经理管理规范4篇

第1篇 酒店总经理销售管理规范

饭店总经理正在被越来越多地要求更加经常性地承担销售及其销售人员的管理工作。数年前,当市场需求大,而销售过程仅限于接听电话和下单之时,对总经理而言,关注销售部门的工作相对还是比较容易的。但在目前或者今后一段时间,随着市场竞争日益激烈,细分市场日益趋细、销售手段日益多样化的大环境下,总经理对销售的关注将不再被简单化。除了要对销售人员进行直接管理之外,更重要的是还要对销售过程进行宏观和微观并重的管理。

事实上,对销售人员的管理体现出多重挑战。好的销售人员有激情、有活力、更具进攻性,他们不仅可以说服客人入住,更应该能够对管理者施加影响,从而间接地参与销售决策。当然,和其它部门人员一样,销售人员有时对管理者也缺乏“反抗力”,他们需要管理者对销售前景和预测作出一个明确的说明,并制定详细的评估标准,以使他们的工作得到公正和公平的评价。

从另外一个角度说,如果销售人员的管理者并没有很好地履行监督职责,那么他们的惰性自然就会出现,而无法真正领会到销售工作的重要性。此外,这里还存在着一个所谓的“wiifm”现象,即“这于我有什么好处呢”。具体地说,如果一位职员,不论是销售人员还是其它部门人员,不管他们是否完成了业绩目标,带回家的都是相同的薪水,那么他们凭什么要比别人做得更多呢这里并不谈及职业精神问题。

因此,关注销售领域对于总经理来说是一个特别的挑战,需要他们花费更多的时间和精力,而且要与销售人员保持密切的联系与合作。考虑到总经理需要做到有效的管理,具备客观的和专业的销售分析与预测能力是有一定难度的,但同时这里面也存在一个重要环节,这是我们所有人都希望得到的,那就是尊重,这也是一种领导艺术。

这里列出一些总经理能够采取的步骤,其目的就是增加他们对销售工作的管理效率,自然也就可以更有效地促进销售:

切记不要任人唯亲

这当然不是说让总经理不要与销售人员保持密切的关系。而且,一个总经理也不可能将一个部门太过“社会化”而削弱了他的领导权威。实际上,在销售部门,很难让那些销售人员为一个人工作太长的时间。总经理应该努力跨越部门里出现的“家庭界线”,因为这无疑会削弱他们的领导和管理效率。总经理应该知道何时跨越这种“家庭界线”,而在他们与销售人员之间保持一种关系平衡。

定期举行销售会议

一个月至少要举行一次,最好是一周举行一次。这样的会议可以为总经理提供一个有序的环境。在这样的环境中,总经理可以提出各种“严肃的”问题,而不用担心会引发销售人员对他们产生“吹毛求疵”和“没有道理”的感觉。对于销售人员来说,如果总经理只是偶尔提出一个有关销售的数据,那么他们通常会认为这可能是因为总经理的心情不好,从而忽略不管。而在一个有序的环境中,总经理就可以就报告中所提到的销售数据提出一些特定的问题,而这个时候,销售人员不会认为他处在一种不稳定的情绪之中。

熟练掌握销售知识和技能

如果总经理来自饭店的其它部门,那么他们首先要做的就是学习销售的基本知识。读一些书,接受一些培训,不仅仅是与饭店业相关的销售知识,扩展学习范围和接受其它一些领域的相关知识也是必要的。

制定现实目标融入销售

目标的制定应该是一个客观的过程。当总经理让销售人员知道他们需要达到什么,为什么达到,然后让他们自己去策划如何才能达到这些目标时,他们就会切实地理解这些目标,并为此制定详细的计划。如果他们不能做到这一点,那么他们的履历表上肯定是平淡的。当然,这里需要提醒的是,任何一个总经理必须自己明白他们所制定的目标是现实的、可行的。在这种情况下,如果有销售人员向总经理抱怨这些目标并不切实际时,总经理应该坚持自己的立场。这里有许多选择:如果销售人员感到这些目标是不可能达到的,那么他们可以选择离开;如果他们真的是一些优秀的销售人员,他们就会感到这些目标对他们来说是一种挑战,他们就会充满激情地就去做。

积极支持销售人员工作

如果销售人员打了无数个电话,仍然没有多大收获,那么这就应该是一个销售技巧的问题了。这个时候,应该给他们一些时间。当然,如果已经在他们身上投入了大量的时间和培训,仍然是这个结果,那么总经理就应该当即立断,对这些销售人员的今后作出安排了。这个时候,销售人员可能更愿意改变一下自己,换换环境,给他们这个机会,也许他们在别的岗位上做得会比销售更出色。

