内部市场调查报告3篇

第1篇 新形势下农村信用社内部审计质量评估的调查报告

新形势下内部审计质量评估较之于农村信用社意义重大。众所周知，农村信用社稳定发展的根本是内部控制的完善性和有效性。内部控制在企业发展壮大过程中有着举足轻重的作用，为保证企业内部控制的有效性，就需要不断进行内部控制评估，使内部控制能够得到持续改进和优化，以防范企业面临的各类风险。

一、农村信用社内部审计质量评估现状分析

（一）农村信用社内部审计现状

1. 农村信用社内部审计基本情况。

随着农村信用社改革深入，审计工作呈现蓬勃发展，总体以真实性、合规性、风险性为审计主要目标。近年来更加注重审计项目与业务发展的关系、审计体系与内部控制体系的关系建设，取得了长足进步和发展。但审计范围、人员配备和审计独立性等方面受制于体制建设，其职能作用尚待进一步开发。总之，充分发挥农村信用社内部审计的职能作用，对于深化农村信用社风险管理,确保农村信用社经营稳健发展，意义十分巨大。

2.制约农村信用社内部审计职能发挥的因素。

（1）体制建设落后。绝大多数基层单位设立了独立的审计部门，但是审计部门以及人员的考核仍然与本单位经营业绩和业务发展息息相关，审计部门缺乏独立性，虽然在很多基层单位正在努力探索给予审计部门和审计人员单独的考核办法，甚至给予审计部门一定的“特权”，但是仍然无法摆脱其内部控制程序。主要原因是审计人员均是由从事本单位其他岗位的人员转化而来，其人员关系往来、人情脉络熟络，即便在工作上独立，情理上也难以保持其独立性。

（2）审计方法落后。随着科技化、信息化首都不断的渗透到农村信用社的各个领域，农村信用社已逐步入全面的信息化。但是内部审计工作仍然采取现场审计为主，审计多采取内从纸介质的会计凭证、账簿、报表等档案资料中获取数据和信息的方式。审计抽样过于片面，概括性不清，得出数据不够严谨。

（3）审计人员素质有待提高。一是部门审计人员基层锻炼时间短，对业务知识的了解不够全面，而且缺乏必要的计算机、法律知识。二是培训跟不上业务发展，从上到下采取分任务的方式开展审计项目，而不是采取根据实际需要开展，特别是项目任务重时就会忽略了对审计人员的业务培训，使一些审计人员盲目上岗，审计效果差。三是业务部门重管理轻指导。基层单位业务部室因日常工作量较大，较少深入基层信用社调研、只是简单的定制度、发文件，事后落实情况较少问津。

第2篇 新形势下农村信用社内部审计质量评估的调查报告范文

新形势下农村信用社内部审计质量评估的调查报告新形势下内部审计质量评估较之于农村信用社意义重大。众所周知，农村信用社稳定发展的根本是内部控制的完善性和有效性。内部控制在企业发展壮大过程中有着举足轻重的作用，为保证企业内部控制的有效性，就需要不断进行内部控制评估，使内部控制能够得到持续改进和优化，以防范企业面临的各类风险。

一、农村信用社内部审计质量评估现状分析

（一）农村信用社内部审计现状

1、农村信用社内部审计基本情况。

随着农村信用社改革深入，审计工作呈现蓬勃发展，总体以真实性、合规性、风险性为审计主要目标。近年来更加注重审计项目与业务发展的关系、审计体系与内部控制体系的关系建设，取得了长足进步和发展。但审计范围、人员配备和审计独立性等方面受制于体制建设，其职能作用尚待进一步开发。总之，充分发挥农村信用社内部审计的职能作用，对于深化农村信用社风险管理，确保农村信用社经营稳健发展，意义十分巨大。

2、制约农村信用社内部审计职能发挥的因素。

（1）体制建设落后。绝大多数基层单位设立了独立的审计部门，但是审计部门以及人员的考核仍然与本单位经营业绩和业务发展息息相关，审计部门缺乏独立性，虽然在很多基层单位正在努力探索给予审计部门和审计人员单独的考核办法，甚至给予审计部门一定的“特权”，但是仍然无法摆脱其内部控制程序。主要原因是审计人员均是由从事本单位其他岗位的人员转化而来，其人员关系往来、人情脉络熟络，即便在工作上独立，情理上也难以保持其独立性。

