工程项目总承包管理体系5【4篇】

第1篇 工程项目总承包管理体系5

一、项目组织管理

我们上达公司领导,下至基层施工技术人员,都对建好本工程具有足够信心,并予以高度重视。总承包班子和公司有关部门,每月或每半月在现场召开办公会议,解决、协调、平衡工程进展过程中有关技术、资金、劳动力、机械等方面的问题,确保本工程施工快速、优质、顺利进行。

二、质量管理

牢固树立“质量第一求效益,用户至上创信誉”的精神,正确处理好“质量、工期、成本、安全”四者关系。

坚持“三级监理,五步到位”的质量控制标准,消灭返工现象,以工作质量保证产品质量。

三级监理各分包商技术监理→总承包部的质量监理→业主委托的社会监理五步到位在分项工程施工中,施工管理人员要做到:

操作要点交底到位;上、下工序交接到位;上、下班交接到位;关键部位的检查、验收到位;各种材料设备和加工构件进场验收到位。

三、技术管理

项目施工选派有丰富经验项目管理班子,有能力编制出科学合理的施工方案来建好本工程。

依靠和运用我公司在高层建筑和大型建筑施工中的成熟经验,充分发挥广大工程技术人员及施工管理人员的聪明才智,不断运用新工艺、新技术优化施工方案,对各种经过讨论确定的施工方案严格执行,充分发挥技术工作在施工管理中的领先和指导作用。积极开展科研攻关活动,对诸如周围管线的保护,高层建筑钢筋砼结构施工的协调配合,高层建筑安装工程流水穿插组织的关键课题进行科研攻关。

四、经济责任制管理

落实各项经济责任制,对工程管理人员加强定岗、定职教育,制定严格的奖罚制度,加强每个管理人员的工作责任感,消除各种可能导致不良后果的隐患。

五、计划管理

以总承包合同确认的总工期及总承包部控制计划为依据,做好各种工作及各工序间施工搭接的协调工作,加强动态控制和计划调整。

六、现场管理

我公司在众多工程项目的施工中,获得了业主及社会的好评,树立了良好的企业形象。同样,在本工程的施工过程中,我们将继承发扬以前的良好传统,在确保质量、安全及进度的同时,认真执行有关施工现场标准化管理规定,文明施工,处理协调好各方面关系,真正做到“场内优质工程,场外民心工程”。

七、分包管理

对于总承包来讲,最重要的工作就是协调好各个分包商之间的工作。我们将多年的总承包管理经验在本工程中进一步强化调整,制定出一套科学、合理、行之有效的总承包管理模式,把各分包商的工作有效地纳人总承包部的计划管理之中。

八、劳动力管理

施工劳动力是工程质量、进度的根本保证,因此,如何合理选择施工班组,配足施工劳动力是问题的关键。

综合考虑本工程的平面布局特点,平面分区施工情况,及质量目标要求来选择优秀的施工班组担任各区的施工任务,各班组必须具备创杯标精神,做到目标一致,各施工班组实行质量、安全生产、文明施工红旗竞赛,对优胜班组进行合理的奖励,以激励各班组的积极性。

主要施工班组各施工区分别配置,架子工、机电修配、挖土、防水等辅助施工班组则统一配置。各施工区的班组劳动力根据各区的施工工作量、质量目标及工期目标选择优秀的操作工人并配足施工劳动力,对要求执行上岗证工种的操作工人必须执证上岗,做到无证不用。

第2篇 5a办公楼工程项目总承包管理方法

本着上述总承包管理原则,将采用以下方法进行总包管理:

1 目标管理

在进行总包管理过程中,制定出总目标及阶段性目标,目标包括质量、进度、安全、文明施工等,在目标明确的前提下对各分包单位进行管理、监控、协调与考评。

2 制度管理

根据多年的总包管理经验,建立符合现场实际的总包管理制度,包括如下内容:总包配合服务工作协议;分包进退场管理制度;工作例会制度;分包质量管理制度;分包进度管理制度;现场文明施工、环保管理制度;分包安全管理制度;分包技术资料管理制度;总平面管理制度;分包成品保护制度;后期保修服务制度等。

3 过程管理

在进行目标管理的同时,重在过程跟踪管理,保证各阶段目标在施工过程中达到相应要求。在过程中对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查,发现问题立即反馈、督促整改,及时进行复验,使问题解决在施工过程中。

