金由业务联系者(承包人)出资并承担一切风险。

二、合同管理

合同管理分施工承包合同、内部承包合同、专业工程分包合同。原则上按集团下发的合同管理办法及整合管理体系文件执行。

1、施工承包合同(总包合同)

在取得中标通知书后,经营科按gf-99-0201合同示范文本,根据招标文件及投标书起草合同,经分公司经理、部门负责人及承包人书面会签后送交集团公司经营处审核,并与业主进行沟通、协商后签订。分公司经理为合同的主管领导,经营科长为合同的管理员,项目经济承包人为合同条款的履约者。合同签订后由经营科负责组织并对项目经济承包人、项目经理及各部门负责人进行交底工作。

2、内部施工承包合同

在签订了施工承包合同及补充协议之后,分公司及时与项目承包人签订内部施工承包合同。内部施工承包合同由经营科根据集团公司合同范本,结合本工程的实际情况负责起草。承包合同的各项承包指标由分公司领导班子人员与承包人洽谈后确定,原则上承包指标按以下标准:

㈠应交纳公司的管理费不得低于3%(税金、规费另计。特殊情况另行协商);

㈡工期、质量、文明施工标准执行总包合同标准;

㈢安全、企业形象执行公司内部标准;

㈣项目承包施工的履约保证金根据项目大小按合同价款0.5%-1%的比例交纳;

内部施工承包合同实行部门负责人会签制。合同签订后按集团公司文件规定到集团公司法律顾问室鉴证,涉及的合同鉴证费由承包人承担。之后由经营科负责分发分公司各部门及项目承包人。

如果本项目的施工承包合同(总包合同)、补充合同及协议书涉及工程履约保证金或带、垫资的,项目承包人还应按浙长建司第(2002)17号文件规定,签订带垫资、履约保证金承诺书。

3、专业工程分包合同

项目施工过程中须签订专业工程分包合同的,必须符合总包合同要求。选择专业工程的分包单位原则上在集团公司下发的合格分承包名录中挑选。如果不是合格分承包方名录中的单位,签订分包合同前须根据整合管理体系程序文件要求对其进行合格分承包方评价。专业分包合同执行集团公司下发的《专业工程示范文本》,经分公司各部门、项目承包人、项目经理及领导会签后下发各部门及项目。

三、工程结算管理

工程竣工后项目部应及时组织人员编制工程结算书。项目承包人是工程结算工作的第一责任人,应参与工程结算的编制、审核全过程,并对最终审计结果负责。工程结算书在送交建设方之前及审计定案表(稿)须经分公司经理、部门负责人、项目经理及承包人会签,并由经营科留档。经营科作为分公司职能部门,应督促项目承包人及结算编制人员,及时编制结算及抓紧时间进行核对和审计工作,并尽可能的参与其中,了解结算工作的全过程。

工程结算审计定案(稿)之后,项目承包人应及时会同财务人员对已收工程款进行核对,及时催讨尾款,并将工作进度及时上报分公司经理。

四、奖励制度

为了积极鼓励全体员工承接工程项目,引进管理素质较好的联营队伍。分公司将对引进联营队伍并带工程项目的按合同总价的0.5‰-3‰ 的比例进行奖励;对分公司承接的带、垫资的项目引进联营队伍进行施工的按合同价款的0.1‰-0.5‰的比例进行奖励;奖励费用均由分公司管理费开支。工程项目签订内部承包合同并开工后,由经营科负责报批,分公司领导班子集体讨论决定奖励比例,在收到第一笔工程款时兑现50%,工程结构封顶后全额兑现。

本规定自二o一二年四月一日起开始实施。

第3篇 集团分公司整合管理体系管理办法

建设集团分公司整合管理体系管理办法

第一章总则

第1.1条工程质量、职业健康安全、环境保护三合一整合管理体系是集团公司实施标准化管理的依据,是满足国际市场竞争和入世的要求,是符合企业发展需要的。为进一步提高项目工程质量,维护职工的生命和财产安全,防治职业病的发生,尽可能的减少对环境的污染,根据《整合管理体系程序文件》、《浙江省长城建设集团安全生产管理办法》、《浙江省长城建设集团职业健康安全管理办法》、《浙江省长城建设集团环境保护管理办法》、《浙江省长城建设集团消防安全管理规定》及分公司相关管理制度结合分公司实际情况制订本办法。