第2篇 工程项目经理部组织协调管理规范

工程项目经理部组织协调管理

项目经理部按照集团颁布的《项目管理手册》、《质量保证手册》、《项目技术管理手册》、《项目质量管理手册》、《项目安全管理手册》、《项目成本管理手册》、《ci工作手册》等执行。

根据管理体系图,项目经理部建立岗位责任制,明确分工职责,落实施工责任,各岗位各行其职。

工程施工过程是通过业主、设计、监理、总包、分包、供应商等多家单位合作完成的,如何协调组织各方的工作和管理,是能否实现工期、质量、安全、成本、文明施工的关键。因此,为了保证这些目标的实现,特制定以下制度,确保将各方的工作组织协调好。

1制定图纸会审、图纸交底制度:

在正式施工之前,由项目经理部主任工程师组织技术部、工程部和机电部的人员仔细核对图纸,并进行内部会审,形成会审纪要。然后参加由业主组织的图纸会审、图纸交底会,解决各方发现的图纸问题,确保工程顺利开始。

由总包方及时组织分包商进行二次图纸交底。

2建立周例会制度:

在每周的固定时间召开由监理主持,业主、设计、总包、业主指定分包参与的周例会,会上商讨一周的工程施工和配合情况,解决问题。由于设计参加,可以将一周内的问题在召开周例会时,统一办理洽商。

若遇到急需解决的事情,可以立即找业主、设计、监理商讨解决。

3制定专题讨论会议制度:

遇到较大问题时,业主、设计、监理、总包、有关分包方应聚到一起,商讨解决。此专题讨论会不定时召开。

4制定考察制度:

根据iso9002体系管理要求,项目的分包、分供方要组织三家以上参与竞争。因此,制定考察制度,集团或项目经理部组织对主要分包、分供方进行考察,经过综合评比,最终选定合格、满意的分包、分供方。同时报请业主、监理审批认可。

第3篇 酒店客房部经理管理技能规范

-----苏州三德大酒店客房部 缪卫国

对一个星级酒店的客房部经理来说,在平时的工作过程中,积累和摸索了很多种管理技能,在这些管理技能中有三大管理技能是部门经理必须掌握的,以我自己所处的酒店和工作特性为例,简单的从三方面进行分析和说明:

一. 实际操作技能

1.完成员工工作任务而需要的能力

作为一名客房部经理,就目前所分管的楼层、pa组,洗衣房工作,对各个分部的工作安排及每个员工的工作操作流程及程序,必须了如指掌,并且要有指导、纠正员工在工作中出现的种种错误的能力,还要有亲自操作,示范的能力。

2.每项工作都要有一定的操作技能

客房部各分部、各岗位都有一些特别重要的操作技能。例如pa组在保养大厅做大理石地面晶面的时候,怎样能将大理石做到亮如镜面,就必须在做晶面的过程中,注意结晶粉的正确配比,以及研磨的时间,特别是在研磨过程中,必须保证大理石表面湿润,防止干磨,造成大理石表面的严重磨损。因此作为客房部经理要特别关注,在制定部门各分部培训计划的时候,必须着重培训要领,着重细节。培训的过程以理论联系实践的方式,多一些现场培训,并在实际运行中加以修正我们的操作程序及注意事项。

3.培养每位员工都要是某项或某几项工作的技能专家

客房部各分部都要有一定的多项技能员工,例如洗衣房客衣员岗位,就要求能认识、熟悉,并了解各种衣物的面料特质,熟知干洗,水洗技术,在运用干洗机的时候,不但要知道机器的性能,而且还要会使用机器,更要懂得干洗油的蒸馏、循环使用;在衣物有特殊污渍的情况下,能合理使用清洁剂,正确识别衣物洗涤方法,保证客衣的洗涤质量。因此作为客房部经理需要特别关注,督促好洗衣房领班在日常管理工作中,加以指导和培训对洗衣设备的正确操作、保养,以及洗涤剂的正确使用,让洗衣房员工能够熟练掌握多种洗涤技术,成为在水洗,干洗技术方面的多技术员工。

二.人际关系技能

1.成功与人打交道的能力

作为一名客房部经理,不仅要有实际操作能力,还要拥有与别人打交道的能力,如果与同事、客人没有交流、没有沟通,就不能了解自己的工作成效,就不知道自己部门在平时工作中有那些不足与缺陷,所以作为一名成功的职业经理人,要善于团结一切不可团结的力量,要善于学会和与你持反对意见的人进行有效的沟通。这样你才能真正意义上做一个有能力和任何人打交道的职场高手,才能行之有效的提高自己部门的工作效率。

