事业部管理办法6篇

第1篇 天然气事业部承包商安全管理办法

第一章总则

第一条为防止发生承包商hse事故,迅速提高承包商hse管理水平,促进事业部安全文化建设整体快速推进,特制定本细则。

第二条本细则所称承包商是指通过合同形式在事业部范围承担工程施工、劳务服务、技术服务的单位,包括通过合同形式承担上述工作的塔里木油田内部单位。

第三条本细则适用于天然气事业部各类承包商。

第二章承包商分类

第四条为便于管理,根据塔里木油田《承包商安全管理标准》,将承包商分为以下几个类别。

表1:承包商分类表

类序

类别

主要工作

第一类

工程技术类

修井、酸化、压裂、射孔、下油管、测井、试井、地面计量、液控维护、采气树维护、毛细管维护、清蜡等

第二类

设备检维修类

装置检维修、工艺流程改造、检测等

第三类

操作运行类

处理站、注气站、电站、转运站、采气队、试采队值班运行,

抢维修、机泵维护、自动化维护等

第四类

油建建设类

试采等生产装置建设、土石方工程、房屋建设、室内外装修等

第五类

运输服务类

原油拉运、污水拉运、特车服务、客运服务等

第六类

物资供应类

供应消防产品、锅炉压力容器、防爆电器、检测仪器、安全防护器具、劳动保护用品、危险化学品等

第七类

其它

勘察、设计、监理、技术咨询、科研服务、生活服务等

第三章各类承包商hse管理

第五条各类承包商发生hse事故,按照油田公司相关规定追究事故责任。

第六条第一类承包商hse管理按以下程序进行:

⑴招选:新进入承包商(包括在事业部范围歇业一年以上的承包商)由事业部业务主管部门(通常为井下作业部、采气工程部、气藏工程部)牵头,安全环保科、计划经营科参加,按照塔里木油田《承包商安全管理标准》附件3,进行承包商综合能力量化评估,得分80分(含)以上为合格;一直在事业部服务的承包商年度安全表现考核80分(含)以上为合格;由计划经营科每年3月份以前将安全评估合格的单位提交事业部领导审定;计划经营科负责按规定与通过审定的单位签订年度服务合同,包括hse合同。

⑵hse工作计划:由承包商根据年度工作预测,分区块编制hse计划书,报事业部业务主管部门、安全环保科、事业部相关领导审查、审批。

⑶下达工作任务:由事业部业务主管部门根据生产任务,按照hse业绩同等优先的原则选派承包商。工作任务必须以书面形式下达,同时下达书面hse风险提示说明,并按照塔里木油田《承包商安全管理标准》附件1签订《hse要求传达确认书》。

⑷现场hse管理:承包商负责将hse计划书中的管理要求和防护措施落实到现场工作中,符合塔里木油田《承包商安全管理标准》附件9的各项要求。事业部业务主管部门、安全环保科、作业区属地主管按照塔里木油田《承包商安全管理标准》附件9进行监督检查。

⑸日常hse表现考核:每一个项目进行一次hse表现考核。修井及为修井服务的承包商由井下作业部负责考核,其余项目由作业区属地主管进行考核。考核按塔里木油田《承包商安全管理标准》附件9进行。考核结果一式五份,作业区站队、事业部业务主管部门、计划经营科安全环保科、承包商各留存一份。

⑹年度hse表现考核:承包商年度安全表现由事业部业务主管部门负责、安全环保科参与,日常hse表现结果占70%、承包商内部hse管理占30%,最终为承包商评定一个年度hse业绩分值。

第七条第二类承包商hse管理按以下程序进行:

⑴招选:由事业部业务主管部门负责,安全科、计划经营科参与,按照塔里木油田《承包商安全管理标准》附件4,进行承包商综合能力量化评估,得分80分(含)以上为合格;由计划经营科将合格单位提交事业部领导讨论确定(需要招标确定的承包商,按第四类承包商进行管理)。由计划经营科按照规定与讨论确定的单位签订合同,包括hse合同。

⑵hse工作计划:由承包商根据具体工作任务编制hse计划书,报事业部业务主管部门、安全环保科、事业部相关领导审查、审批。

⑶现场hse管理:承包商负责将hse计划书中的管理要求和防护措施落实到现场工作中,符合塔里木油田《承包商安全管理标准》附件10的各项要求。事业部业务主管部门、安全环保科、作业区属地主管按照塔里木油田《承包商安全管理标准》附件10进行监督检查。

⑷hse表现考核:每一个项目进行一次hse表现考核。由作业区属地主管进行考核。考核按塔里木油田《承包商安全管理标准》附件10进行。考核结果一式五份,作业区、事业部业务主管部门、计划经营科、安全环保科、承包商各留存一份。

第八条第三类承包商hse管理按以下程序进行:

⑴招选:由事业部业务主管部门(通常为地面工程部)负责,安全科、计划经营科参与,按照塔里木油田《承包商安全管理标准》附件5,进行承包商综合能力量化评估,得分80分(含)以上为合格;由计划经营科将合格单位提交事业部领导讨论确定(需要招标确定的承包商,按第四类承包商进行管理)。由计划经营科按照规定与讨论确定的单位签订合同,包括hse合同。

⑵承包商内部hse管理:有感领导得到充分体现,承包商领导由承诺、员工有监督;应建立hse激励机制并严格兑现,至少将工资总额的10%用做hse考核奖惩;hse激励制度和实施情况报送作业区备案。

⑶现场hse管理:承包商负责按照甲方安全管理要求组织开展hse工作,达到塔里木油田《承包商安全管理标准》附件11的各项要求。作业区属地主管、安全环保科负责按照塔里木油田《承包商安全管理标准》附件11进行监督检查。

⑷hse表现考核:每月进行一次安全表现考核。由作业区属地主管进行考核。考核按完塔里木油田《承包商安全管理标准》附件11进行。考核结果一式五份,作业区、计划经营科、机关业务主管部门、安全环保科、承包商各留存一份。

第九条第四类承包商hse管理按以下程序进行:

⑴招选:新进入承包商(包括在事业部范围歇业一年以上的承包商)由事业部业务主管部门(通常为生产办、地面部、设备科、安全科)牵头,计划经营科、安全环保科参加,按照塔里木油田《承包商安全管理标准》附件6,进行承包商综合能力量化评估,得分80分(含)以上为合格;一直在事业部服务的承包商年度hse表现考核80分(含)以上为合格;由计划经营科每年3月份以前将安全评估合格的单位提交事业部领导审定;计划经营科负责在审定范围内招标选择承包商(特殊情况下,需要在审定范围以外招选承包商,由事业部业务主管部门、安全环保科、计划经营科进行承包商综合能力量化评估,由计划经营科将评估合格者报事业部主管领导审批);承包商在投标书中应明确列出hse费用及保障承诺;计划经营科负责按规定与中标单位签订合同,包括hse合同。