第1.2条本办法在分公司范围内适用。

第二章招投标阶段

第2.1条分公司经营科应督促投标项目部收集招标文件涉及的规范、标准、文件和地域性的法律、法规,以确保投标文件的有效性。

第2.2条分公司编制技术标,应明确工程的质量、职业健康安全、环境的管理目标(初步),并明确相应的管理措施。

第2.3条分公司经营科应对投标项目进行登记,建立台帐,并定期对中标率进行统计,及时调整经营策略。

第三章施工组织阶段

第3.1条分公司经营科应及时做好中标通知书的收集和保管工作。

第3.2条工程管理人员的配备,必须根据集团公司《项目承包管理办法》的要求配备到位,并经分公司综合办审批确定,项目经济承包人未经分公司同意,不得擅自更换、招用中岗管理人员。在管理班子确定后,项目部应参照分公司《项目部管理人员管理职责》,按有岗、有人、有责的原则制定管理职责,报分公司工程部审核后实施。

第3.3条分公司工程部督促项目部对承建项目编制详尽的实施施工组织设计,要求在工程开工前完成编制,并按整合管理体系程序文件要求审批通过后实施。

第3.4条在收到中标通知书十天内,由分公司工程部组织承建项目部对承建项目进行环境因素和危险源的辨识和识别,并编制相应的管理方案,项目部根据管理方案要求编制相应的应急准备与响应方案,要求在管理方案编制后一个星期内编制完成,经项目经理审批后实施,并报分公司工程部备案。

第3.5条在正常情况下,收到中标通知书十天内,项目部应确定项目管理目标、组织机构体系、管理保证体系,报分公司主任工程师审批通过后,形成文件,抄送业主单位,监理单位和各分包单位和劳务分包单位。

第3.6条在确定项目管理目标、组织机构体系、管理保证体系和管理职责后,项目部应根据集团公司、分公司对项目管理的要求,结合项目实际情况,制订各项管理制度和奖惩制度,报分公司生产副经理审批、工程部备案后实施。

第3.7条承建项目部应及时做好对项目在用文件的统计和收集工作,在工程开工前编制在用文件一览表,并报分公司工程部审批。

第3.8条在工程开工前,项目部必须做好施工人员相应的劳务分包和意外伤亡保险工作。

第3.9条在领取施工许可证七天内,项目部应向分公司提交开工报告,同时提交分公司以下资料:

3.9.1施工组织设计(实施方案);

3.9.2图纸会审纪要(原件);

3.9.3图纸目录(复印件);

3.9.4施工许可证(复印件)

3.9.5项目经理审批表(项目经理资格证书复印件);

3.9.6项目管理人员一览表;

3.9.7项目重要环境因素清单;

3.9.8项目重大危险源清单。

分公司工程部负责在三个工作日内对开工报告完成审批或提出整改意见。

第3.10条项目部应在收到中标通知书一个月内完成项目安全生产措施计划书,并报安监站备案,同时项目部应督促建设单位及时办理质量监督受理的有关手续。

第四章施工实施阶段

第4.1条文件的管理

4.1.1项目部在施工实施过程中,应加强对外来文件的收集和辨识,及时对在用文件目录进行相应的增减。

4.1.2项目部对外来文件的收集应及时做好收文登记,以确保时效性和追溯性。

4.1.3项目部对自行编制的文件和经过辨识后的外来文件应及时做好发放,由项目经理确定发放范围同时做好发文登记。

第4.2条材料的控制

4.2.1建筑物结构用材必须在分公司下发的合格物资分承包名录内采购;

4.2.2因特殊情况需在名录外采购的,项目部应在签订采购合同前向分公司提供相关评价资料,经分公司各部门评价通过后,方可组织采购;

4.2.3项目部每月应由核算员和材料员编制采购计划,确定主要材料的数量、规格、供应单位、供应时间,用于结构部位等,经项目经理审批同意后组织采购,同时在每月7日前报分公司工程部备案。

4.2.4进场材料的验收,必须由监理工程师旁站,经材料员现场验收合格后,方可用于工程使用,对有检测要求的材料,需按有关规定见证取样后,送有资质的试验室复试合格后方可用于工程,同时保存好相应的质保资料,最后形成验收记录(《供货质量验证记录》或《顾客财产验证记录》)。

4.2.5项目部在每月末对当月采购材料进行反馈,对当月采购的材料的数量、规格、供货单位、质量情况进行总结,形成记录(《物资采购情况反馈表》),并在每月30日前报分公司工程部备案。