4 协调管理

与各分包单位通过合同及协议明确双方责任,以合同及协议作为施工总包管理的依据,以总承包部的总体工期网络计划为基准,合理安排各分包单位的施工时间,组织工序穿插,由总承包部及时解决各专业分包单位存在的技术、进度、质量问题;通过每日的工程协调会和每周的工程例会解决总分包间及各分包间的各种矛盾,以使整个工程施工顺利进行,实现各项目标。

第3篇 某装饰工程项目总承包管理设想

装饰工程项目总承包管理设想

我们将严格按照施工总承包合同,根据合同规定的范围、权利、职责和义务,集中优势,对合同范围内的工程实行施工总管理、总协调、总进度控制,且全面负责整个工程的进度、工程质量、施工技术、场内标准化安全生产等管理工作。

为了有效地对本工程项目的施工进度、施工质量、文明施工等方面进行控制,顺利实现预期制度的质量、进度、安全文明施工等的目标,我们在本项目施工工地建立起以项目经理责任制的总承包管理模式。项目部从施工计划的协调,施工场地的综合安排,施工工期工序搭接协调,施工质量的控制监督及施工现场的管理各方面对各分包单位进行管理。

我们作为总承包单位,严格遵循施工总承包合同要求,对本项目负总责,履行总协调、总控制的责任,为此,我们将组建由一级资质项目经理为首的总承包项目管理部,配备具有专业技术知识较强、组织协调能力高的同志任项目副经理,并设立专业性与阶段性相结合的项目管理班子,从而对项目实行总承包管理。公司将为该工程项目提供必需的人员、专业技术,将全力为项目总承包管理提供动态的,必需的生产要素。

创'一流管理、一流质量、一流速度、一流服务'是我们的总目标,为了实现这一管理总目标,我们将努力做好以下工作:

1.1、组建最佳总承包项目班组,适应总承包管理要求。

根据本工程总承包管理需要及我们的经验,组建总承包管理项目班子。领导班子的组织体系和人员配备注意突出下列两个方面:

1、为确保本工程的顺利进行,公司派驻现场代表,对项目总承包管理工作进行指导、协调,以利强化管理。

2、由于本工程工期紧,工艺要求高。为此将工程总管理、总协调、总进度控制作为关键工作。

1.2、认真做好施工准备,创造良好的施工条件

为了搞好总承包管理,确保安全事故为零,认真做好施工管理准备工作是非常重要的。

1、与设计单位进行全面接触,为开展各项施工总承包管理打入技术经济基础。

(1)了解设计意图和出图情况,提出出图要求,迅速全面掌握设计情况。

(2)编制审核概算,为编制施工总体方案打下基础。

2、我们认真吃透设计意图,认真制订施工规划、项目质量计划,编制完善《施工总进度计划》、《施工组织设计》提交业主审核。

3、认真全面地编制好上部结构施工、门窗安装、水、电、风及专业设备安装工艺和精装潢施工工艺。

4、按施工总进度,落实总合同分解工作,会同业主/业主代表选择好指定分包或专业分包队伍,首先解决好建筑钢结构、幕墙、装潢、安装施工的方案,对双方确认的分包队伍要进行全面考察,确认其管理能力和施工水平。

5、根据已定的总工期和业主确定的进度计划,对施工条件、施工进度制定分项实施计划,并提出有力的措施,从计划管理上全面进行平衡协调,推行网络计划网络管理,做到目标明确,措施扎实,实施有效。

1.3、认真落实各项规章制度

我们将制定施工、质量、技术、设备、物资、资料、安全、治安、现场标化等具体管理办法,并认真予以落实和执行。

1、总承包管理班组人员必须按职责熟悉、并了解业主要求和明确的制度、规范。

2、分包合同中各项条款附件必须符合中华人民共和国所制定颁发的质量要求和规定,并应详尽地与分包交底。

3、建立调度会、交底会、分析会和检查考核制度,并建立资料档案制度。

4、强化计划管理,总进度计划必须是反映总承包合同的全体内容,包括履行总承包合同所涉及的全部专业(分包),体现整个施工过程中搭接、交叉和整个施工过程协调关系,且保证业主对重要节点的要求,既具有科学性又有先进性。根据总进度要求,针对施工实际,督促、检查施工准备、施工计划和分包合同情况,检查和平衡劳力、物资供应、施工机械的有关情况,检查调节施工现场的平面管理,协调分包商之间的协作和配合,及时发现施工过程中的各种矛盾和调节施工中各个薄弱环节,及时修正计划,实现对重要节点的控制使工程总计划管理处于最佳状态。