⑵hse工作计划:由承包商根据具体工作任务编制hse计划书,报事业部业务主管部门、安全环保科、事业部相关领导审查、审批。

⑶现场hse管理:承包商负责将hse计划书中的管理要求和防护措施落实到现场工作中,符合塔里木油田《承包商安全管理标准》附件12的各项要求。事业部业务主管部门或项目组、安全环保科、作业区属地主管按照塔里木油田《承包商安全管理标准》附件12进行监督检查。

⑷日常hse表现考核:每一个项目进行一次hse表现考核。试采建设工程由生产办负责考核,成立有项目组的建设工程由项目组负责考核,其余项目由作业区属地主管进行考核。考核按塔里木油田《承包商安全管理标准》附件12进行。考核结果一式四份,考核负责单位(部门)、计划经营科、安全环保科、承包商各留存一份。

⑸年度hse表现考核:承包商年度hse表现由事业部业务主管部门负责、安全环保科参与,日常hse表现结果占70%、承包商内部hse管理占30%,最终为承包商评定一个年度hse业绩分值。

第十条第五类承包商hse管理按以下程序进行:

⑴招选:由事业部生产办公室负责,安全环保科、计划经营科参与,按照塔里木油田《承包商安全管理标准》附件7进行承包商综合能力量化评估,得分80分(含)以上为合格;由计划经营科将合格单位提交事业部领导讨论确定(需要招标确定的承包商,按第四类承包商进行管理);计划经营科负责与通过审定的单位签订年度服务合同,包括hse合同。

⑵承包商内部hse管理:承包商应建立hse激励机制并严格兑现。

⑶现场hse管理:承包商负责按塔里木油田《承包商安全管理标准》附件13的各项要求组织开展hse工作。生产办公室、安全环保科、作业区属地主管按照塔里木油田《承包商安全管理标准》附件13进行监督检查。

⑷hse表现考核:每季度进行一次hse表现考核。由事业部生产办公室或作业区属地主管进行考核。考核按塔里木油田《承包商安全管理标准》附件13进行。考核结果一式四份,考核负责单位(部门)、计划经营科、安全环保科、承包商各留存一份。

第十一条第六类承包商hse管理的责任主体为采办事业部,天然气事业部只负责供应商现场服务的hse管理,现场服务期间承包商必须遵守属地安全管理的各项要求。发生违章行为,事业部物资办公室负责向采办事业部及油田相关部门通报情况,并提出处理建议。

第十二条第七类承包商中,从事勘察、设计、监理、技术咨询、科研服务的承包商,hse管理原则上按第二类承包商要求;从事生活服务的承包商,hse管理原则上按第三类承包商要求。

第十三条各类承包商hse考核结果的运用:第一类、第二类、第三类、第四类、第七类承包商,日常hse表现考核结果作为合同结算的依据之一,85分(含)以上按100%结算合同款,60(含)-75分按90%结算合同款,75分(含)-85分按95%结算合同款,60分以下按70%结算合同款。

第四类承包商一年内连续2次hse考核得分超过90分(含),事业部在同类项目免招标一次,直接与该承包商独家议标;一年内连续2次hse考核得分低于80分,取消一次投标资格。

第一类、第二类、第三类、第四类、第七类承包商,年度hse表现考核结果作为签订年度服务合同、安排工作量的依据之一,年度hse表现考核80分(不含)以下的承包商停签年度服务合同一年,第四类承包商停止一年在事业部投标资格;事业部业务主管部门安排工作任务应遵循hse业绩同等优先的原则,承包商年度工作量应与上一年hse业绩大致对应。

第五类承包商一年内连续2次hse考核得分超过90分(含)或低于80分,事业部书面向质量安全环保处、企管与法规处、财务处等相关部门汇报,提请相关部门进行表彰或处理。

第十四条hse合同应针对项目明确具体的考核奖惩内容,各类承包商在本细则中对应的考核内容、考核结果运用都应明确签订在hse合同中。hse合同内容由事业部业务主管部门负责,安全环保科、计划经营科审查把关。

第五章各类承包商现场hse要求及目视化管理

第十五条各类承包商应当严格按照油田公司hse体系要求和相关标准组织开展hse工作,保证油田公司各项hse规定得到有效落实。

第十六条为加强现场hse管理,便于监督、检查和考核,将各类承

包商现场hse要求及目视化管理明确如下。

类序

类别

现场hse要求及目视化管理

第一类

工程技术类

修井队按油田公司关于钻、试、修井相关标准执行。为修井服务的承包商由修井队进行入场hse培训,有培训记录,双方签字,员工佩带黄色入厂许可证;劳保着装执行钻、试、修井标准,安全帽为黄色;上岗证佩戴在胸前,特种作业操作证现场可查证;hse计划书配发到现场,计划书中的hse风险控制措施落实到位。其他工程技术服务承包商由作业区属地主管进行入场hse培训,有培训记录,双方签字,员工佩带黄色入厂许可证;劳保着装执行油气处理场站标准,安全帽为黄色;上岗证佩戴在胸前,特种作业操作证现场可查证;hse计划书配发到现场,计划书中的hse风险控制措施落实到位。

第二类

设备检维修类

由作业区属地主管进行入场hse培训,有培训记录,双方签字,员工佩带黄色入厂许可证;劳保着装执行油气处理场站标准,安全帽为黄色;上岗证佩戴在胸前,特种作业操作证现场可查证;设备工具按《工用具入厂及定期安全检查表》进行检查,并粘贴标签;hse计划书配发到现场,计划书中的hse风险控制措施落实到位;需要时按标准实施隔离。

第三类

操作运行类

按甲方人员一个标准要求,安全帽为黄色。

第四类

油建建设类

在已投产装置区进行改扩建的承包商按设备检维修类承包商要求。承担未投产的油建工程和土建工程的承包商,由项目主管部门或作业区属地主管进行入场hse培训,有培训记录,双方签字;统一着装(工衣、工裤、工鞋),工鞋应具有防砸功能,禁止穿布鞋、胶鞋,安全帽为黄色;特种作业操作证现场可查证。

