冰箱推广策划方案

冰箱推广策划方案 第1篇

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一知情人士告诉《中国企业报》记者，就在一周之前，新加坡丰隆集团突然召回新飞电器董事长张冬贵，要求其在一定时间内离开公司。在张冬贵黯然离开的背后，则是自2005年以来，张冬贵领导下的新飞冰箱业务不仅未见起色，反而面临“凋谢”危险。

行业观察家沈建认为，新飞冰箱近两年的业绩增长，并不是企业自身的发展拉动，完全依赖整个冰箱产业在家电下乡政策刺激下的惯性增长。作为曾经的“四朵金花”，新飞在外资丰隆集团全面控股后不仅未能获得突破性增长，而是陷入了发展停滞期，在市场营销、产品研发、品牌推广等方面均无起色。

人为困局

2004年，新加坡丰隆从新乡市政府手中购得其持有的新飞电器49%股份后，标志着新飞电器从中新合资企业变身为外资独资企业。不过，这一变身并未为新飞在中国市场的发展以及走向全球市场提供更大的平台。相反，由于新方管理人员的“外行领导内行、保守谨慎”等问题而错失中国冰箱产业多轮发展契机。

当年的冰箱“四朵金花”，海尔已跻身全球领头羊，而美菱、容声的整体销售规模也屡创新高。就连刚进冰箱市场不久的美的也异军突起，跻身国内冰箱市场前两强。唯独新飞最近6年来不仅未在规模和产能上获得突破，在新产品、新技术的把握上也纷纷落后，从全国品牌快速沦落为区域品牌，正面临着被尊贵、奥马、飞龙等一批二三线企业的追赶。

家电分析人士指出，新飞原本拥有雄厚的技术积累，丰富的产品线和市场营销网络，最关键是当年丰隆的全资控股也解决了限制企业发展的属性问题，在配合新加坡方面在现代化管理制度、充裕资金等方面的支持，应该会保持行业领导地位。

不过，新飞新任副董事长高嘉琳却指出，近年来新飞发展受到较大挑战，这为我们敲响了警钟。下一步，新飞将在公司内部实行扁平化管理，推行经理负责制，大力倡导脚踏实地干实事的工作作风。新任总经理丁俊发则透露，未来将会对组织架构进行一些调整，制定更加灵活的管理机制，以便更好地适应市场竞争。

“张冬贵入主新飞以来，不是以一个创造者的姿态，只是想守住新飞原来的市场。事实上，这些年中国冰箱市场的竞争非常激烈，不进则退。新飞完全是因为谨慎和保守而错失机会。此外，在企业内部管理、市场营销等方面也没有建立相匹配的激励机制，很多人都感觉没奔头，混日子。”一位不愿具名的新飞电器销售经理透露。

分析人士指出，丰隆集团为了避免再走老路，在换帅后的人事布局上颇费周折。并没有直接任命董事长，而是通过将副董事长与总经理分权设立，形成了相互监督和推动的双向架构。

出售疑云

“目前，在国内冰箱市场上，新飞是一个非常不错的被并购对象。无论是tcl、康佳、创维等彩电企业进军白电市场，还是美的、格力要扩大其在冰箱市场的竞争优势，新飞都是一个不错的载体。”一位接近新飞公司的知情人士告诉《中国企业报》记者，早在2009年初丰隆亚洲就曾与美的等企业接触，希望出售新飞电器的股份。

沈建也认为，作为曾经的冰箱业“四朵金花”，新飞是很多家电企业做大冰箱业务的最理想并购对象。主要是新飞的产品和技术积累较丰富，但市场销售规模并不大，方便并购者以较小的代价获得。出售当年，长虹并购美菱就给tcl、康佳等一直想做大白电业务的企业提供了案例借鉴。

就在去年11月，路透社等境外媒体便传出消息，称新加坡丰隆集团计划出售新飞电器90%股权，并从这笔交易中套现超过7亿美元。《中国企业报》记者则了解到，早在2004年丰隆购得国有股时就曾表示，在收购49%股份后，丰隆将拿出新飞电器25％左右的股权，转让给一家世界500强企业。

冰箱推广策划方案 第2篇

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炒作为啥不管用了？

记者（以下简称记）：这几年企业界一个普遍的感觉就是：策划的效果越来越弱了。过去，只要想一两个好点子搞促销就立竿见影，现在任凭各路高手绞尽脑汁，消费者也不上钩。不少企业家都感叹，现在要从消费者的腰包里掏钱出来，可真是太难了！就连一些国内颇有名气的策划人也承认，近两年消费者的脉是越来越把不准了。这究竟是怎么回事呢？

张锦力（以下简称张）：问题的关键就在于今天的消费者比过去成熟了。前些年，老百姓刚刚接触商品经济，在消费行为上表现得较幼稚，没有经验，这样就容易跟风跑、赶时髦，买东西往往是凭一时冲动，而不是基于理性的、细致的分析。

在那样的市场背景下，中国策划界形成了一个观点：营销策划的关键在于“麻醉消费者”。“麻醉是需要技巧、需要水平的，能把消费者麻醉住，策划就算成功了。”受这个观点的影响，有不少企业不重视质量管理和服务保证，而是把精力花在宣传上，靠当“标王”、搞公关什么的来制造轰动效应。

而今天，消费者已经越来越成熟和理智，他们已经不会轻易上当了。所以，今天对于企业来说不在于该不该找点子，而在于找点子的出发点，是更加维系消费者，还是麻醉消费者。

记：好像现在消费者对策划已经形成了逆反心理。实事求是、平平淡淡、不温不火的宣传有人信，而隆重包装、大肆炒作、着力渲染的却往往适得其反。

张：的确，过头的炒作往往反而对企业不利。“寻找小雨点”活动就是一个极其典型的例子。两年前，北京的各大媒体上登出了这样一条消息：“紧急寻找小雨点”。其介绍文字是“小雨点，身高17.8厘米，戴着小红帽，找到者有重奖……”云云。折腾半个月，“小雨点”终于被找到了，原来是一瓶饮料。要是在早几年，“小雨点”通过这次公关活动绝对卖火了。而今，消费者对炒作的逆反心理导致谁也不买“小雨点”。这个本来创意很好的公关活动，却在销售上吃了炒作的苦头。现在真正能体现企业策划水平的，应该是用一种“润物细无声”的和风细雨的方式，真正从心底说服和打动消费者。

