杜邦安全环保管理系统简介【11篇】

第1篇 杜邦安全环保管理系统简介

一、企业文化及管理阶层的承诺

杜邦公司成立于1802年，是以科学为基础的全球跨国企业，提供人们在衣、食、住、行及育乐等方面的各种科学的解答，以改善人类生活品质；同时也以十分严谨与高标准的安全卫生环保管理著称。杜邦在全球七十个国家成立公司、工厂及合资企业，共有员工约九万人。杜邦公司分布于全球的一百多座工厂，不仅将安全卫生环保各项绩效列入营运计画和目标，建立起注重安全的企业文化，同时更建立全方位的安全卫生环保管理制度、定期举行灾害抢救相关员工训练及危机应变，并且确实执行厂内及各厂间的稽核制度，以最务实的态度落实管理制度。

杜邦公司多年来奉行不悖的核心价值有三：安全卫生环保(she)、最高的职业道德(ethics)以及对员工的尊重(peopletreatment)。由公司高层主管公开对安全卫生环保作出承诺、订定“零事故”的共同目标、亲身参与并且全力支持，实是杜邦安全卫生环保管理系统成效卓著的重要因素。以下为杜邦公司之安全、健康、环保承诺：

杜邦公司之安全、健康、环保承诺

杜邦公司谨向所有员工、客户、股东及社会大众承诺：杜邦一定会在尊重与爱护环境之前提下进行公司营运；在执行引领公司迈向成功的政策时，极力为员工、客户、股东及社会大众创造最高利益，所有作为绝不损及后代子孙之利益。

基于科技的不断进步与安全、卫生、环保的新知不断出炉，杜邦将持续提升我们在安全、卫生、环保的作为。我们分布于全世界的营运单位也将执行此安全、卫生、环保的承诺，同时展示出持续又显著的进步。杜邦全力支持'责任照顾'及'环保伙伴'两大方案之推动，来达成此承诺。

l卓越营运最高的准则

l零伤害、零疾病、零事故的目标

l零废弃物、零排放的目标

l能源节约、资源保护及动物保育

l持续改善制程、操作及产品

l开诚布公、导引政策

l管理者及员工之承诺、责任

二、安全卫生环保管理系统

杜邦深信「预防重于治疗」，为确保各项系统操作及人员运作均达到安全健康环保的最高标准，对于各项制程设计、安全防护、人员健康以及环境保护设施，从最初的工程设计规划，即纳入制程安全管理（processsafetymanagement,psm）系统的理念。制程安全管理的主要项目可分为人员管理、设备管理及技术管理三大部分，希望透过制程安全管理达到预防与制程有关的重大意外事件的发生。兹将各项目内容以及实施方式，分述如下：

技术管理(technology)

(1)制程技术资料（processtechnology,pt）

制程安全资料是了解制程危害的基础，也是安全管理的第一步。它包括了物质危害资料、制程设计基础及设备设计基础三个部份，可帮助辨识及了解制程上有那些危害。

实施方式：

所有资料必须是书面的，并且要随时更新。

资料的收集要超越物质安全资料的范围。

制程要依技术规范来设计。

设备要依照设计规范来设计。

涵括制程中主要及可能的化学反应。

第2篇 化工杜邦安全管理理念实施方案

我们在接触了杜邦的安全管理理念后,感触颇深。许多人常常会由于心存侥幸而忽视了安全,常常会由于粗心大意而放过隐患,因而给个人和企业造成极大的精神打击和经济损失。在危险化学品生产企业中,科学的运用杜邦安全管理理念,将杜邦的企业文化、安全管理模式等运用到我们的实际工作中来,必将使我们企业的安全管理工作呈现良性循环。

安全工作不进则退。因此,我们要进一步增强大局意识、责任意识和忧患意识,为了全面贯彻落实“杜邦安全管理十大基本理论”(见附录1),结合我公司实际,制定如下方案:

一、总体目标

通过扎实深入的学习和实施“杜邦安全管理理念”,全面开展安全宣传教育、重大危险源的监督管理、安全隐患排查治理等各项工作,围绕“所有的安全事故是可以预防的”指导精神,全面推进“零事故”运动,最终实现全员懂安全、用安全的目标。

二、实施时间

2023年全年以“杜邦安全管理理念”为依托,全面开展“零事故”运动。

三、组织机构

组长:杨明

副组长:张虎民、张敬宇、苏新华

组员:刘光杰、高鹏、段琳、郭彬、王建明、崔增平、刘向东、李白白、王洪丽、王晓玲、荆海峰、阚静、孙秀枝、乔雪峰、贾珺、张金生、王宏中

考核小组办公室设在安全管理部,由安全管理部负责具体的实施与考核工作。

君正化工有限责任公司全员参与

四、实施办法

(一)加大安全生产宣传教育力度,提高安全发展意识。要以“杜邦安全管理”为指导思想,进一步加大工作力度,通过各种渠道广泛宣传“杜邦安全管理”理念,并组织班组长以上的管理人员学习杜邦安全管理,观看事故警示教育,不断提高管理人员及员工的安全管理水平和安全意识。

(二)深化隐患排查治理,防范事故。要在公司已开展的“隐患排查治理”工作的基础上,进一步做好安全生产事故隐患排查治理工作,各单位要从实际出发,有针对地组织开展自查自纠,着力解决安全工作中存在的薄弱环节和突出问题。要建立隐患排查治理台帐,做到整改措施、责任、时限“三落实”。定期对安全隐患进行“回头看”检查,进一步建立健全各项规章制度,做到隐患排查治理规范化、制度化和经常化,切实消除事故隐患。

(三)继续完善安全生产责任体系,强化落实安全生产责任制。认真落实安全生产责任制考核,各部门主要负责人是本部门安全生产的第一责任人,由公司与分厂、分厂与装置、装置与班组、班组与员工签订安全生产责任状,一级对一级负责,上挂下联,形成一个完整的责任体系。健全责任目标考核奖惩制度,实施规范科学管理,按月进行综合考核评定,达标的给予相应的奖励,不达标的予以相应的处罚。

(四)加强应急管理,提高事故应急救援处置能力。完善处置突发事件应急预案,每年至少组织一次公司级应急救援演练,分厂每半年至少组织一次分厂级应急演练,装置每季度至少组织一次装置级应急救援演练,班组每月组织一次班组级应急演练,进一步提高全体员工处置突发事故的自救能力和安全防范意识。

(五)加强安全生产监管队伍建设,着力提高安全监管力度。装置长是本装置安全负责人,班组长为本装置兼职安全员,在每个班组设立轮值制的兼职安全员,明确安全监管权利和监管责任,作为安全生产监管的骨干力量。通过抓学习、建制度、严管理,进一步加强安全监管队伍的能力,不折不扣地贯彻执行上级关于安全生产的决策部署,把工作抓实抓细,充分发挥班长在生产一线岗位中的监管作用,切实做到安全监管“重心下移、关口前移”。

(六)激发员工参与安全管理的积极性。首先在班前会上,班组长与本班组成员共同确认和说明在工作过程中将要实现哪些安全操作和改正哪些不安全行为,并记录在《班会记录》中,最后在班后会上,班长根据班组成员在工作中的实际表现,给予评价并记录在《班会记录》中。通过班组会议的行式,使员工能主动培养自身的安全行为和素养,并在实际工作中真正受益,从而形成全员管安全和抓安全的良好氛围。

(七)必须要抓好员工安全理念的建立和渗透,安全意识的培养和提高。理念决定意识,意识主导行为。要求员工在班前会上朗读《安全口诀》(见附录2),达到熟读、熟记,入脑入心,全员认知的目的,并转化为安全行为,升华为员工的自觉行动。要加强宣传,不断向员工灌输安全知识,通过对员工进行教育、培训,形成浓厚的安全氛围。要巩固安全价值观,不能单纯停留在口号上,必须寓无形于有形之中,把它渗透到公司的每一项规章制度、标准和要求当中,进行强势推动,使员工从事每一项工作时都能够感受到公司安全文化在其中的引导和控制作用,使员工感到,一旦违背了安全行为标准、安全生产理念,就会自责,会受到大家的谴责。

五、实施步骤

(一)动员部署阶段(2023年1月10日之前开始,计划用一个月的时间)。各单位要积极学习和宣传“杜邦安全管理理念”,制定本单位“杜邦安全管理十大基本理论”的具体实施措施及目标,有效开展“零事故”运动,确保将理论落实到实际生产中。

(二)全面推进阶段(2023年2月1日开始)。各单位要按照公司关于开展“杜邦安全管理理念”实施方案的要求,全面组织开展“杜邦安全管理十大基本理论”各项工作,全面推进“零事故”运动的实施,落实监管责任,确保各项安全工作落到实处,并逐步完善健全各项制度,探索建立安全生产工作长效机制,确保全年无事故。公司将根据各单位的具体实施情况进行及时跟踪、考核。

(三)强化管理阶段(2023年4月1日开始)。以公司安全活动月的开展为契机,营造浓厚的安全氛围,全面加强和巩固“杜邦安全管理理念”的学习和实施,强化“零事故”运动的实施力度。

(四)阶段性总结提升阶段(2023年6月1日开始)。结合国家安全月的活动,对“杜邦安全管理理念”及“零事故”运动阶段性实施效果进行总结评价,找出实施过程中的不足和优势,并积极进行改进和加强。

(五)年度总结提高阶段(2023年11月l日至2023年12月15日)。对方案实施情况进行全面、细致的分析总结,对好的经验、做法要树立典型积极推广应用,并上升为管理的规章制度,更好地巩固安全成果。

六、奖励办法

活动按季度进行考核,以责任状考核标准为依据,每季度满分为25分,年度满分为100分。季度分值按每月考核分值加权平均计算,年度分值按季度累加,年底达到以下考核标准的,兑现相应奖励。

1、季度内责任状考核平均分高于95分(含95分),计满分(25分);低于95分(不含95分),每低1分减2分,低于85分(不含85分)的,本季度按0分计。

2、各类事故超过控制指标的取消考核资格。

3、年度内累计满100分的单位,按以下奖励办法进行奖励:

①树脂分厂奖励5万元、氯碱分厂奖励3.5万元;

②仪电分厂奖励2.5万元;

③机修分厂奖励1万元。

④质计部奖励0.5万元;

⑤综合部奖励0.5万元。(合计:奖励13万元)

4、年度内累计满90分以上100分以下(不含100分)的单位,按以下办法进行奖励:

①树脂分厂奖励2.5万、氯碱分厂奖励1.75万;

②仪电分厂奖励1.25万元;

③机修分厂奖励0.5万元;

④质计部奖励0.25万元;

⑤综合部奖励0.25万元;(合计:奖励6.5万元)

5、低于90分的单位,公司不予奖励。

七、具体要求:

1、提高思想认识。各单位要进一步提高对安全生产工作重要性的认识,增强大局意识、责任意识和忧患意识,在思想上更加重视安全生产,在行动上更加自觉地抓好安全生产,在工作上更加扎实地落实安全措施,坚决遏制事故发生,实现安全发展。

2、狠抓工作落实。各单位要紧密围绕公司安全生产工作的总体部署和要求,结合本单位实际,认真研究、完善全年安全工作的思路和措施,并予以落实。

3、及时上报情况。公司安全管理部要抓好每个阶段工作的落实情况,及时总结安全工作中好的经验和方法上报公司,并注意收集整理相关资料建立档案以备学习和检查。

7、各分厂根据考核项目对装置、班组制定相应的考核目标。

内蒙古君正化工有限责任公司

二o一一年一月六日

第3篇 6s管理技术与杜邦安全理念的整合初探

现代煤矿安全管理主要是对人、设备和矿井自然环境的安全防护管理，是一项综合性的以人为核心的科学管理工程。在安全生产实践基础上，在众多血的教训面前，人们已深深意识到对安全问题“应由传统的事后追查为主转变为事前预防为主”的紧迫性。为此，集团公司在发展的关键时期导入杜邦公司的十大安全理念为我所用，以期杜绝事故，实现安全生产，并在此基础上建立起一个全新的适应煤炭生产企业的安全管理体系。下面，笔者就６s管理技术与杜邦理念的关系谈谈个人看法。

