国企人员考察报告4篇

篇一 国企考察报告

当前，国企改革进入“规范现代企业制度”的深化发展阶段，而何谓“规范”及如何“规范”似乎还未有其解。笔者前不久带着如何搞好国企的种种疑问，赴山东考察了部分企业。海尔、海信、澳柯玛、青啤、双星等成功企业象一颗颗璀璨的明珠点缀着青岛这座美丽的城市，以它们为代表的一批企业集团，带动青岛市的国有及国有控股企业群体，在XX年1－8月份，完成工业总产值280.1亿元，比去年同期增长24％；实现利润11.2亿元。因为时间关系，笔者在青岛走马观花看了海尔和双星，收益已颇多。如果说青岛的这些企业得益于青岛三边环海，得天独厚的地理环境优势，而在山东另一头相对落后的聊城地区能够产生东阿阿胶这样的优秀企业，就不能不让人信服甚至于惊叹。

一、海尔、东阿阿胶、双星集团考察情况

（一）海尔集团

概况海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过15年时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种；销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。1999年6月25日，xx总书记视察海尔，当听了张瑞敏总裁汇报海尔目标是进入世界500强时，高兴地说：“我看完全行！”为加快进入世界500强的步伐，海尔“三园一校”落成，三园是海尔开发区工业园、海尔信息园、美国海尔园，一校是海尔大学校部。

1997年，美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业，海尔超过ge、西门子等世界名牌，名列榜首。1998年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材。1998年11月30日，英国《金融时报》报道：在亚太地区声誉最佳的公司评比中，海尔位居第七，是唯一进入前十名的中国企业。1999年12月7日，英国《金融时报》公布“全球30位最受尊重的企业家”排名，海尔总裁张瑞敏荣居第26位。

跨国经营战略海尔实现“先难后易”的跨国经营战略，由“海外推进本部”具体组织实施，坚持打海尔品牌出口，现已在海外发展了62个经销商，36000多个经销点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90个国家和地区，1999年，海尔品牌出口创汇1.38亿美元。目前海尔已在海外设厂5个，在建的还有8个。

企业文化海尔的扩张，其实质是海尔精神、海尔文化的扩张。孙中山“要做大事不要做大官”的格言对海尔精神和海尔总裁个人魅力的形成至关重要。海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是具有海尔特色的意识形态，是一项系统工程，是海尔的无形资产。

海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，并不断积累、丰富，形成了许多新的实用理念及思路。海尔的企业理念即思路是经营企业总的指导思想，如海尔精神：“敬业报国、追求卓越”；海尔作风：“迅速反映，马上行动”，这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。

集团体制海尔集团建立“联合舰队”的运行模式。在集团组织网络上，形成三个层次：集团总部是投资决策中心；事业部是利润中心；工厂是成本中心。在集权和分权上，海尔提出“允许各自为战，不允许各自为政”，并且强调各部门要协调职能，克服官僚作风。组织机构则按事业部设置，这种扁平化结构适应市场能力强。海尔的事业部划分为：

1、推进本部：

①海外推进本部负责开拓海外市场，下设美洲事业部、欧洲事业部、中东事业部、亚太事业部、新市场事业部；②商流推进本部，负责国内市场推广，下设山东事业部、东北事业部、华北事业部、华东事业部、华南事业部、中南事业部、西北事业部、西南事业部、旅游产品事业部、冰箱顾客事业部、空调顾客事业部、洗衣机顾客事业部、彩电顾客事业部；③物流推进本部，下设采购事业部、配送事业部、储运事业部；④资金流推进本部，下设资金流入事业部、资金流出事业部、会计核算事业部、资产审计事业部。

2、产品本部

①制冷产品本部，下设冰箱事业部、海外冰箱事业部、冷柜事业部、超市事业部；②空调产品本部，下设空调事业部、商用空调事业部、三菱重工海尔、武汉海尔公司；③洗衣机产品本部，下设洗衣机事业部、海尔梅洛尼公司、顺德海尔公司；④信息产品本部，下设电子事业部、合肥海尔公司、计算机事业部；⑤厨卫电器本部，下设电工事业部、点热器具事业部；⑥技术装备本部，下设中试事业部、模具事业部、能源公司；⑦直属事业部，下设通讯事业部、住宅设施事业部、生物工程事业部。

3、职能中心

职能中心有技术中心（包含北航海尔软件公司、海尔厂科数字技术公司、海尔科化工程学研究中心）、规划发展中心、人力资源开发中心、法律事务中心、企业文化中心、保卫中心。

“赛马”竞争机制海尔推行“赛马不相马”，届满轮流，升迁靠竞争，是好马就能升职，劣马就要淘汰的用人机制。同时，不断进行及时的审计，避免公司各级工作者在工作中铸成大错。

技术进步海尔技术中心对外称“海尔中央研究院”。海尔注重培育技术优势；每年销售收入的3%用于研发。目标是具备开发XX年以后新产品的能力。

集团管理对于管理，张瑞敏认为，一个有40年管理经验的负责人，尽管他经验丰富，但很容易把企业搞坏---因为他很难自我突破。为此，海尔很强调以企业实践为基础的管理创新。海尔总结出自己的管理经验和理论：

1、“斜坡球体论”：企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力，使其不断向上发展；还需要有止动力，防止下滑。“上升力”来源于目标提升和创新；“止动力”来源于扎实的基础管理。

2、oec管理法：'oec'管理法--overalleverycontrolandclear的缩写。o--overall全方位；e--everyone每人，everything每件事，everyday每天；c--control控制，clear清理。'oec'管理法指：“日事日毕，日清日高”，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。'oec'管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

3、坚持“市场不变的法则是永远在变”，根据永远在变的市场不断提高目标，打'飞靶'。50年代，美国人曾靠打'固定靶'，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，赢得了市场；60年代，日本人崛起，日本人靠打'游动靶'，即细分市场，为自己创造新的机会，赢得市场；现在，在信息爆炸、竞争激烈的新经济时代，只有打'飞靶'才能生存。因此，海尔不断调查调整，力争在瞬息万变的市场中赢得主动。

另外，海尔在质量上坚持“高标准、精细化、零缺陷”的质量保证体系。在服务上坚持“国际星级一条龙”服务，树立“用户永远是对的”、“首先卖美誉其次卖产品”、“真诚到永远”等现代营销观点。