记：不过策划人也觉得自己挺委屈的，因为企业找到他们时，往往要的就是能在短期内增加多少销售额、提高多少利润额的“点子”。这种急功近利、想靠走捷径赚大钱的指导思想，使得策划人也只能着眼于短期效益，于是炒作在所难免。

张：企业在占领开拓市场时，首先要端正自己的心态，要有脚踏实地、稳步前进的信念，而绝不可以好大喜功、急躁冒进。企业的策划也应是帮助企业如何稳扎稳打、步步为营、健康成长，而不是一步登天。

光靠“拍脑袋”成吗？

记：现在很多专家对中国的策划人有意见，认为他们出点子光靠“拍脑袋”，灵机一动就行了，这样就谈不上有多大科学性。而在国外做企划咨询却不是这样。调查、数据整理、分析、综合，各行业的专家各司其职，共同完成一个系统工程。而国内的策划人有点像江湖郎中，眼睛一瞄，给俩秘诀出俩绝招。有的“策划大师”还直言，中国的灵感式策划远比国外同行高明，我们的点子是靠个人感觉，是无法复制的，别人是学不了的。

张：这位大师的说法未免太偏颇了。不过产生这种现象的确有其深刻的社会历史渊源。我们中国自古就是一个诗意的国度，感性思维发达而理性思维欠缺。这一点可以用来解释为什么历史上出诗人文学家而科学家却寥若晨星。这种不重视理性与科学的传统至今仍有极强的生命力，反映在今天的策划行为上，就是有一些策划人，总是只想靠自己的灵感来给别人出点子，而不肯作实实在在的科学分析。人民大学工商管理学院一位教授这样开玩笑说，国外的企划咨询公司就像一所现代化的医院，要通过检查、化验、透视等种种环节查清病情，会诊过后才可以将病人推上手术台。而今天我们国内的某些策划人就像“天下第一神医”胡万林，不管什么病人，只需眯着眼睛看两眼，再从旁边的口袋里抓两把芒硝就行了。

记：看来，不少策划大师策划的产品当年都轰动一时，最后往往昙花一现，问题就出在是否了解和尊重客观实际、讲不讲科学。

张：拍拍脑袋、找找灵感前两年还能管用，在目前这种竞争日趋激烈的市场条件下已经行不通了。我们都必须老老实实地走到尊重知识、尊重科学的路子上来。

照搬教科书更害人

记：不少企业现在已经意识到了这个问题，也开始去大专院校、专业广告咨询公司找人一招一式地做策划了。广东今日集团花了1200万元人民币，请美国麦肯锡咨询公司做了一个整体策划案，可以说是一个典型例子。但好多企业也反映，请专家来搞，消费者也调查了，竞争对手也分析了，市场趋势也预测了，各种表格数据一大堆，但实际运行起来却不太管用，效果似乎还不如请“大师”拍两下脑袋那样明显。许多企业老总直犯嘀咕，难道科学还不如直觉吗？难道上大医院看病，还不如胡万林抓两把芒硝管用？

张：你说出了中国策划业另一面的真实。的确，策划需要科学理论指导。但教导式生搬硬套科学还不行，还有一个在实际中如何应用的问题。就拿市场调查来说，国外的专业调查公司，对问卷的设计、调查对象的选择、调查误差的控制、调查数据的整理、调查结论的取得都有一整套细致严格的操作过程，是一项极其复杂的工作，需要由极具市场经验的专业人士完成。而我们国内有的大学老师或调查公司的人，自己没有营销经验，也没做过产品营销，只照着别人教科书上的项目列个清单，雇几个大学生或民工上街找人填填表了事。这样的调查往往给哪个企业都能用，并没有针对性。另外，调查只是一个手段，更重要的是需要有经验的策划人对结果的分析处理、竞争对手的研究、市场态势的判断、自身条件的把握、产品卖点的选择、营销过程的安排进行一系列的策划过程。也就像医院做完各项检查，出来一套化验单还不行，关键是要有经验的医生根据各种单子，对病人做出诊断，并提出医治办法。而我们个别专家学者往往不接触或不真正了解市场，仅凭几本国外的教科书便开始照抄照搬，就像一名饱读医书却没有临床经验的医生，上手术台对照书本给病人动手术，又怎么能不出问题呢？这样的策划，能有实际效果吗？

中国策划业需要理论与实际相结合

记：看来，中国的策划业需要新的思路。只有考虑如何把科学的理论与企业的具体情况统一起来，才会有真正成功的策划。

张：当前策划业的状态，打个不恰当的比方来说，就好比二十年代中国大革命时期的那些单打独斗占山为王的绿林好汉或一方军阀，他们不相信理论，也不需要理论指导，只依靠个人的经验与直觉。而学院派策划家们就常常难免生吞活剥书本上的知识和国外的经验，却不知道如何与社会的具体实际相结合。现在我们需要的是理论与实际相结合的策划人，能够“将马克思列宁主义的普遍真理同中国的具体实践结合起来，走自己的正确道路”。

我们强调科学理论，但不是说要排斥灵感。策划是一项极富想象力、创造力的活动，没有灵感也同样不行。所以，问题的核心就在于如何实现严谨的科学手段与大胆的创意设计的完美结合。

记：以上我们从观念、手段、思维方法上，也就是从宏观方面，分析了策划的种种误区和弊病，那么在微观操作上又应如何运用科学的策划方法来解决企业的具体问题呢？特别是广告和公关两个基本问题。我们不妨继续探讨一下。

企业如何做广告

记：前几年，一个广告只要能琢磨出一句好的广告词，能让人记住，再有一定的播出量，这个广告就能带来销售上的成功。然而在今天，许多企业的广告，广告词想得很绝，播出量加大了，到大众中搞广告调查，虽然知名度不小，广告词大学都知道，可销售上却不见多大起色，这究竟是为什么呢？

