工程项目管理计划颁发令【16篇】

第1篇 工程项目管理计划颁发令

《工程项目管理计划》颁发令

**大楼工程项目部依据工程承包合同、设计文件、国家(行业)现行工程施工规范、验收标准、以及公司《管理手册》(glsc-b版)和《程序文件》(c*wj-b版),编制了《工程项目管理计划》(a版)。工程项目管理计划阐明了项目的管理目标,对顾客(业主)和社会做出了承诺,对与质量、环境和职业健康安全管理有关的各项工作做了具体要求,是项目全体人员从事管理和现场作业的行为准则,同时也是内、外部审核的依据之一,项目全体人员必须认真贯彻执行。

本管理计划自20**年*月**日起实施,工程项目竣工交验后废止。

项目经理

年 月 日

第2篇 工程项目合同管理程序5

工程项目合同管理程序5

针对项目管理,我公司的合同管理程序为:

1 合同评审

工程承包合同在合同签订前要进行合同评审。合同评审是通过职能部门对合同中涉及各专业的内容进行评议,发现合同草案中的问题,将风险降低到最小化。合同评审由公司经营管理部负责组织。公司对外订的所有工程承包、发包合同均进行合同评审。

2 合同签订

合同评审结束后,公司经营管理部将各部门的评审意见反馈合同承办部门,待合同承办部门根据评审意见与对方磋商后,将修改后的合同文本依据《山西电建三公司合同管理暂行办法》接受合同审查,合同审查包括合同条款审查、对方资质情况审查。

3 合同交底

在合同签订后,组织项目管理负责人员和技术人员学习合同和合同总体分析结果,对合同的主要内容作出解释和说明,使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序,了解承包商的合同责任和工程范围,各种行为的法律后果。工程技术人员由十分牢固的'按图施工'的观念,但在现代市场经济中必须转变到'按合同施工'中来,按照合同将各种合同事件的责任落实分解到分包商。

4 合同履行情况管理

公司在合同管理中要实行'合同履行'汇报制度。合同履行情况并不是单纯的结算、付款情况,它包括工期、质量、安全、结算、付款以及成本控制、物资供应、劳动力调配等多方面的情况。了解合同履行情况,我们能够及时得到合同中出现的不利因素在现实中执行的反馈情况,从而修正措施。真正作到'事先计划、事中控制、事后总结'。

5 工程索赔的管理

由于建设单位或受建设单位委托的有关单位、人员过失,未能按合同约定履行自己的各项义务,致使工期拖延,工程质量受到影响,待滞停工等情况,造成项目施工经济损失时,应及时向建设单位进行索赔。索赔由项目经理牵头,项目部经营科负责组织实施。索赔主要依据国家有关法律、法规,按双方签订的工程合同文件、施工协议。其证据是指用来支持其索赔成立或索赔有关的证明文件和资料。

包括:各种合同文件、施工日志、工程照片及声象资料、来往信函、会议纪要、气象报告和资料、工程进度计划、投标前业主提供的参考资料和现场资料、工程备忘录和各种签证、工程结算资料和有关报告、各种检查验收报告和技术鉴定报告等资料。项目经理部各相关业务系统人员在发生索赔时向预算人员提供。项目经理部每月25日将索赔资料报公司经营管理部存档。

6 运用p3、e*p、mis等先进软件提高公司管理水平

先进的合同应用软件可以提高工作效率并合理利用资源,通过运用工具可以在分析合同实施与预定目标上找出偏离,通过不断调整合同实施,使目标相一致。

第3篇 设计阶段工程项目管理任务

1.投资控制的任务:采用的基本工作原理是动态控制原理,即采用计算机辅助的手段,在项目设计的各个阶段,分析和审核投资计划值,并将不同阶段的投资计划值和实际值进行动态跟踪比较,当其发生偏差时,分析产生偏差的原因,提出纠偏的措施,使项目设计在确保项目质量的前提下,充分考虑项目的经济性,使项目总投资控制在计划总投资范围以内。主要任务是:

⑴审核方案设计,优化估算,提出审核报告和建议;

⑵审核设计概算,提出审核报告和意见;

⑶在审核设计概算的基础上,确定项目总投资目标值;

⑷对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面进行必要的市场调查分析和技术经济比较,并提出咨询报告,供业主参考;

⑸审核施工图预算,调整总投资计划,在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的可能性;

⑹在施工图设计过程中,逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较,并提交投资控制报告和建议;

⑺设计变更要经过技术经济比较,并看是否满足业主的要求。

2.进度控制的任务:设计进度如果控制不住,将直接影响到项目建设总进度目标的实现。为了缩短建设周期,项目管理人员应协助设计单位进行合理的安排,使设计进度计划为施工招标服务,并尽量使设计满足业主对开工日期的要求、同时兼顾采购周期较长的材料、设备供应时间的要求,同时应充分考虑到有关政府和市政部门对设计文件审批的时间要求。此外,对于由业主自身因素(如业主能否向设计方及时明确设计要求并提供设计所需的参数和条件、能否及时对设计文件进行决策和认可、能否尽量减少设计意图的改变和反复)造成对设计进度的影响,项目管理人员应协助业主尽早发现问题,并提出解决方案。主要任务是:

⑴审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划,并控制其执行,尽可能避免发生因设计推迟而影响项目总进度计划及造成施工单位要求工期赔偿;

⑵协助起草主要甲供材料和设备的采购计划,编制甲供进口材料设备清单,以便业主向有关部门办理进口手续;

⑶协助研究分析分包合同、招投标、施工进度,与设计方协商,使设计进度为招投标及施工服务,并作为进度目标值;

⑷协助业主对设计文件尽快做出审定和决策,以免影响设计进度计划;

⑸在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较,并提交进度控制报告和建议;

⑹协调各专业工种设计进度,使其能满足施工进度要求。

3.质量控制的任务:设计质量具有直接效用质量和间接效用质量双重属性。直接效用质量目标实质设计文件(包括图纸和说明书)应尽量满足的质量要求,其中关键的是设计是否符合国内有关设计规范、是否满足业主的要求、各阶段设计是否达到国家有关部门规定的设计深度,以及设计是否具有施工和安装的可建造性。间接效用质量目标是指设计文件所体现的最终建筑产品质量,该项目的间接效用质量是指通过设计和施工的共同努力使项目建设成为造型新颖、功能齐全、布局合理、结构可靠、环境协调的具有国际一流水平的邮电通信大楼。为了有效的进行设计阶段质量控制,项目管理人员应在透彻了解业主给出的要求的基础上,详细的阅读,分析图纸,一边发现并提出问题。对重要的细节问题和关键问题,如有必要建议组织中外专家论证。主要任务是:

⑴仔细分析设计图纸,及时向设计单位提出图纸中存在的问题。对设计变更进行技术经济分析,并按照规定的程序办理设计变更手续。凡对投资及进度带来影响的设计变更,需会同业主核签;

⑵审核各设计阶段的设计图纸与说明是否符合国家有关设计规范、设计质量和标准要求,并根据需要提出修改意见;

⑶在设计进展过程中,协助审核设计是否符合业主对设计质量的特殊要求,并根据需要提出修改意见;

⑷若有必要,建议组织有关专家对结构方案进行分析和论证,以确定施工可行性和结构可靠性,以降低成本、提高效率;

⑸进行大楼智能化总体方案设计的技术经济分析;

⑹对常规设备系统的技术经济进行分析,并提出改进意见;

⑺审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符合,一边获得有关政府部门的审批;

⑻审核施工设计是否有足够的深度,是否满足可视共性的要求,确保施工进度计划的顺利进行;

⑼对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能,并进行市场调查分析;对设备、材料的选用提出咨询报告,在满足功能要求的条件下,尽可能降低工程成本。

4.合同管理的任务:合同管理是项目管理工作中三大目标控制外的另一项重要的工作,因为业主签订的任何合同,都与项目的投资、进度和质量有关,因此,应充分重视合同管理的重要性。主要任务是:

⑴协助业主选择标准合同文件,起草设计合同及特殊条款;

⑵从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析设计合同条款,分析合同执行过程中可能会出现的风险和问题;

⑶参与设计合同谈判;

⑷进行设计合同执行期间的跟踪管理,包括合同执行情况的检查,签订补充协议等事宜;

⑸分析可能发生索赔的原因,制定防范性的对策,减少业主被索赔的发生;协助业主处理有关实际合同的索赔事宜,并处理合同纠纷事宜。

5.信息管理的任务:信息是规划、控制、协调和决策的依据,在整个项目建设过程中扮演着非常重要的角色,必须进行良好的信息管理。信息管理的基本原则是通过对信息进行合理的分类及编码,制定信息管理制度,一边迅速准确的传递信息、全面有效的管理信息。在此基础上建立完整的稳当系统,客观的记录并反映项目建设的整个过程。主要任务是:

⑴建立设计阶段工程信息的编码体系;

⑵建立设计阶段信息管理制度,并控制其执行;

⑶进行设计阶段各类工程信息的收集、分类、整理和存档;

⑷运用计算机进行本项目的信息管理,随时想业主提供有关项目管理的各类信息,并提供各种报表和报告;

⑸协助业主建立有关会议制度,整理各类会议记要;

⑹将所有设计文档(包括图纸、说明文件、来往函件、会议纪要、政府批文等)装订成册,在项目结束后递交业主。

6.组织协调的任务:设计阶段是有多家单位和众多人员共同参与的,为了使这个过程能紧密结合、顺利运作,必须进行有效的组织与协调。主要工作内容为:

⑴协助业主协调与设计单位之间的关系,并处理有关问题,使设计工作顺利进行;