一、两个概念

（一）杜邦十大基本安全理念

杜邦公司是一家有着二百多年历史的美国著名企业，目前其业务遍布全球七十多个国家和地区，年销售总额超过二百七十亿美元。公司的目标是成为世界上最具活力的科学公司，致力于提高人类的生活质量，让人们生活的更安全、更美好和更健康。经过两百多年的发展，形成了其独特的十大基本安全理念：1.所有的安全事故是可以防止的；2.各级管理层对各自的安全直接负责；3.所有安全操作隐患是可以控制的；4.安全是被雇佣的条件；5.员工必须接受严格的安全培训；6.各级主管必须进行安全检查；7.发现安全隐患必须及时消除；8.工作外的安全和工作内安全同样重要；9.良好的安全就是一门好的生意；10.员工的直接参与是关键。正是这种安全理念使杜邦公司的“生产零死亡”成为现实。

（二）6s管理技术

“6s”指的是日语的罗马拼音seiri（整理）、seiton（整顿）、seiso（清扫）、seiketsu（清洁）、shitsuke（素养）及英语safety（安全）这6项，因为六个单词的第一个字母都是“s”，所以统称为“6s”。是在生产现场中对人员、机器、材料、环境等生产要素进行有效管理的一种方法。含义如下：整理——将工作场所中的任何物品区分为必要的与不必要的，必要的留下来，不必要的物品彻底清除；整顿——必要的东西分门别类依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标示；清扫——清除工作场所内的脏污并防止脏污的发生，保持工作场所干净亮丽；清洁——将上面3项实施的做法制度化、规范化并贯彻执行及维持；素养——人人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取的精神；安全——消除隐患，创造良好的安全生产环境。前5项起源于日本，称做“5s”，日式企业通过“5s”运动这个基础，推行各种品质管理手法，二战后不久迅速奠定了经济大国的地位。随着世界经济的发展，“6s”现已成为企业管理的一股新潮流，对于塑造企业形象、提高效益、降低成本、安全生产、创造清洁、舒适、优美的工作场所和空间环境等现场改善方面的巨大作用逐渐被各国所认同并采纳。

二、两者关系

杜邦公司十大安全理念是在化工行业生产实践的基础上提炼而来，对煤炭生产企业的指导还没形成具体的执行方案，有待于在实践中检验与完善；6s管理技术虽源于车间生产现场，但煤炭生产过程与车间生产过程大同小异，且提出的6个s有着相对较强的适应性，尤其对非完全自动化的过程生产。从两者概念可以看出：杜邦强调的是人的安全行为，可以划为宏观范畴；6s强调的是安全环境与操作规范，属于细节执行。但两者的目标高度统一：杜绝生产事故，实现安全生产。杜邦理念的关键在于对安全隐患的及时发现、控制和消除。该公司在事故的原因分析实践中得出有96%以上的事故是由人为因素造成的, 如不用劳保用品、对事故的不当反映、所处位置危险、使用不当工具、工作场所杂乱无章等。这些原因均是人的行为,不是技术。而6s管理正是基于规范操作（规范人的行为）与营造安全环境要求，采用整理、整顿、清扫、清洁等措施来发现、控制和消除这些不是技术层次的安全隐患。所以，杜邦理念在6s管理技术中得到了很好的体现。因此笔者认为：6s管理技术是杜邦安全理念的实践基础。

三、6s管理技术在我矿推广的必要性与可行性

（一）必要性

安全“三化”工作的推进使我矿的生产状况发生了很大改观，由其带来的安全效益与经济效益已初步显现。现在的井下现场比以前整洁、干净了；员工违章的比以前少了；上下班的次序比以前规范了；班前会比以前正规了…，但有些问题并没完全解决，如井下钉子扎伤人与巷帮上的突出锚杆碰人事件常有发生、一些巷道的卫生环境无人管理且物料堆放杂乱、回风巷中及施工后现场散落的小件较多等，这些问题看上去是小事，但反映出我们工作的缺位。而6s管理技术正是针对这些细节而设计的一种管理模式。其中“整理”能彻底消除多余物件（钉子、突出锚杆等）伤人事件；“整顿”能使巷道整齐划一，安全畅通，彻底解决物料堆放杂乱问题；“清扫”能防止煤尘积聚，使现场干净安全；“清洁”能使安全环境得以维持，生产持续良性循环；“素养”能令员工在生产工作中养成良好习惯，从而减少或消除不安全行为的发生；“安全”有利于加强隐患的发现、排除工作。因此6s管理技术能弥补“三化”的不足，使安全“三化”更具体，更细节，更可行。从另一种角度而言：“三化”是标准规范层次，提出的是目标；6s管理是细节执行层次，是怎样科学地达到这个目标的行动指南。所以我矿有必要在现阶段推广6s管理技术。

（二）可行性

6s管理技术的推广在我矿存在着良好的基础，安全“三化”的推行已成功地初步导入了４s（整理、整顿、清扫和素养），接下来只要在深度与广度上进行定向控制就可以了。至于“清洁”工作，我们可以借鉴质量标准化的制定与推行经验，编写好整理、整顿、清扫的控制文件并使之在受控状态下运行并持续改进就可以了。“安全”工作也已经开始，尤其近一段时间，矿加强了对隐患排查控制的力度。因此，只要在以后的工作中加强6s的横向联系，逐渐形成6s的系统概念，那么6s管理技术在我矿的推广是可行的。

四、结论

6s管理技术是杜邦安全理念的实践基础，6s管理技术使安全“三化”工作更细节，更具体，更可行。因此，我矿有必要引进6s管理技术，并使之形成具煤炭生产企业特色的系统管理体系，以期为杜邦理念与“三化”工作在我矿的顺利施行贡献力量，为矿安全生产保驾护航。

第4篇 从杜邦的安全理念刍议班组安全管理

黄河一条世界公让最难治理的大河，善淤、善决、善徒是她的特点。 “三年两决口，百年一改道”，给沿黄人民带来一次又一次的灾难，“黄河平，天下宁”，这是沿黄人民的千古凤愿。黄河的治理关系着国计民生的重要基础产业和公益事业，确保黄河安澜不仅涉及黄河职工的生命安全与健康，而且影响到人民群众的生活，影响区域内社会经济可持续发展和社会稳定，因此，黄河的安全运行就显得尤为重要。班组是黄河系统内直接从事生产的最基层单位，同时也是安全事故最可能发生的源头，长期以来上级领导高度重视安全生产管理，在制度建设、技术手段、监督检查等方面，一直坚持不懈地努力着，从而取得了很大的成就，然而，在黄河战线上的各项工作中，预防事故的发生，仅依靠管理层密切监督，黄河的安全运行也是不可能实现的。学习借鉴先进的安全管理经验，并加以引用，是提升安全管理水平的有效手段。

一、杜邦的安全理念

2023年11月8日，美国杜邦公司在两个多世纪的卓越运营实践中，建立了一整套安全管理理念，用于指导和规范安全行为。这些理念是杜邦安全管理实践的核心，也是他们取得商业成就的重要保障，最重要的一点是公司坚持把安全作为其核心价值观之一，团队中有个人安全价值，都必须对自已和同事的安全负责，彼此依赖，为安全管理奠定坚实的基础，杜邦安全原则可具体归纳为以下10点：1、所有安全事故是可以预防的；2、各级管理层对各自的安全直接负责；3、所有安全操作隐患可以控制的；4、安全是被雇佣的一个条件；5、员工必须接受严格的安全培训；6、各级主管必须及时改正；7、员工的直接参与是关键；9、工作外的安全和工作中的安全同样重要；10、良好的安全创造良好的业绩。

二、班组安全管理的几点建议

（一）、“以人为本”强化班组安全责任意识

搞好班组安全管理工作，班长的作用非常重要，班长是班组安全生产活动和各项工作的第一责任人，也是安全生产和日常管理工作的最基层现场直接的指挥者和组织者，承上启下。因此班长要树立对单位和职工安全高度负责的态度；有技术权威，可以独当一面，能把大家团结在一起，有良好的威信。强化安全员的“安全监督”作用，安全员有要高度的责任心，工作要实，情况了解要细，标准要高，信息掌握反馈要快，检查管理要严要勤。班组成员要自我管理，自我约束，归根结底，安全工作是职工自已的事情，要认识到安全生产的重要性，有安全意识，变“让我安全，”为“我要安全”。从机制入手，使员工养成注意安全的良好习惯。美国心理学巨匠威廉詹姆斯有一段对习惯最经典的诠释：“种下一种行动，收获一种行为；种下一种行为，收获一种习惯；种下一种习惯，收获一种性格；种下一种性格，收获一种命运”。坚持以人为本抓安全，使各个岗位上的人员做到“想安全，知安全、会安全、能安全”，人人都自觉地维护安全的工作环境，就能实现本质上的安全。

（二）、落实责任促进安全管理

每一件事情都有目标、有管理、有标准、有考核、有结果、有验收，真正地做到安全工作落到实处，需要建立起一套“制定—落实——完成—反馈—复查”的闭合系统。在各项管理过程中，事前、事中、事后、整个过程都要留下无间隙、无空白缜密的工作记录，并以签名的方式予以体现。专人负责，明确责任，流程清晰。例如：观测日志、设备运转记录、交接班记录等

（三）、正确认识安全、稳定、效益之间的关系，提高班组安全管理水平

事实证明，安全事故是最大的浪费，安全事故的发生无疑是加大了生产的成本，是效益的损失。安全就是效益，安全操作确实是一项精明的生意策略，安全操作就是效益的保障，安全操作可以避免事故的发生，可以避免人身伤害，避免个人、集体、国家不受损失，也确保了家庭、单位的稳定。

最后借用杜邦先生的一句格言：您将达到的卓越安全水平取决于你展示您愿望的行动。

第5篇 杜邦安全管理体系启示

安全管理十大原则

杜邦公司于1802年创立，如今已有200余年历史。200年里，决策层更迭数代，员工更换数茬，经营范围从最初的单一火药制作拓展到今天的综合产品开发，但杜邦公司“安全至上”的理念始终不曾改变。今天，“杜邦”就是“安全”的代名词。

杜邦安全管理的十大基本原则是：所有的事故是可以防止的，各级管理层对各自的安全直接负责，所有安全操作隐患是可以控制的，安全是被雇佣的条件，员工必须接受严格的安全培训，各级主管必须进行安全检查，发现安全隐患必须及时消除，工作外的安全工作和工作内的安全同样重要，良好的安全就是一门好的生意，员工的直接参与是关键。

在杜邦，管理者和员工是这样理解“安全”的：安全具有显而易见的价值，而不仅仅是一个项目、制度或培训课程；安全与企业的绩效息息相关；安全是习惯化、制度化的行为，影响企业的组织变革、感召力和员工。

在杜邦，安全体系由以下几个部分组成：新员工的安全教育，每月的安全会议，办公室安全规定(如上下楼梯必须扶扶手、在办公室不准奔跑、铅笔芯朝下插在笔筒内等)、会议介绍惯例（所有会议的第一个话题必须是安全），以及通过电子邮件、员工通讯、其他刊物发布的安全常识和访问者登记制度。杜邦的宗旨是：“从科学出发，一切事故均可避免。”

向“杜邦”学什么

一是学杜邦的“安全文化”。杜邦创业之初主要以火药制造为主,特殊的行业造就了杜邦“特殊的”安全理念。该公司是世界上最早制定出安全条例的公司。

让我们看看在1812年公司的规定:进入工场区的马匹不得钉铁掌,马蹄要用棉布包裹起来,以免马蹄碰撞其他物品产生明火，引起火药爆炸；任何一道新的工序在没有经过杜邦家庭成员试验以前,其他员工不得进行操作,等等。200多年的发展,杜邦已把“安全、健康和环境”作为企业的核心价值之一。