张：应当承认，一个广告能不能让人记住这是一个广告能否成功的前提，改革开放后，广告刚兴起那阵子，许多人并不明白这个道理，做广告不仅把自己产品的功能说个够，而且厂长的姓名、电话也要打上，结果广告没有让人记住，许多广告费都打了水漂。这时，一些聪明的广告人，接触到了国外广告教科书，明白了这个前提，苦心琢磨了一些广告词，例如：“长城电扇，电扇长城”，“活力28，沙市日化”，使人一下子记住了产品，扩大了产品知名度，结果销售上一炮打响。然而，那是个产品并不丰富的时期，可以说产品有知名度就会有销售额，一个人上商场买电扇，他的记忆里只有“长城”这个名字，当然他就会选“长城”电扇。然而，今天的情况不同，大家都琢磨出了好的广告词，一种类别的产品的牌子能让人记住好几种，洗衣粉有“活力28”，还有“奥妙”、“碧浪”、“熊猫”，商场里柜台上的产品更是琳琅满目，到底该买哪一种呢？这时，有一定播出量的广告就能勾起人们的购买欲，也就是说，产品光有知名度不等于就有销售额。

记：照你这么说，一个产品光有知名度，能让人记住还不行，那么用什么样的方法才能刺激消费者的购买欲望呢？

张：今天，一个成功的广告除了要能让人记住之外，更重要的还必须具有说服力，在这方面宝洁的广告为我们做出了最好的表率。我曾经搞过一个大众调查，对于海飞丝、潘婷、飘柔能够记住其广告词的不到10%。可是90%以上的人一提起海飞丝马上能说出“去头皮屑”，提起潘婷说出“维他命原b5滋润头发”，提起飘柔说出“让头发更飘逸”。由此可见，宝洁的广告突出的不是一句广告词，而是一个卖点。宝洁的广告重点打的不是知名度、记忆率，而是说服消费者为什么要购买。

记：听说美菱保鲜冰箱，保鲜卖点就是你挖出来的，你是不是在策划过程中运用了找卖点、打说服力方法？

张：过去美菱冰箱也和其他冰箱一样，突出的是一句广告词：中国人的生活，中国人的美菱。打的是知名度和记忆率。后来各冰箱厂都打出不同的牌子：海尔突出国际性，容声高喊十年全国销量第一，新飞则突出无氟和绿色。美菱请我去后，我首先请厂家接受不能光打知名度、记忆度，要突出卖点和说服力的观念，然后，我们开始寻找产品最佳卖点。当时，产品技术人员给我介绍的功能点较多，大容积、省电、无氟、保鲜等十几个技术优点，最后，我觉得保鲜对消费者最有吸引力和说服力，就把这个点拎出来加以突出宣传。

记：听说，你曾在一次讲座中说，艺术性广告每年使企业的广告费浪费几十亿，这句话具体含意是什么？

张：现在中国有一个非常奇怪的现象，广告策划、设计、制作主要是靠艺术性人才来完成的，大多数广告人都由学美术、学装潢、学编导、学音乐、学摄影等方面转行过来的，这些人心中最崇尚的是艺术，现在为了赚钱不得已才干广告，可是由于艺术情结作祟，他们又没有市场经验，不懂得市场营销，因此，总想在30秒的广告片中实现一种艺术上的感觉。应当承认，广告是靠艺术来表现的，但广告的本质是卖商品，艺术只是其表现手段，而不应成为其本身，如果广告重点突出艺术性就是本末倒置。在国外，广告都是由极富市场经验、搞过市场营销的人创意策划，有艺术才能的人才只负责怎样把创意人员的策划更好地用艺术手段表现出来。

记：听说，你对明星做广告也很有看法。

张：因为明星有吸引力，有自己的拥护者，因此请明星做广告有时往往事半功倍。国外企业也常常用明星做广告，但这里有个前提，并不是明星知名度高，广告效果就好，对明星运用有个选择问题，比如洗发水就常常用漂亮的女明星，而厨房用具往往用肥肥、汪明荃这样的中年女性，鞋子用体育明星。而我们有的企业不是这样，谁有名就请谁，如三元牛奶，一种早餐食品，用姜文合适吗？难道他有名就能让人喝牛奶吗？还有，有争议的人物不适合做广告，比如麦当娜、罗德曼，找他们做广告的企业不多，尽管他们知名度大。企业做广告更多选中比较温和的明星，比如乔丹。

记：你刚才说了做广告应该突出卖点，那么是不是找出一个功能点就可以做卖点？还有，是不是一个产品的最大优点就可以做卖点呢？版权所有

张：功能点并不等于卖点，一个产品的关键也不见得是卖点。所谓卖点，是一个产品最能吸引消费者、而其他产品的这方面又不如它的功能点，拿冰箱为例，有的企业突出的是静，有的突出无氟，有的突出省电，有的突出多色彩，但这不是最吸引消费者的地方。冰箱放在客厅的多，噪音影响不是第一位；省电，冰箱并不费多少电；无氟，中国人的环保意识并不那么强。大家买冰箱并不是为了好看，应该说冰箱的本质是保质，也就是东西放里面保存不会变坏。但人们有了闲暇时为什么还要去市场买菜，只有没时间时才用冰箱里的食品呢？因为市场上刚买的菜新鲜，而冰箱保存的食品虽然不坏，但已经打蔫不新鲜。如果一个冰箱在保质的同时还能保鲜肯定会对消费者产生巨大吸引力。因此，保鲜比省电、无氟更具说服性，所以保鲜才是冰箱的新卖点。一个广告策划人水平的高低，就在于他能否在产品众多的功能点中找出对消费者最有吸引力的卖点。