4、坚持三个基本原则：

“闭环原则”：凡事要善始善终，必须有pdca循环原则，而且要螺旋上升。“比较分析原则”：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。“不断优化的原则”：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。

5、推行pdca管理法。p-plan计划；d-do实施；c-check检查；a-action总结。p阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。d阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。c阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标，检查执行的情况和效果，及时发现问题。a阶段：根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划，或寻找新的目标，制定新的计划。

（二）东阿阿胶集团

概况东阿阿胶集团主要生产经营业务为医药产品、保健食品等。其核心企业东阿阿胶股份有限公司于1996年7月29日上市，目前总股本：16767.6667万股；股本结构：聊城地区国有资产管理局占29.62％，其余为持股不足1%的分散小股东；每股收益：0.32元；每股净资产：2.7元；净资产收益率：11.95%；总资产：8.5亿元；资产负债率：29.51%。该公司阿胶产品产量今年可达1400吨，在国内市场占有率达70%；占全国对外出口量的90%，均居市场垄断地位。该公司职工1000人左右，上市以来，销售额每年平均增长30%以上；今年利润预计将达1.1亿元人民币。中国证券报、中国证监会对中国上市公司发展潜力进行评比，该公司连续两年名列上市公司前50强；山东省审计厅还将东阿阿胶做为财务规范典型推荐给中国证监会。东阿阿胶经营理念是：融古今智慧，创健康人生；经营目标是年新增加4亿元的销售收入和1.02亿元的利润。

技术进步东阿阿胶实现高科技产品的系列化和产业化，研发投入占销售额的比例达到20%以上，动用70%的财力投资生物工程制药，将其建成基因工程药物产业链。该公司投入5600万元的“人促红细胞生成素(epo)研制项目”被国家科委列为'xx'重大科技攻关项目。人促红细胞生成素系利用细胞基因工程生产的高技术含量生物药品,主要用于肾功能衰竭、肿瘤、艾滋病等造成的恶性贫血,免疫功能低下等疾病的治疗。东阿阿胶还开发了治疗肿瘤的内抑素，升高人血小板的白介素(il－11)两种基因工程药，现均已完成了基础研究和动物药理、毒理实验。

东阿阿胶投资500万元与上海华东理工大学签约合作，成立上海阿华生物工程研究所，负责高科技产品的下游技术开发工作，承担生产工艺技术研究、产品中试等中期研究工作。东阿阿胶负责厂房设备，校方承担生产工艺技术研究、产品中试，形成由企业扮演主要角色，校、产、学、研相互分工，用经济手段结成的基因工程产业链。东阿阿胶在济南与山东省医科院基础医学研究所共同建立阿华生物技术研究所，负责高科技产品的上游技术开发工作。双方约定合作5年，研究所为厂方进行国际生物技术发展信息的搜集调研、培训技术人员、开发新品种，并承担厂方提交的科研课题；东阿阿胶提供科研所需资金，优先有偿使用研究所的技术。公司内部的研究所负责传统中药技术的研究与开发工作。东阿阿胶以上三位一体的技术进步布局，使公司的整体科研水平得以大大提高。加之阿胶集团雄厚的资金实力和生产能力，东阿阿胶集团欲建成山东省最大的生物研究基地。

该公司董事长（兼党委书记）刘维志还表示，要与清华大学、中国科学院等单位合作，搞中药二次开发，走向世界，得到外国人的承认。尤其是要为21世纪做准备，把生物工程作为今后5--6年重点发展的战略领域。通过一手抓传统产品，抓成本管理；一手抓现代科技创新，实现二次创业。

集团体制和机制在管理体制方面，东阿阿胶严格区分新三会与老三会的职能。新三会职能全面表现在公司投资决策、经营管理等企业运行过程中。老三会的职能则表现在职工福利、劳动定额、民主管理，及经理层业绩评价等方面的工作中。虽然目前在新三会与老三会的任职上有兼职，如集团公司党委会主要成员是由董事会成员兼任，是一班人马，两种称谓，但这样设置旨在提高决策和管理效率；并且十分注意避免职能交叉引起的利益交割说不清，和工作精力分散不专业。

东阿阿胶集团公司董事长刘维志与山东省聊城市委签定目标责任书，完成情况与自己的年薪挂钩。公司总经理由董事会提名、批准、任命。副总经理和中层管理人员则都要通过民主评议、资格审查等环节竞争上岗。

东阿阿胶集团公司对兼并的聊城地区制药厂、仪器厂、印刷厂、啤酒厂、包装厂等6家企业，分别派出三名主要经营管理人员，把整合企业文化、转变观点做为“第一道工序”，帮助建立“开拓进取、敢为一流”的企业精神，“以质求存、从严治厂，职工与企业建立利益共同体”的经营观点。在实际运做上，则实施“品牌经营”的方式，被兼并企业以东阿阿胶的信用贷款，通过管理创新，科学经营，这些被兼并企业没有利用母公司一分钱，如今都转亏为赢。

在机制创新上，公司今后还打算从税后利润中提取5%，以股权方式奖励给中层以上管理精英。

集团管理东阿阿胶大量应用外脑的作用，提升公司的经营和管理水平。如，委托清华大学做企业发展战略；花费1000多万元委托北京合佳公司建立公司的erp（企业资源计划）企业现代化管理系统；请上海亚商咨询公司制定市场营销策划方案等。

该公司重视营销工作，营销副总裁年薪30万元，是其他副总的10倍。该公司努力调整营销机构，科学分配营销职能，加大市场开发力度。销售总部下设市场部等组织机构，并将驻外办事处由上年度的10个增加到40个，新增业务营销经理50名，招聘当地的营销终端服务人员200名，以搞活搞实末端销售，使营销工作向城乡市场的纵深边远薄弱区域延伸。公司成立专职epo销售机构，开展形式多样化的销售宣传。新产品佳林豪（rhepo）全面启动进入各大城市医药部门，逐渐被市场接受。