⑵协助业主处理设计与有关政府主管部门和市政部门的联系,了解有关设计参数和要求;

⑶协助业主做好方案设计和扩初设计的审批准备工作,处理和解决方案设计和扩初设计审批有关规定;

⑷协助业主处理设计阶段各种纠纷事宜;

⑸协助业主协调设计与招投标、施工之间的关系;

⑹协助业主处理有关政府部门和市政部门对设计文件审批事宜。

7.甲供机电设备和材料招标工作任务:

⑴协助业主进行甲供材料设备的合同结构设计;

⑵协助业主进行机电设备系统和材料的招标准备工作,包括机电设备和材料的型号、性能询价、资格预审等。重点考察其生产能力、供货时间、产品质量及使用工程的实际效果;

⑶编制甲供材料和机电设备系统招标文件;

⑷起草甲供材料和机电设备供货及安装合同;

⑸编制甲供

材料、机电设备标底;

⑹分析投标文件,参与甲供材料、机电设备系统评标、议标和合同谈判及起草、制定合同书;

⑺协助业主处理有关索赔事宜,制定防范性对策、减少想业主索赔的发生;

第4篇 工程项目对分包商的管理原则与程序

我们对于分包商的管理坚持'一视同仁'的原则，无论是总承包的自主分包商或是业主指定分包商，均执行统一的规定和遵守相同的管理程序。

1、严格执行总承包合同

总承包管理人员必须认真学习总承包与业主签订的合同文本，全面理解和掌握合同文本的要求。在工程实施中，以合同为依据，自始至终将其贯彻执行到整个总承包施工管理全过程中去，确保工程优质如期完成。

2、确保总体目标实现

按合同规定的承包范围内的工程质量、工期、安全、文明施工、环境保护等要求，我们将编制详细、完善的施工组织设计，由项目总工程师签发后，进行实施。

3、分层次的工期管理

以合同规定的总工期要求，编制本工程施工总进度网络计划，以此有效地对工程进度计划进行总控制。以总工期为依据，编制工程阶段实施计划、施工准备计划、劳动力进场计划、施工设备/机具进场计划、材料进场计划、各分包队伍进场计划等。

4、总承包合同内容作为分包合同的基础

将总合同的条款要求，分解纳入相对应的分包合同中，使分包合同对质量、工期、安全、文明施工、环境保护等完全处于受控状态之中，确保工程如期完成。

5、分包商施工组织设计的审核确认

各分包应按与总承包签定的合同要求，编制出分包工程分部分项详细的施工组织设计，报请总承包审批，经同意后才能进行施工。

6、例会管理制度

总承包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过程中发生的问题和存在的困难。按总承包周计划要求检查分包每周工作完成情况及布置下周施工生产任务。

7、及时处理问题

总承包现场管理人员与分包管理人员，在施工高峰时，每天收工前开一次碰头会，协商解决当天及第二天生产过程中发生的问题，由总承包负责解决的问题决不拖迟和延期。

8、坚持书面沟通

施工过程中各类业务联系，除必须口头通知外，总承包均以书面指示书形式及时发给各分包执行。各分包单位与总承包业务交往过程中，以业务联系单、备忘录等书面形式与总承包进行联系。由总承包解决的事应及时处理。

9、合理及时拨付工程款

总承包做好各分包的工程进度款审核签证工作。

10、加强总承包协调

总承包关心、指导各分包单位的工作，解决处理、协调分包有关事宜，确保工程顺利进展。同时，诚恳接受业主、监理对管理工作的指导，并相互紧密合作，确保工程顺利进行。

第5篇 工程项目管理体系－基础设施

工程项目管理体系:基础设施

为确保管理计划的有效运行,项目部配备了必要的设施资源。

1、办公场所:项目部向员工提供包括适宜的办公地点、必要的办公用具、相应的办公设施并进行适当的维护。

2、机械设备:项目部根据施工生产规模确定本项目部所需的施工生产设备、运输车辆,对设备的维修、保养作出规定,同时制定项目部《施工设备控制程序》并实施,确保满足过程能力。

3、监视和测量设备:项目部根据施工项目特点,配备能力满足要求的监视和测量设备,并按规定对其进行维护、使用和管理。

4、持与服务:项目部根据需要提供必要的运输、通信设备等。

5、安全:设备要标出职业健康安全风险标识和操作规程,确保本项目部工和相关方的健康安全,以便从根本上消灭或降低职业健康安全风险。

第6篇 浅谈建筑工程项目分承包管理方式

摘要：

“项目”是由一系列相互协调和受控的活动组成，过程的实施是为了达到规定的目标。它具有独特性和唯一性、生命周期、明确的目标、系统组织、不确定性等特点。项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、沟通、检查、控制活动。

关键字：

建筑项目  分承包体系  管理方式

浅谈建筑工程项目分承包管理方式

我国建筑工程项目管理特点是：复杂性程度高，项目进行中不确定性程度大，建筑工程项目目标较明确。随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。

一、项目的概念及其特征、项目管理。

（一）项目概念

“项目”的提法由来已早,建筑业及军事领域是最早运用项目管理的工具和方法的。iso 10006中规定项目为具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。美国项目管理协会pmi在pmbook（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。”德国国家标准din69901对项目定义“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。（具有预定目标；具体的时间、财务人力和其它限制条件；具有专门的组织）。”

（二）项目特征

1、独特和唯一性。任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人，目的均各不相同，他们因项目而临时联系起来，是独特和唯一的。项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。

2、生命周期。项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般项目都具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束。现代，又将四阶段扩展为五阶段，即概念、计划、实施、结束、运行和维护。

3、明确的目标。项目活动均是“为了完成某一独特的产品式服务”，所有项目具有明确的目标，如建筑工程的质量、工期、成本、文明施工目标。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。

4、不确定性。项目是独特的，且是唯一的，项目发展没有固定先例。项目在发展过程中，大量变化是无法预见的。所以项目的不确定性是项目的显著特征。

（三）项目管理

项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。项目管理是通过一个组织来实施的。美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具，如“网络计划技术、资源平衡技术、挣值法进度成本分析、wbs工作结构分析、责任分配矩阵等等。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。

二、建筑工程项目分承包管理的必要性

（一）市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1、建筑市场竞争加剧，利润空间被压缩得越来越小，顾客要求在不断的提高；迫使企业提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，要求企业更注重核心竞争力。

2、以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化。由于市场竞争的激烈,以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和掌握的知识同时增长，都越来越高、来越挑剔，总以其价值最大化，而非价格最低为判断标准的。

3、国家政策法规要求建立完善的分包体系，将促使高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

（二）企业的专业化趋势

1、增强核心竞争力。大型建筑总承包企业，所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。目前的建筑企业，为压低成本仍使用自有的机械设备和劳务队伍，企业需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。所以建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理；专业分包企业的核心竞争力是专业施工能力，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。

2、降低成本，提高利润率，生产率的需要。大型建筑企业承包的施工项目是企业的利润中心。企业的生产管理、职能部门的工作是围绕项目活动而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源尽可能放弃。如低级的小型设备、低层次的劳务管理及后勤服务等。大型建筑企业如果抛弃这些低端资源，将依赖于分包商来完成任务，就必须增强分包管理能力。对专业的分包商，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。

3、提高效率和应变能力的需要。大型建筑企业项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，为了适应变化，企业需授予项目更多的处理变化的权力，使项目变得更有效率。专业分包企业提高管理和技术能力，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，企业人力、设备资源能得到更多的利用，提高生产效率。

例如：益电二期工程是湖南火电公司的总承包项目，针对建筑施工队伍中部分未经过正规的培训，队伍安全管理要求标准不高，对电力系统《电力建设安全工作规程》等规章制度认识不够的农民工，为加强外包土建及建筑队伍的安全管理水平，提高工人素质，确保益阳电厂二期工程安全文明施工管理目标的实现，经项目部研究决定进一步加强对分承包项目及劳务支持单位安全文明施工的管理。对安装工程分承包单位要求所有人员进场，必须到项目综合部办理上岗的相关手续，安全检查部依据综合人资出具的证明具体负责三级安全教育培训考试，合格后才能办相关手续上岗。对已经进场人员，联合体项目部要求做好清理整顿工作。项目安监部同时负责督促建筑工程分承包单位建立健全安全管理监督体系,要求建筑工程分承包单位必须对聘用人员进行安全教育培训合格后上岗。

（三）国外建筑市场分包体系简介。

国外的大型工程承包公司同国内的工程相比，管理人员比例高，有些总承包企业就是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，专门从事项目管理工作。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采用自己负责施工和分包管理相结合的形式。

三、分承包管理模式的探讨

（一）发包模式就总包方内部而言，按发包主层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

1、公司集权式的发包方式应用广泛。分包商与总包商签署合同，由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签订分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。公司掌握着项目更为广泛的信息渠道，集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。

2、项目团队发包。项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力，可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等。缺点是：不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利；发生恶性事件，会互相推委，失控局面。

3、公司发包与项目发包结合式。两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用自行处理，公司审批的方式。发包方式以公司集权的方式发包为主，两者结合的形式，管理均由项目团队具体实施和管理。

（二）分包合同管理

1、按合同支付方式分类

（1）总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标者达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种：

①总价固定合同，在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。

②总价调价合同，双方约定在项目过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，对合同价格进行调整的合同方式。

（2）单价合同

①估计工程量单价合同，以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。

②纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同。

③单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。

（3）成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费及利润（酬金）。

①成本加固定酬金合同，根据双方协议，工程无论成本多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。

②成本加定比费用合同，即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同。

③成本加目标奖金合同，即在成本费用之外，发包方制定若干目标（如成本目标、质量目标、工期目标），若承包商实现目标，则按规定支付奖金报酬的合同。

④最大成本加费用合同，即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同。并规定，当实际费用超过合同规定后，多余部分由承包商自理；当实际成本低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余部分由发包方与承包方共享。