企业如何搞公关

记：上面谈了广告卖点。企业宣传中还有一个很重要的组成部分就是公关活动。

张：80年代中期，很多企业认为所谓公关活动就是开新闻会。一些公关公司、公关人也不懂得策划，他们的任务就是联系人民大会堂，请上几个人大、政协的领导，再请来一批记者，搞个仪式，每个人发个红包，拎上点材料，回去发个小豆腐块。这时，公关人的角色不是策划，而是媒婆，后来企业都发现这样做钱没少花，宣传效果却不怎么样。正是迎合这种渴求，以王力为代表的一批公关策划人诞生了，他们不满足于说媒牵线，而是根据企业情况策划一些企业公关活动，当时他们最主要的方法就是政治公关，即根据政治形势，制造一些符合精神文明需求的活动，如郑州“亚细亚”在二七纪念塔升旗，“天地装饰”共产党员挂牌上岗等。然后让记者对这些公关活动进行炒作，进而达到推广企业知名度的目的。应该说在有知名度就有销售额的时代，他们这种方法还是屡见成效的。但是今天，市场形势与那个时期有了本质的变化，已进入打卖点、打说服力的时代，消费者不会因为你搞升旗仪式，共产党员挂牌上岗就买你的产品。

冰箱推广策划方案 第3篇

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中怡康统计数据显示，自2008年以来，我国冰箱市场便实现了“量增利长”的良性发展势头。而《中国企业报》记者也注意到，在城乡两元化的产业格局下，整个冰箱业竞争呈现出产品中高端化、营销品牌化、技术节能低碳化等特点。

更具特色的是，中国出现了连续三年称霸全球冰箱业的海尔，短短三年间便跻身国内冰箱业前两强的美的，短短一年间便实现内销突破300万台的美菱，更有率先担起海信科龙整合业绩大幅复苏反弹的容声。此外，还涌现出以澳柯玛、尊贵、格兰仕、志高、康佳、奥马、飞龙、索伊、双鹿为代表的一大批二三线企业，共同构成了当前国内冰箱业“品牌多样化、竞争多元化、布局立体化”的新格局。

四大梯队的新格局

目前，国内冰箱市场的“新四朵金花”的格局已经形成，以海尔、美的、海信科龙、美菱为代表，而曾经的“金花”之一新飞电器，则在被外资企业全面控股后，近年来企业的市场业绩走出一条“下滑线”，令人惋惜。

不过，中国家电营销委员会副理事长洪仕斌则认为，除了“新四朵金花”的格局，国内整个冰箱市场在经历了多年的发展与积累，已基本形成了四大梯队，并由此形成了相互支撑、相互推动的良性竞争格局。

其中，第一梯队以海尔为首，聚集了美的、海信科龙、美菱，属于称霸全球市场型。第二梯队以澳柯玛为代表，聚集了tcl、康佳、志高、格兰仕等企业，以品牌为拉力、以营销为推动布局全国市场。第三梯队则是以尊贵为代表，聚集了索伊、双鹿、飞龙等企业，借助家电下乡政策布局农村市场。第四梯队则是以奥马为代表，聚集了浙江慈溪和广东顺德的一大批加工制造型企业，主要以为海外贴牌加工为主。

记者在采访中了解到，这四大梯队的形成，得益于近年来我国冰箱产业迎来的几大发展拐点，从最初的节能冰箱计划和改造项目的全面实施，推动了国内企业在节能冰箱技术上的创新和研发，提高了行业整体的技术创新水平。此后“家电下乡”政策的实施则让国内冰箱企业通过刺激内需市场获得了规模上的支撑，也获得在城市之外农村市场的新增长点。同时，由于大企业的崛起和成长，在多开门、节能保鲜等中高端产品上的竞争力显著提升，国内企业开始全面挤压西门子、三星、lg、松下等外资企业在中国市场的高端份额。

此外，随着中国创造的转型大幕拉开，以海尔为首的中国企业则展开了在全球市场的品牌化运营，并通过全球化的技术研发中心和生产制造基地，成为引领全球冰箱发展趋势的主要力量。这也直接刺激和带动了一批中国企业在全球市场的扩张热情和发展信心。

外资企业的战略困惑

与中国企业在全球市场的悄然崛起，并持续逞强形成鲜明对比的是，一大批日韩、欧美的冰箱企业不仅在中国市场竞争中遭遇了“滑铁卢”，也在海外市场竞争中感受到来自中国企业的巨大压力。

此前，西门子、伊莱克斯、惠而浦、三星、lg、松下、夏普等企业一直占据着全球中高端冰箱市场。近年来，上述外资企业却在中国市场纷纷遭遇意外，执掌西门子中国家电营销10多年的吴建科悄然离职，而今年以来正是西门子在中国冰箱市场份额大幅度下滑的主要时期，甚至连西门子主动参与市场价格战也无法挽救其下跌趋势。

松下自宣布由于产品设计故障可能引发冰箱冒烟、起火等隐患，在中国市场免费召回36万台冰箱进行了检修和零部件更换，其在中国市场的品牌信誉度和品质口碑度便出现了大幅度的下滑，这也直接影响到其在中国市场的销售份额。

此外，三星、lg两家韩国企业在中国冰箱市场竞争中，一直不具备主动竞争力。其多年来主打的产品外观工业设计，特别是通过增加花纹图案等理念，并未在中高端市场竞争中赢得更多的市场和消费者。随着中国消费理念更趋向于产品节能、保鲜等功能化，单一的外观设计显然需要更多的支撑体系。

夏普和伊莱克斯等品牌基本上退出了中国主流市场的竞争。伊莱克斯将其冰箱品牌的经营权交给美菱，夏普也基本上沦落为地方性品牌，只能在上海及周边地区方能发现其产品身影。

在这些外资品牌纷纷败走中国市场的背后，一方面是来自于外资企业对于家电下乡等政策把握和利用度较低，失去了中国冰箱市场份额最大的一块蛋糕；另一方面则是受到外资企业整体发展战略的重心转移和变化。

目前，在西门子、松下等外资企业中，家电特别是冰箱业务的整体销售规模占比已远远低于10%，甚至仅有5%，无法支撑起企业整体的战略发展，本报此前也披露过，一些外资企业正向家庭能源管理系统方案供应商转移，自然无法获得企业在资金、人力等方面的战略性支撑和投入。此外，更为重要的是，一批外资企业多年来始终采取了“中国市场外方经营”的策略，错失了中国市场多轮发展的契机。