杜邦这种安全文化的形成经历了自然本能反应、依赖严格的监督、独立自主管理、团队互助管理四个发展阶段。现在的杜邦已发展到团队互助管理阶段。

二是学杜邦的“安全管理”。从杜邦的做法看,杜邦建立了一整套安全管理体系。杜邦要求每一位员工都要严守安全管理的十大基本原则。

三是学杜邦的“安全培训”。杜邦有一套非常成熟的安全培训系统，公司安全培训队伍遍布世界各地。杜邦把安全理念、安全系统、安全管理,最终形成一种安全产品--全套duponttm工厂安全系统,在各地推广。

四是学杜邦的“安全业绩”。杜邦安全业绩号称有两个10倍,一个是杜邦的安全记录优于其他企业10倍；另一个是杜邦员工上班时比下班后还要安全10倍。杜邦深圳独资厂从1991年起,因无工伤事故而连续获得杜邦总部颁发的安全奖；1993年,上海杜邦农化有限公司创下160万工时无意外,成为世界最佳安全记录之一；1996年,东莞杜邦电子材料有限公司,荣获美国总部的董事会安全奖。美国职业安全局2003年嘉奖的“最安全公司”中,有50%以上的公司接受了杜邦安全咨询服务。

杜邦给我们的启示

杜邦公司安全管理经验告诉我们,安全管理是一个庞大的系统工程,必须全员参与,必须对安全生产的全过程进行管理,必须加大安全教育的力度,在广大职工中形成一种浓厚的企业安全文化氛围,树立高度负责的主人翁责任感和遵章守纪、自我防范的意识。

一、要树立安全基本理念

gb/t 28001-2001《职业健康安全管理体系  规范》对安全的定义为“免除了不可接受的损害风险的状态”。

对一名正在工作的人员观察30秒以上，以确认有关任务是否在安全地执行，即为安全观察。安全观察包括对员工工作行为和作业环境的观察。

安全事故均为不安全行为和不安全状态造成的。不安全行为是指可能对自己或他人以及设备、设施造成危险的人的行为。不安全状态是指可能导致人员伤害或其他事故的物（设备设施和环境）的状态。

不安全行为造成的伤害总数占96%，而不安全状态造成的伤害总数占4%。

杜邦公司正是由于把安全理念落实到各项工作、生活中，工作中的事故和工作外的事故明显降低。

二、要明确“安全观察与沟通”的要求

首先，安全观察与沟通的重点是观察和讨论员工在工作地点的行为及可能产生的后果。这种安全观察与沟通的行为和后果均包含“安全方面”和“不安全方面”两类。

那么，谁来做安全观察与沟通呢？sheq标准汇编中明确“各级管理人员都应开展安全观察和沟通，不得由下属代替，安全观察与沟通分为有计划的和随机的”。专职安全人员（如安全总监、安全工程师、安全监督、安全员等）应该定期、独立地执行日常安全观察与监督。通常由企业内部有直线领导关系的人员组成安全观察与沟通小组，人员一般为13人。有计划的安全观察与沟通不宜单人执行，随机的安全观察与沟通可由个人或多人执行。

观察到的所有不安全行为和不安全状态都应立即采取措施和行动，否则，是对不安全行为和不安全状态的许可和默认。

安全观察与沟通不能替代传统安全检查，其结果不能作为处罚的依据，但对可能造成严重后果的不安全行为和违反安全禁令的不安全行为除外。

作为一个组织应鼓励员工在日常工作中进行随机安全观察与沟通。

三、要明确“安全观察与沟通”的方法

此项非常重要，公司如果掌握了这种方法，那么它的安全管理工作就会有条不紊。以中国石油天然气集团公司sheq标准汇编为例，其对“安全观察与沟通”的方法规定了“六步法”。如下图所示：

观察：在现场观察员工的行为，其中包括如何接近员工，并安全地阻止不安全行为等。

表扬：对员工的安全行为进行表扬。一种错误的观点：提高安全管理成绩的唯一方法是纠正不安全行为。肯定、加强安全行为和指出不安全行为一样重要。

讨论：与员工讨论观察到的不安全行为、状态和可能产生的后果，管理员工讨论更为安全的工作方式。

沟通：就如何安全地工作与员工取得一致意见，并取得员工的承诺。

启发：引导员工讨论工作地点的其他安全问题。

感谢：对员工的配合表示感谢。

在讨论安全观察与沟通的方法时还要注意：提出问题，并聆听对方回答；采取询问的态度，询问“如果，将会发生何种伤害”以及“如何使工作更安全”；千万不要责备员工；赞赏员工安全行为，鼓励员工持续的安全行为；了解员工的想法和安全工作的原因；找出影响员工想法的因素；建立双向交流的习惯；了解其他安全事务。

安全观察与沟通“六步法”要求做到：以请教方式而非指导方式与员工平等地交流和讨论安全和不安全行为、状态，避免双方观点冲突，使员工接受安全的做法；舒服并且尽可能与员工在安全上取得共识而不是使员工迫于纪律的约束或领导的压力做出承诺，避免员工被动执行；引导和启发员工思考更多的安全问题，提高员工的安全意识和操作技能。

四、要了解“安全观察与沟通”的内容

员工的反应：员工在看到他们所在工作区域内有观察者时，他们是否改变自己的行为（从不安全到安全）。员工在被观察时，有时会做出反应，例如改变身体姿势、调整个人防护装备、改用正确工具、抓住扶手、系上安全带等。这些反应通常表明员工知道正确的作业方法，只是由于某种原因没有采用。

员工的位置：员工身体的位置是否有利于减少伤害发生的几率。

个人防护装备：员工使用的个人防护装备是否合适，是否正确使用，个人防护装备是否处于良好状态。

工具和设备：员工使用的工具是否合适，是否正确，工具是否处于良好状态，非标工具是否获得批准。

程序：是否有操作规程，员工是否理解并遵守操作规程。

人体工效学：办公室和作业环境是否符合人体工效学原则。人体工效学不仅是一次伤害，更注重累计、重复的伤害。

整洁：作业现场是否整洁有序，工作场所是否井然有序，材料和工具的摆放是否适当。

五、要了解“其他”

“安全观察与沟通”除了上述提到的要求、方法、内容外，在管理规范中还明确了计划、人员、报告、统计分析等，形成了内容丰富、方法具体的系统化的“安全观察与沟通”体系。

总之，杜邦的这一整套安全管理体系，是经过了200余年的洗涤和锤炼而成，今天，它使越来越多的企业从中受益。其中，中国石油天然气集团公司就是很典型的一例。其安全工作的步步提升，很大程度上是得益于引入了杜邦公司的安全管理模式和理念。该公司从抓试点入手，以营造安全文化、减少和预防事故为目的，制定了系统的sheq管理规范与企业标准（“安全观察与沟通管理规范”就是其中之一），倡导和落实“直线责任”、“属地领导”、“有感领导”等安全管理理念，把习惯性的安全做法逐步扭转到杜邦安全管理体系上来，真正做到“安全在我心中、生命在我手中”。

第6篇 杜邦安全管理培训报告教案

5月23-24日,赴广州参加了杜邦安全管理培训,总结如下:

一、杜邦安全文化概述

杜邦1802年成立,至今200年历史,杜邦独特的企业文化:安全是企业一切工作的首要条件。杜邦安全文化的本质:通过抓意识,带动行为人的行为,体现对人的尊重。通俗来说就是一句话:文化主导行为,行为主导态度,态度决定结果,结果反映文明。

二、杜邦文化与理念体现

1、预防为主。

一切事故都是可以预防的,这是高层到员工共同的理念。工作场所从来都没有绝对的安全,管理者并不能为员工提供一个安全的场所,决定伤害事故发生与否的主要前提是工作场所中人的行为。人的行为可以通过安全理念加以控制,抓事故预防就是抓人的管理,抓员工的意识(包括管理者意识)。

事例:事故的“四不放过”会让人隐瞒一些真实的东西,并不适宜于企业,因此,企业事故调查的重心是“找原因”,而非其他,最终实现共享,不再发生类似事件。

2、管理优先。

安全管理成为公司事业的一个组成部分,各级管理层对各自的安全负责,“员工安全”是杜邦的核心价值观。杜邦高层的安全承诺是:致力于使工人在工作和非工作期间获得最大程度的安全与健康;致力于使客户安全的销售和使用我们的产品。安全管理的触角涉及企业各个层面,层层对各自的安全管理范围负责。

事例:所有新工入职第一天就是安全培训,并且由厂长讲,体现了“首因效应”和“先入为主”效果;每年的开年大会就是“安全会议”;无论什么会议第一讲就是“安全告知与安全分享”。

3、行为控制。

不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为。这是对各级管理者和员工的共同要求,甚至对非工作期间的安全与健康也列入管理范畴,从因果关系来看:工作外的不守纪律同样会用来对待实际工作。如“铅笔尖不得朝上插放,以防伤人;工作场所不得大声喧哗,以防引起别人紧张;过马路必须走斑马线,否则医药费不予报销;骑车开车时不得听随身听”等。

事例:

(1)杜邦员工或管理者安全违章累计12分开除,违反杜邦“安全保命”条例高压线的1次即辞退。杜邦公司认为:宁可损失、多赔钱,也坚决要辞退不尊重生命的员工,意味着“不可容忍”。

(2)近乎苛刻的安全指南:从修一把锁到换一个灯泡,都有极其严格的程序和控制;在走廊上,没有紧急情况不允许奔跑;上下楼梯必须扶扶手;打开的抽屉必须及时关闭,以防人员碰伤……

(3)叉车驾驶员“双证上岗”,特殊工种证件+杜邦准驾证;叉车安装“限速器”和超速报警装置;车辆的细小剐蹭被视为“不可容忍”,必须追究原因,以防更大的事故发生;对驾驶员考评更为严格:上车方向不对即为“不合格”,上车后不系安全带、不带安全帽即摸钥匙即为“不合格”……

4、安全价值。

安全生产将提高企业的竞争地位。在杜邦公司坚信的十大信条里,确信“安全运作产生经营效益”,经验表明,安全的工作是最经济的工作方式。安全投入从长远来看,成本不会增加,因为预先把事故损失、带来的赔偿投入到生产上,既挽救了生命,又提高了本质安全水平,并给公司带来良好的声誉,员工和消费者对公司更有信心,反而带来效益增长。

事例体现:一起叉车伤害事故直接损失10万元(暂不计算间接损失),企业的毛利润10%,因而,为了弥补事故损失需增加的额外的产销额为:10/10%=100万元,事实上,损失远不止这个数。

三、学习点与建议

1、安全理念的提升。

俗话说“熟悉的环境没有风景,熟悉的环境没有危险。我公司步入大企业行列,且是危化性质,建议学习杜邦安全文化与安全理念,将“引入杜邦安全管理体系”列上日程。三种方式:

第一,由杜邦公司专业的咨询机构做全面辅导,投入1300万元左右,3年建立体系正常运行;

第二,由国内机构和杜邦离职安全管理人员做,500万元左右,约2年时间完成;

第三,自己边学边做,请杜邦培训师做“内训”,一步一步做,费用会较低,但时间会较长,效果不宜达到预期。

综合考虑建议:长远规划-将杜邦咨询机构全面辅导建立体系提上心连心大事日程;近期计划-如果条件不成熟,则分批让生产单位主要负责人外出培训,或请杜邦老师做“内训”,逐步改进。计划2022下半年逐步安排。生产管理部负责。

2、安全培训进一步科学化、系统化。

一是三级安全教育的培训与考试分离。2023年底前,将“厂级、车间级、班组级”三级安全培训教育教考分离落实到位。责任人:各分厂、复合肥主管安全厂长、副总。计划:

(1)2023年6月份,生产管理部安全处负责检查和总结:目前考试自动生成软件改进情况,及各分厂、复合肥教考分离实施效果。

(2)2023年9月份,三级安全教育培训考试题库完成,自动生成软件能够正常运行。责任部门:各分厂、复合肥、生产管理部。

(3)2023年12月底,完成制度修订制度(草稿)修改和发布,,2023年元月份正式实施。责任部门:生产管理部安全处、各分厂、复合肥。

(4)2023年12月份,三级教育培训教材重点突出、接口清晰、影像化、标准化。步骤:2023年第三季度生产管理部进行一次专题培训;各分厂、复合肥安全主管厂长负责组织,12月份完成教材系统化改进;生产管理部安全处配合和服务指导。

第7篇 杜邦安全管理的十大基本理论

1 所有事故都是可以防止的。从高层到基层，都要有这样的信念， 采取一切可能的办法防止、控制事故的发生。

2 各级管理层对各自的安全直接负责。每个员工是单位元素， 只有每位员工对自己的安全负责，各级管理层都对安全负责，企业最高领导才能

有信心说我对企业安全负责。

3 所有安全操作隐患都是可以控制的。在生产过程中，所有的安全隐患都要有排查，有治理预案。

4 安全是被雇佣的员工的条件。在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反操作规程，随时可以被解雇。每位员工参加工作的第一天就意识到这家公司是讲安全的。

5 员工必须接受严格的安全培训。要求员工安全操作，就必须进行严格的安全培训，要想尽可能的办法，对所有操作进行安全培训。

6 各级主管必须进行安全检查。检查的目的是通过收集数据、了解信息，然后发现问题、解决问题。发现一个员工的不安全行为，不是批评，先分析好的方面在哪，然后通过交谈，了解这个员工为什么这么做，还要分析领导有什么责任；这样做的目的是，拉近距离，让员工谈出自己的想法，为什么会有这样的不安全行为， 知道真正的原因在哪里，是这个员工不按操作规程做，安全意识不强，还是上级管理不够、重视不够。通过拉近距离，使员工把安全想法反映到高层来，只有知道了底下的不安全行为、因素，才能对整个安全管理提出规划、整改。如果不了解这些信息，抓安全是没有针对性的，不知道要抓什么；当然安全管理部门也要抓安全，重点是检查下属、同级管理人员有没有抓安全，效果如何，对这些人员的管理进行评估，让高层知道这些管理人员在这个岗位上对安全重视程度如何，为管理提供信息，这是两个不同层次的检查。

7 发现安全隐患必须及时更正。在安全检查中会发现许多隐患， 要分析隐患发生的原因是什么，哪些是可以当场解决的，哪些是需要不同层次的管理人员解决的， 哪些是需要投入力量解决的。重要的是必须把发现的隐患加以整理、分类，知道这个部门主要的安全隐患是哪些， 解决需要多少时间，不解决会造成多大风险。安全真正落到了实处，就有了目标。这是发现隐患必须予以更正的真正含义。

8 工作外的安全和工作安全同样重要。公司也必须做好员工八小时工作以外的安全教育、培训、应急预案等，全方位地关心员工的安全。

9 良好的安全就是一门好的生意。这是一种战略思想。如何看待安全投入，如果把安全投入放到对业务发展投入同样重要的位置考虑，就不会说这是成本，而是生意。这在理论上是一个概念，在实际上也是很重要的。

10 员工的直接参与是关键。没有员工的参与，安全是空想。安全是全员的事，没有全员参与，安全就落不到实处。

第8篇 杜邦安全管理文化探讨

美国杜邦公司是世界500强企业中历史最悠久的企业，在其生存发展的200年中，取得了骄人的安全业绩。在美国工业界，“杜邦”与“安全”几乎已是同义词。杜邦在其企业的生产经营活动中，一直推动着安全理念、技术与制度的不断进步。

笔者以杜邦安全管理为模式，结合独山子石化公司实践体会，探讨我国企业如何搞好安全管理。

一、 人——安全管理的核心

人的活动离不开管理

什么是安全？说得完整一些，是人在生活及生产过程中，消除能导致伤害，发生疾病或死亡，造成设备或财产破损，以及危害环境的条件，从而实现生活及生产的目标。因此可以说：安全是人类活动本身的有机组成，是人类活动过程中始终必须保持的一种状态。没有“安全”的状态，人类活动是无法进行的。

人在进行各种活动的过程中，必然要对活动本身进行管理（控制），以求实现活动目标。那么，在对活动本身的所有管理（目标管理、过程管理、成本管理……）当中，就必然同样存在着对“安全状态”的管理。所谓安全管理，就是针对人们活动过程的安全问题，运用有效资源，进行有关决策、计划、组织和控制等活动，实现活动过程中人与客观物质环境的和谐，始终保持安全状态，达到活动目标的实现。究其核心，笔者认为无非三点：

（1）活动过程的危害识别。即：所要进行的活动过程当中存在着哪些可能的危险、危害因素。

（2）活动过程的风险评价。即：各种可能的危险、危害因素，能造成多大的伤害，这种因素将造成多大损失，能否接受。

（3）针对不能接受的伤害，采取安全预防措施，保持良好的安全状态。

二、 管理的三个过程

人在进行各种活动过程当中，每一项活动都是按照这三步过程进行着，只不过有的人并没有意识到。例如：在吃饭的过程当中，我要实现一个目标，“将一块鱼肉吃进肚子里”。首先，我将一块鱼肉夹进自己的碗里，检查鱼肉里有没有刺（危害识别），发现刺后判断这根刺的大小、软硬（风险评价），剔除这根刺（采取安全措施），将这块鱼肉吃到肚子里（最终实现活动目标）。

又例如：“行人穿越马路”，过程是这样的：首先，在穿越马路前，左右看看有没有上下行的汽车（危害识别），有上下行的汽车则对汽车的行驶速度和距离以及自己的速度作出计算判断，是否在马路中间与汽车相交（风险评价），当与汽车在马路中间相交的可能性很大时，自己停下来，让汽车先过（采取安全措施），最后在没有危险时，再穿过马路（最终实现活动目标）。

所以我认为，只要是人类活动，就必然存在着安全问题，就必然存在着安全管理（如上述的三个过程）过程。而且，活动过程中不断发生着时间、空间、客观物质条件等的变化，因此，这三个过程始终在随着这种变化不断进行。

那么，人类活动本身，是否存在不进行“安全管理”的情况？答案是肯定的，否则就不会出现这么多事故。

同样以“行人穿越马路”为例，什么样的人不进行危害识别？“盲人”。他看不见上下行的汽车，即，不能作出危害识别。什么样的人不进行风险评价？“智障”。尽管他看到上下行的汽车，但总是不能对汽车的行驶速度和距离以及自己的速度作出准确计算判断，即，不能作出风险评价。什么样的人不采取安全措施？“行为失控者”。尽管他看到上下行的汽车，也对汽车的行驶速度和距离以及自己的速度能作出准确计算判断，但由于中枢神经系统的问题，大脑“叫停”，脚却不听，所以被车撞。于是，下面又有这样的一个问题被提出来：“盲人、智障、行为失控者”是否每次过马路都会被车撞？不会的。因为“被车撞”事故的发生，不仅取决于人的状态而且还取决于客观的物质条件（车及道路等的情况）。但是，“盲人、智障、行为失控者”过马路不被车撞是偶然的，而被车撞则是必然的。

在当前我们的企业各项生产活动当中，时常发生一些大大小小的事故，说明在我们的企业当中确实存在着类似“盲人、智障、行为失控者”，在各自的生产活动中没有进行安全管理工作，从而导致事故的必然发生。

“盲人、智障、行为失控者过马路”（以下简称“过马路者”）同“高处作业者不系安全带”从本质上讲是一样的，高处作业不系安全带未必每次都掉下来，但掉下来是必然的，其他各项生产活动，只要不做好安全管理也是同样，发生事故是必然的。

综上所述，可以得出这样的结论：

1、只要是人类活动，就必然存在活动过程的安全状态问题，安全是活动本身的有机组成。

2、解决安全状态问题就要进行安全管理工作，就要进行上述的三个过程“危害识别、风险评价、采取安全措施”，但需要解决的是将这三个过程由人的自发行为转变为自觉行为，由被动行为转变为主动行为。

3、安全管理是人在追求活动目标过程当中的一个管理，因此它具有的是过程管理的特点。

4、人在活动中进行了安全管理，则不发生事故是必然的，发生事故是偶然的（人类存在着未知的知识领域）。反之，人在活动中不进行安全管理，则不发生事故是偶然的（存在着客观条件的制约），发生事故则是必然的。

三、怎样进行安全管理工作

安全要靠自己

人追求活动目标的实现，在实现过程中存在安全问题，解决安全问题需要进行安全管理，那么由谁来进行安全管理？即，安全管理的主体应该是谁？这里继续用上述的例子进行说明。

有人会说：“既然盲人、智障、行为失控者，这些过马路者穿越马路，存在着无法解决的安全问题，那么找个人来背他们过马路”，从表面看，这确实是一个解决安全问题的好办法。由于找来的这个人是为了解决“过马路者”的安全问题的，在这里不妨称之为“安全员”。但是，要通过背着过马路，来解决“过马路者”的安全问题这个方法，必须要面对以下三个问题：

第一个问题，首先“安全员”不能是“盲人、智障、行为失控者”，否则同样过不去。

在现代企业的生产活动中，由于生产过程的复杂，出现了细致的专业分工，各个专业本身都有其各自不同的特点和专业知识，同样隐藏在不同专业技术活动中的安全问题，与其技术本身紧密相连，不懂得专业技术知识，是根本无法解决安全问题的。“安全员”可能掌握某一专业，但根本不可能掌握所有专业的安全知识，解决所有专业的安全问题。所以，“安全员”有时是可以背着“过马路者”穿越马路（解决安全问题），但在更多的时候，“安全员”自己就是一个“盲人、智障、行为失控者”。

第二个问题，要有足够数量的“安全员”，一个“安全员”背不了一群“过马路者”。

在企业当中，从管理者到生产者都存在着大量的、复杂的生产技术活动，我们没法做到为每一项生产作业活动都配备一个“安全员”去解决其中存在的安全问题，我们付不起这个生产成本。所以，现在我们企业的“安全员”们尽管有天才般的智慧和能力，但由于存在着大量的、复杂的生产活动中的安全问题需要解决，因此尽管努力工作、个个疲于奔命、累的半死，但仍因安全管理不到位，导致大小事故的发生。

第三个问题，要解决“安全员”与“过马路者”目标不一致的问题。

“安全员”的目标是确保安全，而“过马路者”的目标是赶快过马路。为什么会产生这样的一个问题，原因在于我们将安全从人类活动本身分离出来，使这一密不可分的有机整体人为的割裂。安全管理是人在追求活动目标过程当中的一个管理，因此它是一种过程管理，而当人为割裂使它变成了“安全员”的目标后，造成了这样的一种局面：

1、“安全员”为确保自己安全目标的实现，而忽视生产活动本身所追求的真正目标，变成“为安全而安全”，并且在其他人眼里成为了一种绊脚石，一种障碍。而且，“安全员”本身没有掌握进行安全管理所需的足够的资源，他的安全管理无法到位，所以必然存在着大量的安全管理漏洞，使得“安全员”处于一种两难的境地。

2、“过马路者”由于将安全管理的工作内容转移出去，造成了在思想上忽视甚至轻视安全的状态，因为其目标是“赶快过马路”，所以在其行为当中不对安全管理投入所需的资源，这就进一步削弱了生产活动的安全管理。

综上所述，安全管理是人追求活动目标实现过程中的管理工作，因此，生产活动中的安全管理工作不能假手他人，只能是自己（安全管理工作假手他人就如同将自己的脑袋别在别人的裤腰上，还有什么比这更危险？）。

所以，安全管理的主体就是从事生产活动的人自己，这是安全管理的客观规律所决定的，遵循这个客观规律就能搞好安全工作。“我要安全”这句口号，更准确的应该说“我不得不要安全”，否则就是一个“盲人、智障、行为失控者在过马路”。

四、安全管理要遵循客观规律

杜邦公司的安全管理工作做得好，正是因为他们遵循了这一客观规律。从杜邦公司的安全理念中就能看出来：

“事故确实是可以防止或避免的”

