地产公司管理工作15篇

第1篇 某某房地产公司《工作例会》控制管理指引性文件

某房地产公司《工作例会》控制与管理指引性文件

根据公司目前《工作例会》效率的实际情况,为了提高会议效率,规范公司的内部管理,形成在管理上有章可循、定义清楚、工作思路明确、保障工作流畅、加强执行力、规避推诿现象,确保工作目标的实现。

在'有会有议、有议有决、有决有果'会议管理理念的指导下,制定'《工作例会》的控制与管理'指导性文件。

第一条 参会成员:(根据《工作例会》主题确定)

副经理以上员工、关键员工、重要岗位员工;

第二条 语言:《工作例会》语言普通话;

第三条 时间:每周五晚上19:30,控制在晚上10点之前结束;

第四条《工作例会》记录人 行政部资料员莫艳艳;

第五条 会议纪律:

5.1参会人员须到《会议纪要》记录员莫艳艳处签到;

5.2参会人员须带好正规的笔记本,详细记录与自已有关的工作,以便任务完成的准确性,保证执行力;

5.3手机调为震动,接听电话须到会议室外,以便保证会议的质量;

5.4会议室禁止吸烟,以便保证会议环境,总部参会人员自带饮水杯;

5.5因故不能参加会议者,提前报总经办总经理助理请假, 该项纪律纳入员工考核评估;

5.6除特殊情况,经批准除外,任何人不准迟到,无故缺席,负激励如下:(工资体现,表现纳入员工考核;)

5.6.1《工作例会》正式开始以后,10分钟以内到会者视为迟到,迟到者每次乐捐50元;

5.6.2《工作例会》正式开始10分钟以后到会或未经批准缺席视为无故缺席,无故缺席者每次乐捐100元或旷工处理;

5.7 《工作例会》工作部门负责人不按《工作例会》会前、会中、会后等工作要求执行到位,负励激励如下:

5.7.1以部门为单位,部门第一负责人负责,第一次乐捐100元,第二次乐捐200元,第三次乐捐300元,第四次以上视为没有合格的工作技能和管理能力,转为试用期员工或者辞退处理;

5.7.2以参会人员为单位:第一次乐捐50元,第二次乐捐100元,第三次乐捐200元,第四次转入试用期员工或辞退处理;

5.8在《工作例会》会中接听电话,每次乐捐30元;

第六条 《会议纪录》要求:

6.1《会议纪录》记录要求:

6.1.1采用本号文件提供的《会议纪录》表格,准确表现工作状态;

6.1.2《会议纪录》记录内容:《工作例会》前准备工作要求提交部分,《工作例会》中各部发言的主要内容,部门负责或相关责任人人相互讨论工作对问题解决的方案和建议

第2篇 房地产公司计划管理工作程序

房地产公司计划管理程序

1、目的和范围:计划是企业管理的重要手段之一,计划制定和执行过程,可以减少企业的不确定性,提高企业的经营管理水平。通过制定计划,形成企业明确的经营目标,通过监督计划执行和计划调整,实现企业的稳步发展,在实现计划的过程中,提升企业的经营、应变、协调等能力。本程序适用于企业计划制定和执行过程中的各种管理活动。

2、职责:

2.1企业发展中心

2.1.1企业发展中心是集团进行计划工作的管理机构。

2.1.2企业发展中心负责汇总公司经营、市场等方面的信息,听取相关部门的意见,经集团计划委员会执行会议讨论,向决策层提出建议性的计划指标,根据决策层确定的计划指标,对计划指标进行分解,听取部门和分支机构的意见和平衡以后,形成执行的计划。

2.1.3企业发展中心负责统一各部门和各分支机构的计划指标,统一计划报告的模式。

2.1.4企业发展中心负责汇总各部门和各分支机构的年度工作计划并进行综合平衡,形成集团年度计划。

2.1.5企业发展中心通过计划管理工具,监督计划指标的执行,及时向决策层反馈计划的执行情况,并对计划执行的异常情况及时发出预警。采取措施使计划得到执行,也是计划管理机构的基本职能。

2.1.6企业发展中心根据各部门和各分支机构的计划执行情况,形成集团的季度和年度计划执行报告。

2.1.7企业发展中心主持召开集团的各种计划会议。

2.1.8企业发展中心应该及时通报计划背景信息。

2.2各部门和各分支机构

2.2.1各部门和各分支机构必须在规定的时间内,向企业发展中心提供关于计划方面统计数据、相关信息等计划管理需要的文件。有责任提供计划信息的单位,应该保证计划信息的准确性。各部门和各分支机构应该对分解的计划指标进行详细的执行计划工作准备,并形成部门和分支机构的工作计划。

2.2.2财务计统部负责及时呈送财务报告并对各分支机构的计划执行报告进行财务方面的核对。

2.2.3集团以季度和年度为基本单位进行计划统计管理工作,各部室和分支机构如遇非常规性问题,影响计划执行,必须及时反馈情况。

2.2.4各部室和分支机构执行公司决策层签发的计划指令。

3、工作程序:

3.1中长期计划编制

3.1.1企业发展中心牵头组织公司各部门对影响房地产经营的社会、经济、政策因素进行调查,并通过公司信息管理平台了解内部经营状况,在充分掌握上以上各种影响公司经营的情报资料的基础上对计划做出建议与预测。

3.1.2根据调查资料和预测结果,由公司决策层确定经营目标,确定计划指标。

3.1.3各部门按确定的公司经营目标及其所确定的计划指标,分别编制新项目开发计划、投资计划、人员培训计划等相应的各中长期专题发展计划。

3.1.4企业发展中心对上述各专题计划加以汇总,并进行概略平衡,在此基础上编制形成公司的中长期经营计划。

3.2年度计划编制

3.2.1企业发展中心根据各部门提供的公司经营信息、市场行业以及公司中长期计划与上年度计划执行情况等信息,进行计划信息处理,对计划形成的背景进行评估,为计划制定提供相关信息。

3.2.2企业发展中心组织召开计划制定会议,听取部门和分支机构的意见,形成集团建议性的计划指标。

3.2.3企业发展中心根据公司决策层批准的计划指标,进行计划指标分解,在听取部门和分支机构的意见的基础上,进行综合平衡。各部门和各分支机构根据分解的计划指标,形成各项计划及本部门的工作计划。

3.2.3.1设计研发部、工程材料部、外联部负责编制项目设计、开发开工目标,进度计划和本部门工作计划。

3.2.3.2经营销售部根据确认的项目开发进度编制项目销售、资金回笼及广告宣传费用开支计划和相应的本部门工作计划。

3.2.3.3审计核算部根据确认的项目开发进度编制项目投资进度计划和本部门工作计划。

3.2.3.4客户服务部根据确认的项目开发进度编制项目客户服务计划。

3.2.3.5人力资源部根据公司人事规划与实际状况编制人事和行政管理费开支及财产更新计划方案和与之相应的本部门工作计划。

3.2.3.6财务计统部根据公司实际情况编制公司专项费用开支和财产摊销计划以及与之相应的本部门工作计划。

3.2.4企业发展中心对各部门和各分支机构提交的工作计划汇总并进行产销之间、交付期与工程进度之间及各项主要经济指标之间的综合平衡,形成集团年度生产经营计划和工作计划,报总经理批准。

3.3计划执行情况的控制和调整

3.3.1各部门和各分支机构须在每季度首月的10日前向企业发展中心提交上季度计划执行报告,年度计划执行报告则须在下一年度的1月20日前提交。

3.3.2各分支机构的季度与年度计划执行报告须在上述规定时间内同时提交给财务部,由财务部在五个工作日内对上述各分支机构计划执行报告进行财务方面的审核后、转发给企业发展中心。

3.3.3企业发展中心对各部门和各分支机构的计划执行报告进行汇总,编写集团季度、半年和年度计划执行报告,说明计划执行效果和进度,分析执行中的经验和不足。在此基础上由企业发展中心负责召集集团计划执行工作季度通报会议和年度总结会议。

3.3.4企业发展中心监督检查计划的执行,并对计划执行的异常情况进行预警。同时及时通报计划背景的信息,根据企业经营环境和企业内部的变化,提出计划修改的意见。

3.3.5企业发展中心组织召开集团计划委员会会议和其他的计划会议,为计划会议提供计划文件。

3.3.6企业发展中心对计划制定和执行过程中出现的问题进行总结,并提出改进意见,作为下一年度计划的编制依据。

3.4计划执行情况的考核

3.4.1各部门和各分支机构在计划执行过程中,对于明确预见的、已经发生的与计划有重大偏差的经营信息须及时主动反馈给企业发展中心。

3.4.2企业发展中心及时分析各部门和各分支机构反馈的计划执行情况,对于有可能发生的影响计划执行的重大因素发出预警,同时提出计划调整方案并组织召开计划委员会专题会议就调整方案进行协商讨论,经公司决策层审批后由各部门和各分支机构执行。

3.4.3企业发展中心在每个季度结束后的第一月的中下旬和年度结束后的第一个月的下旬,向集团提交季度及年终计划执行报告。由企业发展中心会同人力资源部,对各部门和各分支

机构的计划执行情况进行季度及年终考核并采取相应的奖惩措施。

4、相关文件

4.1项目开发总策划程序

4.2会议制度

4.3工作改进管理程序

5、相关表单、记录

5.1计划专题会议纪要

5.2各类计划资料

编制:

日期:审核:

日期:批准:

第3篇 房地产公司设计过程管理工作程序

房地产公司设计过程管理程序

1.目的和范围:根据公司的策划案和计划明确产品设计的主要内容,对设计全过程进行控制,确保产品的设计能满足公司策划案和合同要求。(产品设计包括:规划设计、建筑设计、景观设计、室内设计)

2.职责

2.0总则

在设计过程管理中,设计研发部根据公司的策划案开展委托限额设计工作,有关设计技术、建筑效果和产成品的最终交付状态说明方面,由设计研发部负责把控,其他部门的意见起参考作用,以设计研发部的意见为主;有关建造成本控制方面,由审计核算部负责统筹把控,有关部门配合;设计的经济性评价以及设计与策划和计划的一致性审查和评价等方面,由项目策划中心负责统筹把控,相关部门参与。当上述几个方面的意见发生冲突时,如果没有突破成本控制指标,则坚持设计研发部的意见;如突破成本控制指标,各责任部门必须将意见充分披露,设计研发部负责汇总后向总经理汇报,由总经理根进行决策。

总经理在设计过程中负责根据各部门提供的信息和意见批准设计合同、批准产成品的最终交付状态说明文件、批准经过部门论证的突破原策划的建造成本控制限额的修正案等、批准根据《问责制度》的关于设计问题的问责意见的执行。

2.1总经理室

2.1.1参与产品设计全过程的评审与确认。

2.1.2企业发展中心负责向设计研发部下达开始委托设计的指令,明确开始委托设计的时间。

2.1.3项目策划中心负责向设计研发部提供开始委托设计所需的资料,对整个设计过程进行跟踪,在扩初设计之后组织有关部门开展经济评价,对与策划案不符的设计提出异议。

2.1.4法律事务中心负责审查合同的合法性。

2.2设计研发部

2.2.1负责根据项目策划案开展后续的委托设计工作,编写不同阶段的设计任务书、邀请设计单位参与招投标、负责制定设计合同;

2.2.2负责产品设计在方案、扩初、施工图阶段的进度跟踪和设计质量的控

制与审查;

2.2.3负责在扩初阶段对产成品的最终交付状态作详细的说明,在召集总经室、审计部、经营部、物业公司等相关部门进行论证的基础上,设计研发部负责初步确定产成品的最终交付状态的说明文件,并提交总经理批准,然后提交设计单位。待设计成果出来后,由设计研发部负责组织审查,并将有关产成品的交付标准信息传递给经营部用于推广,并作为今后物业公司接收物业的依据之一。