未来发展新隐忧

全球冰箱市场的发展，正朝着有利于中国企业的方向转变和扩张，也成为一些企业展示实力与手段的舞台。这是否意味着，未来很长一段时间，中国企业都可以分享来自全球冰箱市场快速发展的商机和空间？这是否代表着中国冰箱企业在与外资企业的竞争中占据了绝对性的竞争优势？

多位国内冰箱企业人士告诉《中国企业报》记者，中国企业正在全面改写全球冰箱市场的竞争格局和产业方向，并出现了像海尔、美的这样的全球白电“巨无霸”企业，但我们仍然需要谨慎，很多二、三、四线梯队的企业发展，仍停留于国内的农村市场，仍着重于产品价格战和低成本生产优势抢海外订单，仍局限加工制造而无法获得品牌化发展的驱动力。

冰箱推广策划方案 第4篇

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家电行业作为中国市场经济下最成熟、竞争最激烈的行业之一，近年来家电行业的竞争由原来单一类型的竞争转向产品竞争、品牌竞争、价格竞争、渠道竞争等全方位多角度的竞争，其中渠道竞争在一定程度上决定了企业的营销能否成功的重要因素之一；

作为与中国冰箱同时诞生的一些国产家电品牌，迄今为止已有近20多年的历史，在全国各地打造建设了一定数量销售渠道，在国内冰箱市场中具有较高的品牌知名度，拥有一定的消费群体，但品牌的拉力和影响力正逐年下降，外资品牌和个别一线国产品牌在一、二级大中城市占有绝对的优势，大部分国产品牌在富裕的大中城市基本都处于非常弱势的地位，零售和批发的比例大概在40：60；

多年来由于渠道资源明显少于产品品牌资源，各大家电品牌为了夺取尽可能多销量，为了抢占更多的市场份额，不惜血本抢夺渠道资源，在当今这种过大于求的经济时代，家电连锁卖场应运而生，他们的开店速度和渗透力从2004年开始加快、加强，部分城市家电的销售几乎被家电连锁卖场垄断，如：上海、北京、广州、天津及其他一些省会城市和富裕的地级市，家电连锁卖场的扩张对知名度较小的品牌或单一品牌在处于弱势的市场提升销量无疑起到一定的贡献；

但连锁卖场的扩张对那些品牌拉力不足、品牌影响力在下降、传统渠道销售占一定优势、资源投入非常有限的大部分国产品牌来说并不一定有利，起到的作用甚至可能是“1+1

这就要求我们这些国产家电品牌在维持连锁业务正常开展的基础上，必须将工作中心向三、四级市场转移，尤其是提升这些国产品牌冰箱销售占优势的部分传统渠道上的销量！

二、方案细则

1、 方案实施的对象

指在全国各地拥有一定数量销售渠道，在国内冰箱市场中具有一定的品牌知名度，拥有一定的消费群体，但品牌的拉力和影响力正逐年下降，终端投入费用有限，目前仍以传统批发渠道为主的成熟型的国产冰箱品牌。

2、方案实施目标

在部分传统渠道占优势的市场上，通过此方案的实施，充分利用当地的社会资源（当地的商、分销商），提高销售通路各环节的积极性，提升品牌的影响力，来提高品牌的推力，以此达到提高销量的目的；

通过此方案的实施，在全国打造出一批分销网络键全、销售渠道畅通、批发强势的样板区域；

通过公司集中有限的资源投入，将批发销量提升20%。

3、方案的实施细则

3.1营销员队伍的配备（数量、素质、职责）

3.1.1随着连锁卖场的快速渗透，国产品牌网点的布局已经从一级市场伸二级市场甚至三级市场，他们的渠道结构由原来的以单一的传统批发渠道转变为传统批发和直供连锁渠道并存的形态，而直供连锁卖场业务的开展要求我们营销人员必须要学会泡卖场，必须认真对待合作中的每一个细节，比如:库存管理、应收管理、定单管理、价格管理、财务对帐、退货管理等等，所以这就要求我们针对连锁卖场以地级市为单位必须配备专人管理，按渠道的业态，以地级市为单位将连锁业务和批发业务分开独立开展，责任到人，以保证两种业态均衡发展，尤其保证批发渠道的销售能得到维持并取得提升，人员配备按以下原则来落实：

3.1.2在连锁渠道方面：对有连锁卖场分公司的地级城市，必须配备连锁卖场专管员；对未设分公司但连锁超市门店数量有2个或2个以上的区域也必须配备专管员。

3.1.3在传统批发渠道方面：

年销量在300万—500万元，且区域所覆盖的县或县级市达到3个—5个的区域经销商必须确保配备一名批发专管员；

年批发量在600万—900万且区域所覆盖的县或县级市达到5个—8个的区域经销商必须配备2名批发专管员；

对年销量在900万-1200万元，且区域所覆盖的县或县级市达到8个-12个的区域经销商，根据需要配备3人辅助商开展批发业务；

其他参考依据：地级市人口数量、地级市冰箱总容量、同一商其他品牌人员数量；

3.2营销人员要做好以下意识和行为的调整

3.2.1意识方面：要有很强的终端零售意识，彻底打破以前“抱大户”的懒惰思想，紧紧围绕着终端八要素来开展工作：产品陈列管理（位置、展示效果）、产品出样结构管理、各商场零售价格管理、导购员日常管理、促销活动管理、客情关系处理、竞品信息收集、库存管理；