5、建立简报制度,将工程情况及时通报各方,并建立总结制度。'拼搏、求实、创新、重誉'是我公司的企业精神。

第4篇 建设工程项目总承包管理的原则

1 技术领先、安全可靠原则

本工程区别于常规工程的最大特点就是其技术含量高，其施工可以说对任何承包商而言都是技术上的挑战。总承包管理坚持技术领先的原则，坚持在具有完善的技术方案的前提下再行组织施工。对特殊技术难点，将提前投入人员进行方案的编制和多方面技术论证工作，确保技术方案的可行性。在多方案的选择时，以安全可靠为第一原则，以数据为依据、一丝不苟、实事求是、兼顾经济，严防冒险作业，确保结构安全，确保建筑意图的实现。

2 合成管理的原则

面对本工程的巨大体量，总承包管理的重点在于各专业的合理组织和各作业面的综合协调，不仅要保证各专业、各系统的自身完善，更要注重各专业施工的有机整合，注重在技术、质量、安全、进度、环保等目标上的管理整合，通过合成管理方式，在工程建设各阶段、全方位作到总承包管理的协调有序。

3 效率组织原则

本工程的施工在技术、经济、管理等方面牵涉到大量的人力、物力和财力资源投入，关系到参与的各相关方利益。因此，无论是施工本身，还是施工管理，都是一项十分复杂的系统工程，需要强力有效的管理措施，才能保证施工过程有条不紊地进行，确保管理目标的最终实现。

管理的效率原则在这里有两方面的基本意义：一是管理体系本身必须是高效的，二是通过科学管理来实现项目实施的高效率。我们将以管理体系的高效率来保证施工过程管理的高效率，并以实施过程的高效率反过来促进我们内部管理体系的高效率，达到管理与施工的良性互动。

4 计划先行原则

从总承包管理的角度而言，计划是围绕总承包管理综合目标而制订的行动预案（包括质量计划、进度计划、成本与筹融资计划、环保安卫计划、创新计划等），并经过综合考虑、科学优化而形成的一体化管理计划。

我们推行计划先行的原则，是指在各阶段、各项施工开始前，事先制订尽可能详细周密的计划，作为未来实施的指导，避免行动的盲目性。所以，我们将把制订计划视为总承包管理每一项工作前期的重要内容。由于在制订计划过程中需要针对合同要求、工程特点、项目环境、风险、现有资源和资源需求、项目管理各综合目标间的相互关系等因素进行科学分析和统筹规划，从而形成相对较为科学合理的综合预案，施工中按此预案遵照执行就可能避免出现矛盾、问题、混乱、返工或浪费等现象的发生，因此它也是保证上述管理效率原则的一条有效途径。

计划先行的关键在于计划的可执行性。因此，我们将采取一切可行措施来保证计划的如期完成，维护计划的严肃性。

5 建立健全目标责任制

涵盖项目全员、全方位和全过程的目标责任制是强化内部管理的有效办法。首先，我们将对项目管理综合目标进行逐步分析和层层分解，使之细化为一个个子目标和阶段性目标，据此进行资源筹措、配置和协调管理，以各级子目标的按计划实现来保证总体目标的实现；以各阶段性目标的如期实现来保证最终目标的实现。

根据目标分解，我们将建立健全相应的内部管理机构与制度，确立行为规范，使各部门、各级各类人员努力有方向，工作有标准，办事有依据。如此就使每一个目标落实到具体的部门和个人；反过来，项目实施中的每一个点和面的结果又能追踪到具体负责的部门或个人。

目标责任将同完备的效绩考核办法结合起来，我们将在项目部内部建立起层层责任约束与激励机制。这样才能真正做到既充分调动了各方面的积极性和能动性，又使目标责任得到真正落实，实现项目管理责、权、利的相互统一。

6 经济合理发包原则

作为总承包商，在项目实施的过程中必然要选择一定数量的专业施工和服务分包商。我们将按照程序化的操作模式，杜绝人为因素，采用规范化的经济合同形式，以'最经济合理'为选择合作方的基本原则，通过引入竞争机制，用技术、经济、资信等可量化的指标计算出的综合分值，找出最佳竞标人作为合作方，为工程质量、工期和成本等目标的控制奠定良好基础。