2.2.3负责协调与设计单位之间的关系,并督促设计单位完成有关设计变更的内容,尽可能减少后期的设计变更;

2.2.4协助经营销售部组织样板房、销售中心的设计及销售中有关的设计回复;

2.2.5负责及时向工程材料部、审计核算部、经营销售部分发最新的施工图和'设计变更通知单'和'图纸作废通知单';

2.2.6负责及时将各阶段报建用的图纸资料传递给对外联络部;

2.2.7参与施工图交底与图纸会审;

2.2.8参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价;

2.2.9设计研发资料库的建立和管理。

2.3经营销售部、客户服务部、物业公司

2.3.1经营销售部参与方案、扩初、施工图的审查工作,根据所掌握的客户需求信息,对其中的户型、面积、平面布置等提出具体建议;参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价。

2.3.2客户服务部参与方案、扩初、施工图的审查工作,根据以往客户投诉比较集中的问题,对各阶段的设计提出建议。

2.3.3物业公司参与方案、扩初、施工图的审查工作,根据以往物业管理的经验,在设计的各个阶段提出有关今后的物业管理成本等方面的建议。

2.4工程材料部

2.4.2负责本部门范围内的图纸分发;

2.4.3参与方案、扩初、施工图的审核工作,从满足现场施工实际需要的角度出发提出审核意见;参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价;

2.4.4负责组织设计单位、质检站、监理单位、施工单位进行施工图会审。

2.5审计核算部

2.5.1参与设计委托合同的评审过程,负责对设计费标准的确定提出审核意见;

2.5.2提供待开发项目投资的成本控制指标。

2.5.2对扩初设计进行评价,看设计成果是否控制在建造成本投资限额内,并根据评价结果向设计研发部提出调整设计建议或向策划中心提出追加建安成本限额建议;参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价。

2.6对外联络部

2.6.1负责工程项目的报建工作;

2.6.2负责将报建结果及时传递回设计研发部;

2.7财务计统部

2.7.1参与设计委托合同的评审过程,负责对设计费的付款方式的确定提出审核意见;

2.7.2审核并拨付与设计有关的款项。

2.7.3参与项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价;

3.设计过程管理

3.1建立设计研发资料库,内容包括:

a.建筑设计现行规范、法规,公司内部通用的设计规范汇编。

b.各项目的全套设计图纸,包括'设计变更通知单'。

c.设计单位的有关资料,包括单位名称、地址、负责人的姓名和联系方式、单位性质及近期设计的主要工程情况和技术力量等。

d.建筑新材料、新技术的收集。

e.特色楼盘的资料,优秀户型的收集。

3.2设计研发部经理负责根据公司的项目策划案和年度计划编制设计过程计划,内容包括指定项目负责人、招标安排、各阶段设计进度的安排、各阶段各部门的配合要求。

3.3设计研发部负责编制设计任务书或招标文件,将拟邀标设计单位名录及相关背景资料和评标意见提交招标委员会审议批准、组织设计招投标活动。(具体见《招标管理程序》)

3.4设计研发部负责根据招标结果拟定设计合同,并送审计部、财务部、总经室法律事务中心审核,最后报总经理批准执行。

3.5特殊情况下,经总经理批准,可由设计研发部直接委托设计单位开展限额设计。

3.6设计任务书的编制

3.6.1设计研发部负责根据项目策划案中关于产品定位和成本定位等内容编写设计任务书,内容必须包括:产品标准、经济指标限制、。

3.6.2必要时,设计研发部必须根据不同的设计阶段编制设计任务书。

3.7设计过程中的图纸审查

3.7.1方案设计审查的目的在于保证其符合策划案的基本精神。设计周期方案提交时间:

3.7.1.1由设计研发部按设计合同中的要求对图纸进行自审。

3.7.1.2由设计研发部按照计划的安排召集项目策划中心、经营销售部对方案进行审查,从项目定位、密度、绿化、道路、配套等各项指标是否与策划相符合的角度提出审查意见。

3.7.1.3设计研发部项目负责人将各部门图纸审核的结果形成'会议纪要',并根据会议纪要的精神与设计单位联系;要求设计单位根据'会议纪要'的内容对方案设计进行优化。项目负责人监督并跟踪落实方案设计的修改工作。

3.7.1.4设计研发部负责将设计方案交对外联络部报建;对外联络部取回政府审查意见后,由设计研发部将政府审查意见传真至设计单位,并负责将审查意见传递给公司内部相关部门。设计研发部的项目负责人监督并跟踪落实方案设计的修改工作。

3.7.2扩初设计审查:

3.7.2.1扩初设计审查的目的在于保证其与策划案的产品定位以及各项指标相符。扩初设计周期和出图时间

3.7.2.2设计研发部项目负责人负责组织部门内的各专业审查(包括建筑、结构、设备专业)。

3.7.2.3设计研发部项目负责人负责组织项目策划中心、工程材料部(项目部)、审计核算部、经营销售部、客户服务部、物业公司对扩初设计进行审查和确认。如:经营销售部根据所掌握的客户需求信息,对其中的户型、面积、可售面积、平面布置等以及上述要素对销售进度和销售单价和总价的影响、是否满足策划案和计划要求等提出具体建议;工程材料部对施工技术的可行性等提出建议;客户服务部根据以往客户投诉比较集中的问题,对各阶段的设计提出建议;物业公司根据以往物业管理的经验,在设计的各个阶段提出有关今后的物业管理成本等方面的建议。

3.7.2.4审计核算部负责在20个工作日内完成对扩初图纸的评价,看工程造价是否在建造成本指标限额内,如超出指标,审计核算部必须与设计研发部沟通并要求设计单位进行优化调整;如设计单位无法通过优化调整工程造价而且预计工程造价将超出策划案中的成本指标时,审计部必须及时发出预警信息,并与项目策划中心沟通,由项目策划中心负责收集有关信息,向各有关部门发函征求意见,在汇总消化各部门反馈意见后向公司计划委员会提出提高成本限额指标的建议,经计划委员会审议和和总经理批准后,追加投资。

3.7.2.5策划中心牵头组织设计研发部、财务计统部、审计核算部、经营销售部等比照原项目策划案的主要指标对扩初设计进行综合性的经济评价。如发现扩初设计与原项目策划案有较大出入,策划中心必须及时提出异议,并通过设计研发部要求设计单位进行优化调整,以保证扩初设计在公司项目策划案的指标框架内进行。

3.7.2.6设计研发部负责将各部门审查意见汇总,编写关于产成品的最终交付状态的说明文件(内容必须进一步明确),经计划委员会审议,报总经理批准后传真至设计单位,并负责将审查意见传递给公司内部相关部门。项目负责人监督并跟踪落实扩初设计修改工作。

3.7.2.7设计研发部负责将扩初设计交对外联络部报建;对外联络部取回政府审查意见后,由设计研发部将政府审查意见传真至设计单位,并负责将审查意见传递给公司内部相关部门,如审计核算部、经营销售部、工程材料部等。设计研发部的项目负责人监督并跟踪落实根据扩初设计报批意见所进行的修改工作。

3.7.3施工图审查

3.7.3.1施工图的设计周期和出图时间

3.7.3.2设计研发部项目负责人负责组织部门内的各专业审查(包括建筑、结构、设备专业)。

3.7.3.3设计研发部项目负责人负责组织工程材料部(项目部)、审计核算部对施工图设计进行审查和确认。工程材料部主要审查施工图的技术可行性,审计核算部主要审查施工图与扩初图有无大的偏离建造成本控制是否在限额指标内并提供必要的造价咨询。如审计部认为施工图对原来的扩初设计进行较大的变更或突破了策划案中的建造成本限额,设计研发部应及时反馈给项目策划中心,必要时由项目策划中心组织有关部门中心进行综合经济评价。

3.7.3.4必要时由设计研发部经理委托专家评审组对施工图进行审查。

3.7.3.5设计研发部项目负责人将各部门的'图纸评审意见单'汇总,将汇总的修改意见传真至设计单位,并负责将审查意见传递给公司内部相关部门。项目负责人监督并跟踪落实施工图修改工作。

3.7.3.6设计研发部负责将施工图设计交对外联络部报建;对外联络部取回政府审查意见后,由设计研发部将政府审查意见传真至设计单位,并负责将审查意见传递给公司内部相关部门,如审计核算部、经营销售部、工程材料部等。设计研发部的项目负责人监督并跟踪落实根据施工图初设计报批意见所进行的修改工作。如审查意见引起对原来的扩初设计进行较大的变更,设计研发部应及时反馈给项目策划中心,必要时由项目策划中心组织有关部门中心进行综合经济评价。

3.8设计交底与图纸会审

3.8.1在施工图出图后,设计研发部的职责主要是负责协调管理,其工作中心将转到后续开发项目的设计过程管理工作。

3.8.2在设计交底前,项目经理应要求和督促总监理工程师组织监理人员深度阅读施工图纸、熟悉设计文件并对图纸中存在的错漏碰缺等问题及时提出书面意见交设计研发部,设计研发部组织并跟踪落实设计院修改结果。对施工图中存在的问题尽早预控,最大限度地减少后期的设计变更。

3.8.3由工程材料部项目经理组织设计单位、质检站、监理单位、施工单位进行图纸会审及交底,设计研发部参与。(具体内容参见《施工管理程序》)

3.8.4在阶段性施工前7天内,该项目部经理应要求总监理工程师审查下一阶段施工图纸,并及时将错漏矛盾等需修改之处提交设计研发部。

3.9设计变更

3.9.1设计发生重大变更的(如公司要求更改的、政府要求更改的、或影响结构、使用功能、造价、外观、工期的),设计发生重大变更的,由提出部门填写申请单,经部门经理认可后,由设计研发部经理负责组织对外联络部、工程材料部(材料、设备、项目部)、经营销售部、审计核算部及其他相关部门召开专题讨论会,并提出修改意见,经总经理确认后,由设计研发部负责和设计单位联系,交设计单位进行更改,取得正式的'设计变更通知单'后,送工程材料部和项目部,同时抄送经营销售部、审计核算部,并由项目部盖章后送项目监理单位。

3.9.2设计单位设计不完善的(不涉及3.6.1内容的)

由项目部组织联系并落实修改,并将设计单位的变更函定期送设计研发部备案;若与销售合同或公司承

诺不一致时,由设计研发部项目负责人及时用'工作联系函'的方式通知经营销售部。并由项目经理签字盖章后送项目监理单位。

3.9.3客户要求修改的(不影响结构安全、外观的),由提出部门根据客户的修改要求填写修改申请,与设计研发部联系,设计研发部针对具体的修改内容组织公司内部相关人员讨论,同时综合设计单位的意见,提出处理方案,反馈给经营销售部,由经营销售部将处理方案与客户沟通,经客户确认后,将有客户反馈的修改申请交设计研发部,由设计研发部负责和设计单位联系,交设计单位进行更改,取得正式的'设计变更通知'后,送交工程材料部和项目部,同时抄送经营销售部、审计核算部。并由项目部盖章后送项目监理单位。

3.10项目评价

3.10.1阶段性评价:在各项目施工阶段,各业务部门负责将设计单位的现场服务、施工图质量等方面存在的问题反馈给设计研发部,设计研发部经理必要时应要求项目负责人组织本部门、经营销售部、工程材料部、对外联络部、项目部开展阶段性的评价,对各业务部门反馈问题的处理意见和处理结果予以反馈,并编写评价报告。

3.10.2竣工项目综合评价:在竣工项目交付客户使用6个月内,由设计研发部经理组织本部门、经营销售部、工程材料部、对外联络部、项目部、客户服务部、物业公司等开展竣工项目设计专项综合评价,向总经理提交专项报告,并为今后改进设计控制工作积累经验和为选择设计单位提供参考依据