第五类

运输服务类

驾驶证、行车证、特种作业操作证随车携带;进入油气场所戴防火罩;按指定位置停放;吊装等特种作业按相关安全标准执行。

第六类

物资供应类

现场服务时由项目主管部门或作业区属地主管进行入场hse教育,进入油气场站穿属地提供的工衣、工鞋。

第七类

其它

勘察、设计、监理、技术咨询、科研服务的承包商按物资供应类承包商现场服务的标准要求;生活服务类承包商要求统一着装,各种证件现场统一管理。

第六章事业部内部管理及考核

第十七条安全环保科负责统计管理承包商hse业绩考核结果,定期向计划经营科、财务资产科书面递送承包商hse业绩考核结果。

第十八条计划经营科是招选承包商和合同结算的责任部门,应保证所有备选承包商和邀标单位均符合相应的招选条件,保证承包商hse表现考核结果严格按本细则要求体现在合同结算中。

第十九条;事业部业务主管部门安排工作任务应遵循hse业绩同等优先的原则,承包商年度工作量应与上一年hse业绩大致对应。

第二十条事业部hse委员会会议设承包商hse管理专题,安全科通报承包商hse业绩考核情况、计划经营科通报承包商资格变化情况、财务资产科通报结算情况、业务主管部门通报承包商工作量安排情况。

第二十一条事业部业务主管部门及相关职能部门对职责范围内的承包商安全管理负责,部门负责人述职应包括承包商安全管理情况。承包商安全管理情况纳入业绩考核。

第七章附则

第二十二条本细则由安全环保科、计划经营科负责解释。

第二十三条本细则自二oo九年五月一日开始试行。

第2篇 集团事业部项目薪资管理办法

__集团事业部项目薪资管理办法(试行)

第一章总则

第一条目的与原则

项目薪资是指为企业从事创造创新性技术研究的科研开发人员专设的,除岗位职级工资之外对科技人员所做的创造性劳动支付的一种报酬。为规范项目薪资的使用,体现公平竞争、合理开放的原则,制定本办法。

第二条项目薪资来源

项目薪资的来源有两个方面

一、来源于管理工资,由事业部根据各职能部或子公司直接从事新产品研发的技术人员数量及工资职级等设立。

二、来源于每年事业部获得的科技奖励基金(不含个人单项、专项奖励金额;已领取个人单项奖金的人员若其获奖金额高于其应得项目薪资则不再参与项目薪资的分配,若所获奖励金额低于其应得项目薪资,则追补不足部分。)

第三条 适用范围

一、本办法适用于事业部所有正式立项的内销、出口产品开发项目,信息技术开发项目、三新技改项目、模具设计项目等,其中新产品开发项目含全新开发、改进开发、派生开发、新技术应用研究项目及引进技术项目等。

二、本办法适用于上述项目的项目组成员(包括参与项目的制造工艺人员)及有关专业评审人员。

第二章 项目薪资的管理

第四条 项目薪资专款专用,当年项目薪资未发放完的,递延到下一年度使用,不可挪作他用。

第五条 项目薪资采取分类分层的方式进行管理:

1、来源于管理工资部分的项目薪资由各子公司和职能部分别管理,根据研发人员在项目研发过程中的表现及项目进展情况每半年发放一次(原则上在每年的六月和十二月份发放),具体计发办法由各子公司和职能部自行制定,报事业部经营管理部备案;

2、来源于科技奖励部分的项目薪资由事业部授权技术开发部统一归口管理,本办法以下内容所指的项目薪资均指此部分项目薪资。

第三章 项目管理

第六条 事业部推行项目经理制,所有新产品研发项目均采取项目经理负责制,项目经理的产生实行竞聘制;项目经理的具体责任、权限、利益等参见《项目经理负责制》。

第七条 事业部年度立项的所有新产品研发项目、三新技改项目等均由技术开发部统一承包并归口管理。

第八条 立项项目中属子公司的'三新'技改项目采取由技术开发部发包,子公司承包实施的方式进行;此类项目的项目薪资标的由双方按虚拟客户模式依据项目的各项实际功能指标情况协商确定。

第九条 项目中牵涉到电控开发的,在项目立项时应将该项目的项目薪资标的按照电控开发部分在此项目中所占的实际权重进行划分,得出该项目属电控开发部分的项目薪资,再以由技术开发部发包,电子科技公司承包的方式进行开发,双方的关系也是虚拟的客户关系,为此双方应在发包及承包过程中明确双方的责权利关系,避免因责任不清而出现互相推诿现象。

第十条 凡已在第八、第九条中剥离的项目薪资,在项目按双方协议要求完成的情况下由技术开发部按协议条款支付给相应子公司,再由子公司对内自行分配。

第十一条 释义:

项目薪资标的额是指在新产品项目立项时根据项目类别确定的某一项目的项目薪资额度。

第十二条 各类项目的薪资标的额划分:

项目类别特类ⅰ类ⅱ类ⅲ类ⅳ类

项目薪资

标的总额15~10万10~7万元7~5万元5~2万元2~0.5万元

注:特类指全新开发产品,开发风险大、开发周期长、预期在发展方向、销量、效益等方面有很大发展空间的项目。

(一) 项目类别界定方法

采用累加计分制。从以下a、b、c、d四个方面对项目进行计分评估,然后累加,根据累加分数确定项目类别:90分及以上为ⅰ类,70~89分为ⅱ类,50~69分为ⅲ类,50分以下为ⅳ类。

a.项目的技术含量及技术指标先进性(25分);

b.项目开发工作量和自主开发难度(30分);

c.项目对公司品牌形象提升及对科技进步推动的效果(15分);

d.项目潜在经济效益、市场竞争力及其它相关因素(30分)。

(二) 项目类别评分标准 :见附则一。

(三) 项目类别确定程序:在新产品项目立项时,由技术管理科组织专业评审人员根据项目类别评分标准对项目进行评估,(涉及到子公司参与的项目,评估工作应有相应的子公司技术部门专业人员参加),经项目所在科室负责人(科长)及相应子公司技术部长审核后报技术开发部部长批准确定。

第四章 项目薪资评定办法及分配原则

第十三条 项目考核评价办法:采用百分制,将项目考核分为进度考核、质量考核、成本控制考核三大块,各模块相应权重见下框图;为鼓励项目开发人员的积极性,体现奖优罚劣的原则,在进度考核方面设有提前奖励,在成本控制方面设有节省奖励。

第十四条 项目考核评价细则:见附件二。

第十五条 项目考核评价执行部门:技术开发部技术管理科每月对项目完成情况(包括重点阶段进度、质量、成本)进行考核,考核结果经科室负责人(科长)审核后以板报形式公布。子公司承担的项目由相应的子公司技术管理部门负责对项目的考核评价工作。

第十六条 项目薪资计提:

实际可计发项目薪资=项目薪资标的额×项目评价总得分/100。

第十七条 项目薪资兑现时间:在完成项目开发工作一年后,根据对各类项目的评审结果给予全部兑现。

第十八条 项目评价得分计算:

项目得分=σ各模块评价得分

其中年度新产品项目研发水平评价按照开发项目的定位不同分别按以下标准进行评审:

第一类、年度主销产品,该类产品应从以下几个方面确定项目的评价总得分:

①必要功能实现的程度(包括性能、质量、寿命);

②产品的可靠性;

③产品的维修性;

④产品的安全性;

⑤产品的操作性;

⑥产品整个系统的协调(产品内部系统各部分之间的匹配);

⑦产品本身与周围环境的协调;

⑧产品的外观;

⑨产品本身的工艺性、搬运性;

⑩产品中采用某些技术现存问题的解决程度;

第二类、储备开发产品(非年度主销)

该类项目主要针对主销产品评价的第1、2、4项进行评价;

第五章 项目薪资计发

第十九条 发放前提:

一、项目开发成功或基本成功(基本达到项目立项时所确立的各项技术指标或性能指标超标实现):按照本办法第十六条计提项目薪资。

二、项目开发失败处罚 :

1.属事业部成熟技术,因人为原因致使项目开发失败的,则取消该项项目薪资;情节严重(给公司造成重大经济损失、信誉损失)者,视情节轻重对项目经理处以所造成损失5%~30%的罚款,造成损失的连带责任人也承担相应罚款。并取消该项目经理下一年度竞聘项目经理的资格,恢复竞聘资格后,仅允许参与竞聘同比低等级的项目经理;

2.非属事业部成熟技术:因技术水平达不到、研发方向错误或其他不可预知的客观情况出现导致研发失败,视具体情况酌情发放项目薪资。但最高不得超过该项目总薪资标的的50%。

第二十条 分配方案确定程序:

1.项目组成员评价得分:

a.由项目经理对项目组成员在项目研发期间的工作进行考核;

b.由科室负责人(科长)和项目经理共同根据项目的特点、项目组成员对项目贡献的大小、付出的劳动量以及工作考核结果确定项目薪资分配比例,经技术管理科科长审核后报技术开发部部长批准。(详细评定细则参见《项目经理负责制》)

2.项目经理评价得分,由科室负责人及技术管理科根据项目开发过程中项目经理对项目的管理、对开发进度、开发质量及成本的控制和产品在市场的表现等确定评价得分;根据以上程序确定的评价得分所计提出的项目薪资最后报技术开发部部长批准。(详细评定细则参见《项目经理负责制》)

3.专业评审人员:专业评审人员不参与具体项目的薪资分配,从年度参与评审的全部项目薪资总标的额中提取1~3%作为专业评审人员的评审津贴在项目薪资发放时单独发放。

第二十一条 经过以上程序确定项目组成员得分后,再根据第十六条计发项目薪资。

第六章 监督

第二十二条 为避免项目薪资的超发、滥发,所有项目薪资的发放清单均须报事业部经营管理部备案。

第二十三条 事业部经营管理部为项目薪资的实施监控部门,有权就项目薪资的实施情况进行调查了解,各单位应予配合;对于不按照规定发放项目薪资的单位,事业部有权做出处理决定。

第七章 附则

第二十四条 本管理办法解释权、修订权归事业部经营管理部。

第二十五条 本管理办法自下发之日起实施。

附件:

1、项目类别评估细则

2、项目考核评价细则

__事业部

二o__年五月二十六日

附则一:项目类别评估细则

要素评价评估分值

a

(25分)技术含量

(10分)技术含量高,或有重大的技术创新8~10分

技术含量较高,或有较重大的技术创新5~8分

一般5分以下

技术指标

先进性

(15分)国际领先15分

国内领先或同行领先14分

省内领先13分

国内先进或同行先进11~12分

省内先进9~10分

填补公司空白7~8分

较先进5~6分

一般5分以下

b

(30分)工作量

(20分)工作量大,开发进度要求紧16~20分

工作量较大,开发进度要求较紧12~16分

一般12分以下

自主开发

难度

(10分)自主开发难度大8~10分

自主开发难度较大5~8分

一般 5分以下

c

(15分)对科技进步的贡献

(7分)大幅提升公司开发水平与能力6~7分

有效提升公司开发水平与能力4~6分

一般4分以下

对品牌形象提升效果

(8分)显着提高品牌知名度和质量形象等7~8分

有利于提高品牌知名度和质量形象等5~7分

一般5分以下

d

(30分)潜在

经济效益

(15分)预期销量、收入及利润高12~15分

预期销量、收入及利润较高8~12分

一般8分以下

市场竞争力

(10分)市场竞争力强,有效提高市场占有率等8~10分

市场竞争力较强,有利于提高市场占有率等5~8分

一般5分以下

其它

积极因素

(5分)项目对成本与环境因素的考虑、发展前景等5分

及以下

附则二:项目考核评价细则

一、进度控制的考核(30分)

1.对过程控制的考核(20分):

1.1 对8个重点环节进行考核,每个环节考核分数为2.5分,8个重点环节分别为参考样机选型及分析、方案设计评审、模具委外、技术设计评审、第一次小批试制、样机鉴定、控制版本文件下发、第一次小批试产,其中方案设计评审、技术设计评审、样机鉴定以最后通过时间为考核时间,若项目无模具委外制造,其考核分数相应分配在其它7个环节。

1.2 计划编制合理性的考核:以《开发责任进度表》为依据对《月度工作计划》编制合理性进行考核(只考核8个重点环节),分别占各环节考核总分(2.5分)的30%,月度工作计划时间比责任进度表计划时间推迟1天,则扣该环节考核总分的1.5%,20天扣完。

1.3实际完成时间的考核:以《月度工作计划》为依据对实际完成时间进行考核(只考核8个重点环节),分别占各环节考核总分(2.5分)的70%,实际完成时间每延迟1天,则扣该环节考核总分的10%,7天扣完。

1.4在开发过程中,由于增加新功能或技术要求需调整《开发责任进度表》的,以调整后《开发责任进度表》为准;由于过程控制不力或出现重大不符合项造成进度调整的,仍以调整后《开发责任进度表》为准,但其未完成的重点环节的考核分数只有原来的50%。

1.5当月度工作计划未能按时完成而重新列入下月工作计划时,仍以第一个月计划完成时间作为考核时间。

2.对投产鉴定完成时间的考核(10分):