⑤成本加提成合同，即发包方支付给承包方实际成本后，将发包方因本项目产生的利润，进行利润分成，作为给承包商的酬金。

2、合同准备项目。

分包合同准备包括：分包计划→合同范围确定→询价（招投标）→形成合同文件。

（1）分包计划总包商应在业主的投标期间就拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正和细化。

（2）确定合同范围。根据分包计划，对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等因素。确定的合同范围就可形成分包工程的项目招标书，或询价依据。

（3）询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明，一般从下面4个方面选择分包商：

①报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要工作要评估报价合理性，防止不均衡报价的手段。

②技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质，施工设备、相关经验等方面。

③财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。

④信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。

（4）形成合同文件。将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。

3、合同执行阶段的管理须注意以下几点：

（1）合同执行的第一首要任务，就是监督分包商履行合同义务。不断明确和深化合同范围，合同开始执行后，项目正式进入了实施阶段。对合同范围的管理，有以下管理过程来实现：

①实施计划，以总包商按合同规定要求分包商执行进度计划；

②检查绩效，不断检查分包商是否按计划展开工作；

③质量控制，监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定；

④变更控制，因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处理变更，既公平合理，又有效率。

（2）验收交接和缺陷修补。

①合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。分包商认为完工可验收时，应通知总包方，总包方不得无故拖延，如因总包拖延造成的损失，分包可以索赔；总包视情况可对分包工程部分或全部接受；由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时，一般要规定，分包商在其分项工程完工后，仍负有照管责任，直至工程顺利交接。

②对缺陷应规定缺陷通知期（保修期），在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷，若分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。

（3）合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。分包商在总包提出变更之前或之后，有义务就变更内容提交一份书面文件，说明变更前当时的状况，实施变更后对进度的影响和价格的调整。总包方在限定时间内（一般14天）予以回复，否则视为默认。

（4）合同支付在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。例如对工期较紧的工程，可以采用按实物完成进度支付工程款，即基础完成支付15%，主体完成支付15%，砌筑完成支付15%……；对变化较多的工程，为使变更及时执行，可规定将变更的工作量计如进度款内支付。

（5）风险和保险风险分担在合同订立时确定，总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商会将一些风险转移给总包。如材料价格上涨后，分包商为降低成本，材料以次充好，减少用工量，施工质量逐渐下降，为总包埋下质量隐患；安全文明施工方面，分包商减少投入，将安全责任向总包推卸，文明施工依赖总包协调。

4、合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：

（1）合同的文档化管理，合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同文件因为涉及财务信息，故应以财务方面的合同文件为主体，其次辅以技术的、质量的、进度的进行完善。

（2）合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。

（三）分包生产过程管理

1、质量管理

传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并认为合格的输入和合格的生产过程就能得到合格的产品，偏重于过程控制。项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。因此iso9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的 iso9000 弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。

2、进度控制

进度管理采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作:

（1）制定目标。分包商承担的是工程某个部分的工作，工作可能是间断的，总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。

（2）整体协调。由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。

（3）动态检查。进度管理的基本工作就是进度检查，项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不要局限于完成工程量上，还要检查分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。

（4）进度检查的重点是关键线路的进度检查。对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排，由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，双方一旦接受合同，分包商就必须面对、承担。

3、安全文明施工主要注意以下几点：

（1）明确责任和目标，在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标；

（2）注意过程检查和控制，对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促；

（3）作好系统综合管理，对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。

4、总包与分包的协调

项目总分包之间是由合同来确定权利义务关系，项目工作内部，各分包商之间也只是因工作而发生联系。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位；分包出于自身利益和合同的关系，总是千方百计只顾自己、不顾他人的。总包单位就要进行协调：

（1）对分包商的激励

①在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。

②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，再配以巧妙的支付条件、支付方式，对分包商进行激励。如对深基坑挖土，上面的土挖起来快，容易，下面的土难度大，速度慢，分包商到后来往往积极性不高，所以可以规定上面的土单价低，下面单价高，并按完成进度付款，这样来激励分包商工作。

③任务型工作需要施加高压力。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。在长期合作的前提下，可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，更有利于项目完成。

（2）将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。

①团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议让分包商知道自己是项目、团队的一部分。

②授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，获取更多的资源，有利于项目目标任务的完成；对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。授权应以签定补充或变更协议的方式进行。

（四）实践中分包管理常见问题及应对措施

1、 分包商工程质量不佳

（1）分包商材料方面质量问题

无论分包商信誉好坏，材料的质量均有可能出现以次充好的问题。因为分包商在本专业上有信息优势，技术、价格、知识比非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，就以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差甚远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。总包方应在合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。

（2）分包商施工质量问题

这种问题较表面化，容易引起重视。总包要加强动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。

由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。应该在合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。

3、分包商工期拖延。

工期拖延双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力、物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。总包应加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施。

4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。

这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理。主要表现在：文明施工逃避责任，生产质量推卸责任，别人污染的缺陷不予修理，工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。对此，总包在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。

5、总包商逃避自身义务

总包商由于自身的地位优势，容易逃避义务。总包逃避义务，则一定面临损失，所以分包商要经常提醒总包商必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别对待具体事件，具体问题具体分析：如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。

（五）对未来建筑工程分包管理的探讨

1、专业化程度更高使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包 ,由更专业的分包商来完成。

2、组织更灵活组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化 ，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3、管理将更规范化合同管理的地位将更重要。项目正式信息沟通会更规范 ，工作程序会更加规范和严格。

4、分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。

四、结束语

由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免。企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用分包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有分包参与的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作，这样的问题并不仅仅是建筑领域，也是其他行业所共同面临的问题。本文对建筑工程项目分承包管理方式的探讨，只是提出一些供借鉴的办法。在实际工作中，怎样管理，应该在学习借鉴的基础上，采用“实事求是”的态度，创造性的发挥。

第7篇 工程项目对分包商的管理原则程序

我们对于分包商的管理坚持'一视同仁'的原则,无论是总承包的自主分包商或是业主指定分包商,均执行统一的规定和遵守相同的管理程序。

1、严格执行总承包合同

总承包管理人员必须认真学习总承包与业主签订的合同文本,全面理解和掌握合同文本的要求。在工程实施中,以合同为依据,自始至终将其贯彻执行到整个总承包施工管理全过程中去,确保工程优质如期完成。

2、确保总体目标实现

按合同规定的承包范围内的工程质量、工期、安全、文明施工、环境保护等要求,我们将编制详细、完善的施工组织设计,由项目总工程师签发后,进行实施。

3、分层次的工期管理

以合同规定的总工期要求,编制本工程施工总进度网络计划,以此有效地对工程进度计划进行总控制。以总工期为依据,编制工程阶段实施计划、施工准备计划、劳动力进场计划、施工设备/机具进场计划、材料进场计划、各分包队伍进场计划等。

4、总承包合同内容作为分包合同的基础

将总合同的条款要求,分解纳入相对应的分包合同中,使分包合同对质量、工期、安全、文明施工、环境保护等完全处于受控状态之中,确保工程如期完成。

5、分包商施工组织设计的审核确认

各分包应按与总承包签定的合同要求,编制出分包工程分部分项详细的施工组织设计,报请总承包审批,经同意后才能进行施工。

6、例会管理制度

总承包每周定期与分包单位召开一次协调会,解决生产过程中发生的问题和存在的困难。按总承包周计划要求检查分包每周工作完成情况及布置下周施工生产任务。

7、及时处理问题

总承包现场管理人员与分包管理人员,在施工高峰时,每天收工前开一次碰头会,协商解决当天及第二天生产过程中发生的问题,由总承包负责解决的问题决不拖迟和延期。

8、坚持书面沟通

施工过程中各类业务联系,除必须口头通知外,总承包均以书面指示书形式及时发给各分包执行。各分包单位与总承包业务交往过程中,以业务联系单、备忘录等书面形式与总承包进行联系。由总承包解决的事应及时处理。

9、合理及时拨付工程款

总承包做好各分包的工程进度款审核签证工作。

10、加强总承包协调

总承包关心、指导各分包单位的工作,解决处理、协调分包有关事宜,确保工程顺利进展。同时,诚恳接受业主、监理对管理工作的指导,并相互紧密合作,确保工程顺利进行。

第8篇 工程项目管理年度总结

一、工程简介

环城北路道路及给排水工程全长3562.97米,西起长城北路,东至g210过境线,规划红线宽度60米,n5标段起点桩号k1+150,终点桩号k1+831.55,全长681.55米,共分两部分施工内容。第一部分为管网工程;第二部分为路面工程;

1、管网工程:该道路的排水管道的排水方案设计为雨污分流制,雨水管道位于路中心靠右3米处绿化带内。污水管道位于路两侧道路中心线17.25米处的绿化带内。全线自东向西敷设;管道直径在dn800mm及以下采用hdpe双壁波纹管,管道直径在dn1000mm-dn2000mm采用玻璃钢夹砂管。管网从2023年4月1日开始施工,6月底3路主管道及附属构造物全部完成,到8月15日完成给水管道。

2、路面工程:该道路等级为城市干道级,道路红线宽度60米为四幅路,断面形式2*7.0m(人行道)+2*4.5m(非机动车道)+ 2*2.5m(绿化带)+2*12.0m(机动车道)+8.0m(中央分隔带),计算行车速度50km/h,路面结构类型为沥青混凝土。路面主要工程量有,路床整形37563.3m2,石灰稳定土封层29584.3 m2,碎石灰土底基层28973.3 m2,水泥稳定碎石基层27769.8 m2,细粒式沥青混凝土(4cm)27147.6 m2,粗粒式沥青混凝土(5cm)3781.3m2,粗粒式沥青混凝土(6cm)23366.3m2。灰土封层从2023年8月24日开始施工,到10月7日,油面全部施工完成,人行道铺筑等附属工程到12月1日全部完成。