3.11图纸管理:即在工程的规划、设计、施工和使用、维护活动中形成的各类图纸、设计变更洽商函等。

3.11.1图纸发放流程:

3.11.2相关部门资料员收到图纸或更改通知单后,及时进行清点,逐套登记在《收图登记表》上,并按首页设计研发部编制的分发号,逐页加盖受控分发号;接到新图后,各部门所持的旧图作废,由该部门资料员按分发清单收回并加盖作废章。

3.12设计过程流程图:

设计过程控制流程图

3.13问责

对设计周期、设计质量、建造成本控制等不能满足公司项目策划和计划要求的,根据公司的《问责制度》追问责任人和责任部门。

4.相关文件

4.1《项目开发总策划程序》

4.2《施工管理程序》

4.3《销售过程管理程序》

4.4《招标管理程序》

4.5《市场调研程序》

4.5《项目报建、审批管理程序》

5.相关表单、记录

5.1设计变更洽商记录(见《施工管理程序》附表)

5.2图纸评审意见单

5.3图纸作废通知单

5.4图纸收发登记表

5.5图纸借阅登记表

编制:

日期:审核:

日期:批准:

第4篇 房地产公司施工管理工作程序怎么写

房地产公司施工管理程序(修改版)

1.目的和范围:规范公司开发建设项目的施工管理,确保施工质量、进度、成本达到公司预期的目标,符合国家和行业相关的标准。

2. 职责:

2.1 工程材料部和设计研发部负责项目开发的前期工作。

2.2 工程材料部(项目部)负责协同设计研发部、审计核算部、监理公司等有关部门对施工组织设计(方案)进行审查、优化、确认。

2.3 工程材料部(项目部)负责根据项目实际进展情况配合设计研发部和对外联络部统筹协调水、电、煤气、消防、安防、弱电等各专业的设计进度,以及各专业施工队伍的合同签署、进场时间等,保证现场项目施工顺利有序地进行。

2.4 项目经理部是公司派驻现场的机构,履行项目业主代表的职责,在项目开发全过程中起上下沟通、内外协调的作用;项目(部)经理作为工程材料部管理成员派驻施工现场,履行合同中规定的驻地工程师代表职责,负责监督施工合同和监理合同的履行。当发现监理人员不按监理合同履行监理职责,或与承包人串通给业主或工程造成损失的,项目经理有责任要求监理单位更换不称职的监理人员。

2.5 项目经理部负责组织监理单位审阅施工图纸,并将审图意见及时反馈给设计研发部;协调完成项目施工前期准备工作和施工阶段工作;协助审计核算部进行项目投资控制;代表工程材料部组织项目竣工验收,配合对外联络部进行综合验收;负责监督监理单位做好工程质量保修期内的监理工作;配合客户服务部做好售后服务工作。

2.6 工程材料部负责协调项目施工出现的重大问题的解决以及施工过程中外部协调工作,为监理与施工工作的顺利开展创造条件,负责主要设备以及部分材料的选定与采购。

2.7 项目经理负责对项目参建各方的合同执行情况进行综合评价,并向总经理室提交专项评价报告。

2.8 项目经理与监理单位存在较大的意见分歧而双方无法协调解决时,可以提交集团公司总经室组织专题会议讨论解决。需及时处理的可以通过向总经理室递交专题报告、请求召开专题会议的形式解决。

2.9 总经理室总工程师参加各项目工地会议,负责协调项目部与监理公司之间的工作。

3．项目施工管理:

3.1 施工前准备工作:

3.1.1 项目经理部根据总平面方案负责监督监理单位安排场地'三通一平'的管理工作。将该项目的勘察、试桩委托监理单位实施监理。项目经理部负责通过监理单位向施工单位移交场地和原始的水准点、坐标点,并办理交接手续。

3.1.2 项目经理配合对外联络部向有关部门办理项目施工用电、用水、电信、煤气、破路申请等手续。

3.1.3 项目经理负责编制项目施工管理计划,确定项目工程的质量目标、管理计划、管理手段、项目部人员配置与分工等,上报工程材料部经理审批,并传递到总经理室。

3.1.4 在召开第一次工地会议前要求监理单位上报《监理规划》(设备监造规划),项目经理负责对监理单位的组织形式、人员构成、总监的任命以及相应资质等进行审查,并予以确认。

3.1.5 负责督促监理单位审阅施工图纸,并将审图意见反馈研发部。项目经理负责组织施工图会审,并通知公司工程材料部、审计核算部、财务计统部、设计研发部和设计单位、勘察单位、政府监督机构参加会审,会签项目监理单位整编的会审纪要,由项目部发放给相关部门和相关单位。

3.1.6 项目经理负责召开第一次工地会议,组织项目监理部与施工单位见面,落实各方职责。项目经理根据委托监理合同宣布对总监理工程师的授权。

3.1.7 工程项目开工前,项目经理应要求项目总监报送经总监审核、签认后的施工组织设计(方案)(设备采购方案及计划、设备制造生产计划和工艺方案)、施工总进度计划、物资采购计划,再上报工程材料部、审计核算部,从质量、造价、进度等角度出发,对施工组织设计(方案)等进行优化。

3.1.8 项目经理督促总监理工程师根据施工合同约定及时书面通知施工单位具备开工条件的具体时间,并审查、确认由总监理工程师审核后上报的开工报审表及相关资料。

3.2 项目施工过程:项目经理在项目施工过程中的主要工作是监督施工和监理合同的履行。

3.2.1 施工质量控制:

3.2 .

1.1 项目经理在项目工程施工过程中,主要履行甲方代表职责。掌握现场施工的动态信息,并将监理例会、施工协调专题会议等信息及时汇报给工程材料部。a.监理工作的监督:--项目经理应该定期(至少每月一次)全面检查施工现场的监理工作和监理记录,并作好日记。项目经理确认监理单位报送的监理月报,作为项目经理月报附件并上报工程材料部。--项目经理参加总监定期主持召开的工地例会,会签会议纪要。并将纪要传递给工程材料部、总经理室。为加大协调力度,工程部经理和总经理室的总工程师应定期参加各项目工地例会,原则上每两周参加一次。--必要时,项目经理在工程开工前可明确需参加工程质量验评工作的具体分部、分项,要求监理单位通知项目经理参加此类分部、分项工程的质量验评及现场的核查工作,符合要求后在验评资料上予以签认。--项目经理参加总监组织的对承包单位报送的分部工程和单位工程质量验评进行审核和现场检查,符合要求后予以签认。b.由项目经理监督工程质量问题的解决:--对于一般的工程质量问题,项目经理应通过监理单位督促施工单位整改。--对于重大的工程质量问题(影响结构安全或使用功能)由项目经理上报工程材料部,必要时召集设计单位、监理事业部及设计研发部等有关人员专题研究解决。当出现质量事故时,项目经理应要求总监及时提交质量事故书面报告。

3.2 .

1.2 甲供材料、设备到场管理:a.项目经理对项目监理单位审核过的,由施工单位提供的甲供材料、设备进场计划(比进场的计划时间提前半年提供),进行核实会签后,报送工程材料部。b.工程材料部在甲供设备进场之前向项目经理部提供甲供材料、设备合同和相关技术资料。相关资料由项目经理部传递给监理,由监理传递给施工单位。c.工程材料部在甲供材料、设备到场前5个工作日,以工作联系函或电话通知项目经理。项目经理除负责在两个工作日内反馈接收意见外,符合进场条件应通知监理,由监理单位会同施工单位,做好接收准备工作。d.如现场情况不具备甲供材料、设备的进场条件,项目经理部通过监理单位要求施工单位比计划时间提前一个月提交第志:由项目经理记录,主要内容:记录当日发生的工程概况、现场施工管理情况。存在的影响质量进度问题以及原因,当日召开的例会专题会议等主要内容,现场安全文明情况等。

4. 相关文件:编制:日期:审核:日期:批准:日期:

第5篇 房地产公司施工管理工作程序

房地产公司施工管理程序(修改版)

1.目的和范围:规范公司开发建设项目的施工管理,确保施工质量、进度、成本达到公司预期的目标,符合国家和行业相关的标准。

2. 职责:

2.1 工程材料部和设计研发部负责项目开发的前期工作。

2.2 工程材料部(项目部)负责协同设计研发部、审计核算部、监理公司等有关部门对施工组织设计(方案)进行审查、优化、确认。

2.3 工程材料部(项目部)负责根据项目实际进展情况配合设计研发部和对外联络部统筹协调水、电、煤气、消防、安防、弱电等各专业的设计进度,以及各专业施工队伍的合同签署、进场时间等,保证现场项目施工顺利有序地进行。

2.4 项目经理部是公司派驻现场的机构,履行项目业主代表的职责,在项目开发全过程中起上下沟通、内外协调的作用;项目(部)经理作为工程材料部管理成员派驻施工现场,履行合同中规定的驻地工程师代表职责,负责监督施工合同和监理合同的履行。当发现监理人员不按监理合同履行监理职责,或与承包人串通给业主或工程造成损失的,项目经理有责任要求监理单位更换不称职的监理人员。

2.5 项目经理部负责组织监理单位审阅施工图纸,并将审图意见及时反馈给设计研发部;协调完成项目施工前期准备工作和施工阶段工作;协助审计核算部进行项目投资控制;代表工程材料部组织项目竣工验收,配合对外联络部进行综合验收;负责监督监理单位做好工程质量保修期内的监理工作;配合客户服务部做好售后服务工作。

2.6 工程材料部负责协调项目施工出现的重大问题的解决以及施工过程中外部协调工作,为监理与施工工作的顺利开展创造条件,负责主要设备以及部分材料的选定与采购。

2.7 项目经理负责对项目参建各方的合同执行情况进行综合评价,并向总经理室提交专项评价报告。

2.8 项目经理与监理单位存在较大的意见分歧而双方无法协调解决时,可以提交集团公司总经室组织专题会议讨论解决。需及时处理的可以通过向总经理室递交专题报告、请求召开专题会议的形式解决。

2.9 总经理室总工程师参加各项目工地会议,负责协调项目部与监理公司之间的工作。

3．项目施工管理:

3.1 施工前准备工作:

3.1.1 项目经理部根据总平面方案负责监督监理单位安排场地'三通一平'的管理工作。将该项目的勘察、试桩委托监理单位实施监理。项目经理部负责通过监理单位向施工单位移交场地和原始的水准点、坐标点,并办理交接手续。

3.1.2 项目经理配合对外联络部向有关部门办理项目施工用电、用水、电信、煤气、破路申请等手续。

3.1.3 项目经理负责编制项目施工管理计划,确定项目工程的质量目标、管理计划、管理手段、项目部人员配置与分工等,上报工程材料部经理审批,并传递到总经理室。

3.1.4 在召开第一次工地会议前要求监理单位上报《监理规划》(设备监造规划),项目经理负责对监理单位的组织形式、人员构成、总监的任命以及相应资质等进行审查,并予以确认。

3.1.5 负责督促监理单位审阅施工图纸,并将审图意见反馈研发部。项目经理负责组织施工图会审,并通知公司工程材料部、审计核算部、财务计统部、设计研发部和设计单位、勘察单位、政府监督机构参加会审,会签项目监理单位整编的会审纪要,由项目部发放给相关部门和相关单位。

3.1.6 项目经理负责召开第一次工地会议,组织项目监理部与施工单位见面,落实各方职责。项目经理根据委托监理合同宣布对总监理工程师的授权。

3.1.7 工程项目开工前,项目经理应要求项目总监报送经总监审核、签认后的施工组织设计(方案)(设备采购方案及计划、设备制造生产计划和工艺方案)、施工总进度计划、物资采购计划,再上报工程材料部、审计核算部,从质量、造价、进度等角度出发,对施工组织设计(方案)等进行优化。

3.1.8 项目经理督促总监理工程师根据施工合同约定及时书面通知施工单位具备开工条件的具体时间,并审查、确认由总监理工程师审核后上报的开工报审表及相关资料。

3.2 项目施工过程:项目经理在项目施工过程中的主要工作是监督施工和监理合同的履行。

3.2.1 施工质量控制:

3.2 .