（三）双星集团

概况双星集团现拥有员工3万人，是目前我国规模最大的、拥有130多个经营实体的“以鞋业为主，多种经营”的跨地区、跨行业、跨所有制的国有企业集团，自1983年主动进入市场以来，遵循市场规律、行业规律，不断实施多元化、全球化、名牌化的发展战略，建立了适应市场经济发展要求的运行机制，创立了自己的企业管理理论和双星企业文化，因此不论是经济过热还是过冷，不论是市场火爆还是低迷，双星始终保持了高速、持续、稳定地发展。16年来,双星的销售收入由3900万元增加到21亿元，增长55倍；利税总额由770万元增加到2.1亿元，增长16倍；累计上缴利税达8亿元，相当于在没有向国家伸手要一分钱的情况下,向国家上交了60多个1983年的橡胶九厂；出口创汇由175美元增加到5000万美元，增长了28倍；资产总额由不足l000万元增加到19.5亿元，增长95倍；净资产由800万元猛增至近7亿元，相当于80多个当年的橡胶九厂。

战略部署双星实现六大鞋并举(硫化鞋、冷粘鞋、皮鞋,布鞋、注射鞋、专业鞋)；第一个通过国家is09000质量认证体系,并获轻工业国家出入境商品免检资格，成为同行业和青岛市自营出口企业第一个创汇大户；现拥有同行业唯一国家级技术开发中心，产品达到l000多个品种、3000多个花色，年产量达到5000多万双。在国内外旅游品牌的市场综合占有率、市场销售份额、市场覆盖面三项统计数据中，双星均达到第一位，双星品牌价值21.28亿元。双星坚持走向全国，哪儿有市场，哪儿就有双星。目前已形成了山东双星、华东双星、华北双星、东北双星、西南双星、中南双星、中原双星的“大双星发展格局”。双星已拥有了130多条生产线、七大鞋城、七大经营战区、47个国内分公司、10个国外分公司、1000多个连锁店。

双星的主业为鞋业，占集团总产值70%，销售利润率为10%左右，附加值较低，因此，近两年双星自身的规模不扩张，也不进行技术改造投入，而是根据市场需求，通过“品牌经营”增加鞋业产量。双星在全国同行业中第一个实施战略大转移，发展多元化经营，大力发展第三产业，现已涉及金融、房地产、旅游等30多个行业。

集团组织及管理体制双星集团管理体制采用集权化程度较高的模式。双星集团公司董事长（兼党委书记）汪海由青岛市政府任命，无任职期限限制，其业绩考核依据他与市政府签定的目标责任书。目标责任指标包括利润、资产保值增值、资产负债率、利用外资、安全、计划生育等。与目标责任挂钩的还有，青岛市在“优秀企业家”等称号评比上实现“一票否决制”，即董事长的目标责任指标有一项不完成，就被否决。董事会负责审批重大投资，及任免副总、总经济师、总会计师等职务。

双星集团公司的总经理由市政府提名委派，任期三年。总经理任职情况由董事会进行考查、考核。总经理提名子公司主要管理人员，要报董事会任命。目前未设监事会，只有政府的审计特派员。

双星集团总部下设的职能部门有：综合管理部、资产财务部、生产经营部、工会人教部、政工部、质量监督部、技术开发中心、名牌发展管理部。

在母子公司利益关系上，子公司需上缴母公司占销售收入2%的管理费。原则上，子公司不允许亏损，亏损则停发工资，进行整改，直至更换子公司的主要经营者。

双星集团的子公司或企业有：房地产发展公司、双星染织公司、双星医院、双星进出口公司、印刷包装公司、中星广告公司、科技商贸公司、双星玻璃公司、双星制衣公司、双星超市、双星家具城、旅游服务公司、双星旅游渡假村、双星城、双星热力厂、双星机械厂、双星模具厂、双星酒业公司、双星运输总公司。

二、山东国企考察后的几点感受

从海尔集团、东阿阿胶集团、双星集团以上考察情况来看，归纳山东之行的总体感受，一言以蔽之---只有能够逮耗子的猫，才可能称得上好猫；否则，无论外表多么浮华的猫充其量具有供人驯养、观赏的价值。企业制度亦然。“企业制度”规定了企业各种资源的组织形式。我们如果要选择有利于发展生产力，有利于提升企业竞争力的企业资源组织形式，那么，至少不能无视这三家企业给我们的一些启示：

（一）这三家企业集团不是简单、机械、片面地理解“企业制度和法人治理结构的规范、完善”，不搞形式主义和形而上学的一套东西，不盲目追风赶潮，而是遵从企业运做的自身规律，来确定本企业的战略目标、经营理念、组织架构和管理模式等。因而，它们能够在不同的行业和经营环境下，通过不同的发展途径，取得各自的公司成长业绩。而这确确是检验企业制度安排是否妥当的唯一标准！

海尔在国内家电同行们大搞价格战时，能够始终坚持打“海尔.中国造”的国际牌。东阿阿胶能够走出偏僻地域，追踪21世纪的发展趋势，广泛吸纳社会的先进技术资源，变企业劣势为发展优势。双星则能抓住地处海边旅游城市的地缘优势，发展关联的第三产业。这三家企业从各自的具体情况出发，选择了各自对应的企业制度和法人治理结构的具体安排形态。

“发展是硬道理”，改革为发展服务。企业制度和法人治理结构的设置，要服务和服从于“企业协调快速运转，企业效益稳步持续提高”这一企业经营的宗旨。树立了这样的思想后，国企才能象海尔、东阿阿胶那样，大胆放开手脚，在国企改革道路上阔步前行，一路走好。对于一些背负“沉重历史感”的老国企而言，要注重企业创新---尊重历史，但不为历史捆住手脚。具体一点说，在管理体制上，要果敢地对企业管理的历史经验实现“扬弃”---保留和发展还具有生命力的经验；剔除不合时宜的那一部分。在用人机制、分配机制等方面，要将企业功臣的历史作用以一次性补偿的方式画一个句号；把企业未来发展的空间和机会留给“能够真正促进企业成长的一班人”---避免年龄、学历、性别等种种歧视。企业制度要顺应全球经济一体化、信息化的要求。要加强研究“新经济”特点和wto的影响（尤其是，以网络化为技术特征的新经济，为企业追求“全球化市场商机”、“管理扁平化”和“边际成本最小化”创造了无限的可能性）；以及研究与国内外社会经济发展趋势相适应的企业制度的变迁；进而研究它们对企业制度创新提出的许多新课题，实现制度创新。