二、工程进展及完成情况

1、环城北路n5标总体工期延后90天左右。按照签订合同时的施工进度计划,n5合同工期为150天,即从2023年4月1日开工至2023年8月31日竣工。而实际的施工进度情况是到2023年12月1日才全部完成;工期延误的主要原因是供热管道施工妨碍我项目部施工: 供热管道对整体施工进度的影响,供热管道施工从2023年6月21日进场到2023年8月20日才基本完成,给我项目部施工造成了极大地影响。截止2023年12月1日,合同内的工作已全部完成。

2、竣工资料已编制完成,等待业主组织竣工验收。

三、安全生产

项目部制定了安全管理制度并签订了安全生产责任书,对进场施工人员进行了安全教育,根据项目特点积极制订了安全生产管理组织机构、安全生产责任制、安全管理责任制度、安全生产领导小组、安全施工措施、安全应急救援预案、安全施工组织、电工安全操作规程及雨季安全措施等一系列制度。

环城北路工程n5标段虽然路线短,但在施工段内,交叉道口较多,且管网施工过程中,沟槽深度较深,安全任务还是比较重的,项目部每月组织召开一次工地安全例会,让每个人把安全思想放在第一位,明确安全就是效益,安全就是生命,坚持安全交底制度,从开工直到现在项目部和工队从未发生过一例安全事故。虽然我们取得了很好的成绩,但我们一定要把安全生产放在第一位,不骄不躁,深入开展道路工程的安全隐患排查工作,坚持认真学习、总结经验、防患于未然,把安全无事故状态一直保持下去。

四、工程质量

环城北路道路及给排水工程n5标段所用原材料进场时检查出厂合格证和质量证明书,进场外观验收合格后,经监理见证取样送检测部门测试,合格后用于本工程、保证用于工程的原材料均为合格材料。各隐蔽工程,经各方确认合格后再进行隐蔽。

在施工中严格按照设计及施工规范要求施工,确保工程质量达标。设专职质量员进行跟踪检查,对各项分部工程质量严格检查,对不合格的坚决予以返工处理。对管道的开挖、安装、回填等各道工序采取巡视、旁站检验的方式对各道工序检查,验收合格后方可进行下道工序施工,确保每道工序达标。项目部通过定期、不定期的检查所发现的问题及时指出,督促整改。并制定相应的具有针对性的预防措施,确保类似问题不在重复发生,促使整个工程未发生一起质量事故。

五、财务管理

严格按照公司的财务管理制度,每一笔款项支出都由项目经理亲自把关,未发生一起不良情况,较好的完成了环城北路的财务管理工作。

六、工程效益、工程款回收

环城北路n5标合同造价2263万元(除去打包工程131万元,有路灯工程、通信工程、交通标线工程),目前已全部完成,完成总金额为1900万元,工程总支出约为1500万,经初步成本核算工程盈利约21%左右(不计算变更费用);变更收入估计在260万左右,工程款回收1480万元。

七、与业主、监理和设计单位的协调情况

积极配合业主、监理交代的任务,严格工程进度管理,确保工程按期完成,施工过程中对工程各个部位及时给监理报检,对施工图纸中存在的问题或不清楚的地方及时与设计单位沟通解决,确保工程质量。

八、总结

总的来看,我项目部很好的完成了环城北路n5标的各项施工任务,未发生一起安全和质量事故,也得到了监理和业主的认可。回头来看,每个项目部都是公司的一个小家庭,只有管理好自己的小家庭,才能给公司创造更高的利益,也清醒地认识到工程管理重要性,管理的好与坏直接关系到工程盈利,对此,我们一定好好总结,学习其他项目部管理好的经验,总结自己的不足,不断提高,为长盛集团的发展做出应有的贡献。

项目经理部

2023年12月1日

第9篇 某某工程项目质量管理保证体系

某工程项目质量管理保证体系

1、项目质量管理工作程序

2、工作内容与标准

(1)质量体系

项目部质量组织体系应参照总部要求的质量组织体系建立,责任要层层落实到人,并报总部审核。其具体原则为:

①符合现场实际情况,切实可行。

②能够保证工程质量达到合同规定标准,并在质量管理上能够达到总部要求。

③质量管理组织

为确保工程质量,满足合同约定的质量要求,在项目经理、质量经理的策划下,严格按照iso9002标准要求,建立并健全以项目经理为质量第一责任人的质量管理组织机构,见下表:

质量管理组织机构

序号组内职务姓 名职务管理职责

1组长 z 项目经理项目质量总负责人

2副组长 z 总工程师全面负责质量管理工作

3成员 z 综合办公室主任人员保证

4成员 z 工程技术科长技术、试验、测量管理

5成员 z 试验工程师检验、试验工作

6成员 z 质安科长质量、安全保证

7成员 z 材料设备科长材料、设备保证

8成员 z 财务科长资金保证

(2)岗位质量职能

①项目经理

项目经理是工程质量的第一责任者,应对工程质量管理全过程及其质量结果负责。领导与组织有关人员编制项目质量计划。

②项目副经理

执行经理对工程质量负具体责任;具体负责工程质量问题的处理和质量事故的调查,并提出处理意见上报总部;具体领导质量管理工作,具体领导质量管理工作,对专业责任工程师的日常工作予以具体的指导与帮助,协助他们解决施工中出现的疑难问题。在日常具体工作中确保质量管理的每一步都能落到实处。

③总工程师

对质量负有第一技术责任;负责组织编制项目质量计划;要从技术方面确保质量管理的顺利实施,贯彻执行技术法规、规程、规范和涉及质量方面的有关规定,法令等。对质量负有第一技术责任,并能够贯彻执行技术法规、规程、规范和涉及质量方面的有关规定,法令等。

④专业责任工程师

1)对管辖范围内工程质量负直接责任。

2) 具体负责所管辖范围质量问题的处理及质量事故的调查,并提出具体意见呈报项目(现场)经理。

3)监督、检查分承包方对施工组织设计与施工技术方案实施情况。

4)负责对分承包方的技术交底,并检查是否按交底要求施工。

5)收集保存好相关的质量技术资料,检查分承包方的施工质量资料是否与施工进度同步。

6)对分供方采购材料的质量进行控制。

7)组织施工过程中的质量自检,并提出自检报告,对工程质量负责。

8)参与质量事故的处理;参加隐蔽验收,中间结构验收和交工验收。

9)参与样板的审议、修改、检验、实施与首检;核定分部分项工程质量,准确真实反映工程施工质量状况。

10)在分承包方工程款月结算单上就工程质量问题,提出具体评价并签字。

11)对于上述岗位职能,各专业工程师应在日常工作中逐条落实,将质量管理贯穿于整个施工过程中。

⑤质量员

质量员是质量管理工作的监督者与直接管理者,对工程质量负直接责任,具有一票否决权。质量员在工作中要恪守岗位职责,不放过一丝一毫,对工程质量负责。

(3)质量计划

①项目经理部要按照总部的规定针对项目的具体情况编制质量计划。

②针对关键部位及管理的薄弱环节编制项目质量计划,计划中要有明确的质量方针及质量目标,要切合实际,简易明了。

③项目质量计划应在项目总工程师的领导下,组织有关人员进行编写,经项目经理审定认可后上报总部审批。

(4)质量控制

①项目总工程师具体负责制定质量计划并组织实施,总部质量安全部督促项目质量计划的实施并考核。

②对项目原材料、半成品进行验证、试验进行系统化的鉴定控制;进行施工试验管理。

③施工过程的质量控制要严格执行'三检'制,对质量情况波动异常的工程进行特别检查并做出诊断及改进措施,对重点关键部位及重要分部分项工程的质量进行跟踪与控制,在保证项目、基本项目符合要求的情况下,降低不合格点率。

④对不合格品现场要进行控制并及时处理。

⑤做好工程分部、分项质量验收与评定工作并收集保存好相关的施工技术资料。

⑥工程最终检验以及对单位工程进行验收要提供全套验收资料(观感质量、质量保证资料及质量评定等),并办理相关手续。

(5)质量教育

项目经理部应制订质量教育实施计划,对全体管理人员、分承包方、公司内部专业技术人员进行质量教育和培养,以增强质量意识和树立优良的职业道德。此计划可包含于项目质量计划中。

①公司质量体系文件的教育。

②质量方针和目标的教育。

③技术法规、规程、工艺、工法和质量验评标准的教育。

④针对质量现状的教育。

⑤职业道德、法纪和有关管理制度的教育。

3、重点管理办法

(1)质量计划

项目经理部应根据项目实际情况编制项目质量计划,确保工程质量在施工全过程中都能够处于受控状态,严格管理,确保质量达到规定标准。项目经理部负责编制项目质量计划,并上报总部审核。

(2)项目经理质量责任状

项目经理应与总部签订质量责任状,具体明确各自的质量责任,强化质量职能。

(3)现场日常质量管理制度

项目经理部对于日常质量管理工作要高度重视,建立日常管理制度,使质量管理细化、制度化、日常化。日常整理管理可包含于生产管理中(生产例会中有质量管理内容),坚决贯彻质量员的一票否决制,树立以质量求效益的思想。