1.1 项目经理在项目工程施工过程中,主要履行甲方代表职责。掌握现场施工的动态信息,并将监理例会、施工协调专题会议等信息及时汇报给工程材料部。a.监理工作的监督:--项目经理应该定期(至少每月一次)全面检查施工现场的监理工作和监理记录,并作好日记。项目经理确认监理单位报送的监理月报,作为项目经理月报附件并上报工程材料部。--项目经理参加总监定期主持召开的工地例会,会签会议纪要。并将纪要传递给工程材料部、总经理室。为加大协调力度,工程部经理和总经理室的总工程师应定期参加各项目工地例会,原则上每两周参加一次。--必要时,项目经理在工程开工前可明确需参加工程质量验评工作的具体分部、分项,要求监理单位通知项目经理参加此类分部、分项工程的质量验评及现场的核查工作,符合要求后在验评资料上予以签认。--项目经理参加总监组织的对承包单位报送的分部工程和单位工程质量验评进行审核和现场检查,符合要求后予以签认。b.由项目经理监督工程质量问题的解决:--对于一般的工程质量问题,项目经理应通过监理单位督促施工单位整改。--对于重大的工程质量问题(影响结构安全或使用功能)由项目经理上报工程材料部,必要时召集设计单位、监理事业部及设计研发部等有关人员专题研究解决。当出现质量事故时,项目经理应要求总监及时提交质量事故书面报告。

3.2 .

1.2 甲供材料、设备到场管理:a.项目经理对项目监理单位审核过的,由施工单位提供的甲供材料、设备进场计划(比进场的计划时间提前半年提供),进行核实会签后,报送工程材料部。b.工程材料部在甲供设备进场之前向项目经理部提供甲供材料、设备合同和相关技术资料。相关资料由项目经理部传递给监理,由监理传递给施工单位。c.工程材料部在甲供材料、设备到场前5个工作日,以工作联系函或电话通知项目经理。项目经理除负责在两个工作日内反馈接收意见外,符合进场条件应通知监理,由监理单位会同施工单位,做好接收准备工作。d.如现场情况不具备甲供材料、设备的进场条件,项目经理部通过监理单位要求施工单位比计划时间提前一个月提交第志:由项目经理记录,主要内容:记录当日发生的工程概况、现场施工管理情况。存在的影响质量进度问题以及原因,当日召开的例会专题会议等主要内容,现场安全文明情况等。

4. 相关文件:编制:日期:审核:日期:批准:日期:

第6篇 某地产公司工作绩效管理规定

工作绩效管理

工作绩效管理包括工作的计划安排、执行落实、总结反馈三个指标。

1、工作计划安排:

(1)部门工作职责不清晰,目标不明确,各岗位工作责任不具体、无标准,一项次扣5分。

(2)月、周工作无计划,一次扣5分。

(3)周、日工作无安排,或安排不准确、无标准,一次扣5分。

(4)工作程序不完备、不清晰,一次扣2分。

2、工作落实执行

(1)工作职责内日常工作未按要求按时完成,一项次扣5分。

(2)临时性任务没有按时、按要求完成,一项次扣5分。

(3)不能严格遵守工作制度、程序,造成工作效果打折扣,一项次扣5分。

(4)因督促、协作配合不到位,造成工作延误,一次扣2分。

3、工作总结反馈

(1)应通报的工作不能及时报告,或报告不准确,一次扣2分。

(2)各种生产报表、生产经营报表、材料不能按时上报,或上报不全面、不准确,一次扣2分。

(3)周工作或月度工作反馈信息不及时,造成工作延误,一次扣5分。

(4)单位工作未考核总结或总结考核不及时、不准确,一次扣5分。

4、工作圆满完成,全部达到指标要求加2分。

工作绩效管理考核

第7篇 地产公司委托前期物业管理工作业务指引书

地产公司委托物业前期管理工作业务指引书

1、目的

以内部市场化为原则,理顺地产公司与物业公司之间前期介入工作的经营和业务关系。

2、适用范围

适用于地产公司和物业公司前期介入相关工作但不限于工程规划设计、施工、工程接管验收、销售配合、售后服务等阶段工作的指导。

3、职责

3.1物业公司新项目管理部、地产项目部和地产客服委员会共同编制、修订和履行本指引。

3.2物业公司新项目部在新项目论证报告中对物业管理准入可行性进行分析。

3.3地产公司和物业公司须参照本规范,结合各项目的实际情况制定具体的工作方案和协议,以明确双方业务和经营关系。

4、原则

4.1物业公司与地产公司之间应本着有利于赢得客户满意、有利于提升招商品牌、有利于促进招商地产销售的原则,合理确定物业公司和地产公司因产品属性不同而带来交叉环节工作的责权,理顺在业务和经营方面的相互关系,建立规范、高效的协同机制。

4.2在业务关系上,物业公司与地产公司之间需建立清晰的业务流程,按照内部市场化原则,明确双方责、权、利,在此基础上理顺双方的人、财、物关系,以确保物业公司的良性经营。作为两个独立经营的经济实体,在各项具体业务上,地产公司与物业公司之间应以契约形式明确各自权利和义务。

4.3地产公司应与物业公司应按照已确定的各项委托业务费用结算办法(确保至少按季度结算一次)和收费标准进行结算。

5、定义

5.1前期物业管理是指房屋集中交付使用之日起,至业主、业主大会选聘物业管理企业之前,由地产公司委托物业公司实施的物业管理。

5.2前期介入是指项目立项后至房屋集中交付使用阶段,物业公司站在业主使用的角度,从管理需求和使用合理性、管理成本、可发展性(更新、改造、升级)等方面,向地产公司提出建设性意见,以减少产品缺陷的过程。

5.3房屋交付使用是指业主收到书面入住通知并办理完结相应入伙手续;业主收到入住通知后在限定期限内不办理相应手续的,视为房屋已交付使用。

5.4项目开办费是指在项目集中入伙前,物业公司为实现新项目的正常物业管理而产生的人员储备、办公设施购置、工具材料采购、员工生活设施完善等前期费用。

5.5物业移交是在竣工验收后地产公司将物业的公共部位、配套设施设备和场所移交给物业公司,物业公司对相关设施的质量、使用性、完好性、感观效果等进行验收。

5.6保洁开荒是指项目接管验收合格后,物业公司对项目内各类房屋、共用部位、共用设备设施及场所进行全面清洁,以保证业主入住时的良好状态。

6、方法和过程控制

6.1项目前期介入

6.1.1为提供令客户满意的产品,规避和减少项目缺陷,在项目的规划设计、施工建设和营销策划阶段地产公司应要求物业公司提前介入,物业公司应站在业主使用的角度,从管理需求和使用合理性、管理成本、可发展性(更新、改造、升级)等方面,提出建设性意见。

6.1.1.1规划设计过程的控制。地产公司召集物业公司召开设计说明会,说明相关设计内容、提供相关技术资料。物业公司新项目管理部组织专业人员了解项目设计方案,从物业管理与业主使用角度对设计方案提出建议书供地产公司参考,地产公司决策部门最终确认并决定是否采纳物业公司提出的建议并知会物业公司。

6.1.1.2施工过程的控制。物业公司新项目管理部组织专业人员定期与地产公司项目部召开现场会议或参加地产公司工程例会以了解和跟踪工程进展,熟悉和记录隐蔽工程的管线位置和走向。同时从管理需求角度对小区的环境、安全、设备设施的安装、硬件配套等方面提出建设性意见提交《工程整改建议书》。

6.1.1.3工程接管验收过程的控制。入伙之前3-5个月,物业公司、监理公司对各类工程进行全面的验收检查并提交《物业验收报告》,所有专业工程项目保证在入伙前一个月通过竣工验收。建立工程遗留问题整改工作流程和责任分工并规定完成时限。地产客服委员会为物业公司的对接部门,由客服委员会协调地产各部门对物业公司发现的工程问题进行整改,确保入伙之前的工程质量。

6.1.1.4营销配合过程的控制。物业公司需配合地产公司做好以下工作:销售中心、样板房保洁、保安服务;客户的接待咨询服务;对地产公司开展的业主联谊活动做好组织落实工作;加强楼盘宣传,挖掘潜在客户群;充当地产公司与业主沟通的桥梁,把业主在楼盘销售过程中对小区规划、设计的合理要求反馈给地产公司。

6.1.1.4.1在营销过程中,地产公司和物业公司应对相关问题统一口径,规避售楼出现的矛盾。

6.1.1.4.2对于营销阶段发生的费用,地产公司和物业公司应严格按照《物业服务前期介入委托合同》(附件一)进行。

6.1.2项目前期介入阶段,地产公司应每月组织召开业务联席会议,召集物业公司相关人员就物业公司提出的意见进行沟通。

6.1.3项目前期介入期间物业公司产生的人员成本、物料消耗及相关酬金(总成本的10-15%)由地产公司承担(参考标准:按前期介入项目建筑面积计算,每平方米2~4元)。

6.2前期物业管理阶段

6.2.1前期物业管理服务合同:

6.2.1.1由物业公司新项目部负责在房屋销售之前,按照相关法规要求,起草《前期物业管理服务合同》、《业主临时公约》。

6.2.1.2经地产公司与物业公司共同认可后,双方签订《前期物业管理服务合同》,明确委托管理事项、委托管理期限、双方责权、服务标准、收费标准、专用房屋、维修资金及违约责任等。在合同签订时应充分考虑其对后期的影响,为从前期物业管理过渡到业主委托管理阶段创造条件,该合同应和地产公司在销售时与业主签订的房屋买卖合同的(关于前期物业管理的约定)内容一致。

6.2.2物业管理方案策划:在房屋竣工验收之前,物业公司新项目部应拟定项目的物业管理方案,该方案是对管理服务工作的全面策划,具体包括管理模式、服务内容、管理服务标准、内部管理机制、品质控制方法、管理费测算等内容。

6.2.3物业管理费测算

6.2.3.1物业公司应在物业管理策划方案中详列物业管理费的测算依据以及测算结果。

6.2.3.2物业管理费定价应参照当地政府指导标准和行业水平,确保物业管理项目(含分期开发项目)收支平衡,原则上不赞同为促进地产销售而降低物业管理费引起管理费定价亏损的做法,如确有必要,地产公司应承担相应亏损。

6.2.4项目开办费

6.2.4.1物业公司应在物业管理费测算

时,将项目开办费在合同期限内分摊到物业管理成本中。

6.2.4.2如果地产公司认为物业公司测算的物业管理费标准偏高,物业公司也可将部分成本单独与地产公司结算,通常应在项目入伙前三个月由地产公司向物业公司支付开办费(参照标准:按接管面积计算,每平方米2~3元),以便物业公司正常开展工作。

6.2.5管理用房提供:

6.2.5.1地产公司应按照法规要求向物业公司或业主大会提供管理用房,用于管理处日常办公、会议、接待、仓库等。

6.2.5.2管理用房的标准,当地法规有规定的,从其规定;当地法规没有规定的,地产公司应按照项目总建筑面积千分之二比例(不足50平方米的按50平方米计)向物业公司提供管理用房,不足部分由物业公司自行解决,由此产生成本应在物业管理费测算时统筹考虑。

6.2.5.3地产公司应在规划设计阶段充分考虑管理用房。办公场所具体位置的规划应充分考虑到项目物业管理模式的需要,可从服务辐射区域、交通、安全、尽量减少扰民等角度考虑;如管理用房中涉及到员工生活用房的,具体位置应根据项目具体情况确定。规划的面积,需要考虑管理处驻场人数和周边活动设施等因素。管理用房的办公和员工住宿不能设在地下室中,须确保通风、噪音应达到国家住宅房内标准。

6.2.5.4管理用房装修由物业公司提出设计和施工方案,报地产公司审核。管理用房装修费用由地产公司承担,装修标准:按照实际提供的建筑面积计算,不低于每平方米500元。

6.2.6保洁开荒

6.2.6.1保洁开荒属产品符合性责任,地产公司应监督各施工单位负责其作业范围的清场及保洁工作。

6.2.6.2地产公司如将保洁开荒工作委托物业公司,期间产生的人工成本、物料消耗和酬金(总成本的10-15%)由地产公司承担.