“工作场所从来都没有绝对的安全，决定伤害事故是否发生的因素，是处于工作场所中员工的行为”

“良好安全的基础在于组织内各层的每一个人都亲身参与到各类安全工作中”

这些理念的建立不是杜邦公司的先知先觉，而是杜邦公司在其生产过程中发现了安全管理的这一客观规律。杜邦公司从不为员工购买安全方面的各种保险，他们将这些钱省下来进行企业的安全投入，因为他们懂得，除了自己之外，谁也保不了“险”。

杜邦公司在深圳的一家400多人的化工企业，其专职安全管理人员仅有4人，取得了10几年无损工事故的安全业绩。而独山子石化公司乙烯分厂1200多人，有30多名专职安全管理人员，却无法实现与之相当的安全业绩。原因在哪，难道是我们的专职安全管理人员水平、素质低下？不是的。在2004年国家注册安全工程师的考试中，笔者所在单位有近50%的安全管理人员通过考试，取得了资质证书，远高于全国平均通过率，这足可证明我们的安全管理人员的素质并不低。真正的原因就在于我们的安全管理工作没有遵循安全管理的客观规律，我们的安全管理人员是在干着“背着别人过马路”的活。我们也说“谁主管，谁负责”口号，但并没有将其落到实处。“谁负责”什么？就是要负责自己所主管工作的危害识别、风险评价和落实安全措施，就是要干这些活（谁干？自己的活当然得自己干！）。

五、我们学习什么

独山子石化公司为提高安全管理水平正在进行着引进、宣贯、推广杜邦安全管理模式的工作。如何学习、掌握并运用国外先进的安全管理模式？如何将先进的安全管理思想与我们企业的实际情况进行有机的结合，以改进我们的安全管理工作？如何避免引进管理模式时，形似而非神似，造成画虎不成反类犬？如何避免在安全管理模式的转变过程中，出现安全管理的漏洞而导致事故？这些问题，十分严峻地摆在企业安全工作者面前。

笔者认为方法只有一个：遵循安全管理的客观规律，从企业当前安全管理的实际情况出发，实事求是的稳妥推进。这里继续用前述的例子进行说明：要解决“盲人、智障、行为失控者过马路”的问题，用“背”的办法不行，不符合安全管理的客观规律。那么，就用“治疗”的办法，让他们变成“正常人”，不用再背着过马路。

目前，石化公司正在筹组安全专业管理知识培训班，计划用半年的时间将整个公司各车间的正、副职领导、各专业的技术人员进行全面的安全管理知识培训（学会自己走路）。进行“治疗”工作，“疗效”是个关键！

还有一个例子：前期，由杜邦安全咨询公司对车间主任进行了杜邦安全管理模式的培训，有个车间主任安全观念产生了很大的变化，有了很多新的安全管理想法，培训课结束后回到车间，立即叫来车间安全员，将自己的想法告诉他并要求其组织实施，这位可怜的安全员目瞪口呆。这位主任又在安全管理上干着假手他人的事，而这恰恰违反了杜邦安全管理的本质，杜邦安全咨询公司的“治疗”工作，在这位主任身上是失败的。正确的做法是：培训课结束后回到车间，立即叫来车间全体管理人员，包括自己在内，按照谁主管，谁负责安全管理的原则来组织实施自己新的安全想法。因为车间安全员没有能力、没有力量更没有资源来组织和实施。

为什么“治疗”会失败？原因是大家已经习惯于在安全管理上被人“背着走路”了。这种习惯已经成为一种自然，成为了一种理所应当。所以，我们除了进行安全管理培训教育工作外，还应该在车间建立一种机制，迫使车间各层次、各专业管理人员不能依赖车间安全员来做本应属于自己管理范围的安全管理工作。这样，被动的安全培训教育工作将会变成一种强烈的“我非常想要安全培训教育”的状态，这样的“治疗”才能保证“疗效”。

六、职能部门的转变

在学习杜邦安全管理经验的时候，还提出了这样的问题“杜邦公司的企业管理模式与我们国营企业的企业管理模式不同，杜邦的安全管理能否适用于我们的企业？”。

笔者认为，不管企业管理模式是否相同，安全管理的客观规律都是一样的。我们企业管理模式是车间、分厂、公司三级横向行政管理加纵向专业管理模式，这与杜邦公司的事业部制的企业管理模式有很大不同。在杜邦公司的事业部内，其行政管理及专业管理的整合是高效的，杜邦公司的事业部规模小于石化公司分厂，对各类行政管理及专业管理所需资源的控制能力却大于石化公司分厂。

所以，在学习推广杜邦安全管理模式时要注意这个特点。现在的做法是先找个别车间进行试点，试点成功后再逐步扩大。相信在车间的试点肯定能成功，也能够逐步扩大。因为在车间管理的层面上很类似于杜邦的事业部制，但需要注意来自上级部门的专业管理与车间专业管理，在内容上发生变化所引发的矛盾（在车间的专业管理中加入了安全因素，而上级专业管理内容还没有变），以及要给予车间实现这种转变的足够资源。

困难的是分厂、公司两级机关各专业安全管理职能的转变。“习惯势力是可怕的”，不进行这种转变行不行？不进行这种转变则违反了安全管理的规律，是不行的。以最常见的现场施工作业安全管理程序为例：我们的管理程序是

1.入厂施工单位与本厂施工项目管理部门签订安全合同。

2.施工单位施工人员接受本厂安全管理部门和车间两级施工安全教育。

3.施工单位针对施工项目编制施工安全预案，并经所在车间安全员、厂施工项目管理部门、厂安全管理部门审核通过。

4.施工单位依据施工安全预案进行施工，车间安全员、厂安全管理部门进行施工过程的安全检查，施工项目管理部门负责施工工期及施工质量的检查，最后完成施工项目。

从表面看这是一个很完善的施工作业管理程序，但为什么没能杜绝施工作业事故的发生？只能有如下解释：

1、是程序有漏洞；

2、是程序不科学；

3、是程序没得到有效实施。

程序的漏洞在哪里？如：进入现场的施工单位是否具备相应的安全资格和安全客观物质条件及安全管理能力等，我们没有事先做出准确的判断。施工人员的安全意识和行为不可能指望一次性的厂和车间两级安全管理部门所进行的施工安全教育，就能够达到保证安全的程度；施工单位的安全管理能力不可能因为签了安全合同就能立刻提高（事实上，安全合同成了我们摆脱安全管理责任的一件法宝）；施工安全预案可以编写的很好（我们的安全员在教他们编写），能不能完全做到则完全是另外一件事了。

程序的不科学在哪里？如：由于目标的不一致，安全管理部门进行施工过程的安全管理，施工项目管理部门负责施工工期及施工质量的管理，造成安全管理部门和施工项目管理部门“打架”，安全管理部门说“安全条件不具备，不能施工”，施工项目管理部门说“施工不能如期完成，将迫使全厂停工”，最后安全部门只好让步放行，当没有发生任何问题完成了施工项目，那么安全管理部门在这件事情上起的就是“绊脚石”的作用；而当发生了安全问题，则安全管理部门又成为了安全责任的承担者，出了事故我们能说安全管理部门没责任？这就是将安全从施工活动本身的有机组成，给人为的割裂开来所造成的结果。

程序没得到有效实施的原因在哪里？如：在施工过程中，车间安全员和厂安全管理部门根本没有力量去检查、督促、落实每一项具体施工活动的安全。特别是当有很多施工项目来临时，因为别人不管安全，就是你安全管理部门来负责的，施工项目管理部门因不承担项目安全管理的责任，所以尽管管理程序规定该部门要审核施工安全预案，实际上对施工安全预案则是闭着眼睛签字。（这个管理程序中的问题还有很多，这里就不一一描述。）

如何解决这些问题，其实并不难，如，对希望进入我厂施工的单位进行事前的相关方安全审核，达到我们的要求的可以发给安全资质证书并定期对其复审，这样施工单位在入厂前就得努力提高自身的安全管理水平，在入厂前就基本具备真正的安全生产施工条件，来满足我们的安全要求。另外，就是遵循安全管理的客观规律，该谁管就得让谁来管，代替包办是不行的。

为了稳妥的推进分厂、公司两级机关各专业安全管理职能的转变。在分厂机关各专业职能部门向杜邦安全管理模式转变时，不能一下子全面铺开，可以通过专业部门试点的方式，取得经验后再逐步扩大，分厂安全管理部门将本不属于自己的工作职能逐步交出去，各专业职能部门逐步与基层车间衔接，这样难度会小一些，不会导致因安全管理职能的变化而产生安全管理的真空，最后实现杜邦安全管理模式的转变。我相信，这项工作将对转变我们企业的安全管理机制，提高安全管理水平产生深远的影响，学习杜邦安全管理模式，外在形式并不重要，关键要抓住其思想精髓。

七、专职安全工作者的作用

有观点认为，推行杜邦安全管理模式，人人都抓好了自己的安全管理工作，安全管理部门的职能被缩小，专职安全管理人员没什么事了，该统统下岗回家了。笔者认为这是不可能的，也做不到的。还用前述的例子：“安全员”不用再背别人过马路了，他们都已是自己能过马路的正常人。“安全员”干什么？有如下工作：制定过马路的“交通法”；提出各种诸如“在哪画人行横道线”、“在哪设红绿灯”、“在哪架天桥”的建议和意见等等，以保证大家能够快速的安全的通过马路。杜邦公司对企业专职安全人员的作用是这样描述的：

一定数量的专职安全人员是安全表现的重要贡献者，对于一个风险较大的组织是不可缺少的。

专职安全人员应该是各作业区技术、经验、安全技能和知识最丰富的人员（杜邦公司，技术最优秀的人去做安全工作）；专职安全人员的责任是提供各种安全咨询，协调安全作业的实施，指导安全措施的落实和监督，是本级生产指挥者的得力顾问和助手，而不是安全工作的指挥者和管理者。

安全管理模式的转变将对企业专职安全管理人员提出了更高的要求，安全是一门科学，是一门技术与管理综合性很强的学科，没有经过专门的教育和培训以及长时间的实际工作锻炼，是不可能掌握的。所以专职安全人员应该也必须是技术、经验、技能和知识最丰富的人员，否则就根本不可能对生产过程的安全提出切实有效的建议和意见。

专职安全人员还应是员工安全方面的好教师、好朋友，你的安全理念和安全知识要能够得到有效的传播，能够更容易的被员工所接受，从而提高企业整体的安全素质（从这方面讲，专职安全人员更像一个“教育工作者”、一个“思想政治工作者”）。专职安全人员除了必须的专业知识外，还必须具有丰富的管理能力和技巧，能有效动员各方面力量，协调安全作业的实施，指导安全措施的落实和监督，从而成为本级生产指挥者的得力顾问和助手，为企业的安全健康、快速发展尽职尽责。对于一个依靠制造火药起家属于高危行业的公司来说，200年后，其安全生产管理被称作为全球工业典范，这看起来有些不可理解，但实际上，他们之间并不矛盾。

出于原材料、便于运输和容易发生火灾等因素的考虑，e.i.杜邦将厂址选在白兰地河边，对于生产危险品的车间来说，通常需要建设厚厚的砖墙和结实的房顶，但e.i.杜邦却坚持建三面砖墙，在靠河的一面只建薄薄的屋顶，再加上向河倾斜的薄薄的屋顶，他考虑的理由是，如果发生意外，这种设计会减少损失，将爆炸的威力导向上方和河流，这样可以避免伤及其他车间和工人。但这并没有能够避免事故的发生。

这些事故造成许多人甚至包括e.i.杜邦的几位亲人丧生，最大的事故是在1818年发生的，当时杜邦已有100多名员工，40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业面临破产。

但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的，正好美国当时开发西部，需要大量炸药。政府主动出面贷款给他，要他把企业做下去。

e.i.杜邦体会到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在，但仅仅是设备和厂房上的注意是不够的，必须有制度的设计和意识上的强化。