(4)质量记录、文件资料的收集与整理

对于质量记录、文件资料的收集与整理,项目经理部要予以高度重视,最终质量的检验很大程度上就是资料是否齐全,各方签字是否具备,是否按规定、按时记录。因此,资料员要熟悉总部和当地建管部门的有关规定,按照有

关要求做好质量记录、文件资料的收集与整理工作。

第10篇 工程项目现场管理职工应知考试试卷答案

现场管理职工应知考试试卷

单位:姓名: 分数:

一、填空题(每题2分,共40分)

施工现场和牢固整齐,符合要求。

工地主要出入口有 。

现场运输道路、 、 。

、 、不得堆放材料和杂物。

施工现场无 。

建筑物内外 和清理及时。

措施健全有效。

和有明确的划分。

施工组织设计、手续齐全,内容科学合理。

、、符合施组。

二、问答题(每题30分,共60分)

1.施工现场场容管理制度的内容是什么

2.施工现场场容安全制度应包括哪些内容

现场管理职工应知考试试卷答案

一、填空题(每题2分,共40分)

1.大门 围挡

2.施工单位标牌

3.平整 畅通有排水措施

4.楼梯休息板 阳台

5.随地大小便

6.零散碎料垃圾渣土

7.成品保护

8.施工区生活区域

9.编制审批

10 流水段 工序流程 设备配置

二、问答题(每题30分,共60分)

1.施工现场场容管理制度的内容是什么

①. 施工现场平面图,布置要严格执行施工组织设计施工平面图。

②.施工现场要严格执行分片包干和个人岗位责任制,做到整个现场清洁整齐文明。

③.施工现场道路和场地必须平整、坚实,并有排水措施。道路要畅通,不得尘土飞扬。

④.各类材料及构配件按要求分规格码放整齐,合理保管、使用。

⑤.工作操作地点和周围必须清洁整齐,干活脚下清,活完料净,施工垃圾和洒漏的砼要及时清理。

⑥.现场要有工程成品保护措施,不得有碰撞,损坏现象。

⑦.建筑物内外,禁止随地大小便,经常保持清洁卫生。

2.施工现场场容安全制度应包括哪些内容

①. 进入现场的人员必须戴好安全帽,并且要系好安全帽的下颚带。

②.进入现场的人员,不准光脚,穿拖鞋,穿高跟鞋。

③.施工现场一切安全防护措施,不准擅自拆改或做它用。

④.非本工种职工严禁乱摸,乱动各种器械,电气设备。

⑤.施工现场人员严禁攀登脚手架,井字架,外用电梯等。

⑥.进入施工现场禁止打闹,严禁酒后操作,防止发生意外事故。

⑦.高空作业人员严禁向下扔任何东西。

⑧.未经培训的人员,严禁进入现场操作,特殊工种必须持证上岗。

第11篇 幕墙工程项目管理机构责任职权

幕墙工程项目管理机构责任和职权

我公司将集中,抽调一批具有丰富设计和施工管理经验.责任心强、年富力强的优秀专业人员,组成'某广场一期幕墙分包工程项目经理部'(以下简称项目部),代表我公司直接对施工现场进行统一管理。同时,我公司将在人力、机械、材料、资金、后勤等方面对该工程予以重点支持,确保施工的一切需要。

1.项目总指挥

*主持制定项目管理方案,确定项目管理的目标与方针,制定工程质量计划,对项目的实施过程执行程序性检查,保证本项目按iso9001 质量保证体系运作。

* 负责项目合同谈判、合同签订、合同履行及相关事宜。

*及时、适当做出项目决策,主要包括投标报价决策、人事任免决策、重大技术方案决策、财务工作决策、资源调配决策、工期进度决策、合同变更决策等。

*与业主、监理公司、设计院、总包单位保持联系,随时协调解决出现的各种问题,确保工程顺利进行。

* 定期召开协调会,及时解决项目经理部难以协调解决的问题。

2.项目经理职责

受项目指挥部委托,全面管理工程施工过程,对工程项目质量、安全、文明施工、工期和工程成本等全面负责。

* 贯彻执行国家、省、市有关法律、法规和政策,执行企业的各项管理制度。

*负责主持项目部日常工作。

*根据施工进度情况,调整资金流动、材料设备供应、人力机械使用等计划。

*组织制定项目施工管理机构各类管理人员的职责、权限和项目管理的规章制度并监督执行。

* 执行经济责任书中由项目经理负责履行的各项条款。

* 对工程项目施工进行有效控制,执行有关技术规范和标准,积极推广应用新技术,确保工程质量和工期,实现安全、文明生产,努力提高经济效益。

*运用现代化管理办法和应用新技术进行计划、组织、指挥、协调、控制,实现项目管理目标。

*协调与设备安装等其他单位的关系。

* 主持项目施工、质量例会、签署开、竣工报告。

*组织指挥本工程项目的生产经营活动,调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。

* 安排施工作业队伍,并把好持证上岗关。

* 负责制定项目质量目标,并落实目标的贯彻、实施。

*向项目指挥部及工程总监汇报项目部工作,按公司有关规定对项目实施管理。

3.项目总工程师职责

* 在项目经理的领导下,具体主持本工程的施工图设计工作。

*负责本工程技术管理工作,组织重大技术方案的审核,解决施工过程中出现的重大技术问题。

* 负责施工全过程技术指导与监控,负责监督执行iso9002 质量体系,组织施工图纸会审和技术交底工作。

* 负责主持项目技术例会,处理设计变更有关工作。

* 与业主、设计单位、监理公司保持经常沟通,保证设计、监理的要求与指令在各工种中贯彻落实。

* 组织技术骨干对本项目的关键技术难题进行科研攻关,落实加工制作、施工安装工艺,确保施工顺利进行。

* 负责组织玻璃幕墙各项性能指标检测材料试验等工作。

4.项目副经理(施工)职责

* 对项目经理负责,负责监督协调现场的施工安装工作。

* 认真贯彻公司及项目经理对本工程制订的整体方案和技术措施,对工程进度、质量和施工工艺严格把关;

* 领导工人按图纸、施工规范进行施工,并经常进行检查,认真推行全面质量管理。

* 严格按施工程序组织施工,随时收集质量原始记录,及时检查工程质量情况,认真落实施工例会的有关精神。

*认真贯彻落实安全生产规章制度,对所承担的工程安全生产工作直接负责。

5.项目副经理(经营)职责

负责制定项目财务计划,经营计划等各项经营管理工作。

负责合同管理和预算工作。确保合同的正确履行。根据工程增减情况办理工程的现场签证以及进度报表统计、上报传递工作。

根据工程进度要求,及时编制构件加工计划,并与公司供应部密切配合,按工程节点计划跟踪厂内加工的进展,确定构件的加工质量和工期要求。

在项目经理领导下,对本项目部所辖施工队经营目标进行分解,控制和考核,认真组织各单位进行成本核算,责任落实到人,确保总目标按期实现。

6.项目副经理(行政)职责

负责制定内部管理制度,负责项目部的各类文档传递、制发工作,负责车辆的管理。

参与材料清单、采购计划及供货、测试的过程控制,确保现场安装材料、设备配套供应。

协助项目经理管理行政事务,负责日常内部管理及后勤保卫工作。

负责项目的综合治理工作,确保方针目标的实现。

参与制定、贯彻项目管理目标,抓好内部的基础管理和队伍建设。

负责工程的文明施工管理,参与施工过程的决策与控制。

7.技术组职责

负责图纸细化与深化,进场后尽快熟悉设计施工图及相应技术文件、国家标准,建立设计与施工的操作程序,指导施工。

参加施工图纸的会审,组织技术交底。

实施设计变更,及时提供局部结构优化的方案,完善图纸确认手续。

8.质检组职责

收集整理质量资料,对现场情况随时随地进行监控,及时填报分项工程质量检查评定报表,协助建立质量档案。

按质量标准及时对工程质量进行验评,对不合格的有权责令返工或停工,并将发生的质量事故及经济损失如实上报。

参加质量会议及质量检查,参加工程质量事故的分析、调查和处理。(配合项目工程质监站的现场质监工作)负责各项试验和检测。

积极协助领导开展全面质量管理,严格掌握质量标准,对检验评定的工程质量负责,认真实行目标管理和全面质量管理。

严格按设计图纸、施工规范、施工程序组织施工,按照质量检验评定标准主持检查。

严格掌握质量标准,坚持原则,正确及时反映质量情况。

认真开展工程创优工作,随机抽查工序质量,不合格的责令返工,确认工程全优。

9.安检组职责

协助领导做好安全管理工作,研究贯彻执行劳动保护和安全生产方针、政策、法令及规章制度。

加审查施工组织设计的安全技术措施计划,负责督促有关人员实施。并实行跟班作业制。

深入施工现场进行安全检查,解决生产中的安全问题,制止违章指挥及违章作业,遇有严重问题有权令其停工整顿。

与有关部门共同做好特种工人的安全技能培训和考核发证工作。

开展安全宣传活动,总结和推广安全生产的先进经验,对职工进行安全教育。

开展防火教育,提高员工的防火意识。

配备管理好防火设施,一旦出现险情,立即采取抢险措施并报告有关部门。

10.施工、测量职责

具体负责工程项目的施工管理,负责对本工程构件制作和安装的各立面的主控点进行测量放线工作,确保结构的精确定位。

参与图纸会审及技术交底工作,解决施工现场出现的技术问题。

指导和检查施工人员按图、按规范施工,对结构和板块的吊装,转运严格按计划实施,确保进度,使施工做到有序进行。

严格按施工程序施工,及时填写施工日志、收集质量原始记录,随时掌握工程质量情况。

对成品和半成品认真保护,作好醒目标记,加设围栏,不允许二次污染。

对违反操作规程造成质量不合格的要及时返工,发生质量事故要及时上报。

认真组织贯彻落实安全生产规章制度,对所承担的工程全生产工作直接负责。

11.材料供应组职责

负责编制材料采购计划,及时联系供应厂高,跟踪材料质量检测,确保工程材料质量。

根据工程的进度计划,调配施工机械与设备。

组织材料二次运输及材料保管、仓储。认真做好仓库的收发登记,按仓储管理要求,分类摆放各类工程材料,达到堆放有序,帐物相符。

负责验收、收集、保管所提供产品的质保书、标准文件及相关技术资料。

接受对口上级职责部门指导、监督检查。

12.财务组职能

负责编报资金的使用计划,严格控制贯费用的开支,确保工程款项的正常投入。

组织基层施工队业务人员,认真开展成本核算,配合预算员搞好两算对比,控制成本范围,提高工程施工利润。

与业主单位对口业务及时沟通,按工程进度及时收取进度款,做好阶段性的工程结算。

13.工地施工长

工地设施工长和班组长若干名,负责执行项目经理所交付的各项任务,其主要任务是工地内外协调、施工人员安排管理、工程进度检查、施工日报表,工地消防、安全等工作,对项目经理负责,其正式参与时间以工地进场前1~2 个月至工程验收为止。