6.2.7房屋集中交付使用(集中入伙)

6.2.7.1房屋集中交付使用实行地产公司项目组总经理负责制,成立由地产客服、营销、工程、物业等各部门、各专业口联合组成的入伙工作小组,策划、组织入伙工作。集中入伙期间发生的费用由地产公司承担,具体包括:现场布置、办公设备消耗、验房费用、材料印刷费、各种活动费用等。

6.2.7.2地产公司如委托物业公司全权办理房屋集中交付使用手续的,物业公司需提前将集中入伙策划方案和费用预算(人工成本、物料消耗、现场布置、管理酬金等)报地产公司审核,费用由地产公司承担.

6.2.8售后服务

6.2.8.1地产公司按照《房屋质量保证书》规定承担房屋维修、公共设施设备保修期内的返修以及完善责任,此外对已过保修期但经专业机构认定属质量问题的仍需地产公司承担责任。物业公司只负责正常的工程返修工作(具体参见地产、物业、施工三方《保修协议书》)

6.2.8.2地产公司如将保质期内的维修、返修工作委托物业公司落实,应与施工单位、物业公司签订三方协议书,明确保修的服务质量标准、监控方法和处罚措施,物业公司有权对施工方的服务质量进行评估和扣罚。

6.2.8.3地产公司委托物业公司管理维修、返修工作,物业公司酬金收取标准按照《保修协议书》相关内容执行。

6.2.8.4地产公司项目部工程结束后,须留专业工程师负责工程后续问题的跟踪处理以及与物业公司的工程对接。

6.2.9空置房管理

6.2.9.1空置房是地产公司因销售或其他原因,造成房屋未交付使用而空置的。空置房的管理费及水、电、供暖等费用由地产公司承担。

6.2.9.2.为避免在客户看房时出现不良现象,地产公司应对空置房建立巡查制度,对门窗、水管、开关、暖气、水喉、门锁、玻璃、墙面、钥匙等进行定期检查,必要时对空置房定期清洁。如地产公司将上述工作委托物业公司,费用由地产公司承担,具体收费标准由地产公司与物业公司双方协定。

6.3其他

6.3.1代垫款项和代收代付业务按照相关财务管理规定执行。

6.3.2因地产公司销售或其它需要,承诺向业主赠送的物业管理费应由地产公司承担,此部分费用由地产公司划拨给物业公司。

6.3.3若地产公司在开发建设时已经缴纳了水电气等配套设施的开户费用,地产公司应在签订房屋销售合同、代办房产证、按揭手续时一并收取该项费用。若委托物业公司在业主入住时收取此笔费用,可参照地产委托代理业务操作。

6.3.4因市政配套不到位而销售有承诺等原因,造成项目用水、电、气、暖等费用形成的交费与收费之间存在的价差、量差,如按施工用或工业用标准交费与按民用标准收费之间形成的价差,以及前期施工、售后返修等造成水电开支过大等,即实际存在的收支价差和量差,应由地产公司承担补差责任。物业公司应至少每季度统计一次并报地产相关部门。

6.3.5地产公司在制定与物业管理相关的资料(楼书、广告、合同及宣传资料)时,应充分征求物业公司意见。

6.3.6地产公司不得对购房者作出超过《前期物业管理服务合同》范围的承诺,双方应在房屋销售前对可能出现的问题统一口径;对因销售承诺过失导致日后增加物业管理成本和难度的,应由地产公司承担责任。

7、相关文件

《前期物业服务委托协议》

《前期物业服务合同》

《保修协议书》

第8篇 房地产公司企划管理工作程序

房地产公司企划管理程序

1目的和范围:通过企划管理控制程序,确保公司企划宣传的准确性、及时性和有效性,能满足质量体系的要求。适用于公司所有开发项目的企划宣传工作。

2职责

2.1经营销售部负责项目推广及企业形象宣传方案的制定;经营销售部负责与广告发布媒体签订发布合同;通过招标委托专业广告公司实施设计、制作广告方案;负责监督广告实施过程;负责评估公司广告行为的发布效果,并做阶段总结。

2.2设计研发部提供项目详细设计思路、产品创新细节等与项目相关的内容,及建筑总平图、单体平面图、景园平面图、效果图等的电子文件,发生变更及时传递给经营销售部。

2.3集团公司各分支机构、各部室负责提供有宣传价值的信息及评审确认对外宣传内容。

2.4审计核算部负责对广告施工工程的费用进行审计。

2.5副总经理、总经理批准年度广告费用。

3工作程序

3.1常规宣传推广计划

3.1.1经营销售部根据年度销售进度计划拟定年度广告宣传计划,并报送总经理批准。

3.2广告公司竞标(详见《招标管理程序》3.3)

3.3项目宣传推广方案

3.3.1设计研发部于第一时间将项目设计成果提供给经营销售部,并且时间必须保证在项目计划开始宣传的前两个月,项目设计成果包括:项目详细建筑设计思路、景园设计思路、产品创新细节、产品优势说明、建筑总平图、按开间标注尺寸的单体平面图、景园平面图、效果图的电子文件,文件格式为psd,效果图须保证宣传要求的效果,如不能满足,经营销售部另行委托绘图公司制作效果图。

3.3.2项目推广过程中,如项目设计成果有任何变更,设计研发部第一时间将变更情况以书面形式传递与经营销售部。经营销售部根据变更情况及时调整宣传内容。

3.3.3经营销售部企划组主任根据年度宣传计划组织拟订各项目阶段广告及新闻推广方案,经部门经理批准后执行。

各媒体选择依据如下:

报纸--发行量、发行范围、创刊历史、权威性、阅读率、主要阅读

群体、千人成本、内容定位、印刷质量

广播--收听范围、收听率、主要听众群、节目质量、千人成本

电视--收视范围、收视率、主要观众群、节目质量、千人成本

户外--接触率、千人成本、地点所在区域形象

3.3.4经营销售部企划组负责与广告公司沟通。

3.3.4.1经营销售部企划组将宣传内容以书面形式传递给广告公司,并监督其根据公司要求完成宣传品的设计及撰文。

3.3.4.2经营销售部企划组主任组织对广告公司的宣传品的设计及撰文进行审核。

3.3.4.3经营销售部经理批准宣传品的设计及撰文的发布。

3.3.5经营销售部负责与媒体沟通

3.3.5.1经营销售部企划组将宣传内容以书面形式传递给媒体。

3.3.5.2媒体将根据经营销售部提供的内容撰文并发布。

3.3.5.3媒体根据自身的新闻需要提出采访要求,如符合公司的宣传目的,经营销售部派专员安排媒体采访,并跟踪媒体采访报道。

3.4项目宣传推广实施、监控、评估

3.4.1经营销售部企划组根据项目广告计划中的媒体策略,向各媒体以书面形式订版面或时间段,并签订合同。

3.4.2经营销售部企划组将各种宣传品的制作要求传递给所委托的各广告制作商。

3.4.3经营销售部企划组跟踪各宣传品的执行过程,以确保各宣传品的质量与准确性,各宣传品的监控手段如下:

a.报纸广告及软性新闻--以见报为准,要求印刷色彩清晰;b.电视广告--以调查公司及电视台的监播证明为依据,配合随机调查;

c.广播广告--以广播电台的播出证明为依据,配合随机调查;d.户外广告--以实物验收;

e.印刷品--以实物验收。

3.4.4经营销售部企划组根据阶段广告宣传的执行情况做阶段评估报告,作为下阶段宣传计划的调整依据。

3.4.5在执行过程当中,若宣传内容发生变化,经营销售部企划组将新的宣传内容传递给广告公司,并要求广告公司给书面签收单,广告公司负责将宣传内容进行修改,同时公司销毁或更改旧宣传资料。

3.5公司重大事项专题新闻宣传

3.5.1集团公司各分支机构、各部室提供相关宣传素材,包括事项的发生始末、解决办法等与事项有关之一切素材。

3.5.2经营销售部企划组根据公司重大事项的宣传要求制定专题新闻宣传计划,宣传计划经部门经理批准后报送总经理执行批准。

3.5.3经营销售部负责与各新闻媒体沟通,以保证媒体新闻与事项真实面貌及公司宣传目的一致。

3.6宣传费用审批,流程如下:

3.6.1不涉及施工方面的按公司费用审批流程

3.6.2涉及施工方面的流程如下图所示:

3.7与广告公司及媒体合同期结束,经营销售部企划组撰写合作评价。

4相关文件

4.1《招标管理程序》

5相关表单、记录

5.1工作联系涵

5.2版面征订确认函

5.3客户反馈信息表

第9篇 房地产公司前期物业管理控制工作程序

房地产公司质量手册:前期物业管理控制程序

1.目的

通过对前期物业管理的控制,确保房屋保持正常的使用功能,为住户提供良好的居住环境,满足住户的需要。

2.范围

本程序适用于公司开发工程项目的前期物业管理工作。

3.职责

3.1策划与营销中心负责组织开展前期物业管理工作。

3.2工程部负责联系施工单位进行工程质量问题的处理工作。

4.控制程序

4.1策划与营销中心参与工程项目的竣工验收工作,掌握工程的基本情况和质量状况,根据物业的规模、设施、环境等具体情况,组织物业管理机构。

4.2接管验收

4.2.1由策划与营销中心根据物业管理移交的安排,组织前期物业管理机构、项目部和有关的设计、施工、监理单位进行物业的接管验收。

4.2.2物业接管验收各方共同清点房屋、装修、设备和定、附着物,核实其质量状况和使用功能及有关的文件资料,对检查验收中发现的问题,由项目部组织在规定的期限内进行整改。物业管理机构负责对检查整改情况在“物业管理接管验收记录表”中进行记录。

4.2.3接管验收合格后,由参加验收各方在“物业管理接管验收记录表”中签署验收合格意见,办理工程项目的有关文件资料的移交工作,移交文件资料主要包括:

a)工程项目的整套技术资料;

b)工程质量保修书和工程使用说明书。

4.3由物业管理机构负责组织物业管理队伍,制定有关的管理制度:

4.3.1根据物业的规模、等级合理确定组织机构和岗位设置,满足前期物业管理的要求。

4.3.2组建清洁、保安、绿化、维修等管理队伍,对招聘人员签定用工合同,作好岗前技能培训。

4.3.3制定各项管理标准、岗位工作标准及其它的有关规章制度,并作好培训工作。

4.4联络、沟通社会有关部门,包括:街道、公安、交通、环卫、卫生、市政、园林、教育、公用事业和文化娱乐等部门,建立代办服务项目的管理网络。

4.5办理前期物业管理的入伙手续

4.5.1及时向住户发送有关的入住函件,包括:“入伙通知书”、“入伙手续书”和“收费通知书”。

4.5.2做好住户入住的服务工作:

a)向住户介绍物业区域的情况,接收住户的咨询;

b)住户签定“管理公约”;

c)组织住户验收房屋,验收合格后进行房屋的移交;

d)根据房屋的设计结构情况以及国家和地方有关装修的法律法规要求,制订“装修管理规定”,做好对住户装修的有关服务工作。

4.6由策划与营销中心组织物业管理机构开展物业管理的日常工作:

4.6.1保洁绿化工作,执行q/tzh-wi-038《环境卫生与绿化管理办法》。

4.6.2治安保卫工作执行q/tzh-wi-037《前期物业安全管理办法》。

4.6.3工程质量保修执行q/tzh-wi-029《工程质量保修管理制度》。

4.6.4物业管理机构根据“管理公约”规定的收费标准和方法,收缴物业管理费。

4.7依据q/tzh-wi-041《顾客满意度调查及投诉处理规定》,做好顾客意见投诉的处理工作。

5.质量记录

5.1qr23-01物业管理接管验收登记表

5.2qr23-02入伙通知书

5.3qr23-03入伙手续书

6.支持性文件

6.1q/tzh-wi-037《前期物业安全管理办法》。

6.2q/tzh-wi-038《环境卫生与绿化管理办法》

6.3q/tzh-wi-029《工程质量保修管理制度》

6.4q/tzh-wi-041《顾客满意度调查及投诉处理规定》

第10篇 房地产公司企业管理部工作职责

房地产公司企业管理部职责

部门名称:企业管理部

直接上级:董事长、总经理、常务副总

下属部门(岗位):人力资源专员、管理专员

部门本职:负责公司人员招聘、培训、劳动合同签订管理、人员考核、工资分配、企业管理等工作。

工作职责:

1.负责公司劳动、工资、人事、福利综合管理工作。

2.负责公司员工的招聘和调配。

3.负责建立公司各部门的工作业绩档案,组织对各部门员工进行绩效评估工作。

4.负责公司人力规则、分配制度的制订与修改。

5.公司工资、奖金、加班费的审核及支付管理。

6.建立人员、技术、信息管理档案。

7.做好员工的考勤管理工作,检查各部门对公司考勤管理执行情况。

8.负责临时工、外协工的录用、聘用及解聘的管理工作。

9.负责员工培训工作,做好岗前、素质、专业培训。

10.负责处理劳务纠纷。

11.完成领导交办的其他工作。

第11篇 房地产公司工程造价管理工作程序怎么写

房地产公司工程造价管理程序

1、 目的范围:通过对项目从开发策划、设计、施工至竣工验收全过程工程造价管理,合理确定与控制工程建造成本,以利工程顺利进展,保障开发效益。

2、 职责:

2.1 审计核算部负责在项目策划阶段向策划中心提出建安成本控制目标分析意见;在设计阶段提供委托设计的经济指标限制以及在扩初阶段负责审查设计成果是否在限制指标范围内,如超出限制,负责向设计研发部提出调整意见或向策划中心提出追加投资建议;在理想状态下,负责在施工合同签署前完成造价预算。

2.2 审计核算部负责提供售楼面积,审核工程合同中工程造价篇章和工程进度款、预结算,确定材料综合市场价格、综合施工单价与特殊材料损耗率;负责在施工过程中阶段性地向总经室反馈造价控制是否在控制指标范围内,如有超出,及时提出预警。

2.3 工程材料部负责审核工程项目材料规格、数量、品牌及询查市场原价;

2.4 工程项目经理部负责审查工程项目预、结算和进度款资料;

2.5 财务部负责工程预、结算的复核,材料综合市场价格、综合施工单价与特殊材料损耗率复核;

2.6 总经理批准正式结算审核意见书、材料综合市场价格、综合施工单价与特殊材料损耗率。

3、 工作程序

3.1 新开发项目投资成本的估算;根据总经理的指令;审计核算部收到设计研发部提供的新开发项目各项技术指标概况,配合总经室编制建筑安装工程投资成本估算。

3.2 售楼面积计算

3.2.1 根据设计研发部提供的全套施工图纸、经营销售部提供的项目统一标识及功能等资料,审计核算部即于15天内提供售楼建筑面积。

3.2.2 施工图纸如有修改,设计研发部应通知经营销售部和审计核算部,经营销售部提出需重新计算售楼建筑面积内容,审计核算部将提供相应售楼建筑面积。

3.3 工程施工合同、工程设计合同的商谈与签订;

3.3.1 审计核算部参与编制招标说明书。

3.3.2 审计核算部参与商谈并审核合同中与工程造价有关的条款。

3.4 材料单价及综合施工单价的签认

3.4 .1材料单价的签认

3.4 .

1.1 项目经理部收到监理单位初审(数量、品种、规格)后的材料单价报表,并注明监理单位签收时间,填写请示单送工程材料部;或工程部提出的甲供材料采购申请。

3.4 .

1.2 工程材料部填写详细的询价单,向审计核算部提供材料名称、型号、规格、品牌、生产厂家、市场原价等信息;

3.4 .

1.3 审计核算部根据材料计价有关规定计算材料到工地的综合市场价格,转送财务计统部复核;

3.4 .

1.4 审计核算部在合同规定时间截止前一个工作日,将商定的材料市场综合价格以签价单形式通知项目经理部(签价单必须明确厂家品牌、型号、质量等级及价格)。

3.4 .

1.5 项目经理部经监理单位将签价文件送交施工方,并办好签收手续。

3.4 .2高级装饰材料或新型材料综合施工单价签认;

3.4 .

2.1 高级装饰材料或新型材料单价的签价按

3.4 .1条款完成后,审计核算部通知监理单位组织由审计核算部、项目经理部、施工单位、监理单位共同测定现场施工用量,分析出综合施工单价由审计核算部组织与施工单位商谈、确认施工综合单价,转送财务计统部复核;

3.4 .

2.2 财务计统部将复核意见反馈审计核算部;

3.4 .

2.3 审计核算部将综合价格以签价单形式通知项目经理部;

3.4 .

2.4 项目经理部经监理单位送交施工方项目经理部,并办好签收手续。

3.4 .3高级装饰材料或新型材料的损耗率确定;

3.4 .

3.1 项目经理部收到监理单位对施工单位报送的申请损耗率确认报表及初审意见后,办好签收手续,送审计核算部;

3.4 .

3.2 审计核算部通知监理单位组织由审计核算部、项目经理部、施工单位、监理单位共同测定现场施工用量,由审计核算部组织与施工单位商谈、确认损耗率,转送财务计统部复核;

3.4 .

3.3 财务计统部将复核意见反馈审计核算部;

3.4 .

3.4 审计核算部将材料特殊损耗率以签价单形式通知项目经理部。

3.4 .

3.5 项目经理部经监理单位送交施工方项目经理部,并办好签收手续。

3.5 施工图预算审核

3.5 .1不具备预算编制条件的工程一般情况下不进行施工图预算审核,而采用进度款、中间结算过程把关控制全过程造价;

3.5 .2具备施工图预算审核或采用施工图预算包干的项目;

3.5 .

2.1 项目经理部收到监理单位初审的施工图预算,并办好签收手续,在2天内核查施工图预算资料;a、报送资料包括计价表、工程量计算书、抽筋表;b、报送资料不符合要求,退回监理单位重报;c、报送资料符合要求,于收到资料第三天转交审计核算部;

3.5 .3其余办理程序同

3.7 条款

3.6 工程进度款审核

3.6 .1承包单位报送的工程进度款经监理单位初审后,并由总监理工程师审查、确认,转交项目经理部。

3.6 .2经项目经理部确认转送审计核算部审核。

3.6 .3审计核算部提出工程进度款确认单,经集团总经理批准后通知项目经理部。

3.6 .4项目经理部在合同约定时间内经监理单位,送交施工单位,准许办理付款手续。

3.7 中间结算(含分项工程结算)、竣工结算审核

3.7 .1审计核算部负责组织办理中间结算、工程竣工结算审核;

3.7 .

1.1 审计核算部预算员整理、分析工程签价单,熟悉合同,核查结算资料;

3.7 .

1.2 审计核算部预算员分土建、水电专业进行工程量、单价审核,并编制审核意见书;

3.7 .

1.3 审计核算部复核人员复核各预算员审核结果;

3.7 .

1.4 审计核算部分管副经理重点抽查审核结果;

3.7 .

1.5 审计核算部经理根据合同条款复核审核结果;

3.7 .

1.6 审计核算部发函通知施工单位领取审核意见书,并商定时间核对;

3.7 .

1.7 审计核算部根据核对结果修改、整理审核意见书;

3.7 .

1.8 审计核算部将结算资料按规定整理成册a、工作请示单b、送财务部审核意见书c、送总经理室副总工审核意见书d、合同e、竣工图纸f、图纸会审纪要g、设计变更通知单h、签证单i、签价单j、施工记录表k、乙方送审的结算书l、乙方送审的工程量计算书m、甲方计算书n、委托书o、其他

3.7 .

1.9 审计核算部将结算审核意见书及资料转交财务核算部复核;

3.7 .2审计核算部落实财务核算部复核意见

3.7 .

2.1 如内部复核结果在结算审核偏差率(见下表)范围内,审计核算部将维持原审核意见;单项工程造价偏差率价值5万元

1.0%500元10万元

9.8 ‰980元30万元

9.5 ‰2850元50万元9.0‰4500元100万元8.0‰8000元300万元6.0‰

1.8 万元500万元4.0‰2.0万元1000万元3.0‰3.0万元3000万元

1.6 ‰

4.8 万元5000万元

1.5 ‰

7.5 万元8000万元

1.2 ‰

9.6 万元1亿元

1.0‰10.0万元

3.7 .

2.2 如复核结果大于结算审核偏差率,则a、本项目无遗留争议项目,审计核算部将修改原审核意见书;b、本项目有遗留争议项目,审计核算部将暂不修改原审核意见书,在遗留争议项目中一并修改、解决;

3.7 .3审计核算部将财务核算部复核意见及结算审核意见书提交总经理室复核;

3.7 .4审计核算部将正式审核意见书交施工单位确认签字盖单(一份三联);

3.7 .5审计核算部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室批准;

3.7 .6审计核算部将双方确认的正式结算审核意见书(第三联)发给施工单位,并记录签发时间;

3.7 .7审计核算部将总经理批准的审核意见书(第二联)送财务部付款,并记录签发时间;

3.7 .8审计核算部将总经理批准的审核意见书(第一联)存于审计核算部,待该项目财务决算后移交公司档案室存档。

3.8 50万元以下5万元以上零星项目结算审核

3.8 .1~

3.8 .

1.8 同

3.7 .1~

3.7 .

1.8

3.8 .