4.2.6遇供货单位提供材料不合格的情况,参照集团公司整合管理体系程序文件和分公司《合格物资分承包方评价准则》执行。

第4.3条机械的控制

4.3.1各项目在进场施工前应按施工组织设计(实施)要求落实项目需用的各项机械设备,同时编制《机械设备台帐》,在开工后一个星期内上报分公司工程部备案。

4.3.2对塔吊、人货梯在安装前应对基础进行计算,经审批通过后,编制安拆方案,经审批通过后,由专业单位组织安拆。

4.3.3对中型机械设备(井架、钢筋机械、砼机械、木工机械等)在进场后必须由项目施工员、安全员、电工、机操工共同进行验收,验收合格后报分公司工程部,分公司工程部在一周内组织验证,并形成记录(《施工机具安装验收记录》、《焊接机械鉴定记录》),未经验收或验收不合格的机械严禁使用。

4.3.4塔吊、人货梯等大型设备在安装后必须由专业单位组织验收,未经验收或验收不合格严禁使用。

4.3.5对采用塔吊,人货梯等大型设备的项目,如设备使用周期大于1年的,应在设备安装后一个星期内,编制设备大修理计划,并报分公司工程部备案,项目在计划指定时段内组织大修,并在大修完成后一个星期内将大修理记录报分公司工程部备案。

4.3.6项目应落实专人对机械进行管理,同时对每台机械的操作人员应进行资格认定,并按有关规定进行操作,项目每天对每台机械的运转情况进行记录(《机械设备运转记录》)。

4.3.7项目应落实专人对机械设备进行维护和修理,同时对每次的维护和修理形成记录(《机械设备维修记录》)。

第4.4条劳动用工

4.4.1分公司、各项目部严禁使用以下人员:

a、未办理用工手续人员;

b、社会盲流和未满十六周岁的童工;

c、从事繁重体力劳动不满十八周岁的劳动者;

d、从事特种作业无上岗证的人员。

4.4.2项目部因工程需要劳务分包的,须提前15天向分公司经理办提出书面申请,经分公司经理办审核,分公司经理批准。

4.4.3劳务分包单位必须经集团公司评价合格的劳务分包方名录内,由分公司与劳务分包单位签订劳务分包合同。

4.4.4劳务分包单位进入项目施工前必须将人员花名册报项目部,分公司经理办和项目部根据劳务分包要求,督促协助劳务分包单位与劳动者签订劳动力合同,输暂住证,项目部必须建立人员花名册台帐。

4.4.5劳务分包单位和项目承包者都必须严格履行劳动合同的各项条款,按月按时支付劳动报酬,劳动报酬不得低于当地最低工资标准。劳务分包单位和项目承包者均

不得以任何形克扣劳动者报酬和拖欠民工工资。

第4.5条工程分包

4.5.1严禁无资质或资质不符要求的单位作为工程分包单位。

4.5.2项目部因工程需要进行工程分包的须提前15天向分公司经营科提出书面申请,经分公司经营科审核,分公司经理批准。

4.5.3工程分包单位由分公司经营科选择或项目部推荐,经经营科评价合格后(详《合格工程分承包方评价准则》),由分公司与分包单位签订工程分包合同。

4.5.4在签订分包合同后,项目部应与分包单位签订补充协议。是否由分包方带垫资施工、总分包方在施工过程中的配合要求、由于业主原因资金不能及时支付而发生的延期支付,分包单位不得与总包单位进行经济诉讼等未在总包合同中明确的易发生纠纷的问题应在补充协议中明确。

4.5.5由甲方另行分包,纳入我方总承包范围内的分包工程,项目部亦应参照第4.5.4条与分包单位签订补充协议。

4.5.6分包单位进场施工前,必须将进场管理人员花名册和特殊作业人员花名册(附上岗证复印件)报项目部,同时将该分包工程施工组织设计报分公司主任工程师审核通过后方能进场施工。

第4.6条教育培训

4.6.1各项目经理部应在年底将来年的培训要求上报分公司经理办。

4.6.2分公司经理办根据各项目经理部上报的培训要求,编制分公司培训需求和来年的培训计划,并于年底前上报集团公司人力资源处。

4.6.3分公司经理办应及时将内部与外部的培训信息传达到各个项目经理部。

4.6.4项目经理证书和工作手册由集团公司工程处统一保管,职称证书和中岗管理人员资格证书由分公司经理办统一保管和使用。

第4.7条检查验收

4.7.1分公司每月组织一次质量、安全、环境、消防大检查,并不定期的进行各项检查,检查结束后,将检查情况简报下发各项目部。

4.7.2项目部每周对本项目组织质量、安全、环境,、消防大检查,并按要求形成各项记录,并不定期的组织各项专项检查。

4.7.3对集团公司、分公司在各项检查中所开具的整改单,项目部应在整改期限内整改完成,并将回执及时返回检查部门,因特殊情况未能按期整改的,应在整改期限内向整改单发放部门以书面形成提出延期整改申请。