14.工地质量员

具备实际幕墙施工经验,负责执行副经理交付的任务,其主要任务为进场材料质量检验,施工质量的检测,施工问题的发现,进行施工质量全过程控制。

15.工地安全员

安全员必须具备工地施工安全管理经验,负责执行项目副经理交付的工地安全巡查任务,且遵照公司安全管理条例开展工作,确保安全生产、文明施工。

16.设备员

设备员必须具备对工地常用设备有保养和维护管理经验,负责工地各种设备维修和保养,且遵照公司设备管理条例开展工作,确保安全生产、文明施工。

17.材料员

材料员须熟悉工地用的各种材料,根据工地施工进度情况,制定各种材料的采购和供应计划,并对材料进行全面管理。

18.资料员

负责收集和整理整个施工过程各种有关施工记录和会议记录,各方来往交流文件等。

19.工地防火员

防火员须熟悉相关防火规定,且应全面负责施工现场的防火安全工作,履行《中华人民共和国消防条例实施细则》第十九条规定的九项主要职责,且遵照防火安全规定确实执行工作。

20.工地测量员

负责施工测量控制工作。

21.安装工人

有三年以上的幕墙安装施工经验、熟悉幕墙的安装程序及工地管理常识,综合知识较强,身体强壮,工人进场前必须进行全面体检,身体合格后方可进入施工现场。对特殊工种,必须持证上岗。

3.3 主要施工管理人员履历表

派驻现场工程技术、管理人员汇总表

第12篇 工程项目施工质量管理体系12

工程项目施工质量管理体系(十二)

施工质量管理体系是整个施工质量能加以控制的关键,而本工程质量的优劣是对项目班子质量管理能力的最直接的评价,同样质量管理体系设置的科学性对质量管理工作的开展起到决定性的作用。

本工程质量管理涵盖招标文件规定的合同范围,并依据工程质量要求和工程特点进行。质量管理必须深入到材料、设备进场;土建各分项工程施工、机电设备安装施工过程;监理工程师对工程进度、质量依据相应规范的认可;工程全面质量验收至工程交付使用的全过程。

1设置施工质量管理组织机构

施工质量的管理组织是确保工程质量的保证,其设置的合理、完善与否将直接关系到整个质量保证体系能否顺利地运转及操作,在本工程中,我们将以图14.3.1-1的组织机构来全面地进行质量的管理及控制。

2质量管理职责

根据质量管理组织机构图,建立岗位责任制和质量监督制度,明确分工职责,落实施工质量控制责任,各行其职。

1) 项目主要管理人质量管理职责见[6.3款质量责任制度。

3建立质量管理体系

施工质量管理体系的设置及运转均要围绕质量管理职责、质量控制来进行,只有在当职责明确、控制严格的前提下,才能使质量管理体系落到实处。本工程在管理过程中,将对这两个方面进行严格的控制。施工质量管理体系见图[1-2。

第13篇 某工程项目总包管理

1、总承包单位须在开工前7日内提供对项目的整体工作规划，且根据目标工期要求制定总进度计划。总进度计划应包括总包和各分包的开工时间节点、进度安排、验收移交等，并充分考虑各分包的合理工作时间。总承包单位必须承担总包的现场管理职责，有权利和义务对各分包（含业主指定分包、独立分包、材料采购单位）的进度、质量、安全、文明施工、验收移交等工作进行管理、协调、控制、服务。整个工程中，总承包单位应制定详细的、具可操作性的管理制度，并对分包的进度、质量、安全、资料等负有总包责任。

2、总承包单位必须对现场所有施工单位的成品保护负有管理责任，对现场所有的施工安全、成品保护及财产安全等负有管理责任。若有伤亡、偷盗、损坏，违反当地城市管理规定、环保要求、河道管理规定等，均由总包单位负管理责任。

3、总承包单位必须对施工现场进行合理规划，为各分包提供必要的临舍、施工材料堆放场地，为各分包单位提供必要的临电、临水（要求每单元至少每3层一个供水点，每5层一个供电点）。水电的布置必须满足各施工单位的施工、生活的用水用电需要。总包尤其是要保证高层楼层的用水用电，并在所有分包均不需要后才能拆除。

4、总承包单位必须配合必要的设备进场和安装工程的需要。总承包单位必须按照甲方的指令，按照机电、设备等专业安装厂家要求的时间节点，提前施工完成和移交的建筑物内的配电房、电梯机房、水泵房、管道井等土建条件。总包必须在规定时间内完成上述土建条件的交付，总承包单位不得以影响自身进度安排等原因，拖延交付。

5、总承包单位必须配合市政、园林景观等专业分包的施工。总承包单位必须按照甲方的指令和专业分包的要求，在规定时间内将建筑物周边堆放的材料、设备等搬离到不影响专业分包的施工之处或撤离现场。塔吊、人货电梯等设备基础破碎后必须清除，必须将建筑物周边的所有建筑垃圾清运出现场，并且进行场地平整，上述所有发生的费用已包含在合同总价中。

6、总承包单位必须按要求进行四口五临边的围护。尤其是在阳台栏杆、电梯门、进户门未安装前，总承包单位必须进行防护和封闭，以确保施工安全和防止偷盗现象发生，否则一切责任由总承包单位承担，费用已包含在合同总价中。

7、总包单位必须不得将中标工程另行转包，如被甲方、监理发现有转包情况发生，一切责任将由总包单位承担。

第14篇 住宅工程项目施工过程控制管理

住宅小区工程项目施工过程控制管理

1工程质量控制。

1.1 质量控制目标。

本工程质量控制目标为,业主与施工单位合同确定的优质工程质量等级。

1.2 质量控制一般规定。

按2000版gb/t19000族标准和企业质量管理体系的要求,建立健全项目工作质量保证体系。以工作质量的有效性保证产品质量的符合性。

全面质量管理的质量控制因素包括人员、材料、机械、材料、环境等要素。

坚持“质量第一,预防为主”的方针;

坚持“计划、执行、检查、处理改进”循环工作方法,纠正和预防的双控。

质量控制以满足工程施工技术标准和合同约定为准。

质量控制必须实行样板制。

严格执行自检、互检和交接检的作业程序。分项工程完成后,必须经监理工程师检验和认可;隐蔽工程、指定部位和分项工程未经检验或已经检验定为不合格的,严禁转入下道工序。

建立项目质量责任制和考核评价办法。项目经理对项目质量控制负组织责任。过程质量控制由专业岗位责任人负责。

分包商接受承包人的质量管理;总承包商对投资商负责。分包工程的质量由分包商向总承包商负责;总承包商对分包商的工程质量向投资商承担连带责任。

1.3 质量控制工作流程:略

1.4 质量监控方案(措施)

施工准备阶段的质量控制。(责任部门:工程部)

建立健全各种质量管理制度,包括现场会议制度,现场质量检验制度,质量事故控制及处理制度,现场文明施工管理制度等,并由投资机构监督检查执行情况。

对中标监理公司进驻现场工程师进行资质审查,要求持证上岗。

会同监理单位对中标施工单位进驻现场工程师及其它管理人员进行资质审查,要求持证上岗。要求施工单位管理人员有较强的管理力度,能保证工程施工的顺利进行;

应会同监理单位对中标施工单位选定的劳务分包单位进行观察、了解和评价,一旦发现力量不够,施工质量太差,管理混乱等情况,立即通知施工单位纠正,以满足质量和进度的要求。

项目工程部接到设计图纸后,先组织监理单位、施工单位、业主自己各方进行设计图纸预审,预审记录报投资机构技术总负责人。经审核后交设计单位,并组织有设计、监理、施工、业主等参加的图纸会审,对设计图纸的建筑性能、使用性能以及工程施工的技术问题提出意见和建议。会审记录交各方签字盖章存档。

项目工程部对监理单位的项目监理规划和施工单位的质量计划(质量保证体系)负责审核,并督促落实保证质量的各种措施,预防质量事故的发生。施工组织设计不能替代质量计划,质量计划侧重与工作质量的组织保证;施工组织设计侧重与产品本身的质量保证。

施工单位质量计划的编制应符合下列规定:

① 由项目经理主持编制项目质量计划。

②质量计划体现从工序、分项工程、分部工程到单位工程的过程控制,且体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程控制。

③ 质量计划是对外质量保证和对内质量控制的依据。

施工质量计划应包括下列内容:

① 编制依据;② 项目概况;③ 质量目标;④ 组织机构;⑤ 质量控制及管理组织协调的系统描述;