在接受了美国政府贷款支持情况下，他同时做出了三个决策：

第一是建立管理层对安全负责的制度，即安全生产必须由生产管理人直接负责，从总经理到厂长、部门经理到组长对安全负责，而不是由安全部门负责。

第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企业拿出一部分，建立公积金，万一发生事故在经济上有个缓冲。

第三是实现对员工的关心。公司决定，凡是在事故中受到伤害的员工的家属，公司会抚养起来，小孩抚养到工作为止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦将优先考虑。

e.i.杜邦在1818年建立这个制度，还规定，最高管理层在亲自操作之前，任何员工不得进入一个新的或重建的工厂去操作。在当时规模不太大的情况下，杜邦要求凡是建立一个新的工厂，厂长、经理要先进行操作，目的是体现对安全的重视和承诺。

这些来自于最高层对安全的制度方面的设计和完善从来就没有停止过。“安全宪法”到1912年，杜邦建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理发展到定量管理。

到20世纪40年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止的”理念，因为在这之前的100年发展中，很多人认为事故总是要发生的，所有一切的努力只是推迟它的发生，避免它的发生。

杜邦认为这样的思想并不可取，一定要树立所有的事故都是可以防止的理念，因为事故是在生产中发生的（事故不一定只在生产中发生。在杜邦的安全理念里，哪怕是办公室，也会有发生事故的隐患），而随着技术的进步、管理的提高、人的重视，这些事故一定是有办法防止的，所以要树立事故可以防止的思想。

到了20世纪50年代，把这个安全理念延伸到工作外的日常生活里，工作外的安全事故也计算在安全数据统计制度中。

随着安全管理的不断深入，公司感觉到在8小时内对员工进行安全教育，不足以满足对员工安全意识的需要，所以推出工作外安全方案。

公司认识到员工在8小时外受伤对安全的影响，与在8小时内受伤对安全的影响实质上没有区别，假如公司一个老总、业务人员、销售人员拿到一个大的订单，无论是8小时以内，还是8小时以外，他发生安全事故，对公司造成的损失都是一样的。

杜邦从这个角度，提出了8小时以外预案，对员工的教育就变成了7天24小时的要求。当然，国外对8小时以外有各种隐私。杜邦想方设法让员工积极参与，进行各种安全教育，旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用气如何注意安全等等。

在整个200年的发展中，杜邦安全管理有了十大基本原则。

杜邦的安全目标是，坚信所有工伤和职业病以及安全和环境事故都是可以防止的。

杜邦安全管理十大基本原则：

1、所有的安全事故是可以防止的；

2、各级管理层对各自的安全直接负责；

3、所有安全操作隐患是可以控制的；

4、安全是被雇佣的条件；

5、员工必须接受严格的安全培训；

6、各级主管必须进行安全检查；

7、发现安全隐患必须及时消除；

8、工作外的安全和工作内安全同样重要；

9、良好的安全就是一门好的生意；

10、员工的直接参与是关键。

杜邦还有一个很重要的口号：人是最宝贵的资源。

如果不能树立以人为本的理念，是永远不能做到安全第一的。

第9篇 杜邦安全管理理论四个核心概念

1、事故主因结构理论

事故发生的因素中：人的不安全行为占96%为主要原因，是人为的，也是可以避免的。物的不安全状态占4% 为次要原因，也间接是人为的，可以避免的。在现场工作中，我们也发现绝大多数事故都是人为造成的。我国对装备投入及装备水平与杜邦还有很大的差距，统计结果人的不安全行为占80%，物的不安全状态占20%。

2、事故金字塔理论

经过大量数据统计表明：死亡事故︰受伤损工︰伤害事件︰危险事件︰不安全行为的比例是1︰30︰300︰3000︰30000。 事故金字塔理论揭示了一个十分重要的事故预防原则：要预防死亡事故，必须预防受伤损工事故；要预防受伤损工事故，必须预防伤害事件；要预防伤害事件，必须预防预防危险事件；要预防危险事件，必须消除人的不安全行为和物的不安全状态。能否及时消除日常人的不安全行为和物的不安全状态，取决于日常管理是否到位，也就是平时讲的细节管理，这是预防死亡和重伤事故的最重要基础工作我们要从细节管理着手，抓好日常安全管理工作，降低“安全金字塔”底部的不安全行为和不安全状态，预防死亡和重伤事故，实现全员安全。

3、事故冰山理论

日常工作中人的不安全行为和物的不安全状态就像冰山的水下部分，不容易被发现。它的三层含义：

a．人们往往只关注事故或事件的表面，未探究导致事故的根源。

b．要从根源上解决问题，不要只关心事故本身，做一些表面工作。

c．事故经济损失大部分是由人的不安全行为和物的不安全状态造成的暗损失，而不是某起事故本身造成的明损失。

“冰山理论”告诉人们：暴露在“海面”上的隐患并不可怕，而那些藏在“海下”的隐患才是真正的炸弹。希望生产单位提高破“冰”能力，建议和要求安全工程师每天拿着摄像机、照相机等工具，把基层单位安全工作中的“海下”隐患进行拍摄整理，并从“海下”隐患的直接原因、间接原因、后果等方面进行全面剖析并曝光。开展这项工作的目的，就是要找出“海面”下的不安全行为、因素，采取有针对性的措施，消除导致安全事故发生的根本原因，实现安全生产的可控、能控、在控。

企安全管理工作的一项重要内容就是要找出生产操作者不安全行为，并采取有针对性的措施消除安全隐患。让职工充分认识到“隐藏在水下的冰山”更危险的道理，通过形式多样的宣传，让安全变成一种习惯，让习惯变得更规范。最终目的，把企业安全管理固化为一种理念，并融入到全体职工的自觉行为和自律意识之中。唯有这样，安全工作才能真正破“冰”远航。

4、事故经济理论

某起事故的经济损失只是冰山上露出水面的一角，大部分经济损失来自于大量物的不安全状态和人的不安全行为。即我们平常在计算某起事故的经济损失时只注重直接经济损失，那只是一小部分，往往忽视了那些还未发生的或不好衡量的潜在的间接经济损失，而那却是一大部分。

最后请大家思考一下“破窗理论”在安全管理给我们的启示。

“破窗理论“的启示：任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展。（环境对人的行为有“正反馈”作用或是关于环境对人们心理造成暗示性或诱导性影响的一种认识）同时必须高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的“过错”，如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”，就极有可能演变成“千里之堤，溃于蚁穴”的恶果。要实现长周期的安全稳定生产，不但要及时的纠违，而且也要杜绝 “破窗理论”所描述的那种现象在企业蔓延，及时修复那 “第一块被打碎的玻璃”。要防止 “破窗理论”所描述的那种破窗效应在安全生产中发生，对待违章行为必须坚决杜绝 “第一次”，对违章行为不能讲人情，不能搞下不为例，不能麻木不仁。

第10篇 杜邦安全管理十大基本理论

一是，所有的安全事故是可以防止的。从高层到基层，都要有这样的信念，采取一切可能的办法防止、控制事故的发生。

二是，各级管理层对各自的安全直接负责。因为安全包括公司各个层面、每个角落、每位员工点点滴滴的事，只有公司高层管理层对所管辖的范围安全负责，下属对各自范围安全负责，到车间主任对车间的安全负责，到生产组长对管辖的范围安全负责，直到小组长对员工的安全负责，涉及到的每个层面、每个角落安全都有人负责，这个公司的安全才能真正有人负责。安全部门不管有多强，人员都是有限的，不可能深入到每个角落、每个地方24小时监督，所以安全必须是从高层到各级管理层到每位员工自身的责任，安全部门从技术上提供强有力的支持。只有每位员工对自己负责，每位员工是每个单位元素，企业由员工组成，每个员工、组长对安全负责，安全才有人负责，最后总裁有信心说我对企业安全负责，否则总裁、高级管理层对底下安全哪里出问题都不知道。这就是直接负责制，是员工对各自领域安全负责，是相当重要的一个理念。

三是，所有安全操作隐患是可以控制的。在安全生产过程中所有的隐患都要有计划，有投入，有计划的治理，有控制。

四是，安全是被雇佣的员工条件。在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反安全操作规程，随时可以被解雇。每位员工参加工作的第一天就意识到这家公司是讲安全的，从法律上讲只要违反公司安全规程就可能被解雇，这是把安全与人事管理结合起来。

五是，员工必须接受严格的安全培训。让员工安全，要求员工安全操作，就要进行严格的安全培训，要想尽可能的办法，对所有操作进行安全培训。要求安全部门与生产部门合作，知道这个部门要进行哪些安全培训。

六是，各级主管必须进行安全检查。这个检查是正面的、鼓励性的，以收集数据、了解信息，然后发现问题、解决问题为主的。如发现一个员工的不安全行为，不是批评，先分析好的方面在哪里，然后通过交谈，了解这个员工为什么这么做，还要分析领导有什么责任。这样做的目的是拉近距离，让员工谈出内心的想法，为什么会有这么不安全的动作，知道真正的原因在哪里，是这个员工不按操作规程做，安全意识不强，还是上级管理不够、重视不够。这样，拉近管理层与员工的距离，鼓励员工通过各种途径把对安全想法反映到高层管理来，只有知道了底下的不安全行为、因素，才能对整个企业安全管理提出规划、整改。如果不了解这些信息，抓安全是没有针对性的，不知道要抓什么。当然安全部门也要抓安全，重点是检查下属、同级管理人员有没有抓安全，效果如何，对这些人员的管理进行评估，让高级管理人员知道这个人在这个岗位上安全重视程度怎么样，为管理提供信息。这是两个不同层次的检查。

七是，发现安全隐患必须及时更正。在安全检查中会发现许多隐患，要分析隐患发生的原因是什么，哪些是可以当场解决的，哪些是需要不同层次管理人员解决，哪些是需要投入力量来解决的。重要的是必须把发现的隐患加以整理、分类，知道这个部门主要的安全隐患是哪些，解决需要多少时间，不解决会造成多大风险，哪些需要立即加以解决的，哪些是需要加以投入的。安全管理真正落到了实处，就有了目标。这是发现的安全隐患必须以及更正的真正含义。

八是，工作外的安全和工作安全同样重要。员工在工作时间外受伤对安全的影响，与在工作时间内受伤对安全的影响实质上没有区别，因此对员工的教育就变成了7天24小时的要求。例如可以进行各种安全教育，旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用煤气如何注意安全等等。

九是，良好的安全就是一门好的生意。这是一种战略思想。如何看待安全投入，如果把安全投入放到对业务发展投入同样重要的位置考虑，就不会说这是成本，而是生意。这在理论是一个概念，在实际上也是很重要的。抓好安全是帮助企业发展，有个良好环境、条件，实施企业发展目标。否则，企业每时每刻企业都在高风险下运作。

十是，员工的直接参与是关键。没有员工的参与,安全是空想，因为安全是每一位员工的事，没有每位员工的参与，公司的安全就不能落到实处。

第11篇 杜邦公司的安全理念和安全管理

很荣幸有这么一个机会，和各位老总介绍国外大公司在安全方面一些经验和实践。今天题目是《世界安全管理与实践--主要以杜邦公司安全管理管理为例》。

杜邦安全管理十大基本理论。在整个两百年的发展中，杜邦形成了十个基本理念。

一是，所有的安全事故是可以防止的。从高层到基层，都要有这样的信念，采取一切可能的办法防止、控制事故的发生。

二是，各级管理层对各自的安全直接负责。因为安全包括公司各个层面、每个角落、每位员工点点滴滴的事，只有公司高层管理层对所管辖的范围安全负责，下属对各自范围安全负责，到车间主任对车间的安全负责，到生产组长对管辖的范围安全负责，直到小组长对员工的安全负责，涉及到的每个层面、每个角落安全都有人负责，这个公司的安全才能真正有人负责。安全部门不管有多强，人员都是有限的，不可能深入到每个角落、每个地方24小时监督，所以安全必须是从高层到各级管理层到每位员工自身的责任，安全部门从技术上提供强有力的支持。只有每位员工对自己负责，每位员工是每个单位元素，企业由员工组成，每个员工、组长对安全负责，安全才有人负责，最后总裁有信心说我对企业安全负责，否则总裁、高级管理层对底下安全哪里出问题都不知道。这就是直接负责制，是员工对各自领域安全负责，是相当重要的一个理念。