1.9 审计核算部将正式结算审核意见书及资料转交财务部复核;a、偏差在规定范围内,执行

3.8 .2;b、偏差大于规定范围内,返回审计核算部修改、重报;

3.8 .2审计核算部将正式审核意见书交施工单位确认签字(一份三联);

3.8 .3审计核算部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室批准;

3.8 .4其余办理程序同

3.7 .6~

3.7 .8条款;

3.9 5万元以下零星工程结算审核

3.9 .1项目经理部收到结算资料,对零散工程即事后难于或无法核实的项目、工程量,在施工过程中,现场监理应及时确认,并经项目经理批准后填写可办理结算请示单,转交审计核算部审核;

3.9 .2审计核算部对项目工程量抽样审核,对单价全面审核,并编制审核意见书;

3.9 .3其余办理程序同

3.7 .4~

3.7 .8条款;

3.1 0装饰工程结算审核

3.1 0.1项目经理部收到监理单位初审后的竣工结算资料后上报审计核算部;

3.1 0.2审计核算部通知监理单位组织由审计核算部、项目经理部、施工单位、监理单位共同到现场丈量工程量;

3.1 0.3审计核算部组织财务计统部、总经理室联合审核装修单价并与施工单位核对;

3.1 0.4审计核算部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室批准;

3.1 0.5其余办理程序同

3.7 .6-

3.7 .8条款。

3.1 1广告制作费用审核

3.1

1.1 经营部收到广告制作结算书,如有委托监理单位监理的,可由监理单位初审其工程量及施工内容,报审计核算部;

3.1

1.2 审计核算部组织相关人员到现场落实、丈量工程量;(有委托监理的,可由监理单位主持)

3.1

1.3 审计核算部参照广告制作业费用审核,并与广告商核对;

3.1

1.4 审计核算部编制审核意见书转交财务部;

3.1

1.4 .1广告制作费小于50万元,参照

3.8 条款;

3.1

1.4 .2广告制作费大于50万元,参照

3.7 条款;

3.1

1.5 审计核算部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室批准;

3.1

1.6 其余办理程序同

3.7 .6~

3.7 .8条款;

3.1 2限额造价管理(用于设计与施工为一体的工程)

3.1

2.1 公司确定高级装饰工程、景园工程最高投资限额;

3.1

2.2 审计核算部阶段性反映过程累计工程成本,及时上报总经理;

3.1

2.2.1 监理单位按项目经理部要求提供分部分阶段落实的工程量;

3.1

2.2 .2审计核算部亦分部分项分阶段复核经监理单位初审后的工程量及单价,并提出过程累计发生成本,上报总经理;

3.1 3资料管理

3.1

3.1 有关工程造价管理的政策性文件资料由审计核算部负责设专人管理、编号存档;

3.1

3.1.1 签价单资料分项目待竣工结算完成后,送交公司档案室存档;

3.1

3.1.2 工作请示单分项目,待竣工结算完成后,送交公司档案室存档;

3.1

3.1.3 竣工结算审核意见书分项目按统一编号造册存档(见表单);

3.1

3.1.4 工程预算审核意见书分项目按统一编号造册存档(见表单);

4、 相关文件

4.1 工程定额及相关文件并造册登记;

4.2 标准图集、规范并造册登记;

5、 相关表单记录

5.1 __房地产材料认价单;

5.2 工程进度款审核相关表单;

5.2.1 建筑安装进度结算审核意见书;

5.2.2 工程进度款确认单;

5.2.3 工程进度款结算审核意见书;

5.3 建筑安装工程预算审核意见书;

5.4 建筑安装工程结算审核相关表单;

5.4.1 送财务部审核意见书;

5.4.2 送总经理室审核意见书;

5.4.3 结算资料目录;

5.4.4 结算资料汇编封面(编号四~十五);

5.4.5 工程结算阶段性审核通知书;

5.4.6 分项工程量确认单

5.4.7 分项工程过程造价确认单

5.5 工程结算审核记录表

5.6 审计核算部内部审核程序表(见附表)编制:日期:审核:日期:批准:日期:

第12篇 房地产公司工程造价管理工作程序

房地产公司工程造价管理程序(修改版)

1、目的范围:通过对项目从开发策划、设计、施工至竣工验收全过程工程造价管理,合理确定与控制工程建造成本,以利工程顺利进展,保障开发效益。

2、职责:

2.1造价管理部负责在项目策划阶段向策划中心提出建安成本控制目标分析意见;在设计阶段提供委托设计的经济指标限制以及在扩初阶段负责审查设计成果是否在限制指标范围内,如超出限制,负责向设计研发部提出调整意见或向策划中心提出追加投资建议;在理想状态下,负责在施工合同签署前完成造价预算。

2.2造价管理部负责提供售楼面积,审核工程合同中工程造价篇章和工程进度款、预结算,确定材料综合市场价格、综合施工单价与特殊材料损耗率;负责在施工过程中阶段性地向总经室反馈造价控制是否在控制指标范围内,如有超出,及时提出预警。

2.3工程材料部负责审核工程项目材料规格、数量、品牌及询查市场原价;

2.4工程项目经理部负责审查工程项目预、结算和进度款资料;

2.5财务部负责工程预、结算的复核,材料综合市场价格、综合施工单价与特殊材料损耗率复核;

2.6总经理批准正式结算审核意见书、材料综合市场价格、综合施工单价与特殊材料损耗率。

3、工作程序

3.1新开发项目投资成本的估算;

根据总经理的指令;造价管理部收到设计研发部提供的新开发项目各项技术指标概况,配合总经室编制建筑安装工程投资成本估算。

3.2售楼面积计算

3.2.1根据设计研发部提供的全套施工图纸、经营销售部提供的项目统一标识及功能等资料,造价管理部即于15天内提供售楼建筑面积。

3.2.2施工图纸如有修改,设计研发部应通知经营销售部和造价管理部,经营销售部提出需重新计算售楼建筑面积内容,造价管理部将提供相应售楼建筑面积。

3.3工程施工合同、工程设计合同的商谈与签订;

3.3.1造价管理部参与编制招标说明书。

3.3.2造价管理部参与商谈并审核合同中与工程造价有关的条款。

3.4材料单价及综合施工单价的签认

3.4.1材料单价的签认

3.4.1.1项目经理部收到监理单位初审(数量、品种、规格)后的材料单价报表,并注明监理单位签收时间,填写请示单送工程材料部;或工程部提出的甲供材料采购申请。

3.4.1.2工程材料部填写详细的询价单,向造价管理部提供材料名称、型号、规格、品牌、生产厂家、市场原价等信息;

3.4.1.3造价管理部根据材料计价有关规定计算材料到工地的综合市场价格,转送财务计统部复核;

3.4.1.4造价管理部在合同规定时间截止前一个工作日,将商定的材料市场综合价格以签价单形式通知项目经理部(签价单必须明确厂家品牌、型号、质量等级及价格)。

3.4.1.5项目经理部经监理单位将签价文件送交施工方,并办好签收手续。

3.4.2高级装饰材料或新型材料综合施工单价签认;

3.4.2.1高级装饰材料或新型材料单价的签价按3.4.1条款完成后,造价管理部通知监理单位组织由造价管理部、项目经理部、施工单位、监理单位共同测定现场施工用量,分析出综合施工单价由造价管理部组织与施工单位商谈、确认施工综合单价,转送财务计统部复核;

3.4.2.2财务计统部将复核意见反馈造价管理部;

3.4.2.3造价管理部将综合价格以签价单形式通知项目经理部;

3.4.2.4项目经理部经监理单位送交施工方项目经理部,并办好签收手续。

3.4.3高级装饰材料或新型材料的损耗率确定;

3.4.3.1项目经理部收到监理单位对施工单位报送的申请损耗率确认报表及初审意见后,办好签收手续,送造价管理部;

3.4.3.2造价管理部通知监理单位组织由造价管理部、项目经理部、施工单位、监理单位共同测定现场施工用量,由造价管理部组织与施工单位商谈、确认损耗率,转送财务计统部复核;

3.4.3.3财务计统部将复核意见反馈造价管理部;

3.4.3.4造价管理部将材料特殊损耗率以签价单形式通知项目经理部。

3.4.3.5项目经理部经监理单位送交施工方项目经理部,并办好签收手续。

3.5施工图预算审核

3.5.1不具备预算编制条件的工程一般情况下不进行施工图预算审核,而采用进度款、中间结算过程把关控制全过程造价;

3.5.2具备施工图预算审核或采用施工图预算包干的项目;

3.5.2.1项目经理部收到监理单位初审的施工图预算,并办好签收手续,在2天内核查施工图预算资料;

a、报送资料包括计价表、工程量计算书、抽筋表;

b、报送资料不符合要求,退回监理单位重报;

c、报送资料符合要求,于收到资料第三天转交造价管理部;

3.5.3其余办理程序同3.7条款

3.6工程进度款审核

3.6.1承包单位报送的工程进度款经监理单位初审后,并由总监理工程师审查、确认,转交项目经理部。

3.6.2经项目经理部确认转送造价管理部审核。

3.6.3造价管理部提出工程进度款确认单,经集团总经理批准后通知项目经理部。

3.6.4项目经理部在合同约定时间内经监理单位,送交施工单位,准许办理付款手续。

3.7中间结算(含分项工程结算)、竣工结算审核

3.7.1造价管理部负责组织办理中间结算、工程竣工结算审核;

3.7.1.1造价管理部预算员整理、分析工程签价单,熟悉合同,核查结算资料;

3.7.1.2造价管理部预算员分土建、水电专业进行工程量、单价审核,并编制审核意见书;

3.7.1.3造价管理部复核人员复核各预算员审核结果;

3.7.1.4造价管理部分管副经理重点抽查审核结果;

3.7.1.5造价管理部经理根据合同条款复核审核结果;

3.7.1.6造价管理部发函通知施工单位领取审核意见书,并商定时间核对;

3.7.1.7造价管理部根据核对结果修改、整理审核意见书;

3.7.1.8造价管理部将结算资料按规定整理成册

a、工作请示单

b、送财务部审核意见书

c、送总经理室副总工审核意见书

d、合同

e、竣工图纸

f、图纸会审纪要

g、设计变更通知单

h、签证单

i、签价单

j、施工记录表

k、乙方送审的结算书

l、乙方送审的工程量计算书

m、甲方计算书

n、委托书

o、其他

3.7.1.9造价管理部将结算审核意见书及资料转交财务核算部复核;

3.7.2造价管理部落实财务核算部复核意见

3.7.2.1如内部复核结果在结算审核偏差率(见下表)范围内,造价管理部将维持原审核意见;

单项工程造价偏差率价值

5万元1.0%500元

10万元9.8‰980元

30万元9.5‰2850元

50万元9.0‰4500元

100万元8.0‰8000元

300万元6.0‰1.8万元

500万元4.0‰2.0万元

1000万元3.0‰3.0万元

3000万元1.6‰4.8万元

5000万元1.5‰7.5万元

8000万元1.2‰9.6万元

1亿元1.0‰10.0万元

3.7.2.2如复核结果大于结算审核偏差率,则

a、本项目无遗留争议项目,造价管理部将修改原审核意见书;

b、本项目有遗留争议项目,造价管理部将暂不修改原审核意见书,在遗留争议项目中一并修改、解决;

3.7.3造价管理部将财务核算部复核意见及结算审核意见书提交总经理室复核;

3.7.4造价管理部将正式审核意见书交施工单位确认签字盖单(一份三联);

3.7.5造价管理部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室批准;

3.7.6造价管理部将双方确认的正式结算审核意见书(第三联)发给施工单位,并记录签发时间;

3.7.7造价管理部将总经理批准的审核意见书(第二联)送财务部付款,并记录签发时间;

3.7.8造价管理部将总经理批准的审核意见书(第一联)存于造价管理部,待该项目财务决算后移交公司档案室存档。

3.850万元以下5万元以上零星项目结算审核

3.8.1~3.8.1.8同3.7.1~3.7.1.8

3.8.1.9造价管理部将正式结算审核意见书及资料转交财务部复核;

a、偏差在规定范围内,执行3.8.2;

b、偏差大于规定范围内,返回造价管理部修改、重报;

3.8.2造价管理部将正式审核意见书交施工单位确认签字(一份三联);

3.8.3造价管理部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室批准;

3.8.4其余办理程序同3.7.6~3.7.8条款;

3.95万元以下零星工程结算审核

3.9.1项目经理部收到结算资料,对零散工程即事后难于或无法核实的项目、工程量,在施工过程中,现场监理应及时确认,并经项目经理批准后填写可办理结算请示单,转交造价管理部审核;

3.9.2造价管理部对项目工程量抽样审核,对单价全面审核,并编制审核意见书;

3.9.3其余办理程序同3.7.4~3.7.8条款;

3.10装饰工程结算审核

3.10.1项目经理部收到监理单位初审后的竣工结算资料后上报造价管理部;

3.10.2造价管理部通知监理单位组织由造价管理部、项目经理部、施工单位、监理单位共同到现场丈量工程量;

3.10.3造价管理部组织财务计统部、总经理室联合审核装修单价并与施工单位核对;

3.10.4造价管理部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室批准;

3.10.5其余办理程序同3.7.6-3.7.8条款。

3.11广告制作费用审核

3.11.1经营部收到广告制作结算书,如有委托监理单位监理的,可由监理单位初审其工程量及施工内容,报造价管理部;

3.11.2造价管理部组织相关人员到现场落实、丈量工程量;(有委托监理的,可由监理单位主持)