4.7.4项目部在检查中发现的问题,应及时形成记录,并定人、定措施、定时间整改,同时要求根据实际,制订必要的奖惩措施。

4.7.5对在集团公司和分公司组织的大检查中被评为不合格的项目,要求在一周内针对不合格项编制纠正预防措施(《纠正预防措施表》),报分公司主任工程师审批通过后实施。

4.7.6分公司工程部负责对整改单回执进行验证,在收到整改单回执后及时组织验证。

4.7.7在项目施工期间,以下内容必须有集团公司参加验收:

4.7.7.1基坑支护的验收;

4.7.7.2基础、主体中间结构验收;

4.7.7.3标化验收;

4.7.7.4竣工预验收;

4.7.7.5竣工验收;

以下内容需专业单位、项目部及有关主管部门共同验收

4.7.7.6塔式起重机安拆验收;

4.7.7.7外架验收;

4.7.7.8人货两用梯安拆验收;

4.7.7.9专业性较强的分包工程;

以下内容由分公司验收

4.7.7.10底、中、顶三步外架验收

4.7.7.11施工机具的验收;

4.7.7.12三宝四口验收;

4.7.7.13井架安拆验收;

4.7.7.14文明施工验收;

以下内容要求项目部验收

4.7.7.15设备基础的验收;

4.7.7.16进场材料的验收;

4.7.7.17隐蔽工程验收。

4.7.8需集团公司验收的内容,项目应提前一周以书面形式向分公司提出申请;需分公司验收的内容,项目应提前三天以书面形式向分公司提出申请,以便于安排落实。

第4.8条沟通与交底

4.8.1在收到中标通知书10天内,项目部首先组织有关技术人员进行图纸自审,分公司主任工程师参加由业主组织的图纸会审。图纸会审记录分公司工程部留底,并下发到项目主要管理人员和各班组长、分包单位。

4.8.2涉及到经济方面的联系单,必须经项目经济承包人和项目经理认可方能进行确认和发放,涉及到技术方面的联系单,必须经项目经理和项目专职技术负责人(或施工员)认可方能进行确认和发放,同时报分公司工程部留底。

4.8.3项目部内部必须保证每周至少一次沟通,可采取多种形式,沟通内容应形成记录,在与外界沟通上,应注意尽量留存好书面记录。

4.8.4分公司每月组织一次生产会议,要求各项目部在收到会议通知后,安排好工作,组织有关人员准时参加会议,会议结束后,由分公司综合办负责将会议纪要在一周内下发到各项目部。

4.8.5分公司贯标办在开工前对项目部进行贯标实施交底。

4.8.6项目部应对以下内容进行交底:

4.8.6.1分部分项工程技术交底;

4.8.6.2分部分项工程安全交底;

4.8.6.3季节性施工交底(按工种交);

4.8.6.4变换工种交底;

4.8.6.5对分包单位的技术、安全交底。

项目如不单独进行环境交底,在上述交底中应体现环保、节能的内容。

4.8.6交底应采取书面的的形式,要求明确交底人,被交底人,交底时间、交底内容,如无异议,交底结束后,所有被交底人均应签字认可。

第4.9条顾客财产及满意度控制

4.9.1在领取施工图时,项目部应向业主索取高一级设计单位或国家指定机构出具的施工图审核报告,同时应对领取的施工图进行验证(《顾客财产验证记录》)。

4.9.2对于业主自供材料,应按zcj/qsp209顾客财产控制程序要求进行验证(《顾客财产验证记录》),抽样复试、入库。

4.9.3对于建设单位另行分包,由我方继续施工的工程,如桩基工程、土石方工程、基坑围护、地下室工程等,竣工后应由我方有关人员参加验收,如验收不合格,严禁进入下道工序施工,同时保存好相关的验收资料,作为对顾客财产验证的依据。

4.9.4项目部应每季度对工程质量、施工进度、施工环境、施工安全、施工服务五个方面征求顾客的满意情况,并在季度末上报分公司工程部。如总得分低于10分,项目部应针对较差的内容制订纠正预防措施,报分公司主任工程师审批后实施,在实施一个月后重新对顾客的满意度进行调查,直至符合要求为止。