（2）审计方法落后。随着科技化、信息化首都不断的渗透到农村信用社的各个领域，农村信用社已逐步入全面的信息化。但是内部审计工作仍然采取现场审计为主，审计多采取内从纸介质的会计凭证、账簿、报表等档案资料中获取数据和信息的方式。审计抽样过于片面，概括性不清，得出数据不够严谨。

（3）审计人员素质有待提高。一是部门审计人员基层锻炼时间短，对业务知识的了解不够全面，而且缺乏必要的计算机、法律知识。二是培训跟不上业务发展，从上到下采取分任务的方式开展审计项目，而不是采取根据实际需要开展，特别是项目任务重时就会忽略了对审计人员的业务培训，使一些审计人员盲目上岗，审计效果差。三是业务部门重管理轻指导。基层单位业务部室因日常工作量较大，较少深入基层信用社调研、只是简单的定制度、发文件，事后落实情况较少问津。

（二）农村信用社内部审计质量评估开展情况

1、尚未开展内部审计质量评估。

农村信用社作为地方性中小金融机构，目前还没有正式开展内部审计质量评估工作，该工作仍然处于探索和试水阶段。虽然从上级决策者来看，农村信用社内部对内部审计质量评估开展工作十分重视，并且组织了部分审计骨干从事该工作的研究，并针对农村信用社内部实际开展了一系列的调查和实验，包括不断规范审计工作流程并实施内部审计报告审核制度，虽然与真正意义上的国际内部审计质量评估存在本质差距，但并没有组织建设者们的热情。

2、内部审计质量评估标准难统一。

农村信用社是一个极其附在的金融体系，从省联社到县（市）级联社都存在独立的法人，并且发展状况不尽相同，如果采取统一的内部审计质量评估标准不尽合理。尽管省级联社内部审计部门对县（市）级联社内部审计工作进行了多种形式的监督检查，从定量和定性两个方面尽可能的统一标准，但如果地区发展不平衡或者省级联社本身制定的标准存在内容不全面、评估不科学的漏洞，那么内部审计质量评估仍旧有很长的路要走。

3、软件设施见识尚不够完善。

一方面缺乏人才，农村信用社的定位是面向县域经济和农村市场，这就决定了长期以来农村信用社的人才战略是适应农村市场的相对“低端”的人才类型，而这一类人虽然能够在农村市场风声水起，但对于具有国际范儿偏“洋火”的内部审计质量评估接受起来简直是难于上青天。另一方面是信息化建设落后，农村信用社经历了长期的复杂的改革和发展才取得今天的成就，虽然取得了一定成就，但在很多方面仍然非常落后，其中信息化建设就是其中一个方面，直接表现就是，绝大多数客户经理甚至是中层管理人员计算机水平非常有限，这就导致了许多好的软件不能推广、推广了的项目不能好好利用，直接导致了内部审计质量评估的被动性。

二、当前农村信用社内部审计质量评估存在的难点及对策

（一）农村信用社内部审计质量评估存在的难点

1、内部意识方面。

内部审计质量评估的难以保持独立性，农村信用社较多管理层对内部审计工作的认识未转变，不能将审计部门作为独立行使职责的部门，而是视作本单位设置的附属部门，单位的管理人员长期的重经营轻管理，将更多的精力投放在业务增长和效益推进上，管理层对内部审计工作的改革和创新丝毫不在意。而被审计单位更是得过且过，采取一切应对手段甚至动用人情关系公关，丝毫认识不到审计质量评估的重要意义，暮光短浅，只顾当时利益。

2、外部环境方面。

一方面缺乏长期开展的动力，内部审计质量评估目前在我国没有强制性要求开展，企业只是根据自身需求选择性开展，多数企业开展项目前首先论证成本，而作为业务发展并不是很超前且创新性不够强大的农村信用社来说更加缺乏推动力。另一方面农村信用社做为金融企业，不仅对股东和职工负责，更重要的是要为地方经济发展负责，为整个社会的金融认知和金融进步承担社会责任，各基层单位一边绞尽脑汁制定对策在激烈金融竞争中占据一席之地又一边制定这沉重的任务指标使全体员工在压力中艰难跋涉，所有的经历全部用在发展业务和收益上，很难拿出十足的经历发展内部审计质量评估项目。