2.1以《开发责任进度表》为依据对投

产鉴定实际完成时间进行考核,实际完成时间每延迟1天则扣该环节考核总分(10分)的4%,25天扣完。

2.2若投产鉴定按时完成,则保留40%过程考核结果,进度考核总得分的计算公式为:进度考核总得分=10+(20×0.6+过程考核得分×0.4);不能按时完成投产鉴定时,过程考核结果有效。

3.对月度工作计划和周工作计划的考核:

3.1项目应按时上交《月度工作计划》和《周记》,每迟交(或不交)一次扣0.5分,项目经理因事不能亲自上交《月度工作计划》和《周记》时,应指定项目组员执行此项工作。

3.2对每周工作考核原则上由各科室执行,并汇总至技术管理科作为个人月度绩效工资发放的依据。

3.3技术管理科根据每周考核结果及全月工作完成情况对月度工作作出评价,作为个人月度绩效工资发放的依据。

二、质量控制的考核(40分)

1. 研发过程质量评价(20分):

1.1 方案设计阶段(4分):主要以手板样机测试结果为评价依据,对设计任务书满足不了的可调整设计任务书不扣分,由于方案设计失误而达不到设计任务书的要求,每项扣0.5-1分,调整后的设计任务书仍不能满足每项扣1-2分,方案设计评审未通过扣2分。

1.2 技术设计阶段(4分):主要以试模样机测试结果为评价依据,达不到方案设计的要求每项扣0.5-1分,导致调整方案仍至设计任务书每项扣1-2分,技术设计评审未通过扣2分。

1.3 样机鉴定阶段(6分):主要以试制样机测试结果为评价依据,不符合项每项扣0--0.5分(借用旧机型出现不符合项、新标准引发不符合项、无法预测不符合项不扣分),重复出现的不符合项每项第1次扣1分,第2次扣2分……,由重复出现的不符合项造成的重复试制扣2分,但在考核的试制次数2次以内可不扣分。对整改后确实达不到内控标准要求(但符合国家标准要求),被列为不整改项目而又通过样机鉴定每一项扣1-2分,其他不影响整机使用经讨论后列为不整改项目的不作为不符合项考核,样机鉴定未通过扣2分。

1.4 投产鉴定阶段(6分):主要以试产样机测试结果为评价依据,不符合项每项扣0--0.5分,重复出现的不符合项每项第1次扣1分,第2次扣2分……,由重复出现的不符合项造成的重复试产扣3分,考核的试产次数为1次。对整改后确实达不到内控标准要求(但符合国家标准要求),被列为不整改项目而又通过投产鉴定每一项扣1-2分,其他不影响整机使用经讨论后列为不整改项目的不作为不符合项考核,投产鉴定未通过扣2分。时间按《开发责任进度表》考核。

2.研发水平评价(8分):与国、内外同行业产品比较优(8分)、良(6)、中(4分)、一般(2分)、差(0分)。

3.市场质量信息反馈(12分):新产品上市一年后,对由设计问题引起返修率进行评分:返修率≤0.5%(12分)、返修率≤1%(10分)、返修率≤2%(8分)、返修率≤3%(6分)、返修率≤4%(4分)、返修率≤5%(2分)、返修率≤6%(1分)。

三、成本控制的考核(30分)

1.材料成本控制(18分):材料成本主要以通过的成本专业评审预算为考核依据,分为三部分:

1.1预算的准确性(3分):材料成本预算与实际发生的材料成本误差±3%以内3分、误差±5%以内2分、误差±7%以内1分。

1.2材料成本的控制(7分):开发过程中增加的材料成本在0.5%以内7分、在2%以内6分、在3%以内5分、在4%以内4分、在5%以内3分,在8%以内1分,每下降2%奖1分,奖满4分为止。

1.3材料成本与同行业或本企业同类产品相比(8分):具有较大优势(10分)、具一定优势(8分)、优势不明显(6分)、持平(4分)、稍偏高(2分)、超出较高(0分)。

2.开发费用的控制(12分):

2.1试验样机耗材费的控制(4分):按每系列3~8台的用量进行考核(试验样机包括外购参考样机、领用成品机、试模样机),视具体项目而定,全新开发项目为 8台,部分借用旧机型项目为5台,大部分借用旧机型项目为3台, 经返修后处理样机不纳入其中,每超出1台扣1分,扣完为止。

2.2试制、试产耗材费的控制(4分):按试制、试产次数进行考核,每款机型允许试制2次、试产1次,超过1次扣2分,扣完为止。

第3篇 事业部人才培养梯队建设管理办法

事业部人才培养与人才梯队建设管理办法

第一章 总则

第一条 目的

建立和完善事业部人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条 原则

坚持'内部培养为主,外部引进为辅'的培养原则,并采取'滚动进出'的方式进行循环培养。

第三条 人才培养目标

事业部人才培养目标始终坚持'专业培养和综合培养同步进行'的人才培养政策,即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

第四条 人才培养组织体系

事业部建立'统分结合'的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容

1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;

2、岗位轮换;

3、内部兼职;

4、人才调配;

5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;

6、人才培养的考核评价;

7、晋升与淘汰。

第六条 适用范围

事业部各职能部及二级子公司

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条 目的

通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立事业部用人及人才晋升理念。

第八条 甄选条件

(一)知识经验和工作业绩:基于'知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众'的假设。

(二)关键资质:基于'在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效'的假设。

(事业部十二项关键资质:1、沟通能力;2、分析判断能力;3计划组

织能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导能力;9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;12、承受压力的能力。)

注: 1、后备人才分类:管理类、财务类、营销类、技术类、品质类

2、参考12项资质定出2-3项共性指标,再根据分类选出2-3项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为评价标准》

3、以上各类人员资质要求为初定,具体要求根据事业部用人理念

可进行适当调整。

(三)综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

第九条 甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

第十条 关键岗位继任者甄选

关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位,事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20-30%进行评定,一般来说,对每一个关键岗位的继任者要选定1-3名候选人,如果事业部内部没有合适人选,可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条 后备人才甄选

后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案,并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条 关键岗位继任者甄选程序

各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单--人力资源部组织对候选人进行综合素质测评--人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划--跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十三条 后备人才甄选程序

各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单--人力资源部组织对提交的名单进行综合评定--人力资源部策划后备人才的整体培训方案--培训方案的实施--培训效果的反馈。

第三章 岗位轮换

第十四条 轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干,目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。

第十五条 轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

第十六条 轮岗比例(年度)

1、中高层干部>20%;

2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%;

4、后备人才 90%以上(沿专业跑道发展的人员可另行考虑)。

注:轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第十七条 轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部(特聘人员除外)。

第十八条 轮岗审批

1、事业部各单位内部轮岗:由各单位自行审批--报人力资源部备案;