（二）企业制度的灵魂是企业文化；企业文化的内核是企业精神；企业精神的象征是企业领袖（企业家）。企业只有选择有一个好的企业领袖人物，才能有相应的企业精神、企业文化和企业制度的形成和发展，也才能有企业的发展壮大。

考察三家企业的总裁张瑞敏、刘维志、汪海三人起到了作为中国企业家所应有的巨大作用。他们的共性特点是：一手把企业做大，在本企业中具有令人信服的感召力；具有不断研究新环境、新资源，并与本企业的实际情况相结合的求实精神；具有敢于突破自我，力争把企业做大、做强的奉献意识。

（三）这三家企业处理集团体制的差异性启示我们：处理母公司和各子公司的关系，适宜根据不同的行业和产品特征、不同的产权组织结构、不同的目标市场地理区域、以及在不同的历史时期，分别设置各自有针对性的管理体制，避免“简单化、一刀切”。

规范决策管理体系，加强事前规划，强化决策前期调研和专家参与决策的作用，提高决策和各项管理工作的科学性，避免主观随意性。同时避免对集团各子公司决策过程的过多行政干预。保证原始所有权、公司财产权、经营权的人格化载体---出资人、公司法人、经理层各自履行其相应的权利和义务，“各负其责，协调运转，有效制衡”。

母公司对各子公司的管理，原则上主要界定在：审批子公司发展规划；审批子公司重大投资决策；确定子公司投资回报率；管理子公司副总经理以上的主要经营者。

企业集团要尽量避免和防止多余的管理层次和拖拉的决策过程。在职能部门型、事业部型、控股公司型这三种公司组织结构的类型中，普遍有类似海尔集团那样向事业部结构发展的倾向。原因是，职能部门型组织结构随着公司规模的扩大，总部负担越来越重，成本上升，而且难以适应开拓新市场的需要。而按产品、部门、地区和顾客划分的事业部型组织结构灵活性较好，应变能力较强。

（四）这三家企业的共同特点是，企业内部形成强烈的竞争意识及机制，并与较完善配套的分配机制相结合。

能否建立国企集团科学的用人制度是规范国企制度的关键。尤其是如何最大限度地保证把遵纪守法、服从公司利益而又具有主观能动性和真才实学的人推选到领导职位上。办法之一是对国企集团各级领导资格作出具体规定。办法之二可设高级管理者资格股，即要求集团有关高级管理人员必须拥有一个最低数额的公司股份，作为其资格限制，把其行为能力及其效果与他的个人损益联系起来。若因自身玩忽职守或擅自行动，给公司经营造成了损失，则其资格股就作为对公司的部分赔偿。办法之三是总公司和子公司董事会成员的投票决策要记录在案，并承担责任。第四是建立高级管理人员更换制度和灵活的罢免制度。第五是把推选领导权的权力交给职工代表大会。

（五）借鉴这三家企业集团支配财权的经验，合理安排集团的财权。首先是执行《公司法》、《会计法》等有关法律法规，如，公司税后利润的分配，严格按照弥补亏损、提取公积金、提取法定公益金和按股东出资比例分配的顺序进行。其次，母公司根据全资和控股的不同，以及各子公司的行业特点不同等情况，宜采取不同的财务集中政策，不宜全部采用高度集中的财务政策。原因是：①母公司的决策和管理人员无法对多元化的各产业同时全部实施高效的专业化管理；②有活力的子公司希望保持长期增长，必须保留其大部分税后利润；③企业缺乏财务独立性，势必给子公司的经理和管理人员的积极性和责任感带来负效应。

集团下属有活力的公司的利润和现金余额，也不宜由母公司用于补贴已经丧失活力的公司。对于政策性亏损和历史原因亏损的子公司，给予补贴，取得负回报；而对于经营性亏损的单位，应对其组织实施检查、整顿、改组等措施。集团建立完善企业金融机构，为控股公司及其从属企业之间进行直接借贷创造方便条件也很有必要。

（六）改革国企政治工作管理体制。考察的三家企业的政工机构和人员少而精，占用的办公室和花费的管理费用等企业资源消耗较少，这与某些老国企形成鲜明对照---某些国有企业集团母公司、子公司、孙公司的党政工团组织机构层层叠叠，工作内容、方式、手段十分陈旧，被吞噬的企业效益却很庞大。

国企集团为了既确保完成企业效益不断增长的经济使命；又完成政令畅通、稳定社会的政治使命，应将“改革国企政治工作体制”纳入国企集团管理体制创新的体系之中。特别是特大型企业集团应用现代电信、电视、网络等手段改革其政治工作体制和管理体制很有必要。改革国企政治工作体制将有利于促进良好的国企集团企业文化的精髓---国企精神的建立；有利于在国企机制建设方面，在加大改革力度，完善配套的利益机制和竞争机制的同时，做到精兵简政，合理安排信仰机制和权力机制；也有利于在政府公关、社团交往、企业交易信用等方面，建立更好的社会企业形象。

篇二 德国企业文化分析报告考察

企业文化是一个企业的上层建筑，是企业员工普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和。企业文化无处不在，它像一只无形的手掌控着企业的命运，决定着企业的未来。企业文化与一定的社会意识形态密切相关，不同的企业有不同的企业文化，优秀的企业一定有着优秀的文化基因，值得我们学习和借鉴。2023年9月16日至29日，中航大学马克思主义学院首期理论进修班赴德国考察，先后考察了联邦航空航天协会、钢铁工业联合会、波茨坦工商联合会、汉堡空客公司、蒂森克虏伯vdm公司等社会团体和企业，对德国企业文化有了一定程度的了解，现将我们的收获和体会汇报如下：

德国是欧洲发达的老牌资本主义国家，拥有诸如西门子、克虏伯、奔驰、大众等众多的世界知名企业。这些企业历史悠久，实力雄厚，在世界经济舞台上发挥着重要的作用，“德国制造”成为“精品制造”的代名词。通过考察和学习，我们对德国企业文化有了一定的了解和认识。