（二）解决内部审计质量评估问题的对策

对农村信用社基层单位内部审计工作质量的评估，建议采用内部自我评估方式，即由省级联社内部审计部门组织有关人员，采用科学合理的方法，对辖属范围内所有基层单位内部审计工作从定量和定性两个方面进行综合评估。

1、大力宣传内部审计质量评估的作用及优点。

农村信用社开展内部审计质量评估，主要原因有两点，一是监督审计职能，使审计工作能够更好的防范业务风险。二是更好的整合审计资源，加强审计成果的合理运用。基于以上两点，由省级联社集中开展内部审计质量评估，一方面省级联社在开展外部质量评估中会积累丰富的经验，有能力对各基层单位开展强有效果的内部审计质量进行评估。另一方面目前各基层单位内部审计工作采用外部评估方式的条件并不成熟，盲目使用外部评估可能会起到相反的作用。运用省级联社开展的相对“外部”的评估方式，给予适当的缓冲时间，更有利于其向外部评估方式顺利过渡。

2、优化内部审计质量评估手段。

一是优化财务评估指标。财务指标是衡量农村信用社业务管理的出发点和归宿，但内部审计工作的服务质量更多体现为一种长期效应或隐性效性，无法直接衡量和准确度量。因此，财务评估指标应主要考核内部审计部门的工作是否紧紧围绕整体工作重心、是否服务于战略目标的实现、是否为防范风险和改善运营等发挥了源头控制作用。二是完善客户反馈。客户评估指标主要反映客户对内部审计工作质量的评价。决策方可通过问卷调查、采访等方式，组织相关人员进行无记名方式考核。考核包含对内部审计工作的期望、认可以及对风险的关注程度、内部审计建议和意见被采纳的比例等。指标值越高，单位内部审计质量越高；指标值越低，其内部审计质量越低。三是跟进业务流程评估指标。审计业务流程反映了内部审计业务开展及项目管理的规范程度。业务流程评估指标具体涵盖内部审计部门对审计流程是否进行再造、流程改进的次数、实际工作是否按审计流程执行、从审计工作结束到出具审计报告的天数等。四是注重学习与成长评估指标。内部审计人员的学习和成长能力最终决定内部审计部门的可持续发展。基层单位应该注重内部审计人员的教育程度、职称人数比例、持内部审计证和国际注册内部审计师人数比例、培训费用增长率等。通过设置学习与成长指标，督促各单位配置政治素养高、专业胜任能力强的人员充实到内部审计工作岗位。

第3篇 企业内部组织结构的调查报告

关于企业内部组织结构的调查报告

调研目的：四年的大学生活是让我们慢慢接触社会融入社会的过渡期，我们会在老师的指导下进行必要的实践活动去了解企业的结构，运作与管理，并且在实践活动中锻炼自己各方面的能力及感受活动带来的成就感与团结感。

在学习组织设计与工作分析这门学科的过程中，我学习到了很多关于企业的问题。在这次调查中也是为了了解企业对具体职能的实践。在我们的理解中企业组织是为了企业生产经营目标服务的，从某种程度上说，它是完成生产经营任务的手段。为了更加深入的去了解企业我们才组织了这次的调研活动。

一，具体调研项目

（一）该公司的组织结构

该公司的组织结构相对完整，但是还是存在着一些问题。具体表现为：1因人设岗，因人设职 这种现象出现最多的就是部门副职的位置。2多头领导 在目前的企业管理中这种现象常常出现，一个人即受这个领导的管理又受那个领导的管理。任何一个人若同时接受两个或两个以上是命令，必然会无所适从。企业发生指挥部统一，秩序混乱的根本原因就在于此

（二）该公司组织权利的分配与划分

该公司的`权责不相等 在企业中，一些重要的职责由于部门负责人总是很忙，往往安排给他的部下来完成，由于部下没有部门负责人的权利造成工作协调难度大，工作效果差，但是这个部下往往还要承担责任。还有以下企业内设置一