第4.10条监测装置的控制

4.10.1各项目部在进场施工前应按照施工组织设计(实施)的要求落实相应的监测装置,同时编制《监测装置台帐》,上报分公司工程部。

4.10.2监测装置在使用前必须经过相应资质的检测单位检测,合格后方可使用。以下装置可由集团公司标准计量室检测:(1)卷尺;(2)百格网;(3)托线板;(4)塞尺;(5)砼试模;(6)砂浆试模;(7)坍落度桶;(8)水准尺;(9)台称等;以下装置须委托指定单位进行检测:(1)经纬仪;(2)水准仪;(3)声级仪;(4)摇表;(5)万用表:(6)力矩板手;(7)游标卡尺;(8)压力表;(9)井架监测装置等。

4.10.3对施工周期较长的项目(一年以上),项目部应对监测装置的周期检定做好计划(《监测装置周期检定计划表》),需进行周期检定的监测设备主要包括:(1)经纬仪;(2)水准仪;(3)台称等,并在检定周期内做好监测装置的复检工作。

4.10.

4项目部应落实专人负责对监测装置进行保管和维护,以保证监测装置的精度,在使用过程中,如对监测装置的精度有怀疑,应立即停止使用,经检定合格后方可重新使用。

第4.11条状态标识

4.11.1材料的标识

4.11.1.1钢筋、水泥、砂、石、砖等用于结构的原材料要求进行标识,标识的形式统一采用集团公司原材料标识牌。

4.11.1.2钢筋半成品等现场制作的用于结构的半成品构件要求进行标识,由项目部自行制做标识牌进行标识,要求注明半成品构件名称、原材料类型、制作人、用于结构部位等。

4.11.1.3材料的标识由项目部材料员负责,在材料进场验收合格后进行,项目部材料员应仔细核对相关内容,同时做好标识的更改和转移,以保证标识的准确性和有效性。

4.11.2质量的标识主要采用技术资料的形式进行标识,由项目部施工员负责。

4.11.3安全的标识主要采用各种宣传标语和警示牌,具体数量不作明确要求,根据工程规模和特点确定,由项目部安全员负责。

4.11.4环境的标识主要采用黑板报、宣传栏的形式,由项目部环保员(兼职)负责。

第4.12条产品防护

4.12.1产品的防护,从工程开工到竣工交付,贯穿施工全过程,要求编制产品防护计划。

4.12.2施工员在对班组进行交底时,应明确对产品防护的要求,对产品防护要求较高的施工过程,如装饰阶段,应对各施工班组进行单独的产品防护专项交底。

4.12.3对于分包工程,项目部应与分包单位和顾客加强协调,在总分包协议上明确对产品防护的要求和约束措施。

4.12.4进入装饰阶段,项目部应根据工程易污染、易破损的部位制订产品防护措施,落实人员分层分片负责,以防止已完工程被损坏。

第五章竣工验收阶段

第5.1条施工工期超过合同工期的施工项目,在提交的竣工报告中必须附经业主或业主代表认可的工期签证,经分公司工程部审核,报集团公司工程管理处。

第5.2条工程进入扫尾阶段,项目经理应组织项目管理人员在对竣工工程实体及竣工档案资料全面自查自纠的基础上,对照竣工条件要求,编制工程竣工扫尾工作计划,以此部署竣工验收的准备工作。

第5.3条竣工验收程序:

5.3.1竣工档案资料经分公司工程部审核,整改完毕;

5.3.2分公司组织对竣工工程进行预验收,整改完毕;

5.3.3集团公司组织对竣工工程进行预验收,整改完毕;

5.3.4建设、勘察、设计、施工、监理单位参加竣工验收。

第5.4条未经分公司预验收严禁通知集团公司预验收或进行竣工验收。

第六章奖惩措施

第6.1条对工程质量、安全生产、文明施工方面的奖惩参照分公司《工程质量管理实施细则》、《安全生产管理实施细则》有关内容执行。

第6.2条对整改单、不合格报告不及时反馈,或经多次验证仍无整改到位的项目,视情节严重程度,处以500~1000元罚款。

第6.3条对在分公司级内部审核中不合格的项目,处以500元罚款;对在集团公司级内部审核中不合格的项目,处以1000元罚款;对在外部审核中反应极差,给分公司、集团公司造成重大不良影响的项目,处以10000元以上罚款。

第6.4条对获得集团公司级优秀qc管理小组的项目奖励500~1000元;对获得市级优秀qc管理小组的项目奖励1000~3000元;对获得省级优秀qc管理小组的项目奖励3000~5000元;对获得国家级、部级优秀qc管理小组的项目奖励5000~10000元;