三是，所有安全操作隐患是可以控制的。在安全生产过程中所有的隐患都要有计划，有投入，有计划的治理，有控制。

四是，安全是被雇佣的员工条件。在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反安全操作规程，随时可以被解雇。每位员工参加工作的第一天就意识到这家公司是讲安全的，从法律上讲只要违反公司安全规程就可能被解雇，这是把安全与人事管理结合起来。

五是，员工必须接受严格的安全培训。让员工安全，要求员工安全操作，就要进行严格的安全培训，要想尽可能的办法，对所有操作进行安全培训。要求安全部门与生产部门合作，知道这个部门要进行哪些安全培训。

六是，各级主管必须进行安全检查。这个检查是正面的、鼓励性的，以收集数据、了解信息，然后发现问题、解决问题为主的。如发现一个员工的不安全行为，不是批评，先分析好的方面在哪里，然后通过交谈，了解这个员工为什么这么做，还要分析领导有什么责任。这样做的目的是拉近距离，让员工谈出内心的想法，为什么会有这么不安全的动作，知道真正的原因在哪里，是这个员工不按操作规程做，安全意识不强，还是上级管理不够、重视不够。这样，拉近管理层与员工的距离，鼓励员工通过各种途径把对安全想法反映到高层管理来，只有知道了底下的不安全行为、因素，才能对整个企业安全管理提出规划、整改。如果不了解这些信息，抓安全是没有针对性的，不知道要抓什么。当然安全部门也要抓安全，重

点是检查下属、同级管理人员有没有抓安全，效果如何，对这些人员的管理进行评估，让高级管理人员知道这个人在这个岗位上安全重视程度怎么样，为管理提供信息。这是两个不同层次的检查。

七是，发现安全隐患必须及时更正。在安全检查中会发现许多隐患，要分析隐患发生的原因是什么，哪些是可以当场解决的，哪些是需要不同层次管理人员解决，哪些是需要投入力量来解决的。重要的是必须把发现的隐患加以整理、分类，知道这个部门主要的安全隐患是哪些，解决需要多少时间，不解决会造成多大风险，哪些需要立即加以解决的，哪些是需要加以投入的。安全管理真正落到了实处，就有了目标。这是发现的安全隐患必须以及更正的真正含义。

八是，工作外的安全和工作安全同样重要。这已经解释过了。

九是，良好的安全就是一门好的生意。这是一种战略思想。如何看待安全投入，如果把安全投入放到对业务发展投入同样重要的位置考虑，就不会说这是成本，而是生意。这在理论是一个概念，在实际上也是很重要的。抓好安全是帮助企业发展，有个良好环境、条件，实施企业发展目标。否则，企业每时每刻企业都在高风险下运作。

十是，员工的直接参与是关键。没有员工的参与,安全是空想，因为安全是每一位员工的事，没有每位员工的参与，公司的安全就不能落到实处。

4、杜邦公司核心价值。有的说是三个，有的说是四个：第一是善待员工，这是从事故中总结出来的；第二是要求员工遵守职业道德；第三是把安全和环境作为核心价值。如果把环境与安全分开，就是四个。这就是为什么杜邦公司可以生存200年，他认为核心价值保证了企业发展，使得杜邦成为当前世界企业300强之一，因为有两百年以上的历史的已经不多了，杜邦是其中世界强大工业企业之一。杜邦是把安全作为引导企业成功的核心价值之一。

5、杜邦的安全目标。公司的整个目标是“我们坚信所有工伤和职业病以及安全和环境事故都是可以防止的，我们对以上各项目标是零，我们将促进员工工作外安全”。我们要实

现安全零事故、职业病零事故，这个事故，不是指死亡零事故，而是员工受伤了，医生认为员工要休息一天以上，要求员工请病假，这个事故以及以上的事故目标是零，这是美国通用的标准。这就是它的安全文化和理念。

6、杜邦的安全表现与业绩。从杜邦100多年的安全记录看，在提出“一切安全事故都是可以防止的”理念之前，杜邦的各管理层在思想对安全也不是很重视，还是有安全事故。到了1940年，提出这个理念之后，就成为一个信条，在许多公司厂长、经理办公室都挂了这条，在发展计划时都对照有没有违背这十条，对整个安全的促进是相当大的。可以看杜邦的安全表现，以两百万人工时为单位的业绩，比美国平均值好30到40倍。可以看杜邦公司在世界范围内工厂的安全记录，很多企业都是在20年以上、甚至30年都没有事故，这个事故是一天以上的病假，这也包括中国大陆、台湾。

二、杜邦公司的安全管理组织和职责

杜邦有生产管理层，从总裁到副总裁到厂长到生产部门和服务部门，他们对安全直接负责，杜邦也有安全副总裁，他抓安全，但他不对安全负责，他负责整个公司的安全专业队伍的建设和他直接管辖范围以内的部门安全负责。因为从某种角度讲，安全部门也是公司生产一个部门，他对自己这部分负责，他对安全提供强有力的安全保障，这就是直接领导责任，他们是对安全支持。

1、安全管理资源中心。关于职能，杜邦有副总裁负责健康环保中心，我们集团公司也有环保中心，杜邦这个中心有五六十位各方面专家，能解决企业内部各方面安全技术问题，如果还不够的话，可以到高校聘请教授，中心和社会上的安全组织建立良好的网络关系，万一企业有安全方面的问题，可以得到很好的技术支持。

安全健康环境优化管理中心的职责，一是为公司提供安全战略规划，满足公司业务发展的要求，提升公司的公众形象。它是支持公司远景规划，提供对公司的业务发展的要求，提升公司在国际的形象，属于为公司服务的范畴。二是为不同业务部门、区域和地方间分享she资源提供全过程的系统和网络服务和支持，并从中起到调节和杠杆作用。它是一个调配中心，网络了全球范围内杜邦公司所有安全部门和工厂的安全方面的人员，形成一个网络，为全球范围的工厂提供技术支持。某个地方遇到问题，可以通过网络求救，网络把这个要求传递到全球，总是有人可以给予解决。专家组人员还是有限，且知识也是有限的，假如问题还得不到解决，网络会把问题传递到大学、研究部门请求支持，最终得到解决，这就是调配作用。三是技术安全管理，主要是了解世界各地方、各方面的法律法规，制定内部的安全标准和要求，并且为地区业务部门的协作提供支持。因为企业分布在世界各个地方，有不同法律法规，一旦当地安全人员不能解决，它可以帮助解决。四是指导以帮助提供公司she的表现，提升对安全价值的认知。研究和制定各种安全培训计划，对高级管理层、地方管理层、技术人员有效安全培训提供指导。五是开发和维护she监控系统和指标，其中包括领导和组织第二方安全审计，监督和评估各区域和地方业务部门的安全表现业绩。一个总裁、副总裁、业务领导如何下面的安全表现，不是单靠下面的表报和材料，还要靠安全部门的审计，按照统一的安全指标对世界范围内所有工厂进行评估，提供给上级管理层，按照报告对下级安全表现进行评价，以便升迁和提拔。安全是一个方面的指标，使得整体评价在一个水平上，同一标准，是起到了一个支持作用。

2、各地区、各工厂安全人员的职责。是安全顾问的概念，安全人员站在更高的角度，帮助厂长理解地方安全法律法规，理解上级安全要求，结合厂里的具体情况，提出安全规划，提供安全规划、设想、支持。同时又是一个安全咨询员，对厂里安全技术提供帮助，专业人员不是安全专家，需要安全部门的人员给予咨询。还是协调员，协调hse各方面事务。还是解释员，解释各项法律法规。这个安全人员可能是一个人，但职责要起到以上四个作用，是对公司强有力的支持，保证公司业务上对安全技术的要求，这是安全部门的责任，这是一个责任的概括性总结。

3、各个生产部门的职责。各级生产管理层对安全负责，要直接参与安全管理，把安全管理作为平时业务工作的一个部分，在考虑生产发展、企业发展、生产产品、质量要求时，安全工作就是其中一个部分，把质量、成本与安全同时考虑，安全就是日常管理的一部分。有的工程说质量第一，又说安全第一，到底哪个是第一，不清楚。多个第一，就没有第一。要把安全工作和规划、产品的质量、效益结合起来，安全就是工作的一部分，能做到这点，就是把安全作为一门生意考虑。国外公司很少谈安全第一，但他们会把安全与其他工作放到同等重要的位置考虑。所以要做到这点，就要直接参与管理。第二，每个管理者要对员工负责。如车间主任要对员工负责，这个责任不光是对管辖的员工负责，而是要对管辖范围负责，其他部门的人到这个范围来工作，客人到这里来访问，上级部门来检查，都要对他们负责，要对他们的安全负责。只要是负责范围内，安全就是我的责任，这也是对上级部门负责。只有车间主任对车间负责，厂长才能对全厂负责，如果车间主任不负责，厂长怎么负责。只有员工对组长负责、组长对车间主任负责、车间主任对厂长负责、厂长对地区经理负责、地区经理对公司总裁负责，才能真正叫作安全有人负责。安全是在最底层、最底层的，确实需要领导重视，全员参与。要做到这点，每位经理都要建立起长期安全目标，知道我这个部门有

什么样安全问题，有什么样的安全隐患，什么样的问题要什么时候解决。如果不知道这些问题，就不可能去重视安全，不可能去抓安全。一旦知道问题了，建立了目标，在实现目标的过程中，就会有具体计划。还要有一个开发和实施计划，标准有了，要对照目标监督结果，不要到年底再看目标没有落实就关门了之。要自我检查、自我监督，看看三个月后计划实施了多少，六个月后差距多少，半年后没有落实，为什么没有落实。要做到这点，要采取许多具体措施。

三、杜邦安全管理系统

从技术上讲，杜邦安全管理系统包括几个部分：一是行为安全，就是员工的安全行为、安全表现，要进行管理。二是工艺安全，设备如何管理。目的是为了保护环境，保护员工健康。整个就是对客户、员工、股东、负责，对公司整个业务发展服务，提供的公司业务发展的保障，提高到这个角度来负责。

1、员工的行为安全管理。要发现、杜绝不安全行为，了解这种行为，进行安全检查，告诉员工这么作有什么危险。为此，要做到几个要素：一是显而易见的管理层承诺，领导不承诺去做，是没有人去管理这种行为的，这些行为永远可能发生。二是切实可行的政策，杜邦有十大基本理论给予保证。三是要有综合性的安全组织，要从员工到各级管理层参与。四是要有挑战性的安全目标。五是直线管理责任，各级管理层对各自安全负责。六是要有严格的标准，激励计划，鼓励计划，很多情况下对员工给予鼓励，七是要有有效的双向沟通。六是要有持续性的培训。八是要有有效的检查。九是有能力的专业安全人员，很快提供解决方案，有助解决问题。十是事故调查，企业都不希望发生事故，但一旦发生事故，就要进行调查，目的是防止事故再次发生。事故是要承担责任，但如果出系统除问题，就要改进系统。如果不找到真正原因，下一次事故的原因可能就是上一次事故没有找到原因。有人受到教训，就会在意识上高度重视，吸取教训。十一是要有推成出新的标准。这些就是在安全行为管理上要有的十二个主要要素。

2、安全事故的原因分析。杜邦实践中有96%以上的事故由人为因素造成的，而我们国

内有80%的事故是由人为因素造成的。假如片面强调投入，消除了所有工艺上的隐患，而不解决员工行为，也只能解决20%事故隐患。不抓人的因素，就不可能实现零事故。投入很重要，是保障，但也要重视行为安全管理。行为安全抓的是人，员工的意识，各种各样的不安全行为，如不用劳保用品、对事故的反映、所处位置危险、使用不当工具、工作场所杂乱无章等，都是造成事故的原因，这些原因是人的行为，不是技术。杜邦有90%事故是人为因素造成的，因为它的投入比较大，工艺、设备上较为过关。国内80%事故是人的行为造成的，如果不抓人的行为，永远不可能杜绝事故。