一、德国企业文化的形成

德国企业文化的形成与地域环境、宗教信仰、民族特性密切相关。首先，欧洲文艺复兴运动和法国资产阶级大革命带来的民主、自由等价值观，对德国企业文化的产生和发展产生了很大的影响。其次，德国强调依法治国、注重法制教育、强调法制管理，在市场经济条件下长期形成的完备的法律体系，为建立注重诚信、遵守法律的企业文化奠定了基础。再次，宗教主张的博爱、平等、勤劳、节约等价值观念，在很大程度上影响了德国企业文化的产生与发展。此外，日尔曼民族长期形成的讲究信用、严谨、追求完美的行为习惯，使企业从产品设计、生产销售到售后服务的各个环节，无不渗透着一种严谨细致的作风，体现着严格按照规章制度处理问题的认真态度。这几个方面的结合，形成了德国企业冷静、理智和近乎保守的认真、刻板、规范的文化传统。

二、德国企业文化的主要内容和特点

2.精品文化。德国企业精益求精的价值观已深入人心，成为员工的一种自觉行为，也成为企业的核心竞争力。一是高度重视产品质量。强烈的质量意识已成为其企业文化的核心内容，深深植根于广大员工的心中。德国企业对产品进行严格的质量控制，并细化到每个环节，追求完美。他们认为没有物廉价美的产品，只有精品和次品。他们的许多产品都是以精取胜，成为世界知名品牌。比如双立人刀具，成为德国观光客必带的纪念品。二是高度重视员工培训。德国企业都有自己的员工培训计划，并特别注重对技术员工能力的培养，提高他们解决实际问题的能力，成为技术精湛的操作工。德国企业培训还有一项十分重要的任务，就是让员工认同企业的价值观。汉堡空客公司招聘新技术员工要经过3年时间的学习培训，系统地学习各种技术理论和实际操作。蒂森克虏伯vdm公司新员工要进行半年的培训，培训合格后才能上岗。三是高度重视技术研发。德国研发经费占国民生产总值的比例居世界前列。德国人相信研发决定企业未来，因而不论经济如何不景气，也不削减研发费用，并在研究中重视独创性和高度专业性，最大限度地发挥个人创造潜力，而且非常重视研发的经济性。

3.实用文化。德国企业务实，他们将企业文化建设融入企业管理，注重实际内容，不拘泥于具体形式，力求简洁。他们用精益求精的技术，务实的态度和忠诚的敬业精神进行经营。通过考察，我们能从德国企业管理的方方面面感知到企业文化的影响力。德国企业严格按章办事，也使人与人之间的关系更加简单化，我们到一些社团组织和企业参观，发现室内装饰风格都非常简洁实用，办公场所大量使用玻璃墙和玻璃窗，使工作具有相当高的透明度。

4.诚信文化。德国企业遵守制度、信守承诺、严谨务实，在国际上具有良好的口碑。诚信是市场经济的基础，也是现代企业必备的品质，德国企业重视企业形象，要求员工诚信，不能容忍欺骗行为，上下级之间彼此信任，能够成为一个组织严密、分工有序、相互协作的团队。

三、德国企业文化对中航工业企业文化建设的启示

当前，中航工业确立了“两融、三新、五化、万亿”的战略，目标旨在建立具有国际竞争力的现代企业集团。我们要学习和借鉴德国企业文化中的优良成分，为优化集团文化所用。

1.企业文化必须顺应经济体制和经济制度发展的需要。在走向现代企业制度的过程中，我们不仅要实现制度重建、资产重组，而且还要依靠思想观念、道德观念、文化力量和精神力量，注重经济形式和文化素质的整合。实践证明，在市场经济最发达的国家中创立和发展起来的企业文化理论，最能适应市场经济的运行，最能发挥它的功能和作用，德国企业文化就是如此。目前，中航工业提出了三大转变，三大跨越，其中第一条就是“由传统国企向现代跨国公司转变”，我们仅仅从企业组织形式这个“壳”上进行转变是不够的，要从文化体系这个“魂”上进行深度变革，倡导制度文化、诚信文化等市场经济和现代企业制度所必需的文化，只有这样才能真正实现转变，使文化成为推动中航工业发展的强大力量。

2.学习德国企业文化，应学其精髓为我所用。第一，要学习德国企业的“精品制造”理念。德国企业掌握高端核心技术，制定流程和标准，将低端制造放在低成本的国家和地区生产，用高质量和高技术含量吸引巨大的购买力，获得高额利润。当今世界的竞争已成为核心技术的竞争，中航工业要想获得国际竞争力，在国际舞台占有一席之地，必须提升核心技术竞争能力，制造精品，打造品牌。要想打造精品，必须高度重视质量控制，倡导质量文化。必须加强员工的学习和培训，通过提高员工素质提升产品品质。必须重视新产品、新技术的研发。用技术领先带来产品领先。第二，要学习德国企业强烈的“制度与流程”意识。我们多数企业在管理上还偏粗放，制度的刚性不够，导致效率低下，要学习德国的流程管理，实现管理的精细化。第三，要学习德国企业“严谨务实”的作风。将管理的重心放在关注企业的技术、生产、经营、管理上，删繁就简，优化流程，减少形式主义，提高企业的整体效率和效益。

3.学习德国企业文化，要注重与中国传统文化相融合。中华民族五千年的文化源远流长，重人性，讲人情，守伦理，克己复礼，追求平和中庸之道。虽然当前发达的西方国家走在了世界的前列，但中华文化自有其博大厚重，兼容并举的优越性，很难说哪种文化更先进。但就顺应市场经济和现代企业制度要求而言，德国企业文化更具有优势。中航工业要充分学习和借鉴德国企业文化，但不能生搬硬套，既要学其精华，又要注重与中国的传统文化和国情相融合，形成符合中国国情的现代企业制度文化。中航工业要把这个“内功”做好、做足，当内外兼修达到一定程度时，中航工业实现“融入世界航空产业链”的战略将水到渠成。

4.实现国际化战略，必须建立一支高素质的国际化人才队伍。学习与合作是获得竞争力最有效途径。中航工业实施国际化开拓战略，必须要拥有一批能够理解西方文化，具有国际化意识以及国际一流知识结构的国际化人才，要加强对国际化人才的培养和诸备，建立一支优秀的国际化人才队伍。