第七章附则

第7.1条本管理办法作为分公司内部审核的依据之一。

第4篇 集团分公司技术管理办法

建设集团分公司技术管理办法

为了加强分公司技术控制效能,提高工程施工技术管理水平,根据国家有关法律、法规、规定及集团公司的技术管理办法,结合分公司的实际情况,制定本办法。

第一条 分公司技术管理实行二级管理,即分公司和项目部。分公司的技术负责人为分公司主任工程师;项目部必须设项目技术负责人,由具有工程师以上技术职称人员(或报集团公司总工程师审批同意的人员)担任并在施工组织设计中明确。分公司技术管理部门为工程部;项目部必须建立技术管理体系,明确管理职能并在施工组织设计中明确。

第二条 分公司技术管理职能:

一、科技项目的选题;

二、科技示范工程的上报与管理;

三、新技术、新工艺、新材料、新设备及先进管理方法的推广应用;

四、施工组织设计、施工方案、专项施工方案的组织编制、审核

五、项目工程施工过程中需要进行的专项技术处理;

六、质量问题、质量事故处理需要进行的专项技术处理;

七、计量器具鉴定和台帐管理;

八、规范、标准、技术书籍等的搜集、购买、发放及管理;

九、组织开展技术教育和培训。

第三条 工程部技术管理职能:

一、项目工程施工过程中的技术管理,主要包括:

1、施工组织设计(施工方案)及专项施工方案、规范、国家技术标准、行业技术标准、企业技术标准及规章制度、设计文件等执行情况的检查与监督。

2、项目部技术管理基础性工作完备情况的检查与监督;

3、项目部技术管理体系建立情况的检查与监督;

二、项目工程过程中的计量管理。

三、技术资料完备及与施工进度同步情况;

四、现场试块标准养护状况。

第四条 施工组织设计(施工方案)管理包括招投标施工组织设计(施工方案)、实施施工组织设计(施工方案)、专项施工方案、技术交底方案四大部分的管理。

一、施工组织设计(施工方案)编制的依据主要包括:

1.设计文件(施工图、图审纪要、设计变更联系单等);

2.工程地质勘察资料;

3.国家、行业及地方颁布的规范、规程、标准;

4.国家各级政府颁布的行政法规;

5.集团公司的管理手册和程序文件、企业标准及规章制度;

6.工程所在地的地上、地下及周边环境;

7.涉外工程或境外工程所在国政府的法律法规、规范及风俗习惯;

8.正式出版社出版的各类参考书籍;

9.招投标文件、答疑纪要及工程所在地招投标办法等。

二、招投标施工组织设计(施工方案)由分公司的主任工程师审核和审批。

三、所有工程在中标后开工前,均必须根据招投标施工组织设计(施工方案),并结合工程的实际情况编制能指导工程施工的切合实际的施工组织设计(施工方案),

四、国家、省、市重点工程;涉外工程、境外工程;单体建筑面积30000平方米以上或群体建筑面积50000平方米以上的工程;地下室深度在8.0米以上或建筑物高度在70米以上的工程;主体结构为钢结构的工程(轻型钢结构、劲性结构、网架结构等);跨度大于24米的各类工程;特种结构工程(水塔、烟囱等);有特殊施工方法或施工工艺的工程(滑模、大型吊装、新桩型工程桩、逆作法或半逆作法、地下连续墙、预应力结构等);新型结构材料应用工程(高强砼、特种砼、特种钢材等);由项目部技术负责人编写、分公司主任工程师和科技处主管科员审核、科技处长或总工程师审批,加盖集团公司行政印章。其余工程的所有施工组织设计(施工方案)均由项目技术负责人编写、分公司工程部科长审核、分公司主任工程师审批,加盖分公司行政印章。

第五条 专项施工方案管理

一、项目工程施工过程中,应根据工程的特点分阶段编制工程的专项施工方案。专项施工方案由项目技术负责人编写、分公司工程部审核、分公司主任工程师审批,加盖分公司行政印章。特殊要求的专项方案由分公司主任工程师或科技处主管科员审核、科技处处长或总工程师审批,加盖集团公司科技印章。

二、专项施工方案主要包括

1、施工技术类专项施工方案

⑴ 工程桩、地下连续墙及特殊地基与基础工程施工;

⑵ 工程所在地政府主管部门无规定或有规定,但在专家论证深度限制以外的基坑围护设计方案;

⑶ 基坑围护施工(要求设计院设计的除外);

⑷ 地下室、基础工程(包括大体积砼)施工;

⑸ 主体结构工程施工;

⑹ 装修工程施工;

⑺ 设备安装工程施工;

⑻ 特殊施工方法或施工工艺(滑模、大型吊装、复杂测量、特殊设备安装等);