⑥ 必要的质量控制手段、施工过程、服务、检验和试验程序等;

⑦ 确定关键工序和特殊过程及作业的指导书;

⑧ 与施工阶段相适应的检验、试验、测量、验证要求;

⑨ 更改和完善质量计划的程序。

施工单位对质量计划的实施应符合下列规定:

① 质量管理人员应按照分工控制质量计划的实施,并应按规定保存控制记录。

② 当发生质量缺陷或事故时,必须分析原因、分清责任、进行整改。

施工质量计划的验证应符合下列规定:

①项目技术负责人定期组织内部质量审核员验证质量计划的实施效果。对项目质量控制中存在的问题或隐患及时提出解决措施。

② 对重复出现的不合格和质量问题,责任人应按规定承担责任,并应依据验证评价的结果进行处罚。

新材料、新工艺、新技术、新设备在采用或实施前,项目工程部应组织有关人员对其性能、技术指标、工程实例等进行充分的考察和论证后,写出可行性研究报主管领导和投资商审核批准后方准实施。

施工阶段的质量控制(责任部门:工程部)

会同监理监督施工单位在每个分部,分项工程施工前按照质量标准、技术要求对班组进行技术交底。关键部位施工单位应编制施工方案交监理、工程部审核。做到不交底不允许施工。

上道工序验收不合格,不能进行下道工序施工。对不合格项坚决要求整改,工程部负责整改后的验收。通过后才能进入下道工序施工,并留有整改记录。

贯彻“三检”制、推行定岗操作。专业工种、高级装饰、设备安装等关键工种的操作人员持证上岗。跟踪隐检(施工中)、预检(施工前)、结构(交工、竣工)验收。

隐检。对关键分项工程的各道工序进行检查,坚持“三不放过”,做好隐蔽记录并归档保存。隐蔽工程验收由监理方负责,工程部进行抽查;重要部位的分部、分项工程隐蔽验收,如地下防水工程、楼、屋面防水工程,基础等,投资方工程师必须参加。隐检的主要内容:

①、地基与基础工程:对于一般基础,检查槽底地质、标高、尺寸、基础断面尺寸;桩基础检查试桩、打桩记录。

②、钢筋工程:检查钢筋品种、位置、形状、现格、数量、接头位置、搭接长度预埋件以及除锈、代用变更情况等。

③、焊接:检查焊条品种、焊口规格、焊焰长度,焊焰外观和焊接质量等。

④、防水工程:检查屋面、地下室和水中结构的防水材料层数,做法和质量情况、防水的质量情况。

⑤、给排水管道检查位置、标高、坡度、试压、闭水试验防锈、防闻及预埋件情况。

⑥、暗配电气线路:检查位置、现格、标高、奇度、防腐接头等;对于电缆还要进行耐压绝缘试验;

对于地线、避雷针等,还要进行电阻试验等。

⑦、现场施工所用砂浆、混凝土必须按规定见证取样,进行强度(试配)试验。

预检。保证下道工序质量,对本道工序预先检查。预检的主要内容:

①、对进场的原材料、半成品、成品、构件等在施工使用前,必须进行(试)检验。

②、建筑物、构筑物的定位线及引进标高。

③、建筑物基础放线、轴线及标高。

④ 各楼层放线及皮数杆。

⑤、模板的尺寸、标高、支撑及预埋件等。

⑥ 预制构件及其安装情况。

⑦、主要外管线沟道的走向,化粪池、检查井的位置以及标高、坡度等。

⑧、电气工程的变电、配电位置、高低压进出品方向,电缆沟位置、标高、尺寸、送电方向等。

⑨、设备基础的位置、标高、尺寸、预留孔洞、预埋件等。

结构验收。装修施工前进行全面检查和评定,排除装修障碍,主要包括外观检查和内业资料检查。

①、外观检查主要检查结构施工质量是否符合质量标准和设计要求。砖混结构的组砌方法、圈梁构造柱断面

尺寸,楼梯及构件的焊接质量、混凝土质量;框架结构要重点检查节点做法和质量。

②、资料检查主要包括:各种原材料试验记录、土建施工试验记录、构配件出厂证明、隐检、预检记录等四大项直接影响结构工程的项目;施工过程的有关记录,和如分部分项工程质量评定记录、土建施工记录以及设计变更等。

质检方法、手段、技术资料、成品保护的要求。

①、质检方法:全数与抽数相结合。

②、质检手段:目测(看、摸、敲、照)和实测(靠、吊、量、套)并用。

③、督促施工单位、监理单位技术资料整理归档,保证准确、真实、齐全。

④、重视成品保护。“护”(提前保护)、“包”(包裹防污染),

“盖”(表面覆盖)、“封”(局部封闭、防损和污染)。

竣工验收阶段的质量控制 (责任部门:工程部)

工程按合约内容完工后,首先施工单位组织验收,合格后工程部会同监理单位验收;合格后及时审查施工单位竣工验收技术资料与监理单位技术资料;合格后上报市质监站,请市质监站验收备案。同时,项目经理部应组织施工单位、监理单位等有关专业技术人员,按照合同要求编制工程竣工文件,并应编制符合文明施工和环境保护要求的撤场计划,做好工程移交准备。

在工程部会同监理单位验收阶段,项目技术负责人应组织有关专业技术人员按最终检验和试验规定,根据合同要求对建筑的各项使用和质量程度进行全面验证。对查出的施工质量缺陷,

按不合格控制程序进行处理。在最终检验和试验合格后,应对建筑产品采取防护措施。

工程质量保修。建设工程的保修范围和内容,按照《建设工程质量管理条例》的规定和合同的约定执行。施工单位在提交竣工验收报告时,应提交质量保修书,保修书中应明确保修范围,期限和保修责任。

施工过程中质量控制的组织制度措施。

推行样板制。先按标准、规范、规程施工,做出结构装饰工程样板(如样板墙、样板间、样板结构),经监理、工程部或投资方主管领导认定后,作为操作和质量验收的标准。墙面、地面抹灰、涂料、装饰及屋面、厨卫间、外墙面镶贴等必须先做样板间或样板墙,经监理、工程部或市质监站验收合格后,方可允许大面积施工。达不到样板标准要求的不予验收。

加强对质量通病的防治与管理。

① 防水工程必须严格按《屋面防水工程技术规程》施工,做好闭水试验,投资方工程师必须亲自参加检查验收工作。

②墙体工程应注意拉结筋按规范要求设置,掌握好砂浆配合比。顶层墙体严格设置防温度裂缝拉结筋和附加构造柱,避免墙体裂缝的出现。

③ 门窗工程应严把门窗进场验收关,成品保护关和竣工验收关。杜绝门窗框断裂、门窗框与墙体间填塞不

实、抹灰“吃口”、开启不灵活等质量通病的发生。

④ 严把进场材料验收关,工程部会同监理单位对施工单位的材料进行检查。查出厂合格证、质量证明、产品说明及材料实体质量,并督导监理单位和施工单位对进场材料按规范要求实施取样、送检、复试。合格后确认后,才能用于工程施工。

对工程质量事故,工程部应及时汇报不许隐瞒,并组织监理、施工、设计方判定可行的补救和整改措施报主管领导或投资方批准后实施,并监督整改。对相应责任人给予处罚。

投资方工程师在施工各阶段对各分项工程的质量进行严格控制,经常巡视或督导监督监理、施工单位的执行情况。对施工单位违规操作情况,工程部及时责成监理单位下发《整改通知单》并督导整改。对施工单位不整改或整改不力的,责成监理单位下达停工通知,整改完毕达到要求后再复工。若发现监理人员对质量控制不严或控制不当,应当即口头纠正,情况严重者书面通知监理单位总监整改。

投资方主管领导组织工程部对工程质量不定期抽查。检查采取现场观感、实测和资料检查相结合的办法。

工程技术资料由工程部专业资料员负责收集、整理和存档,竣工后交相关部门存档。

制度控制。

① 图纸的熟悉、审查和管理制度。

② 技术交底制度。

③ 施工组织设计制度。

④ 材料检查和验收制度。

⑤ 工程质量检查和试验制度。

⑥ 工程技术档案制度。

⑦ 技术责任制度。

⑧ 技术复核与审批制度。

⑨ 质量日记、现场质量协调会、质量汇报会等制度。

2工程进度控制

2.1 进度控制目标。

根据本工程建设单位及施工单位签订的工程总承包合同,本项目计划于2003年8月20日开工,全部工程确保在2005年*月 *日前竣工,确保合同要求总工期为1050日历天。

工程各阶段进度控制计划表

工程名称:*号楼

序号 施工阶段 计划起始时间 备注

1基础阶段

2一层主体

3 二层主体

4 三层主体

5 ……

6 ……

7 土建装饰

8 ……

2.2 进度控制一般规定(责任部门:工程部)。

进度控制主体思路:在时间节点控制下,即按年、季、月、周、天时间目标控制下,细分工作内容,确定单位工程交工分目标、专业工序或施工阶段完工分目标。在项目实施过程中,动态掌握每个分目标进度节点实际进度与计划进度的偏差。及时分析偏差产生原因,并采取有效措施排除障碍,以分目标节点进度的有效控制,保证项目总体进度目标的实现。项目建设完成后对进度控制及时总结形成书面报告。

进度控制主要工作内容:编制项目管理规划--制定项目总进度、施工布署---核定重大施工技术和施工难题施工方案--制定进度控制风险和危机管理予案--制定系统制度,规范进度控制实施管理程序--纠偏。