2、跨单位轮岗:由各单位提案--人力资源部审批。

3、财务系统人员轮岗:由部门提案--子公司、财务管理部审核--人力资源部审批。

4、中高层干部和专业技术干部轮岗:各单位提案--人力资源部审核--报事业部总经理审批。

第十九条 轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位,轮岗期间的考核工作由新单位考核,但必须将考核结果反馈给原单位,作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方单位。

3、轮岗结束后,由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核,并按[(轮岗时间/12)_100%]作为

轮岗员工全年绩效考核得分的权重,与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

4、派出人员工资、奖金和保险:由派出单位支付。

5、派出人员补贴:1000元/月/人,生活住宿物品一次性补贴500元/人,补贴由事业部统一支付。(如有调整,以事业部文件为准)

6、住宿:轮岗人员的住宿由接受单位负责安排,住宿费由自己承担,并从补贴中扣除。

注:其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。

第四章 内部兼职

第二十条 兼职目的

增强对其他单位和部门的认识和了解,提升员工综合素质和能力,为事业部培养和储备人才。

第二十一条 适用对象

中高层干部、专业技术干部和管理骨干。

第二十二条 兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责,参与兼职部门具体业务的运作过程,提供相关意见和建议,但不参与具体的决策活动,兼职人员应参加所在单位的有关会议,并承担相关工作任务,在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

第二十三条 兼职周期

兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定,原则上每周累计工作时间不能低于1天。

第二十四条 兼职形式和职务

内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行,兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第二十五条 工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定,并纳入该部门工作总计划,接收所在兼职部门负责人的考核。同时,兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下,兼职人员应采取每半天到兼职部门工作,另半天回原单位工作的方式。

第二十六条 人员管理

1、人事关系:兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

2、审批程序:各单位提案,人力资源部审批。(中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批)

3、兼职申请审批后,统一由人力资源部拟定专门的'派遣通知函'正式通知接收单位,并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件,并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章 人才调配

第二十七条 调配目的

消除事业部各单位人才封闭现象,加强各单位人才内部合理流动,优化配置事业部内部人力资源。

第二十八条 调配原则

1、符合事业部人力资源整体发展战略;

2、在不损害调出单位利益的前提下,符合调入单位人才需求;

3、符合员工个人能力和潜力的发挥;

4、优先考虑新成立公司(单位)和新项目的人力资源需求。

第二十九条 调配对象

因岗位性质和业务需要,必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

第三十条 调配申请

由需求部门向事业部人力资源部提出申请,并附职位说明书及需求原因,人力资源部根据提交的申请,经过审核确认后,对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

第三十一条 调配权

在调配过程中,因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时,事业部人力资源部有最终裁决权。

第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设

第三十二条 在职辅导

各单位每年年初都应当制订在职辅导计划,每个高层干部除辅导本部门中层干部外,还须辅导其他部门1-2名中层干部或管理骨干,每个中层干部除辅导本部门员工外,还有责任辅导其他部门1-2名管理骨干。

第三十三条 在职培训

详见事业部《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部(以人力资源部下发的《员工培训证书》统计数据为准)。

第三十三条 在职培训

详见事业部《内部讲师管理办法》。

第七章 考核与评价

第三十四条 目的

增强各单位人才培养意识,促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十五条 考核对象

以职能部和二级子公司为考核单位。

第三十六条 考核周期

考核周期为一年。

第三十七条 考核内容

考核内容主要包括:后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。

第三十八条 人才培养责任人

各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导,没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位,人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。

第八章 淘汰与晋升

第三十九条 目的

通过淘汰不合格的干部,为后备人才提供发展机会和上升空间,形成干部能上能下的用人机制,优化事业部干部队伍素质。

第四十条 淘汰和晋升比例

中高层干部每年淘汰比例为5-10%,后备人才每年晋升比例为20%左右。

第四十一条 晋升条件

参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。

第九章 附则

第四十二条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。

第4篇 工业饲料事业部采购管理办法

某工业饲料事业部采购管理办法

一、总则

1、目的

为使本部原辅料的采购作业有所遵循,及时提供适质、适量、适价的原辅材料,特制定本办法。

2、范围

凡大宗原料、辅料、包装材料、标签、说明书等采购业务中,有关询价、议价、购买等作业,均适用本办法。

3、采购权限的划分

⑴大宗物资采购,均由采购委员会决议。

⑵其余原辅料采购作业,均由饲料采购部负责询价,呈总经理签准。

4、采购作业方式

采购方式依原料特性、用量分为三种。

⑴大宗原料采购。①适用于大宗物资,如玉米、豆粕、菜籽粕、棉粕、麸皮、进口鱼粉等相关原料。②采购方式:由饲料采购部每周报市场行情,并预测未来变化,参考公司用量等资料,定期提报采购委员会研讨,核准后定购。

⑵长期定单采购。①适用于经常使用且市场价格比较稳定的材料,如包装材料。②采购方式:由采购部事先依据所需之一个月的用量,觅妥供应商,办理询价议价手续、实际交货时间、明细规格及数量,报请总经理核准后,依实际需要通知供应商交货。

⑶一般性采购。①适用于零星用量且规格复杂之材料,如小品种原料等。②采购方式:采购部根据各部门开具的采购单,逐项办理询价议价,报总经理核准后采购。

5、供应商的选定及管理

⑴对于大宗或经常使用的材料,采购部门应建立相对稳定的供应商,并设立《合格供方记录》作为日后询价、议价和供料的参考。

⑵为确保货源,采购人员对于经常采购的材料,应寻找两家以上的供应商作为储备或交互采购,以稳定货源、价格及质量等。

⑶若供应商为贸易商或代理商时,采购人员应调查其信誉及技术服务能力等,凭此作为判断是否为采购对象的依据。

6、采购委员会组织

⑴饲料事业部设立采购委员会,由公司财务部经理、贸易部经理、质管部经理及饲料事业部总经理、副总经理、生产部经理、采购部经理、技术部经理组成。饲料事业部总经理担任采购委员会主席,采购部经理负责决议案的执行。