⑼ 特殊材料施工方法或施工工艺(高性能砼、新型钢材、新型装修材料、玻璃幕墙或石材幕墙等);

⑽ 塔吊安拆(包括塔吊基础);

⑾ 外用电梯安拆(包括基础);

⑿ 物料提升机安拆(包括基础);

⒀ 外架搭拆;

⒁ 支模架搭拆;

⒂ 卸料平台搭拆;

⒃ 大面积、大荷重操作平台搭拆;

⒄ 施工用电。

2、施工管理类专项施工方案

⑴ 文明施工、安全施工、环境保护措施;

⑵ 创优夺杯措施;

⑶ 确保进度、质量措施;

⑷ 总承包管理措施;

⑸ 特殊施工过程的管理。

六、除本条第五款规定以外的所有专项施工方案均由项目技术负责人或项目部主要技术人员编写、分公司技术部门负责人审核、分公司主任工程师审批,加盖分公司行政印章。

第六条 技术交底方案管理

一、所有已编制专项施工方案的施工过程均必须编制技术交底方案。专项施工方案可根据工程的实际情况或交底对象的不同一次性交底或拆分成若干个技术交底方案分别交底。

二、特殊的专项施工方案所对应的技术交底方案,由项目部技术人员或项目技术负责人编制、分公司技术部门负责人审核、分公司主任工程师审批。其余的技术交底方案由项目部技术人员编制、项目部技术负责人审批。

第七条 图纸会审

一、图纸会审前,项目技术负责人应组织项目经理部有关人员认真阅图并进行图纸自审,自审应通知分公司主任工程师参加,

自审内容整理打印后送监理公司。

二、分公司主任工程师组织工程部技术人员、项目部有关人员参加业主组织的图纸会审,主任工程师应根据工程的特点对图纸的关键部位及涉及施工的难点、重点严格把关,提出合乎施工程序和确保工程质量的合理化建议供设计院参考。

三、图纸会审纪要均须由分公司主任工程师审阅签字后盖章。

第八条 方案技术交底

所有实施施工组织设计(施工方案)、专项施工方案、技术交底方案在实施前均应进行方案技术交底。方案技术交底均由项目技术负责人组织。技术交底均须文字记录,交底人和被交底人均需签字。交底记录进入技术档案。

第九条 项目工程施工过程中的技术问题处理

一、施工过程中的设计变更联系单,涉及到结构及主要设备系统变更的,由项目技术负责人主办,由分公司主任工程师复核;涉及到装修及设备安装次要部分变更的,由项目部有关人员主办,项目技术负责人复核。

二、所有设计变更联系单均应签字并加盖项目部印章或分公司技术业务专用章或公章。联系单的来往须同监理单位或业主办理登记手续并编号。

三、项目施工过程中,若法律、法规、标准及设计文件、工艺标准、施工程序、施工环境、施工进度等发生变化,项目部应及时调整施工组织设计(施工方案),并按审批程序办理审批手续。

四、项目施工过程中的技术问题项目部不能解决时,其处理程序原则上先由项目部向分公司工程部或主任工程师报告,分公司应及时处理解决。

五、项目施工过程中产生质量问题需要解决其中的技术问题时,其处理程序同本条第四款。发生质量事故时,除按国家有关事故处理程序处理外,技术处理方案由集团公司总工程师牵头,由科技处组织,工程管理处、质量管理处、分公司主任工程师、项目经理及有关人员实施。

第十条 工程部在检查过程中发现项目存在技术管理缺陷或问题,将发出整改通知单,项目部必须在限期内整改完毕并回复。

第十一条 基本建设档案

一、10000平方米以下工程档案由分公司建档保管。

竣工图管理,凡是在施工中有一般性设计变更,由项目部负责在原施工图上注明修改部分,并注明修改的依据,加盖竣工图章,图章规格尺寸为80mm×50mm

竣工图章示例如下:

竣工图

施工单位

编 制 人审核人

技术负责人编制日期

监理单位

总监现场监理

二、工程竣工时分公司工程部对项目工程技术资料进行复查,并作出复检记录(签发整改单),经分公司主任工程师签字后移交集团公司归档。

三、项目技术资料整理工作进行的程序:1、对收集来的文件材料逐件整理,补齐缺少文件,对必须是原件的复印件剔除调整为原件归入档案,以确保科技档案有效性;2、将应归档的文字材料、图表、图纸等按项目或课题予以分开,再按阶段归类划分,然后根据文字材料的多少组成若干卷,卷一般不宜过厚(不超过40