在安全事故分析上有个冰山理论。浮在海面之上的，是表现出来的安全事故，有死亡，有工伤，有医疗事件，有损工事件，这些是看得到的。而在海面之下的，是看不到的，是支撑这些事故的深层次原因，这些海面之下的是不安全行为、不安全环境，底下的因素是不容易看到的。如果我们事故发生了去抓，找到了原因，解决了事故，就是解决了这个问题。然而根本的行为因素没有得到解决，还会有新的事故发生，直到事故足够多，一点点解决。因为事故出来解决的是表现出来的，而海面下的、深层次的是大部分。反过来，假如解决了不安全行为问题，冰山自然下去了，这些是还没有导致事故，还没有造成损失。所以，安全管理就是要找到这些不安全行为，直到消除到零，安全事故才能为零。这就是行为安全管理理论。根据统计，每三万次不安全行为，就会有造成一次死亡。如果等紧急事故已经发生，只能调查原因，不能改变事实。我们的重点是找出不安全行为，对行为进行教育，对行为进行系统管理。这就是“防患于未然”。

3、工艺安全管理。设备上有些可能不是人的因素，而是设计上的问题，因为设计不当，致使一开工就发生事故。如何进行工艺安全管理？领导承诺是最重要的，领导要承诺进行工艺安全管理。然后有三个方面，一个是技术方面，一个设备方面，一个是人员因素。

第一，技术方面考虑。设备买来了，都有很多工艺信息，有人去关注，而很多人读了操作规程，读了技术信息，看到安全信息就跳过，根本就不了解这个工艺、这个设备的安全信息。其实安全信息不是白写的，要了解工艺安全信息，要进行工艺危害的分析，这样的流程、

工艺风险在哪里，哪部分是风险最大的，这个风险发生了会发生什么样的事情，要认真进行分析。在此基础上进行操作规程的控制，要让员工知道为什么这样做。另外当进行技术变革时，要有控制，为什么要该技术变革，技术变革以后，会产生什么样的安全隐患，产生什么样的安全风险，要有技术人员去做。这就是工艺安全技术方面的控制。这就要求有强有力的安全队伍，指导所有技术人员去进行安全工作，去从安全方面给予考虑。

第二，设备方面的考虑。买设备都会有一个质量保证。同样的设备，会有不同价格，你买哪一个？要有质量上的考虑，一定要从质量角度分析并决定买哪一个。一旦设备更新，一定要进行质量分析。要有预开车安全审核，有很多很多的安全事故是在设备新开工时发生的。我们经常按照老套路去做，但自然条件可能变了，操作条件可能变了，所以在预开车前要进行严格的一步一步的分析，形成一个预开车前的详细的工作程序来保证设备安全运行。这样，就知道什么人可以在这个岗位，什么人不可以，要避免闲杂人员到这个范围。这都要通过预开车去做。还要保证设备机械完整性。比如一个设备要100万，可我只有80万，砍哪部分费用？许多人是砍安全，砍环保，可这么砍之后风险是什么？工作人员就要把风险报告同时放到决策者面前，让他去考虑，省20万风险是什么，一定要有人去告诉他。这就是设备风险管理。还有一个设备变更管理，如进口设备没有了，改成国产的，要有人评价替代以后可能产生什么样的风险。这些都是工艺管理踏踏实实的技术工作，要有安全人员、工程人员，包括工艺人员一起去做。

第三，人员方面因素。首先要进行培训，要掌握培训的效果，确信员工已经知道怎么去做。要受承包商管理，很多设备是承包商负责的，要对承包商安全负责，要认为承包商的安全事故就是我的安全事故，因为他在我的管辖范围工作。不但我的安全事故目标是零，要控制安全事故的发生，也要控制他的事故发生，他的安全也是我责任的一部分。还要有人员变更管理。如果这个岗位需要五个人，现在缺了两个人怎么办，除了正常工作人员外，一定要有替代人员，平时对他们教育、培训，一旦需要，就可以顶上去，否则发生事故的可能就是这些人。老工人工作那么多年，不容易发生事故，临时工就可能发生事故。所以我们在每个

岗位上都要考虑一定比例的替代人员，一旦人员短缺就可以替代了。要有应急事故计划与响应。每个工作要进行安全分析，一旦发生事故该怎样控制，怎么管理。小的事故、小的原因，得到响应不会酿成大事故的，不确当的反应会造成大的事故，很多都是安全反应的问题。所以每个岗位都要有分析，这个应急预案不仅是公司的事，也是每个岗位的事。最近有个管道事故，就是因为一个小洞泄漏天然气造成的，附近的整个城市都发动了。如果有好的应急预案，一堵就可以了。还要有审计，就是有效的安全检查。还要有事故调查。这些就是工艺安全管理系统。

四、安全管理的成本与效益

1、安全事故的经济分析。说到安全，你想到是什么，是钱？还是收益？安全事故发生会有损失。而成本也是冰山效应。我们看得到的美国每年安全损失大约有700亿。然而安全事故涉及方方面面，看不到的间接损失就更大，间接损失是直接损失的3到5倍。我们控制了安全事故，就是控制了这些成本。

第二个影响就很大了，一旦发生事故，对员工、对用户都产生影响，对股票发生影响，对公共形象发生影响。可能带来业务中断，不遵守法律要受到处罚，可能要赔偿，可能被起诉，工厂可能要重建，对公司声誉和市场资本产生影响，公司甚至可能破产倒闭，还要产生领导者的责任。这些都是事故的影响。

2、安全管理的价值。防止了事故，首先是挽救了生命。在美国，每天有16人死于与工作相关的伤害，包括职业病、工伤等等。在中国，去年的统计数据是每天460多人，安全管理的价值就是体现了生命。其次是经济上，美国每起事故有28000美元的损失，间接损失是3到5倍。杜邦安全管理业绩每百万小时事故工伤率是1.5，工学工业平均是9.5，美国全工业平均是14。杜邦每年发生28起损工事件以上的事故，直接损失大约是780万美元。与美国化学工业平均水平相比，每年节省3500万美元，美国全工业平均相比，每年节省100亿美元。

杜邦公司的财产没有保险，它认为我的财产我自己可以保险，所以它特别重视安全。它是把这些省下来的钱又作为安全上的投入。我们可以算一笔账，过去五年来我们石油公司安全事故造成多大损失，假如我们保持现状，就意味着今后五年我们还要有这么一笔投入。如果把这笔钱作为投入，投放到安全上去，从长远考虑，成本没有增加，就是用途不同，但得到的很多，挽救了生命，公司在市场上有了好声誉，特别是现在随着中国企业走向全球，安全和环境方面具有举足轻重的影响。所以要算安全投入这笔账，不能局限于投了多少钱，要想一想过去安全事故有多少损失，要是把这笔钱投入到安全上去，产生的效益是荣誉、信誉、生命。

五、安全文化的建立

1、安全文化的作用。什么是安全？安全就是一种通过对你的行为对人的生命的尊重。我们现在抓的安全就是对人自身的尊重。是人性化管理，以人为本。没有了“我”，再大的经济利益对“我”没有任何意义。安全文化的作用是相当大的，文化主导人的行为，行为主导态度，态度决定后果。建立企业安全文化就是要让员工在安全的环境下工作，来改变员工的态度，改变行为，行为改变就是安全，公司就在安全下运行。

安全文化要做什么？如果要改变员工行为，首先要改变安全文化。所以要了解企业文化中哪些主导了员工行为，而这些行为是不希望出现的。要知道加入哪些因素，才能使得员工成功。就是说要了解哪些因素是要的，哪些因素是不要的。还要了解哪些因素是缺的，要加入到企业中来的。这样就完善了企业文化建设的要素，并且要巩固和发展。

安全文化如何改变？企业文化对员工的作用是影响其态度、行为、后果、表现，员工行为是受到企业安全文化影响的。如果企业没有安全文化，员工在工作中就会表现出不安全的行为，后果就是造成不安全。文化还有间接的影响，员工的态度受到事故事实影响，发生安全事故了，员工相信这样做是错误的，也会改变行为。这同样说明，员工的行为是受到安全文化影响的。区别在于一个是从正面引导，一个是让事故去影响。所以我们需要建立安全文化驱动员工的安全行为，企业安全文化要提供员工长期连续的行为安全教育。

要改变员工的行为不是一天两天，要有长远规划，是不断自我发现，反复教育的过程，让员工意识到自己的不安全行为、不安全态度对企业的影响，在自我发现中改变其态度、价值，最终改变其行为。

2、安全文化的建立过程。有四个阶段，自然本能阶段、严格监督阶段、自主管理阶段、团队管理阶段。这是对安全文化理论的模型总结。

在第一阶段--自然本能阶段，企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应；缺少高级管理层的参与，安全承诺仅仅是口头上的，将职责委派给安全经理；依靠人的本能；以服从为目标，不遵守安全规程要罚款，所以不得不遵守。在这种情况下，事故率是很高的，事故减少是不可能的，因为没有管理体系，没有对员工进行安全文化培养。

在第二阶段--严格监督阶段，企业已经建立起必要的安全管理系统和规章制度，各级管理层知道安全是自己的责任，对安全作出承诺。但员工意识没有转变时，依然是被动的。这是强制监督管理，没有重视对员工安全意识的培养，员工处于从属与被动的状态。在这个阶段，管理层已经承诺了，有了监督、控制和目标，对员工进行了培训，安全成为受雇的条件，但员工若是因为害怕纪律、处分而执行规章制度的话，是没有自觉性的。在此阶段，依赖严格监督，安全业绩会大大提高，但要实现零目标，还缺乏员工的意识。

在第三阶段--独立自主管理阶段，企业已经有了很好的安全管理制度、系统，各级管理层对安全负责，员工已经具备了良好的安全意识，对自己做的每个方面的安全隐患都十分了解，员工已经具备了安全知识，员工对安全作出了承诺，按规章制度标准进行生产，安全意识深入员工内心，把安全作为自己的一部分。其实讲安全不是为了企业，而是为了保护自己，为了亲人，为了自己的将来。有人认为种观念自我意识太强，奉献精神不够。当然国家需要的时候，我们还是有民族意识。但讲安全时，就要这么想，如果每个员工都这么想，这么做，每位员工都安全，企业能不安全吗？安全教育要强调自在价值，不要讲安全都是为了公司。

在第四阶段--互助团队管理阶段，员工不但自己注意的安全，还要帮助别人遵守安全，留心他人，把知识传授给新加入的同事，实现经验分享。

大家可以评估一下本单位安全文化建立过程处在哪个阶段，目标是要达到哪个阶段，还要多久才能达到目标，通过哪些途径、方法达到目标。

3、改变安全文化的关键要素。怎样才能建立一流的安全文化？重要的是去做。要员工注意安全，高级管理层首先要主动去做，承诺和建立起零事故的安全文化，工作上要重视人力、物力、财力，要有战略思想的转变，从思想上切实重视安全。要体现有感领导，要有强有力的个人参与，要有安全管理的超前指标，如果达不到这个指标，意味着要出事故，不要以出事故后的指标为指标。要有强有力的专业安全人员和安全技术保障，要有员工的直接参与，要对员工培训，让每个员工参与安全管理，这样才能实现零事故。要改变导向，从以结果为基础转变为以过程为基础，重视事故调查，不要等事故发生后给予重视，过几年又不重视然后又发生事故，又重视，反复震荡，要从管理层驱动转变为员工驱动，从个人行为转变为团队合作，从断断续续的方法转变为系统的方法，从故障探测转变为实况调查，从事后反应转变到事前反应，从快速解决到持续改进。要对自己的情况有评估，使管理层有能力管理，对现在评价，知道哪里要改进，进行持续改进，这就是安全文化发展的过程。

最后要说的是“你将达到的安全水平取决于你展示你愿望的行动”。心之所至，安全等随。