⑵采购委员会原则上每月25日举行会议,开会时间由采购部经理安排。

⑶若情况特殊需要时,采购部经理可建议召集临时会议。

⑷开会的法定人数为全体委员的三分之二,任何议案以多数票决定,当赞成票和反对票数相同时,由采购委员会主席裁决。

⑸会议决议事项由采购部经理记录整理,呈总经理核决。

⑹采购委员会职责:①拟定原料的采购政策并确保政策的适当执行。②依据本公司的技术标准,确保原料的品质及合理的价格。

二、大宗物资采购作业

1、大宗物资信息收集

⑴采购部随时询访、记录、掌握国内外重要原料的行情动态及足以影响原料供需的种种财经措施,每周以《原料行情周报表》向总经理汇报。

⑵采购部每月25日前完成预测下一个月的原料成本行情分析和下月采购计划。

⑶技术部每月22日前完成下一个月的《原料预计用量表》送采购部。

⑷仓储部门必须每日早上10时前,将工厂前一日的《原料库存日报表》上网传采购部,以了解库存动态。

2、大宗物资采购方案的拟定

⑴采购部经理每月主动召集一次会议,邀请采购委员会讨论大宗物资采购最新动态。

⑵采购部除须将上次采购会议决议执行情形提出报告外,并需提供《原料行情报告》供各采购委员参考、研究,并提出采购建议,以利采购委员会决议采购数量及价格。

⑶采购部应在采购会议中,将预定的采购品种、数量、价格,报采购委员会决定,如遇行情变化大,需紧急采购时,采购部经理应先口头报告总经理,先向厂方定购,但事后需向采购委员会报告,并补办手续。

3、大宗物资的定购及交货量控制

⑴大宗物资经采购委员会决议采购,并觅妥适当供应商后,有采购部与供应商签订《采购合同》。

⑵仓库以《原料入库单》作为收料依据,采购部依据《原料入库单》和《原料库存日报表》作为采购依据。

三、长期定单采购作业

1、询价、议价、采购作业

⑴采购人员就公司经常使用的材料,深入了解材料规格、成本结构、预估一个月的用量等资料后,选定三家以上供应商,请其报价,并与之议价。

⑵议价完后,采购部人员应拟定采购对象,以《采购合同》并随附供应商报价资料。呈请总经理核准,完成定购手续。

⑶采购人员应将每次定购的厂商及交易条件做好记录备查。

⑷采购部应注意长期性采购材料的市场行情,遇成本结构中原料涨或跌时,应判断及时再采购。

2、例行通知交货及交货量的控制

⑴属长期定单采购的材料,当库存降至安全存量时,采购部直接以电话向供应商告知所需材料的规格,交货期限、数量,通知其交货。

⑵仓库以《原料入库单》作为收料的依据。

⑶采购部以《原料入库单》作为实际执行数量。

3、长期供应厂商异常的处理

采购部接到使用部门对现行长期定单供应商有交货品质不符标准、交货量不足、延误交期、售后服务不良等反映时,均应立即通知供应商改善,经通知后仍未改善者,采购部应立即另行开发新供应商。

四、一般性采购作业

1、请购作业

各部门需要采购时,需开具请购单。设备零件则需详填设备零件的规格明细、用途及验收标准,另提供参考工程图画及参考供应商估价资料,送采购部门办理采购作业。

2、采购作业

⑴采购部门经办人员接请购单后,应立即了解请购的品名、规格和功能,经参考市场行情及厂商资料后,进行询价。

⑵除因独家制造、代理或单笔采购金额在500元以下等因素外,采购部至少应向三家以上供应商询价。

⑶若厂商报价的规格与请购的规格稍有不符或属代用品者,采购人员应随附资料,由请购部门签注意见后再行采购。

3、呈核及定购

采购人员询价、议价完成后,填写《采购申请单》经采购经理审核,必要时会签请购部门意见后,依据核决权限呈核,总经理核准后再行采购。

4、品质异常处理

⑴采购人员收到质管部出具的《原料检验报告单》时,应依据检验结果、检验部门意见及《采购合同》规定,与供应商洽谈扣款、退货、换货、补交等事宜。

⑵因品质不合格退货、换货而导致未于约定日期前入厂并验收合格入库者,应以逾期交货

处理。

五、整理付款

1、整理付款验收凭证

整理付款凭证:采购部以《原料入库单》《采购合同》《原料检验报告单》为付款凭证。

2、整理付款程序

⑴采购部在原料验收入库后,以《原料入库单》《采购合同》《原料检验报告单》为付款凭证,填写好《付款申请单》连同发票按付款程序核批后,交出纳依《付款申请单》汇款给供应商。

⑵属月结货款者,采购人员应先通知厂商提前送发票,然后按程序办理付款。

⑶内购材料需待试车检验者,按订立合同规定办理付款,未定和约者,依采购部门呈准的付款条件整理付款。

六、附则

第5篇 房地产公司事业部考勤管理办法

房地产事业部考勤管理办法

第一章 总则

第一条 为规范__企业(集团)公司房地产事业部(以下简称'集团')的考勤管理,维护员工休息、休假的权利,制定本办法。

第二条 本办法适用于集团全体员工的考勤管理。下属子公司可参照本办法执行。

第三条 企业管理部人力资源主管负责员工考勤的日常管理工作。

第二章

第四条 出勤规定集团的考勤周期为每月1日至最后一日。集团实行手工考勤与打卡考勤相结合的制度。集团在指定地点设置打卡机,员工按打卡要求进行打卡。严禁代打卡,如有代打卡现象发生,每发现一次在当月绩效考核分中对相关人员每人扣1分。

第五条 考勤结果于次月初由集团企业管理部人力资源主管汇总,经企业管理部经理审核、行政总监审定、分管副总裁批准后交工资表制作人,作为核发工资的依据。项目部、项目公司或未与集团总部集中办公的其他部门,可根据实际情况制定考勤办法在集团企业管理部备案后单独考勤。

第六条 各部门可以根据工作需要安排本部门员工加班。集团没有加班要求的,员工可以照常休息;如有加班要求须按要求加班,加班考勤同日常工作考勤。

第七条 迟到及早退上班时间后15分钟内到计迟到;不请假提前15分钟离岗计早退。迟到或早退超过15分钟按旷工处理。迟到或早退一次,由企业管理部人力资源主管于下月提出警告,当月累计两次通知部门负责人,当月累计三次计旷工半天,四次计一天,依次类推;一月内累计迟到与早退超过8次者,集团与该员工解除劳动合同。经直接上级同意并出示书面证明的,或回集团后取得规定请假条 而未能按时打卡的员工,不按迟到、早退、旷工计算。

第八条 旷工不请假离岗或无正当理由不到岗计旷工,旷工只计半天、一天等整数天,旷工按旷工时间的双倍处理,旷工期间停发所有工资和福利。一个月内旷工超过三天(含),或者一年内累计旷工超过十天,集团与该员工解除劳动合同。