第5篇 集团分公司贯标办公室管理职责

建设集团分公司贯标办公室管理职责:

1、负责管理手册、程序文件的管理,组织、监督、检查程序文件的实施。

2、协助集团贯标办对分公司管理体系的内部审核工作。

3、负责分公司qc小组活动的开展与管理。

4、完成分公司领导指定的其他工作。

第6篇 集团分公司经理办公室管理职责

建设集团分公司经理办公室管理职责:

1、负责公司各职能部门之间及外部的工程质量、环境保护、职业健康安全方面的信息沟通;协调和处理公司内外综合性行政事务工作、企业管理方面的日常工作及来信来访接待处理工作;

2、做好由经理召集的各类会议的会务工作,负责会议记录并协助分公司领导落实会议作出的有关决定;

3、负责起草、整理经有关会议集体研究通过或领导交办的各类总结、计划、决定、报告等文件和材料。负责内外部文件的收发、传阅、登记、归档、保管工作;

4、负责编制年度培训计划,并组织实施,建立培训档案;负责员工、特殊工种、管理人员和验证人员的培训、复审换证工作;

5、负责对劳务分包方的选择、评价、考核工作及劳动用工管理;

6、完成分公司领导指定的其他工作。

第7篇 集团分公司经营科管理职责

建设集团分公司经营科管理职责:

1、负责与产品有关要求的评审程序,工程分包控制程序的管理和控制。

2、负责工程招、投标工作,参与合同谈判、评审和签订的具体工作。

3、负责建立和控制合格工程分承包方名录和工程分包合同的管理。

4、按集团公司程序文件要求负责每年将合格工程分承包方名录发至在建项目。

5、完成分公司领导指定的其他工作。

第8篇 集团分公司工程部管理职责

建设集团分公司工程部管理职责:

1、负责程序文件中与工程、质量、材料、设备、宣教有关的程序、消防安全管理程序、应急准备与响应管理程序中的消防预案、培训控制程序的管理和控制,记录控制程序中的技术资料、质量评定记录的管理和控制。

2、负责施工技术和技术档案的管理。

3、负责工程施工图会审的管理。

4、负责编制与平衡生产计划的管理,并负责生产统计资料的汇总、上报。

5、负责工程创标、创优工作和工程质量、安全事故的牵头。

6、负责工程的监督管理、质量验收、质量回访,用户投诉并督促整改、验收。

7、负责分公司监视和测量装置的检定、台帐的建立、保存。负责新置设备的选型、检验和试运转工作。负责编制大修计划并组织实施。负责设备的检查、监督

8、负责对各项目材料管理的指导、监督、检查与验证。负责控制合格物资供方名录,并每年按程序文件要求将合格物资供方名录发至各在建项目。

9、负责落实各项消防制度,及时检查,防止和杜绝火灾事故的发生。

10、负责对集团公司管理方针,分公司管理目标的宣传,提高全员管理意识。

11、完成分公司领导指定的其他工作。

第9篇 集团分公司副经理管理职责

建设集团分公司副经理管理职责:

1、主管分公司生产工作,组织编制和实施年度生产计划,合理配备资源,优质高效地完成计划目标。

2、组织各项目部在生产过程中实施集团公司的管理体系,负责各项目部专项施工方案的审核及组织实施工作。

3、负责组织分公司承建工程在施工过程中对顾客的服务,并针对顾客投诉,组织有关科室及时妥善处理。

4、组织分公司月度安全、质量大检查。

5、负责分公司范围的各场所环境、职业健康安全工作,组织对环境、职业健康安全事故的处理。

6、分公司经理指定的其他工作。

第10篇 集团分公司经理管理职责

建设集团分公司经理管理职责:

1、分公司经理是本公司质量、环境、职业健康安全的第一责任人。

2、主持分公司的生产经营管理工作,主管分公司财务、资金管理及经营工作,拟定分公司内部管理机构的设置和人员、资源配备,制定分公司的基本管理制度的具体规章。

3、贯彻执行国家、行业、地方、企业的有关标准、规范、规定、暂行办法、通知及政策和法规,组织分公司各级人员认真贯彻集团公司的管理方针和管理目标,组织制定分公司的质量、环境、职业安全与卫生目标并实施。

4、负责制定和落实分公司各职能部门的管理职责和权力。

5、负责组织与编制分公司发展战略规划、市场预测、经营策略、合同谈判,与工程有关要求的评审工作。

6、负责制定为确保整合体系的有效运行、达到管理方针和管理目标要求、提高员工的素质、决策培训的需求计划。

7、负责制定和执行对分公司员工的奖惩、激励措施。