3.2.2行动方面：要做到四勤（腿勤、手勤、口勤、脑勤）

网点拜访要勤快，所有县级网点必须做到每周一次、月均销量在10台以上的镇级网点每月两次，其他镇级网点每月一次；

拜访的同时要亲历亲为，及时补充终端宣传道具、促销礼品、检查和纠正终端产品陈列；

口勤要求营销人员要做到给商场经理、导购员、营业员多培训，多推荐产品；

同时要学会做他们的忠诚听众，以此获得来自一线的信息，要勤于思考、为销售工作提供参考依据；

3.3营销人员的工作职责

负责收集当地各品牌、各批发商的相关信息资料，为选择更换商、分销 商提供第一手的信息资料；

参与商的选择和更换、商合同条款的谈判、负责公司政策有策略的传递；

结合当地商和分销商的特点，负责和商共同制定指导批发价格、批发政策、销售网点布局策略、终端零售指导价格、促销政策、商全年的费用预算和利润预算；

负责商的定单管理、帐务管理、残次机管理、库存管理、促销管理；

负责对商业务人员、分销商业务经理及柜组人员进行产品培训、业务技能培训、促销技巧培训；

负责分管区域内批发业务的开展、分销网点的开发和维护、促销推广活动的开展；

负责重点分销商的样机管理、库存管理、价格管理；

负责区域内各类信息的收集和返馈；

负责配合商共同参与商业务人员考核访案的制定、全年销售目标的分解（有条件的区域）；

3.4政策的制定

“知己知彼，百战不殆”，这些国产品牌品牌目前的弱势是：品牌影响力在减弱，消费者心目中的地位在下降，品牌的拉力在减弱，成为连锁卖场眼中的鸡肋，没有成本优势导致他们的价格处于弱势，没有人员优势，营销员队伍参差不齐，“提升品牌的推力”成为切实可行的突破口。

确保商、分销商合理的销售利润是调动他们经营这些品牌积极性的核心保障，是提升他们推力的根本所在，所以商及分销商政策能否合理制订决定了这些品牌销量能否提升；

批发和连锁零售共有型号产品：连锁超市供货价格=分销商零售价格（正负50元）=商供货价格-销售政策+商费用（商基本费用、促销费用、部分终端建设费用等）+商合理净利润+分销商合理利润；

产品差异化策略：为确保批发渠道各环节经销商的积极性，这些品牌必须确保3—5款专供机型给商，价格定位在中低价位，其中有价位优势的产品2-3款，中档价位的产品2款，供货时可以采用捆绑销售策略，有优势的低价位产品必须和中高价位的产品按一定比例下定单方能供货，以确保经营利润，在三、四级市场又有产品亮点，维持渠道资源，通过低端冰箱的销售来拉动中高端冰箱的销售；

3.5商的选择：

根据目前的市场竞争现状，选择区域经销商来区域市场，充分利用社会资源是大势所趋，区域经销商的选择和更换都成为所有品牌能否决胜三、四级市场的先决条件，区域经销商的选择主要考虑的因素有以下几方面：

资金情况：作为区域经销商，最大的职责之一就是在不同阶段结合市场储备货源，按目前的国内家电行业的市场运做规则，大部分品牌都严格执行了现款现货，要实现该职责，所选择的区域经销商必须具备较强的资金实力，以从区域经销商投款下定单之日起到实际到货时间a为10天时间，商批发给分销商的应收款帐期b为20天，商常规备货周转时间c（商品入库到商品出库给分销商）为20天来计算，商的资金周转期d为50天，即该商的的资金周转速度e为每月周转0.6次，一年周转7.2次，若年1000万的销售目标h，所需基本资金m原则上不低于1000万/7.2=138万，旺季若月销量h达到200万所需资金m为200万/0.6=330万；d=a+b+c；e=30/d；i=h/e*12；m=h/e。

管理情况：任何一个企业，管理优劣决定了企业能否发展，决定了企业的竞争力，如企业的用人制度决定了企业是否能留住人才、企业内部员工的薪酬考核决定了企业员工工作的效率和激情是否高低，企业的成本管理决定企业能否赢利等等，可想而知，一个不懂管理的企业如何运做市场；

信誉情况：信誉决定了企业能否拥有强大的销售网络，没有信誉的区域经销商不可能有忠实于自己的分销商，同时也不可能去忠实于品牌；

经营思路：企业的存亡从某种角度由企业“领头羊”决定，目前中国大部分企业，尤其是中小商业流通私有性质企业，企业的经营方向管理好坏由企业“领头羊”的思路决定，所谓“成也萧何败也萧何”？

品牌情况：其的品牌情况决定了其渠道情况，决定了其资金情况，家电行业素有白电、黑电之分，冰箱、小家电、空调、彩电这些产品的不同决定了其销售渠道不完全一样，有局部的优劣之分，且如果渠道相同，产品又相近，则势必在区域经销商内部造成冲突，会相互遏制品牌的发展，我们拿国产冰箱品牌来列举，国产品牌选择的区域经销商最好是：外资品牌冰箱或洗衣机、彩电产品，国产品牌之间由于价格相近，目标消费群体相似会有较大的冲突，而空调由于和冰箱的季节相同，同时空调的投款要求要高于冰箱，区域经销商的资金安排上会有冲突，不利于冰箱品牌旺季的投款备货。

渠道情况：由区域经销商的实力、信誉度和的品牌情况决定，网络决定了品牌的通路，决定了产品的渗透力，在没有和区域经销商正式合作前，对区域经销商最好的评判标准就是看该区域经销商下属网络情况，走访该区域经销商的下所各区域市场，通过其品牌的网络情况，产品的铺市率情况来分析该区域经销商的营销能力、渠道的长度和宽度。

企业规划：不同企业在不同阶段会制订不同的发展目标，区域经销商的发展目标和工厂的目标是否相吻合，是否有冲突，对以后双方的合作起到直接的影响，比如说某商业流通企业属起步阶段，近几年的经营目标是迅速确定自己在局部区域打响自身品牌，确定自己的地位，吸引更多的品牌来充实自己，所以初期的赢利不是其最高经营目标，因此抢占市场份额提高企业的影响力是第一目标，这一阶段会有利于冰箱企业产品开拓市场，做为一个处于开拓市场阶段的品牌，在区域内应把这类流通商业企业作为首选目标；

商区域的选择选择区域经销商的同时必须划定区域经销商的区域，在现在深度营销理念的指引下，确定合适的区域，签订适中的销售目标是做好区域市场的另一个关键的因素，但在当前的市场竞争环境下，由于竞争环境的要求，只有细分市场，鼓励并引导商将功能下移，将区域市场精耕细做才能决胜市场，商自身才能发展壮大！而不是简单的依靠划分地盘！所以将商的销售规模应设定在500万—1000万左右！