第九条 出差员工因公出差,应填写出差申请表,经直接领导审核、财务部根据资金计划复核、隔级领导批准、人力资源主管处备案后方可出差。

第十条 各类假别规定

1、事假:集团严格控制员工请事假。员工必须请假时,应填写《请假单》经批准后交企业管理部备案。请假1天(含)的,由部门经理批准;请假1-3天(含)的,由部门经理审核、分管总监批准;请假3-5天(含)的,由部门经理审核、分管总监审定、分管副总裁批准;超过5天的,须报总裁批准;全年事假不得超过10天;

2、病假:员工有因病享受休息的权利。病假三天(含)以内的,由本人填写《请假单》,经部门经理审核、分管总监批准,交企业管理部备案后方可休假;病假3-10天(含)的,须出具医院开具的诊断证明书,经部门经理审核、分管总监审定、分管副总裁批准后,交企业管理部备案后方可休假;病假10天以上的,须报总裁批准;

3、婚假:员工结婚,凭结婚证提前一星期办理婚假手续,经部门经理审核、分管总监审定、分管副总裁批准,在企业管理部备案后方可休假;员工婚假为三天(符合晚婚规定者,可享受婚假七天);

4、丧假:员工直系亲属死亡(岳父母、公公、婆婆按直系亲属对待),可请三天丧假;

5、产假:女员工产假为九十天;

6、哺乳假:婴儿在哺乳期间(365天)的女员工,可享受哺乳假,哺乳假一日两次,每次30分钟,可两次并为一次使用;

7、年休假:在集团工作满两年者可享受年休假一天;超过两年按每增加一年增加一天假期计算,但最多不能超过5天。年休假必须提前1个月提出申请,经部门经理校核、分管总监审核、分管副总裁审定、总裁批准后交企业管理部备案后方可休假;

8、调休:员工在休息日加班者,可在30日内根据部门的工作安排选择时间调休,调休的批准程序参照事假的相关规定;

9、所有《请假单》均需交企业管理部备案;

10、法定假:集团在下列节日期间根据实际情况安排员工休假(具体假期以当时国家公布的期限为准)(1)元旦;(2)春节;(3)国际劳动节;(4)国庆节;(5)法律、法规规定的其他节日。

第十一条 所有假期均不扣除因休假而在路途中的时间。年休假计算时包含公休日,但不包含法定假;其他假期计算时均包含公休日和法定假。

第十二条 各种假期内工资发放的规定:1、事假:按天数核算,停发假期内的工资;2、病假:1个月以内按天数核算,扣发假期内基本工资的40%;1个月以上的扣发全部基本工资;3、婚假、丧假、产假、哺乳假、年休假期间,基本工资全额发放;4、月内累计事假超过五天的员工,不再参加绩效考核(即停发绩效工资)。

第三章 附则

第十三条 本办法由企业管理部负责解释。

第十四条 已发布的管理规定与本办法相抵触的以本办法为准。

第十五条 本办法经总裁批准后,自下发之日起执行。

第6篇 房地产公司事业部离职管理办法

房地产事业部离职管理办法

第一章 总则

第一条 为规范__企业(集团)公司房地产事业部(以下简称'集团')员工辞职、辞退管理工作,制定本办法。

第二条 本办法适用于集团及下属子公司管理人员,下属子公司其他人员的离职可参照本办法执行。

第三条 企业管理部是员工辞职、辞退的主管部门。

第二章 核决程序

第四条 离职种类

1、辞职:因员工个人原因离职;

2、辞退:按本章 第六条 的有关规定处理;

3、自动离职:员工一个月内无故旷工3日(含)以上按自动离职处理。

第五条 辞职

1、员工提出辞职,由企业管理部发给《离职申请表》,由所在部门经理校核、分管总监审核、企业管理部经理复核、行政总监复核、分管行政副总裁审定、总裁批准后即为通过;

2、离职面谈员工离职前,集团可根据员工意愿安排企业管理部或员工上级主管进行离职面谈,听取员工意见。

第六条 辞退。下列行为之一者,集团予以辞退:

1、一年内连续三次考核成绩低于60分者;

2、内部解聘时间(待岗时间)超过两个月者;

3、连续两次被内部解聘者;

4、旷工或无正当理由不在岗累计超过三(含)个工作日,或者一年内累计超过十(含)个工作日的;

5、严重违犯集团纪律,经劝告、教育、警告后不改的;

6、违抗命令或擅离职守,造成重大事故的;

7、聚众罢工、怠工、造谣惑众,破坏正常的工作与生产秩序的;

8、失职、营私舞弊,对集团造成严重损失的;

9、泄露集团商业秘密,给集团造成严重损失的;

10、被依法追究刑事责任的;

11、劳动合同期满,经集团研究决定不再适宜续签的;

12、违反劳动合同其他情形的;有以上情形之一的员工,经企业管理部审核,报总裁批准后,由企业管理部向被解聘人员开具解聘通知书,通知本人到集团办理相关手续;

第三章 工作移交事项

第七条 工作移交与离职手续办理

1、实物移交。离职人员应将原个人领用的固定资产(电脑等)及

低值易耗品(办公桌椅等)如数退回,如有损毁、丢失,按财务部记载的资产净值赔偿;调岗与转岗员工无需交还个人名下的固定资产及低值易耗品,但应到总裁办公室办理相应变动手续,将其个人领用的上述物品调帐到调往部门;

2、资料移交。离职人员及调岗、转岗员工均应交还其管理的技术文件、图纸、照片、图书、公章 等各类纸质、磁盘及光盘资料给原部门指定的接交人;

3、信息移交。离职人员及调岗、转岗员工均应交还其管理的相关业务单位信息及联系方式给原部门指定的接交人;

4、手头工作任务等其他应交办事项的移交。离职人员及调岗、转岗员工均应将有关部门未完成工作等其他应交办事项交待给原部门指定的接交人;

5、经济手续的移交。离职人员须结清本人与原所在部门及财务部的经济手续,归还个人名下借款;调岗、转岗员工须结清本人与原所在部门的经济手续。

第八条 工作移交程序及离职手续办理

1、员工提出离职时,由企业管理部书面通知财务部不再支付给该员工任何款额,待集团规定可结算之日方可进行款项结算;

2、员工获准离职后,离职人员持《离职交接单》和《交接明细单》在各部门办理工作移交手续;员工在集团内部调动时,由企业管理部发给《人员异动表》,在原部门和资产管理人员处办理工作移交手续;

3、离职人员将填写完毕的《离职申请表》、《离职交接单》和《交接明细单》交企业管理部,由企业管理部为其办理档案转移、社会保险(试用期员工除外)及工资结算等手续。

第四章 附则

第九条 本办法由企业管理部负责解释。

第十条 已发布的管理规定与本办法相抵触的以本办法为准。

第十一条 本办法经总裁批准后,自下发之日起执行。