篇三 对日、韩两国企业信息管理的初步考察报告

一、基本情况

在日本，考察团首先参观了东京证券交易所。东京证券交易所是继美国纽约证券交易和英国伦敦证券 交易所之后的世界第三大证券交易所，曾经有过1600多名交易员在交易大厅进行交易的场面。但在成 功地实现了计算机网络管理以后，目前整个东京证交所只剩下几个计算机维护人员，所有的交易都转移到 网络上进行。为保障计算机系统的正常运行，东京证交所同时准备了两套计算机网络系统。

考察团拜访了日本最大的物流企业之一--日本通运株式会社。日本通运株式会社的前身是1872 年创立的陆运元公社，1937年，正式创建日本通运株式会社。目前，日本通运在国内拥有1400家 分公司，雇员47000多人，在海外33个国家拥有242家分公司，雇员7300多人，上年营业额 达到了1兆3897亿6900万日元，其陆运、海运、空运、仓储，市场占有率均为日本第一，宅急便 为日本第三。日本通运早在1984年就建立了自己的信息网络服务系统，通过广泛的使用信息技术，包 括库存管理系统、宅急便服务系统、铁路集装箱系统、一般货物运输服务系统、海运系统、空运系统、顾 客物流系统等，大大提高了工作效率，可以在很短的时间内，将顾客委托的货物送达。

php研究所是松下幸之助先生于1946年创建的，主要宗旨是研究实现“和平、繁荣、幸福”。 经php研究所有关人员的介绍，考察团对松下幸之助的经营思想有了进一步的了解。同时，考察团也对 php研究所乃至整个松下电器的信息化程度进行了了解。

另外，考察团还与日本富士通株式会社、日本情报通信株式会社、大手株式会社、长城咨询株式会 社、芝株式会社、日中综合开发株式会社和在日中国科学者联盟等日方机构的有关人员共同举行了“中日 企业座谈会”，就双方关心的企业信息化和电子商务问题进行了广泛交流。

在韩国，考察团拜访了超易网络公司。这是韩国最有影响的一家 b2b公司，创建于1999年10月，以提供电子商务平台和技术解决方案为主要业务，其门户网站名 为“超易网”，长远目标是建设一个以中国为核心的亚洲电子商务大联盟，建立一个以中国为中心的电子 商务平台，尔后再扩展到全球。

在韩期间，考察团还会见了大韩贸易协会的有关人士，并了解了其拥有的ec21网站。大韩贸易协 会拥有8万多家公司会员，ec21网站是其拥有的韩国目前最大的电子商务平台网站。考察团还与超易 公司、韩国贸易协会共同举办了中韩企业网络研讨会，韩国产业资源部产业政策局局长李载勋、韩国电子 商务振兴厅厅长崔太昌和韩国科学技术院李在奎教授出席研讨会并讲话，与会的其他8家韩国企业还就互 联网络的发展前景和有关技术趋势发表了演讲，并同考察团成员进行了自由讨论，寻求双方相互合作和协 作的机会。

二、三点体会

1.日、韩企业在上网人口和使用深度方面超过国内，尤其是日本的手机联网发展很快。日本发展手 机上网不到一年，用户已有550万。日本电子商务的发展主流是b2b，b2c很少，日本模式是“传 统产业+商业+金融+网络”。韩国只有5000多万人口，计算机拥有量却高达1200多万台。在互联网上发 展电子商务涉及法律、制度、体制、习惯等诸多问题，在日、韩也存在着一个摸索、探讨的过程。特别是 金融信用如何适应电子商务的发展，仍是急待解决的一大问题。

2.将传统企业与网络技术结合起来，从企业内部最基本的管理做起来，将it技术在企业中的运用 与原有的传统经营方法结合起来，形成力量，对企业电子商务是非常重要的基础工作。但国内企业目前对 it革命的认识，与日、韩企业相比，仍有一定差距，科技人士认识较快，企业界却缺乏危机感。国内企 业要实现信息化，首先要进行一场思维革命，主要是要解决干部尤其是中高级干部的观念。比如，有了 网络，没有物流管理基础，电子商务的解决方案也难以实施，有了网络技术，管理人员的观念不适应，电 子商务也搞不起来。

3.我国发展电子商务要走自己的路。在整个信息化、全球化潮流中，中国道路到底应该怎么走?信 息化涉及各个层次，国家该干什么?企业该做什么?社会和个人如何适应这个变化?不同的企业、不同的 企业应该有自己的设想。必须结合中国自己的实际情况，结合自身的条件和特点，光靠网络企业唱独角戏 肯定是不行的，不同行业应该联合在一起发展。目前，中国网络和电子商务发展的最大障碍不是技术，而 是观念和管理基础工作落后。

三、两项初步成果

1.考察php研究所期间，代表团成员对日本松下幸之助先生的经营观念和管理经验很感兴趣，几位同 志提出我会能否每年组织一个研讨班到php研究所和松下公司进行较为深入的学习、了解和研究。夏忠华 团长向日本php研究所的顾问山口先生提出了与其在日本共同举办松下经营观念和管理经验研讨班的建议 ，山口先生很高兴地答应认真研究并准备具体落实如何实施这一建议。这一建议如果实施可由我会培训中 心具体负责，如果初次合作成功，可作为我会培训中心与日方交流的一个长期性项目。

2.韩国超易公司(supermerce inc.)曾于今年4月份与我会签订战略联盟合作协议，该公司准备在中 国设立办事处和分公司，其总裁了解到我会正拟建中企联合网络信息技术有限责任公司的情况后，很高兴 与中企联合公司合作共同实施双方的合作协议，并努力组织韩国网络技术企业来华开展技术合作交流工 作。此意向拟与我会信息中心和中企联合公司的负责人再详谈。

篇四 关于集团学习考察国企党建调研报告

随着国有企业不断发展，产权多元化的股份合作制企业逐步发展，新的企业制度的运行给企业党建工作提出了许多新的课题，企业党建工作面临着新的挑战。为抓好滨海新区企业的发展，提升天津的经济实力，我们xx于xx年x月x日到汽轮动力集团开始了为期x天的考察学习工作。通过调查研究，我们基本掌握了汽轮集团党建工作的相关做法和经验，对我市国企党建工作有很好的参考借鉴作用。现将这次的调研情况汇报如下：