督导承包商精确编制施工组织设计,督导监理工程师做出切合实际的审核;督导监理工程师精确编制监理规划以及工作实施细则,并在实施过程中督导落实。

2.3 进度控制工作流程:略

2.4 进度控制监控方案(责任部门 :工程部)

开工前,对监理单位审核的施工总进度计划进行确认,并报主管领导批准;同时发出《审查意见通知单》,督导监理单位指令施工单位组织实施。

依据批准的施工组织设计和施工方案,组织专业人员现场巡视、检查施工单位的开工准备、进度计划实施状态;督导监理单位的工作落实,做好工程进度记录。

制定工程进度关键控制节点,对监理工程师报送的月进度计划及时审查,逐点检查落实情况,随时掌握实际进度动态;督导监理单位指令施工单位实施进度控制纠偏,制定适当的技术、组织和经济等方面的赶工措施,保证总工期的实现。

督导监理工程师主持协调会,协调施工各方主体在工程进度、工序交叉作业等方面出现的问题,确认解决方案并督导实施。合同工期必须调整时,须报上级主管领导批准。

依据合同对工程进度完成情况进行奖励和处罚。及时审签监理工程师报送的工程进度款支付凭证,按照合同约定提供必须的资源支持,加快工程进展。

保持项目动态信息的上行文件交流畅通,主动协调内外关系,保持项目平衡进展。

3工程投资控制

3.1 投资控制主要任务。

投资控制的主要工作内容。

审核设计概算,优化设计估算,提出审核报告,确定项目总投资目标控制值;

对设计、施工、材料和设备等多方面进行市场调查分析和技术经济比较,提出经济性报告;

审核施工图预算,细化总投资计划,在满足项目功能的条件下,提出节约投资的可能性;

在项目建设过程中,跟踪比较投资计划值和实际值差异,及时提交投资控制报告和纠偏建议;

审核/批准/拨付合同范围内的进度款;严格审查设计技术变更的经济和程序的符合性;处理经济索赔。

3.2 投资控制流程。 略

3.3 投资控制措施。

工程部会同预审部对设计图纸会审。审查图纸设计在选材、用料、结构等方面是否超出预算范围之外,及时与设计人员沟通;分析设计图纸、施工方案,标底价,合同(工程量核算、定额取费、材差价格构成因素)等,明确投资控制重点。

工程部会同预审部及财务部在工程制定工程拨款、支付报审程序,上报主管领导批准后执行。工程款支付的验工计价严格执行工程(月)形象进度报量管理办法的规定。

因设计图纸以外工作量或设计变更引起的现场签证,严格执行工程经济签证管理办法的规定,由工程部专业工程师及预审部预算人员现场核实无误后办理。

加强合同管理,严肃执行合同约定。按合同规定的条件和要求,及时全面履行甲方的责任和义务,避免索赔事件的发生;对已完成工程进行计量验收,及时向对方支付进度款,避免违约。

甲供材料、设备的选用尽量选用合格分供方供给。合格分供方以外的采购采用自行招标或与其他方合作联合招标采购。

3.4 工程经济签证管理办法

第一条 经济签证是工程建设中发包人与承包人就工程量增减内容核定的认证,是履行合同的补充和工程结算的依据。参与者应坚持实事求是、严肃认真的原则。

第二条 经济签证的范围是指合同约定、施工图设计之外的工作增量,以及工程设计变更的内容。

第三条 经济签证单要求采用通用格式,书写规整,文字述叙明确,涂改处加盖公章。

工程部、预审部及财务部各留存一份原件。

第四条 办理经济签证,对工程量现场实测应由两人及两人以上进行,且必须包括预审部人员参加。

第五条 经济签证单由施工单位填写申报,发包人、监理人、承包人三方共同实测实量。

监理单位审查签署意见,工程部专业工程师审核,项目经理签认后取得有效手续,并报主管领导。

第六条 经济签证内容应注明发生的原因、范围以及所在工程部位;

现场对工程量、工作类别、用工性质等进行实测,预审部

根据合同及相关规定进行费用测算。

单价认证单的办理由预审部、工程部、承包人协商并经项目经理签认,主管领导批准后确定。

第七条 经济签证要求即时发生及时办理,十五日内为有效办理时间,过期不补,责任自负。

3.5 工程(月)形象进度报量管理办法

工程款拨付程序。

工程部和预审部按施工单位计划(月)工程量和工程进度上报(月)资金准备拨款计划;

工程部、预审部依据施工单位实际完成的(月)工程量报表,以及监理工程师签认的工程款支付申请单,制作工程款审批表;

经项目经理签认、财务部审批并报主管领导批准后进入支付环节。

第一条 施工单位应于每月二十五日前将月形象进度报表以及完成的工程量,报监理单位;

监理单位对施工单位的申报进行核实确认,并于每月日前将月形象进度以及工程量统计表报工程部及预审部。

第二条 工程部对形象进度报表进行工程数量审核;预审部对工程款项额度进行审核。

第三条 监理单位对施工单位所报的月形象进度报量,必须严格审核。

凡经预审部审核核减量超过5%者,视为监理单位该项考核不合格。

第四条 形象进度报量与形象进度必须吻合。当月报量含经济签证内容时,应付经济签证单;未付经济签证单的不计入形象进度报量;

第五条 业主根据合同约定,按照审定的月形象进度报量和月施工进度计划拨付工程款;

业主代表将工程款项申请审批单以复印件形式返给监理单位,作为监理单位完成工程款审核的凭据。

第15篇 某工程项目管理程序文件编写导则

工程项目管理程序文件编写导则

1、目的:为编写质量体系程序文件制 定编 写原则及标准格式,使各部门编写符合要求的程序文件。

2、范围:适用于程序文件的编写及内容结构相类似的有关文件的编写。

3、职责:

3.1主要质量职能部门负责按规定要求拟制程序文件。

3.2与本程序相关的职能部门负责会审修改程序。

3.3贯标小组长负责编写指导。

3.4相关部门经理审核。

3.5管理者代表负责批准。

4、程序:

4.1程序文件编写总则。

4.1.1为保证质量方针得以实现,编制符合质量体系要求的程序文件,它规定了完成各项质量活动的方法。

4.1.2程序文件应对质量体系要素要求的所有影响质量的活动进行恰当而连续的控制,应能具备一旦发现异常即可作出反应和加以纠正的能力。

4.1.3程序应简练、明了、有效,并规定所采用的方法和合格的判定准则,按相同的结构、格式编排每个程序。

4.1.4文件便于使用者熟悉适合于每项要求的固定方法,也增强了满足标准要求的系统性。

4.1.5程序文件应阐明影响质量的管理人员,执行人员、验证或评审人员的职责、权限和相互关系,说明实施各种不同质量活动的方式、将采用的文件及将采用的控制方式。

4.1.6程序文件一般不涉及纯技术性的细节,它们通常在作业指导书中规定。

4.1.7程序文件用词要规范、表达严谨、概念要明确,尽量定量表示,不宜用“有关部门”、“有关人员”、“一般的”、“少量的”、“大幅度”……,这类可操作性不强的,模糊词语。

4.2程序文件标准格式

4.2.1页首(格式见本导则页首)

4.2.1.1文件编号。

****

文件号

要素号

文件类别:c*

企业代号:vk

4.2.1.2版本号:以英文大写字母:a、b、c、d……为顺序代表版序;以1、2……代表修改稿数。(例:a版,第一次修改以“a/1”表示)

4.2.2文件内容。

4.2.2.1目的:说明本程序目的、意图。

4.2.2.2适用范围:说明本程序适用范围、部门、人员等。

4.2.2.3职责:本程序主办部门职责权限、本程序协办部门职责权限、相关领导职责权限。

4.2.2.4程序:

按顺序叙述如何进行此项活动达到控制目的,按何人、何时、何地、如何做、用什么表单、如何衔接协调,特殊情况下的处理方式和引用文件。

输入:列出本活动的前提条件需要的资源、条件、人员、环境要求。

转换:按上述5w1h要求进行工作的规定。

输出:活动进行的证明文件:记录报告、图表文件等。

4.2.2.5相关文件:

本程序运作时涉及的文件,它们可以是程序文件,亦可以是支承性文件,如工作细则、标准、规定等等。

注意:(1)何时用到那个相关文件在程序中应提及,即写出引用关系。

(2)用到相关文件的那个内容应在程序文件中扼要提及。

4.2.2.6相关表单:

本程序运作时所涉及的有关质量记录或表单的名称(注意写出程序中何时涉及)。

4.2.2.7流程图:

为直观、醒目所需,可画出工作流程图(框图)。

4.2.3页尾(格式见本导则页尾)。

修改记录

页码 修改日期 修改人 修改状态 修改单号 生效日期

编制: 审核: 批准:

日期: 日期: 日期:

第16篇 万民工程项目防火档案管理

1)防火档案是防火管理的基础,是记载企事业单位、施工现场消防安全基本情况的文书资料。建立防火档案是消防工作十项标准要求之一,也是消防监督机关的规定。同时,防火档案是各级防火安全委员会和防火安全主管部门的一项基础工作,也是提高各单位防火安全管理水平的一项措施;是防火主管部门考核防火安全工作的重要依据之一。因此,防火主管部门必须十分注意防火档案的建立和管理工作,使防火档案真正成为促进施工防火安全的工具。

2)《防火档案》的主要内容

(4)基本情况;

(5)总平面图;

(6)防火安全委员会或领导小组人员名单;

(7)特殊工种人员名单;

(8)消防队员名单;

(9)班组防火员名单;

(10)重点部位;

(11)重大火险隐患情况;

(12)防火安全制度;

(13)防火工作奖惩记录;

(14)火警、火灾事故登记记录;

(15)防火安全检查及工作记事;

(16)其他。