我们认为，最经济合理原则的要求是，要以经济性作为重要的条件，但不能作为唯一的衡量标准。分包商的选择不搞唯标价论，而要综合考虑合作方的技术、资信、管理、及以往合作经验等多种因素。只有报价经济合理，技术先进、成熟、可靠，资信资质合格，管理水平先进，具有良好合作关系的单位才能被选为分包合作方，构筑项目施工的优势作业链。

7 强化合同管理

'依合同治管理，以管理保合同'是在总承包管理中遵循的又一基本原则。我们对强化合同管理的理解是：其一，充分认识合同在工程管理中的核心地位和作用，它是相关各方矛盾协调与利益调整的合法保障与依据。因此，本项目中的所有业务，都将通过合同的形式进行确定，有关各方的一切责任、义务和权利都将通过双方签订的合同来体现，强调以法律的手段来保证目标的落实。其二，在项目的实施过程中，无论是与业主的合作还是与分包商的合作，我们都将严格履行相应合同中规定的责任和义务，并根据合同争取和维护各方正当权益，以维护合同在工程实施中的严肃性。同时，在合同执行过程中，双方的责任和权利如确因实际情况而需要进行必要的调整变化，一经双方协商一致，也要以合同变更的法律形式固定下来，以便双方共同遵守执行。

强化合同管理还要求合同本身的公平和公正性，因此，我们在实际操作时，尤其在进行国外采购招标中，将依靠社会化、

专业化的力量，规范合同文本与操作程序，提高合同文件编制与管理操作水平，为合同管理打下良好的基础。

8 加强风险防范与控制

项目的风险防范与控制，是我们在项目管理中将时刻关注的问题。为此，我们将建立一整套完备的风险预警机制。对项目施工中的潜在风险，提前进行科学周密的分析、预测、分级、分类和评估，在此基础上制定详细的风险防范预案。在项目实施中，加强风险的动态监控，随时发出风险预警报告，提前采取防范措施来尽量避免风险的发生。而在风险真正发生时，立即启动实施相应的应对预案，使风险损失降低到最低程度，并在风险过后尽快恢复正常施工，做到对风险的提前防范、过程监控和迅速反应。

另外，我们将根据合同要求或利用合同手段，将总承包商的部分风险合理规避于社会保险机构或与分包商共同承担，真正实现社会资源的有效利用。

9 管理信息化

在本工程的施工中，我们将采用先进的施工管理信息系统，实现对施工信息的采集、整理、处理、存储、传递与应用，及时准确地为项目各层次管理人员提供有用的信息，作为总承包管理规划、决策、实施、控制和检查的可靠依据，从而保证本工程总承包管理工作的顺利实施和工程目标的实现。本项目施工管理信息子系统按照项目管理的主要内容，实现四控制（进度、质量、安全、成本）、三管理（合同、现场、信息）、一提供（为组织协调提供数据依据）。

我们将加强信息化的建设与管理，以完备的信息化建设来保证工程施工总承包的有效管理。我们将充分利用多种现代化的信息交流、处理与储存工具和手段，建立全面覆盖、先进可靠、灵活实用、畅通快捷的信息系统，并通过资源投入和制度建设，确保信息的软、硬件系统的可靠性与安全性。

10 加强综合组织、协调与控制

我们理解，由于总承包商所处的特殊地位与作用，我们将肩负的责任和义务不是单一的，而是对工程的各个方面和环节都负有责任和义务。因此，在整个施工过程中，我们将站在总承包商的高度去统筹考虑和全面控制工程全局，兼顾各方的利益要求，通过有效的组织协调工作，化解矛盾和冲突，使工程实施得以顺利进行，最终高效优质地完成工程综合目标。

需要总承包商进行组织协调的工作涵盖工程的全方位、全过程。在项目的外部有政府及相关主管部门、周边单位和居民、相关的社会资源与条件等的协调。在项目内部，有业主、设计、监理、联合体成员和指定分包商等方面的协调。在项目部内部，有管理层、各职能部门及执行层间的协调，施工过程中有基础、土建、钢结构及各专业施工队伍之间的协调。在资源供求上，有人力、物质、经济资源与相应的工程施工需求之间的协调。在目标方面，有技术、质量、进度、成本、环卫、消防、安全目标之间的协调，等等。所有这些方面都需要总承包商的精心谋划、组织与协调，才能达到相对的平衡与和谐。