一、汽轮集团党建工作的具体做法

杭汽轮集团是一家以装备制造为核心，集技、工、贸为一体的大型产业集团，拥有成员企业16家，产业涉及工业汽轮机制造、发电设备制造、电子真空管制造、进出口贸易、现代服务业等领域。集团己连续七年进入“中国企业500强”、“中国最具竞争力企业100强”、“中国机械100强”，获“全国创建和谐劳动关系示范企业”、“全国模范职工之家”、中国工业党建先锋企业、浙江省创建“四好”班子先进、浙江省政研工作先进、省市“发展强、党建强”重点培育企业、省市文明单位、市先进基层党组织、“市功勋企业”等荣誉称号、全国优秀企业文化成果奖等荣誉

该集团现有职工4927人，党员1452名。集团公司党委下辖2个党委，6个党总支，56个党支部，以强化党建工作，紧密团结全体上下职工干部共同推动企业整体发展。集团主营业务收入实现455亿元，利润20.49亿元，利税24.46亿元,集团总资产240亿元，员工的年收入10.44万元/人年。主要党建工作做法有：

(一)坚持建设“四好”领导班子，充分发挥党员干部的先锋作用

“火车跑得快全靠车头带”。该集团深深认识到领导班子对企业建设的至关重要作用。因此，该集团党委坚持党管干部，党管人才，抓好干部任前及试用期的考察与公示工作，抓好民主评议干部工作，发挥民主管理监督的作用，努力建设“四好”领导班子。通过打造学习型企业，全方位、多层次地开展学习培训工作。将干部政治理论学习、管理业务培训及两级中心组集中学习讲座，融入在集团的每年度教育大纲中予以执行落实。进一步提升了领导班子的综合能力和整体素质。

(二)有效开展“创先争优”活动，夯实基层党建工作

该集团坚持“发展强、党建强”，在广大党员干部职工中开展“创先争优”活动。通过发挥党组织及党员干部的先锋模范作用，进一步带领全体员工在本职岗位上，不断突破、创新，夯实自己的工作技能，为公司的发展进一步奠定基础。公司近几年在技术创新、抢占市场、化解市场管理风险方面均取得不错的成效。

(三)构建先进的企业文化，提升企业核心竞争力

21世纪是人才竞争的世纪。企业文化对企业员工建立正确的核心价值观，转变成实际的生产力有深远的影响。因此，该集团在生产经营过程中，不忘构建自己的“三气”、“三精”、“共建共享”等先进企业文化理念。加强对人才的培养工作，企业文化得到了繁荣的发展，企业建设和文化建设能够互相促进、发展。

(四)民主管理，抓好党风廉政建设

该企业严格要求其领导班子落实党风廉政建设责任制，强化廉洁从业规定，坚持“纠防结合、注重预防”的方针，以强化对权力运行的制约和监督为重点，把现代风险管控引入党风廉政建设，探索企业廉政风险事前定位、事中控制、事后考核的路子，规范领导干部权力运作，严格执行“三重一大”决策规定，认真实施党员代表大会、职工代表大会、厂务公开、平等协商等制度，畅通民主管理渠道，让广大职工参与到企业管理中，增强他们的工作积极性，形成有效的监督机制。

二、当前我市国企党建工作存在的问题

我们滨海新区现有大中型国有企业主x家，共有党员x名，占员工总数的*%，共有下属党委x个，下属党总支x个，下属党支部x个。虽然总体来说，滨海新区的各种类型的国有企业的党建工作取得了很大的成绩。但还是存在诸多问题，需要改进。这样，才能促进企业的跨越式发展，深化我滨海新区经济改革建设。企业存在的问题主要有以下几方面：

(一)部分企业单位党建工作存在不平衡

从组织结构上看，有的企业党组织结构不健全，特别是困难企业及中小国有企业情况比较严重。主要表现在：有的党组织多年没有进行组织换届，发展党员数量不多;有的党组织委员发生了变动，也没有及时增补。从组织生活看，有些比较困难的国有企业基本上没有安排组织生活，有的企业主要负责人对过组织生活存在认识偏差，不安排党员过组织生活，上级有要求时，随便安排一下活动，内容简单，没有活力，对付了事。由于组织机构不健全，组织生活不落实，党组织的战斗堡垒作用没有得到有效发挥。此外,流动党员管理比较困难，有的党员脱离了党组织管理和教育。由于国有企业改革的不断深化，“流动党员”越来越多。造成这个问题的原因：一是党组织对停薪留职党员、下岗党员关心和送温暖不够，使他们成为被“遗忘”的角落。二是停薪留职党员、下岗党员客观上由于生活所逼，需要找工作，找活干，党组织开展活动有的联系不上，有的是借故不参加，使这些党员游离于党组织之外。三是有的企业党组织对解除劳动关系的党员关心帮助不够，没有及时将党组织关系转移到居委会，使这部分党员两头“挂空”，流动党员的管理也就出现了各种各样的问题.

(二)基层党支部书记队伍建设有待进一步加强

一些基层党支部书记的素质偏低，无法适应企业改革发展的需要，不能充分发挥模范带头作用。这些基层党支部书记理论基础薄弱，业务能力较低，整体素质不适应经济发展的需要;同时部分党支部书记职责意识不强，对党建工作不重视，不召开党组织会议，不组织党员学习;有的基层党支部书记，不注意学习，对党建工作知识知之不多，知之不深，在开展工作时，解决问题的能力差;有的基层党支部书记不注重知识更新、观念更新，用老办法去解决新问题，结果是问题越积越多。同时，少数基层党支部书记党性观念不强，没有发挥模范带头作用。经营困难的国有企业，由于党员个人利益得不到保障，使部分党员对党组织有看法，有的党员认为党组织都不要我了，我还要这个党员干什么;有的甚至认为“跟党走，不如跟钱走”，有钱才是万能的。在党员中表现出：有的党员不愿交党费，甚至要求减免党费;有的党员不愿意参加组织生活，特别是下岗党员，组织纪律观念非常淡薄，影响了组织生活制度的落实;有的党员没有追求，不想当先进党员，不愿当先进工作者。这些现象，影响党员模范带头作用的发挥。