些纯粹的职能管理部门，很少有人或者部门来监督其工作职责，就造成了责任，权利不相等。

企业内部分工后，部门越来越多、老板的工作量也越来越多；部门负责人越来越多导致职责与权力的分配越来越混乱、老板临时性的协调工作也越来越多当然，该老总也知道是企业内部的组织分工有问题，需要花时间对企业内部的组织架构进行诊断、优化。但是人力资源经理，对公司研、产、供、销等各项核心业务都不熟悉，就更别提对业务系统的组织架构再设计了

二，调研结论

这个企业一眼就能看到许多的问题。但是这种问题是怎么产生的呢？众所周知，组织结构管理、计划管理、流程管理都是企业内部运营的基础管理工作；其中组织结构管理尤为重要，因为它承担着企业内部理清事、分好工的任务。所谓战略决定组织分工、组织结构决定岗位设置、岗位胜任力决定员工行为、员工行为决定组织绩效、组织绩效决定战略实现。

其实，公司在组织结构管理上的问题以及所产生的严重后果是很多企业在自身的不同发展阶段都没有做好组织结构设计这个承上启下的关键工作的典型代表：首先成长期通过规范的、职能制的组织结构设计支撑企业规模性成长。其次成熟期通过进一步细化经营单元、采取事业部制的组织结构设计来进一步推动企业精益经营、提升企业的市场地位。

最后衰退期通过组织变革、流程再造来激发创新、实现持续稳健经营。

三，针对调研结果提出建议

所以企业的这些问题归根究底是企业组织结构的设置问题。那么在以后的企业管理中应该做到的是：首先，搞清楚企业设计组织结构的目的。企业内部设计组织结构就是为了让经营责任与管理权力匹配，因此组织结构设计的依据就是企业内部各项经营活动所产生的责任，如产品销售的责任、产品研发的责任、产品制造的责任、各种职能服务所要求的责任。

其次，要根据组织结构设计的目的来掌握对应的策略。因为组织结构设计的目的就是为了让实现企业内部经营责任与管理权力的匹配，因此组织分工，更具体的说，就是分责与分权就成了企业组织结构设计的核心策略。分责与分权是组织结构设计的两个维度：

1,分责，横向做职能分工，确定部门与部门职责、岗位与岗位职责，以承担价值链各个环节责任；职能分工实现的手段：专业化能力，如营销部门需要具备专业的营销管人才、财务经理需具备专业的财务知识和通用的管理技能。

2,分权，纵向做职权分工，确定部门层级、岗位层级，分配不同层级的权力资源。职权分工实现的手段：掌握资源的分配权限，如职能部门负责人设总监、业务部门负责人设副总经理，不同岗位级别，对应的薪酬福利、拥有的各种经营活动的审批权限不同。只有通过分责与分权的矩阵匹配，企业才能实现责权匹配的目的。

再次，要根据组织结构设计策略是满足组织结构构成的三要素设计要求。根据组织结构设计的分工策略，企业在管理实践中需要实现以下三大组织结构的构成要素：组织结构图，各项经营活动所对应岗位管理权限分配表，发挥人力资源经理人在组织结构管理中的专业价值。

1组织结构图一般四个内容：各级部门名称、岗位名称与岗位编制数量、岗位对应的在职人员姓名（非在职人员标识待聘）、管理幅度、管理层级。

2,即责权匹配表，很多公司也称之为分权手册、业务审批程序表等。

3,人力资源经理应该运用专业的方法、工具去评估各级管理者的组织架构设计或管理现状。主要的诊断维度一般有以下五个：对组织结构与战略的匹配性做评估，与市场和客户的需求做评估，对组织结构的管理幅度与管理层级的评估，对组织结构进行人力成本控制，对岗位承担的职责工作量以及实现责任所需权力的匹配性做评估。

在此次的调查中所学到的知识很多，也增添了对企业运作的认识。同时也感受到管理的魅力。在一个企业中如果想要运作的好效率高就必须考虑各方面可能出现存在的问题。这是一门大的学问，需要不断的去实践认证总结思考。当然，在调查期间也会碰到许多问题，可是在经验的不断积累下这些问题会避免再次的发生。