3.11.3造价管理部参照广告制作业费用审核,并与广告商核对;

3.11.4造价管理部编制审核意见书转交财务部;

3.11.4.1广告制作费小于50万元,参照3.8条款;

3.11.4.2广告制作费大于50万元,参照3.7条款;

3.11.5造价管理部将经施工单位签字盖单的正式结算审核意见书报总经理室批准;

3.11.6其余办理程序同3.7.6~3.7.8条款;

3.12限额造价管理(用于设计与施工为一体的工程)

3.12.1公司确定高级装饰工程、景园工程最高投资限额;

3.12.2造价管理部阶段性反映过程累计工程成本,及时上报总经理;

3.12.2.1监理单位按项目经理部要求提供分部分阶段落实的工程量;

3.12.2.2造价管理部亦分部分项分阶段复核经监理单位初审后的工程量及单价,并提出过程累计发生成本,上报总经理;

3.13资料管理

3.13.1有关工程造价管理的政策性文件资料由造价管理部负责设专人管理、编号存档;

3.13.1.1签价单资料分项目待竣工结算完成后,送交公司档案室存档;

3.13.1.2工作请示单分项目,待竣工结算完成后,送交公司档案室存档;

3.13.1.3竣工结算审核意见书分项目按统一编号造册存档(见表单);

3.13.1.4工程预算审核意见书分项目按统一编号造册存档(见表单);

4、相关文件

4.1工程定额及相关文件并造册登记;

4.2标准图集、规范并造册登记;

5、相关表单记录

5.1融侨/元洪房地产材料认价单;

5.2工程进度款审核相关表单;

5.2.1建筑安装进度结算审核意见书;

5.2.2工程进

度款确认单;

5.2.3工程进度款结算审核意见书;

5.3建筑安装工程预算审核意见书;

5.4建筑安装工程结算审核相关表单;

5.4.1送财务部审核意见书;

5.4.2送总经理室审核意见书;

5.4.3结算资料目录;

5.4.4结算资料汇编封面(编号四~十五);

5.4.5工程结算阶段性审核通知书;

5.4.6分项工程量确认单

5.4.7分项工程过程造价确认单

5.5工程结算审核记录表

5.6造价管理部内部审核程序表(见附表)

编制:

日期:审核:

日期:批准:

第13篇 房地产公司信息管理工作程序

房地产公司信息管理程序

1目的和范围:通过对市场、产业及企业内部信息的集成和处理,为公司战略管理服务,为企业业务运行提供服务;并通过对信息技术的应用与管理,使信息技术成为企业管理水平逐步提升的重要工具。企业发展中心将逐步实现上述信息管理的功能。

2职责:

2.1各部门、各分支机构负有指定专人定时提供企业发展中心要求提供信息的职责,并保证信息的准确性、及时性、统一性。企业发展中心负责统一集团信息的收集和发布,并及时地把信息传送给相应的部门,使信息能够为管理提供服务。

2.2企业发展中心是融侨集团进行信息管理的工作机构。

2.3企业发展中心每年向总经理提出信息管理的工作计划。

2.4企业发展中心负责组织外部和内部的信息收集和处理,统一集团的信息管理,并进行相应的信息资源传播。

2.5企业发展中心负责组织信息资源的保密、归档、储存。

2.6企业发展中心为企业业务运行的系统性提供管理软件平台,负责信息管理专用软件的运行管理与维护。

2.7企业发展中心负责协调各部门、各分支机构开发使用管理软件方面的工作,各部门、各分支机构今后开发使用新的管理软件应该经过企业发展中心统一认可,以避免出现各信息系统不兼容问题。

3工作程序

3.1信息管理工作计划作为企业发展中心工作计划的一部分,由企业发展中心根据社会经济发展、企业实际需求和自身条件编制,总经理批准后由信息管理专员具体组织实施。

3.2信息资源收集

3.2.1集团各部门、各分支机构有责任按照信息管理的规律和信息管理部门的要求,及时、准确、统一地提交相应的信息。

3.2.2企业发展中心对各部门提交的信息进行评估,未达到要求的信息,企业发展中心要求作进一步补充或修正,各部门和分支机构应于指定的时间内再次提交相关信息;

3.2.3企业发展中心组织力量及时完成信息的收集和处理;

3.2.4企业发展中心对外包给外部组织承担的信息收集工作进行监管。

3.3信息资源分析

3.3.1企业发展中心牵头组织企业内外部的力量,定期或不定期地召开信息分析会,以逐步提升企业对信息的利用水平;

3.3.2企业发展中心可以根据企业发展的需要、部门和分支机构的需要,根据总经理的指令,对某类信息进行专项分析,让信息管理充分发挥服务于企业业务的作用。

3.4信息资源传播

3.4.1企业发展中心将根据信息的用途,选择信息资源的传播方式,决定信息传播范围、传播时效。

3.4.2企业发展中心负责统一集团信息的发布,并及时地把信息传送给相应的部门,使信息能够为管理提供服务。

3.4.3信息的传播方式主要有:编辑印发纸质《决策内参》、对重要专题制作专题报告、召开信息通报会、利用专用软件在局域网上发布等。

3.5信息使用反馈:信息使用者可以对信息作出批示或反馈,填写《信息反馈单》,企业发展中心应该对《信息反馈单》答复。

3.6信息资源的保密、归档、储存执行《文件管理程序》和《档案管理程序》。

3.7信息技术应用管理及促进

3.7.1企业发展中心视企业实际需要,为企业业务运行的系统性提供管理软件平台,负责信息管理专用软件的运行管理与维护。

3.7.2企业发展中心协调各部门、各分支机构开发使用管理软件方面的工作,各部门、各分支机构开发使用新的管理软件应该经过企业发展中心统一管理。

3.7.3按需引进并促进企业办公自动化。实现以业务信息、请示单信息、决策信息、部门周记信息、计划执行信息、工作联系函、工作报表、会议纪要为主的信息资源的自动化管理及流转。

编制:

日期:20__年4月24日审核:__

日期:20__年4月29日批准:

日期:

第14篇 房地产公司网站建设管理工作程序

房地产公司网站建设管理程序

1目的及范围:建立企业信息发布、客户服务、情报收集网络平台;

2职责:

2.1经营销售部信息中心负责制定网站建设总体策划案。

2.2总经理批准网站建设总体策划案。

2.3经营销售部负责选择网络公司,并监督其进行网站建设。

2.4总经理批准合作网络公司的选择。

2.5集团各部室、各分支机构负责与其业务相应的栏目信息的提供及评审。

2.6经营销售部负责网站的日常维护及信息发布。

2.7财务计统部负责网站建设费用的结算。

3工作程序

3.1经营销售部信息中心组织制定网站建设总体策划案,经部门经理批准后,递交财务部、总经室审核,总经理批准后执行。

3.2经营销售部信息中心负责选择合作的网络公司,经部门经理审核后,经总经理批准后签订合同,合同签订详见《合同管理制度》。

3.3公司形象、项目形象网站宣传计划。

3.3.1经营销售部信息中心根据公司年度计划纲要及前台销售的项目销售计划拟定年度网站宣传计划,作为部门年度计划一部分,经部门经理审核后送总经理批准。

3.3.2经营销售部信息中心在新项目开盘前负责该项目网站的制作,并进行相关的宣传报道以及网络广告的投放。

3.4信息发布程序

3.4.1网站信息评审

3.4.1.1集团公司各部室、各分支机构提交用于网站发布的信息在递交给经营销售部信息中心前须经部门主管签字确认,涉及公司经营策略、方针内容的应由公司总经理室或总经理审批,稿件未经评审的不得提交信息中心用以上传。

3.4.1.2已经评审或已通过其它媒体对外界发布的广告、报道、宣传稿、图片等'熟稿',信息中心可直接采用。

3.4.1.3集团公司各部室、各分支机构负责对网站上已发布的过时信息或需要修改的内容以工作联系函形式通知经营销售部信息中心进行修改。

3.4.2 网站稿件提交

3.4.2.1集团公司各部室、各分支机构指定专员作为兼职信息员,负责与信息中心的信息传递、沟通工作。

3.4.2.2集团公司各部室、各分支机构组织人员撰写用于网站发布信息的稿件,完成评审后,各部门、各分支机构兼职信息员将欲对外发布的信息提交给经营销售部信息中心,其中以电子邮件形式提交的,稿件内容将保存至专门的电子邮件收发软件fo_mail中,并以传真或书面的方式补充《__集团网站对外发布信息审批、接收确认单》;以书面形式提交的,稿件内容须跟随《__集团网站对外发布信息审批、接收确认单》一起提交。

3.4.2.3经营销售部企划宣传组负责及时将报刊杂志上刊出过的宣传资料、楼书、宣传单页等提供给信息中心。

3.4.3信息编辑发布

3.4.3.1经营销售部信息中心对收到的信息进行编辑使用。

3.4.3.2信息中心根据经营销售部年度网站宣传计划、项目网站制作方案委托并监督网络公司制作网页,制作完成后由经营销售部信息中心根据合同约定验收合格后发布。

3.5网站获取信息的处理

信息中心负责将网站获取的意向客户,通过'__营销管理信息系统'发至前台主任,由前台主任打印后分发给各置业顾问进行联系,联系后结果回函至信息中心留档。

信息中心负责对网上客户或网友所提出的问题,通过'来电、来访登记表'发至各相关部门进行答复,由信息中心将答复内容发至网上的'客户服务'栏目,并留档。

__会'有问有答'栏目由__会专职人员负责解答,信息中心进行监督把控。

4相关文件

4.1《合同管理制度》

5相关表单

5.1__集团网站对外发布信息审批、接收确认单

编制:

日期:20__.6.11审核:

日期:批准:

日期:

__集团网站对外发布信息

审批、接收确认单

信息中心存档编号:

撰稿部门:撰 稿 人:

审 核:批 准:

提交方式: 提交时间:年月日

文件清单

第15篇 房地产公司资源管理工作程序

房地产公司质量手册:资源管理

6资源管理

6.1资源提供

6.1.1公司总经理确定并提供所需的资源,以:

a、建立、实施和保持质量管理体系并持续改进其有效性;

b、达到顾客满意。

6.1.2资源包括人员、信息、技术、基础设施、工作环境等,要合理使用资源,使其发挥最大效能。

6.2人力资源

公司从不断提高质量管理体系运行的有效性及顾客满意的角度出发,对人力资源管理规定了相应的要求,见6.2章节《人力资源控制程序》。

6.3基础设施

1)公司所在的办公场所--办公大厦,配备了相应的通信、计算机网络、中央空调、办公家具等设施,管理人员和项目部配置了微机并安装了工作所需的软件和打印机、复印机,能很好地满足办公的需要。

2)公司设有档案室,由总经理工作部统一管理,配置了有关房地产开发的法律法规、技术标准、规范等图书资料,能够满足公司开发经营的需要。

3)公司拥有多部商业用车,相关人员配备了固定电话和移动电话,能够满足公司交通和通讯的需要。

4)公司办公设备由总经理工作部统一管理,计算机和软件的使用管理见q/tzh-wi-013《计算机管理制度》。

5)公司对施工等外包单位基础设施的配备能否满足其相应的外包任务进行监督检查,按7.4章节的有关规定执行。

6.4工作环境

1)硬件:由物业管理公司提供物业管理,为公司员工提供了舒适的工作环境。

2)软件:公司通过开展民主管理、建立谈话制度等方式,确保与员工进行充分交流,及时掌握人员思想动态,在公司内创造一个开放、公平、和谐、宽松的人文环境;并严格按照国家、地方的规定,落实职工的养老保险、住房公积金等福利,解除员工的后顾之忧。

3)为确保产品的符合性,公司各有关部门对开发项目所必需的投保及施工工作环境提出要求,并进行必要的监控。