3.6分销商的选择：

3.6.1网点布局的模式（按选择的先后顺序排列）

当地一流的网点主推这些品牌；

当地一流的网点次推这些品牌；

非一流的网点但主推这些品牌；

当地一流的网点不主推这些品牌（形象展示作用）；

3.6.2网点布局的数量

这些品牌销售强势的区域，网点的选择可以采用全面覆盖的策略；

这些品牌销售无明显优势的区域，网点的布局尽可能采用“一县一点”或“一县多点”，“多点”指小型夫妻店；

镇级网点由于小网点出样数量非常有限，对单店出样数量低于5台的乡镇，原则上所有网点要全面覆盖，型号进行差异化；

分销网点布局时，首先要对各地分销商进行网点普查，所有的县或县级市场至少必须在销售总量前三名的经销商中必须选择一、二家能将这些品牌作为主推的商场；

分销网点布局时，原则上避开那些同类产品其他品牌的经销商，自身有品牌的经销商很难去主推非的冰箱品牌；

3.7终端建设：展示、产品结构、导购员建设、门头灯箱、客情关系、利润保护、促销推广

3.7.1场地选位原则

包厢的位置要优于靠墙“一”字型位置，“一字型”位置要优于“背靠式”位置，且包厢的宽度最好等于或大于深度；

离主通道口越近，场地位置越好；

离当地强势合资品牌越近，场地位置越好；

从楼层入口处一眼能看到灯箱的，场地位置展示效果较好；

尽量不要紧靠当地销售很好且价格定位与这些品牌相近的品牌；

尽量不要紧靠那些喜欢使用“价格战”“人海战”的品牌；

3.7.2展台建设方面

展台的有效宣传对象是想购买家电的消费群体，所以公司将确保终端展台建设的基本费用，对地级市和县或县级市的核心网点，尤其是对部分经济富裕或这些品牌批发基础较好的省份，展台应按较高的标准建设；

对镇级网点，公司应根据网点的实际情况确定展台制作的标准，如：销量、展台位置、其他品牌制作情况、网点的经营规模等等；

对一些忠诚度不高、经营规模不大的小网点，由公司统一制作可拆卸、可移动的简易展台；

展台建设的原则是灯箱必须要亮堂；

3.7.3出样数量参照原则

县或县级市场上有专柜的分销商，且则该商场出样数量不得低于8-10台；

分销商销售总量在当地市场位居前两位的核心网点，出样数量不得低于该商场各品牌的平均出样数量；

非核心网点的商场，经营品牌在4个以下的网点，要求出样数量在五个以上；

3.7.4出样结构参照依据

商场冰箱销售总量在前三位的立升段，相近立升段的产品必须出样；

商场冰箱销售总量在前三位的价位段，相近价位段的产品必须出样；

和其他品牌相关产品相比有突出性价比优势的产品，必须出样；

代表品牌产品形象、技术形象的产品必须出样，如电脑冰箱、有软冷冻功能的冰箱等

当地市场有一定需求，但其他品牌无类似型号的产品，必须出样；

自身出样的产品不得用左手打右手，产品功能相近、外观相近的产品尽量避免重复出样；

出样必须符合两种目的：要么为提高销量做贡献，要么展示公司产品形象

3.7.5终端销售队伍的建设：

终端销售队伍指：公司聘用的导购人员、商场经理或营业员、其他品牌的导购员、公司营销人员、商营销人员；

月均销量在25台以上的县或县级市核心形象网点，符合公司相关管理规定的，经办事处报批后给予聘用导购人员；

通过商的年计划销售额来核定商所辖区域商场聘请导购人员数量，按80万为平均销量来核定；

无资格聘请导购人员或区域内导购人员数量已超过公司核定编制的网点，通过和商共同协商直接给商场经理或营业员提成，或者给其他品牌导购人员提成来实现销售；

每周末及节假日，所有营销人员必须全员站柜，公司按各区域上报的站柜计划表不定期抽查；

要求商制定业务员站柜管理制度，充分利用商的资源，调动一切可以调动的资源，利用人员的主推来实现量的提升；

经营品牌在5个以上的大中型经销商，各品牌销售的实现主要靠品牌自身来实现，靠终端实现，终端各要素成为影响这些品牌在该商场销售的关键。

3.7.6门头灯箱建设：对市场潜力较大，且以传统批发为主的市场，为提高在终端的影响力，提高消费者的关注率，公司集中有限的资源有选择地在全国部分三、四级市场制作一定数量的门头灯箱，集中资源，重点突破。

3.7.7市场保护：同一市场严格执行主推产品差异化，避免网点之间的恶性竞争，以保护分销商的合理利润；

同一城市实力相当的两个或两个以上的网点，必须执行主销型号差异化；

同一城市的大网点和小网点之间，执行不同供货价格，大网点供货价格比小网点的供货价格高于50元左右；

协同商和区域内各分销商签定控价条款，限制各分销商最低零售价格

3.7.8促销推广：

周末和节假日期间，在三四级市场有选择地开展露演活动；

周末和节假日期间，批发专管员必须有计划地执行站柜制度；

充分利用商场终端一切可利用的要素开展推广（广播、门头、刀旗、横幅、门口展示、海报等等）

充分调动终端所有人员的积极性形成合理来推广（经理、柜组长、营业员、导购人员、其他非同类产品品牌导购人员）；

三、方案支持

1、方案实施小组：成立以销售公司总经理为总指挥，销售公司各部门主管为副总指挥的方案实施指导小组，对公司核定的区域进行智力支持，对影响批发销量的各因素进行诊断，协同各区域共同制订解决方案，并及时检查督促办事处落实；

冰箱推广策划方案 第5篇

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随着中国改革和经济发展，冰箱类商品作为享受资料日益进入中国家庭。1978年，中国冰箱产量仅2.8万台，零售量约2万台；到1985年产量为144.8万台，零售量220万台，供需紧张状况使中国家用冰箱生产发展很快，各地争先上马，重复引进，1984年全国生产厂有116家，1987年国家定点、由轻工部发放生产许可证的有40家，各家纷纷标榜自己是“世界领先技术”，一时间，“琴岛-利勃海尔”、“美菱-阿里斯顿”、“长岭-阿里斯顿”、“新乡-飞利浦”……广告铺天盖地，涌现出一大批观众耳熟能详的名牌，如北京雪花、天津可耐、苏州香雪海、长沙中意、滁州扬子、杭州西泠、南京伯乐、广东容声、万宝、上海双鹿、上菱等，群雄逐鹿，一些生产能力不足、质量意识差的小厂在第一轮竞争中被淘汰出局。