2.尤其要做好培训员工与宾客打交道的能力

在客房部日常工作中,一线员工是直接面对客人,服务于客人的主体,因此作为一位部门经理,应该告知部门的员工,酒店提供给客人的产品是服务,服务质量的高低直接代表着酒店的形象,在服务过程中如何细节化并不是简单的客人要求什么,你就给客人提供什么,而是要在客人未提出要求之前,我们就能想客人之想,供客人所求,并给客人一个惊喜,让他们在万千人群中牢记你,牢记你的酒店。所以本人的理解就是,培养好员工优质的服务意识,就是培养员工与客人打交道的能力。

三.宏观管理技能

1.把握全局,认清局部与整体关系的能力

一个星级酒店,都是由多个部门组成。每一个部门都离不开其他部门的支持和配合,譬如入住客房的客人需要餐饮部提供早餐服务和房内送餐服务;而餐饮部区域的公共卫生间清洁、地毯清洗保养是需要客房部pa组进行配合完成,因此部门与部门之间都存在着必然的联系和合作的关系,这样一位来到我们酒店的客人,从总台办理入住手续---客房入住---餐饮用餐、会议---康乐唱歌、娱乐---办理退房。在这些过程中享受的都是一个有高品质服务的过程,是一个流畅的过程。因为我相信此客人来自我们酒店是一次愉快的旅程,是一次难忘的回忆。因此认清本部门,以及本部门与酒店其他部门的关系,是部门管理者必须具备的一种高瞻远瞩建设性眼光的体现。

2.一个好的部门经理必须要有从酒店或部门的角度看问题的能力

目前我们酒店的业务量在明显上升,营业额也在大幅提高,我们必须扬长补短,通过努力使优势更突出,使弱势变优秀,我们酒店是一个太湖边园林式度假休闲酒店,地理位置得天独厚,这是我们的优势,因此我们的弱势必须要缩短,为此本人总结为五上:一是管理上规范;二是硬件上等级;三是环境上特色;四是服务上水平;五是营销上市场。

总之我们只有在内外兼修的理念上,做足功课,开拓视野,加强管理,增收节支,提高服务质量,我们三德集团酒店一定会拥有一个美好的明天。

第4篇 酒店前厅部经理日常工作管理规范

酒店前厅部经理的日常工作与管理

直接责任:

1.主持前厅部的日常工作负责向客房部经理汇报工作,建议任免领班。

2.编制部门预算,制订本部门工作计划,向客房部经理作部门季度、年度总结汇报。

3.主持前厅部例会,传达客房部例会工作要点,听取汇报、布置工作,解决难题。

4.熟悉酒店客房数量、性质、前厅部所有设施的服务功能,通过对客房出租的有效控制及住房比例的合理分配,达到最高出租率,获得最佳收入。

5.负责沟通本部门与酒店各部门的联系。协调平衡本部门各岗位之间所出现的工作争议。

6.检查落实接待重要宾客的所有细节。

7.重视对员工的培训工作,提高其职业水准、知识程度、操作技能、应变能力,强化现代化酒店的概念。

8.督导检查本部门的安全及消防工作。

9.按工作程序做好与相关部门的横向联系,并及时对部门间争议提出界定要求。

10.制定前厅部年度工作目标和工作计划,按月做出预算及月度工作计划,经批准后执行。

11.负责前厅部的工作程序和规章制度的制定,经批准后执行。

12.制定直接下级的岗位描述,并界定其的工作范围。

13.定期与直接下级述职,并对其做出工作评定。

14.根据工作需要调配直接下级的工作岗位,报直接上级批准后实行,转人力资源部备案。

15.监督检查下属人员工作执行情况,以便及时调整各项工作部署。

16.及时对下级工作中的争议做出裁决。

17.关心所属下级的思想、工作、生活。

18.根据权限,按照程序规定填写直接下级过失单和奖励单。

19.受理直接下级上报的合理化建议,按照程序处理。

20.必要时向直接下级授权。

21.按工作程序签批直接下级上报的工作计划。

22.负责前厅部领班的工作程序培训和执行情况的检查检查。

23.制定前厅部岗位技能培训计划,协助培训部实施、考核。

24.了解前厅部工作情况和相关数据。

领导责任:

1.对前厅部工作目标的完成情况负责。

2.对前厅部给企业造成的影响负责。

3.对前厅部预算开支的合理支配负责。

4.对前厅部工作程序的正确执行负责。

5.对前厅部负责监督检查的规章、制度的执行情况负责。

6.对前厅部所掌管的企业秘密安全负责。

主要权利:

1.有对直接下级岗位调配的建议权和任用提名权。

2.对直接下级的工作有监督权,检查权。

3.对直接下级的工作争议的裁决权。

4.对直接下级有奖惩的建议权。

5.对直接下级的业务水平有考核权。

6.对限额资金有支配权。

管辖范围:

1.前厅部所属员工。

2.前厅部所属办公场所及办公设施、设备。

3.前厅部卫生责任区。