(三)部分企业单位党建工作方式单一

在新的形势下，一些国有企业党组织仍沿用旧的活动方式和工作模式，缺乏创新精神，不为党员和职工欢迎，因而活动效果不理想。由于方法的老套与陈旧，有些合资方也不乐意接受那种脱离生产的政治组织和活动方法。因此，旧的脱产搞活动、学习、开会的形式，已成为新时期国有企业党建发展的一种阻碍。此外，一些国有企业不能将党的工作的开展与企业的发展紧密结合起来，不能将党的方针政策与企业的发展方向和改革创新紧密地结合起来，而是将党的工作的开展视为独立工作，只简单的进行脱产学习的方式，不能有效地发挥党建工作对企业发展的指导性作用。

(四)部分企业单位党组织作用发挥不明显

充分发挥党组织在国有企业中的政治核心作用，这是由我们党的执政地位所决定的。但是，从目前滨海新区中小型国有企业的现状看，不论是从党员的认识上还是具体实践上，都存在较大的问题。从认识上看，个别企业领导人认为企业应讲究经济效益，追求最大利润，企业没有效益，职工的利益就无法得到根本保证，职工的问题也就难以解决，从而少数企业主要负责人忽视党建工作，不重视党务工作者，每次减员增效都把着眼点放在削减政工干部队伍身上;有的企业甚至很少召开党组织会议，甚至以行政会议代替党组织会议，等等。从实践上看，一部分企业改制，由于成立了董事会、监事会和股东大会，这“三会”的各项活动都能正常开展，但党组织活动的开展却被抛在脑后，党组织参与重大问题的决策成为“虚设”。党组织的核心指导作用无法得到有效和充分的发挥。

三、今后做好国企党建工作的一些对策及建议

(一)结合企业的生产经营工作抓好基层党组织的建设

企业经营的中心是经济发展，是谋取经济利益和企业福利的最大化，因此，企业党建工作就是要着重为企业经济发展服务。企业党组织要深入贯彻落实科学发展观，自觉遵循党的建设规律，全面协调持续地推进基层党的建设，使基层党组织的各项工作更好地体现时代性、把握规律性、富于创造性，充分发挥基层党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，更好地把党的基层组织资源、组织优势转化为发展优势、把组织活力转化为发展活力。一方面围绕企业的经济发展目标开展基层党建工作，针对盈利能力弱、有亏损风险的项目要重点解决消灭亏损、降本增效的问题。建立健全“把党员培养成生产经营骨干，把生产经营骨干培养成党员”的双向培养机制。另一方面，要为推动企业发展、维护企业稳定献计献策，要充分发扬政治民主，搞好党内监督，防止腐败现象的发生，要对国有资产的保值增值负责。

(二)强化责任意识，加强共产主义信仰教育

要解决企业在改革过程中部分党员信仰动摇，组织观念淡化，先锋模范作用得不到发挥的问题，必须加强教育。首先是要认真抓好党员信仰教育。党组织要建立一套行之有效的教育管理机制，不断向党员宣传党的基本理论、基本路线、基本方针知识，增强党员对党的基本知识的掌握;其次是要利用多种形式教育党员，使党员教育管理活动正规化、规范化、制度化，，使他们能够准确的掌握党的路线、方针、政策，认识到国有企业必须加快改革，认识到基层党组织的作用。再者，是要教育党员认真履行党员的权利和义务，充分发挥先锋模范作用。企业可以根据自身的实际财力，积极投入到公共事业当中。首先，要解决好本企业的困难人群，充分发挥党员的带头作用，为困难员工带去组织的温暖和关怀，凝聚企业的向心力。其次，还可以随着自身实力的增加，积极投入到社会公益事业的建设上。如杭汽集团一样，履行好自身的社会责任，增强广大党员干部的党性、社会责任感。

(三)切实夯实领导班子建设和党组织建设

要解决基层党组织凝聚力和战斗力不强，克服党建工作不落实的现象。首先是要选准配好企业一把手，对那某些工作不负责任、党性观念不强、群众意见大的企业领导干部，要坚决撤换，把素质好、作风硬、会经营、善管理的同志选配到领导岗位上来。其次是要加强企业党组织自身建设。要按照党章的规定和要求及时抓好企业组织换届;对有些党组织委员缺位的及时增补再者是要加强对党组织书记和党务工作者的教育，切实提高他们的素质。

(四)改进工作方式，发挥党组织作用

积极开展提合理化建议活动,集中党员、职工的意见建议，并通过党组织书记或决策层的党员向企业建言献策,促进企业健康有序发展。引导党员积极开展争先创优”、“党员责任区”、“党员先锋岗”等活动,鼓励和组织党员在本职岗位和急难险重的任务中勇挑重担,做到关键岗位有党员、困难面前有党员、突击攻关有党员,更好地发挥党员在企业生产经营中的表率和带动作用。

(五)加强领导，进一步提高企业党务工作者的工作水平

首先，企业要将党建工作列入企业发展的重要工作，企业领导特别是企业党组织的主要领导要充分认识到企业发展和党建工作之间的联系，围绕企业发展抓好本企业党建的各项工作，着力保持党的先进性，着力凸显党组织的战斗堡垒和党员的先锋模范作用。打造一支强有力的党务工作队伍，定期对党务人员进行党务知识、工作能力方面的培训工作，通过相应的绩效考核制度，不断规范工作行为，提升他们对自己工作的认识，增强自身的责任感、紧迫感和工作意识。

(六)坚持以人为本，积极培育优秀的企业文化

企业要实现安全发展、和谐发展和科学发展，必须建设独具特色的企业文化。企业党组织要加强对企业文化工作的领导，把企业文化建设融入企业发展、思想政治工作和精神文明建设的全过程。制定适合本企业实际的文化建设工作目标，着力培育具有时代气息、健康向上、各具特色的企业文化。总结提炼企业精神、经营理念、经营宗旨、价值理念等，着力培养企业职工的团队精神，增强企业凝聚力，激发职工创造力。认真制定和落实企业突发事件应急预案，建立健全维护稳定组织机构，严格落实维护企业稳定工作责任制。做好信访工作，妥善解决历史遗留问题。充分发挥基层党组织和广大党员的作用，把矛盾化解在基层，积极维护企业和社会稳定。依法保障和维护职工的合法权益。探索和完善维护职工合法权益和帮困救助工作机制，逐步建立困难职工群众帮扶基金，关心下岗职工和困难职工生活，认真做好下岗职工再就业工作。协调好出资人、企业和职工的关系。