进入90年代，冰箱第二轮竞争拉开名牌之间的较量。至96年一度排名较后的新飞以超常规的发展速度抢坐了第三把交椅后，全国冰箱业格局基本尘埃落定，曾满天飞舞的外国牌子不见了，代之的是，容声、海尔、新飞、美菱“四大天王”雄踞中国冰箱业“第一兵团”，产销量占全国市场份额达75%以上，《亚洲经济时报》曾将中国冰箱市场称为“容声、海尔、新飞、美菱的四国演义”。其他品牌如长岭、华凌、上菱、万宝、华日、华意、西泠等则甘居“第二兵团”，在第一兵团竞战的夹缝中展开保卫战、游击战，谋求在区域市场的优势苦苦挣扎。有些品牌被兼并，如成都“双燕”投奔容声，贵州“风华”归于海尔旗下。甚至一些曾经如日中天的品牌竟也败得一蹋糊涂，如新飞刚出道时曾为北京“雪花”定牌生产，后来才打自己的“新飞”牌，现在北京“雪花”与美国惠而浦合资生产“惠而浦-雪花”失败后，反为“小天鹅”定牌生产（另一个为“小天鹅”定牌生产的是天津新宝，新宝是来自台湾的品牌，97年才在天津投资建厂）；家喻户晓的“扬子”冰箱95年与德国博世-西门子合资，将“扬子”商标以9600万元人民币的价格转让给合资企业，扬子冰箱从此一蹶不振……

转型中的社会主义市场经济没有平静，1998年中国冰箱市场风云突变，再掀波澜。空调业老大哥“春兰”第一个把品牌延伸到冰箱业来抢“蛋糕”，洗衣机行业的两位霸主“小天鹅”与“荣事达”亦紧随其后，彩电行业的“康佳”则挥旗北上，重整96年宣布破产的牡丹江电冰箱厂，“tcl”雄狮跃跃欲试，定牌生产的tcl电冰箱闪亮登场……这些冰箱新秀组成“第三兵团”，凭借它们已在其他行业建立的强大品牌优势，一阵猛打猛撞，将原先冰箱业的格局冲得支离破碎。最为虎视眈眈的则是那些“亡我之心不死”的“第四兵团”的跨国“恐龙”们，它们中有瑞典伊莱克斯、意大利梅洛尼、韩国三星、lg、日本松下、夏普、美国ge、美泰克、德国西门子等，号称“八国联军”，使本已激烈的中国冰箱大战更添惊心动魄、扣人心弦。

目前，国内冰箱生产能力已经超过2500万台，而市场需求量每年仅800万台左右，需求与供给之比由3年前的1：2演变为1：3。“试看今日之域中，竟是谁家之天下”，冰箱市场硝烟弥漫，全方位竞争正如火如荼地展开。

绿色革命谁争先

可持续发展是社会发展的要求，也是企业营销的方向。由于包括冰箱行业在内的许多行业大量使用的氯氟烃类化合物（英文缩写为cfcs，俗称氟里昂）中的氯原子（元素符号为cl）是破坏大气臭氧层的主要物质，1987年联合国通过《蒙特利尔议定书》，限定发达国家于1996年、发展中国家于2006年全面禁止使用氟里昂。我国则承诺2005年中国制冷工业即全面停止有氟产品的生产和销售。保护环境，绿色潮流，各冰箱企业都积极响应国家号召，展开了cfc替代研制开发工作的竞赛，并于90年代初相继取得了削减发泡剂cfc-11用量50%的阶段性成果，为此有多家获得世界银行蒙特利尔多边基金赠款，其中新飞获得104万美元的专项赠款，是中国家用制冷行业获得此项赠款最多的企业，无氟改造技术走在同行前列。

由于我国目前对只要削减氟里昂50%的冰箱也承认是“绿色冰箱”，一些厂家就选择风险小、投资少的50%无氟替代技术。对于全无氟冰箱，大部分厂家也选择混合工质作为制冷剂，一时间中国冰箱cfc替代工作进展缓慢。这时新飞再一次异军突起，与发达国家同步，融资4.3亿元于1996年建成一条年产60万台的中国最大无氟冰箱生产线，在中国首家大规模推出无氟冰箱，在市场上卷起一股“绿色旋风”，产品供不应求，一度窜升全国第二位，并作为中国企业界唯一代表登上中国首届保护臭氧层大会讲坛，令同行妒火中烧。

新飞居高临下，指点江山，宣称自己采用的hfc-134a替代cfc-12、环戊烷替代cfc-11是世界公认首选的最理想替代方案（目前使用这一替代技术的有美菱、荣事达、小天鹅、松下、伊莱克斯等），“绿得彻底，一步到位”，而混合工质是过渡性替代品，最终仍须使用单一组份的替代工质；对立方则宣称混合工质才适合国情，维修有保障（采用r152a/r22、r141b和r600a等方案的有容声、海尔、长岭、华日、上菱等）。双方唇枪舌剑，更有甚者，海尔部分营销人员向顾客明确攻击新飞误导消费者、零配件材料不好，新飞愤而诉之公堂，于是双方打起连环官司，你告我，我告你，令上海媒体着实热闹了一阵。法庭上原告变被告、被告变原告玩开戏法，糊涂法官判糊涂案，官司不了了之，双方在上海的份额都大幅上升。新飞更成为“中国绿色无氟冰箱第一品牌”，令中国冰箱业全面加紧了无氟替代工程。不久，海尔的“无氟青春派”“王子”们就开始频频向顾客献媚，长岭撑起“大树底下好乘凉”，善于造势的容声宣称其无氟冰箱是第一台进驻联合国的中国冰箱，最近更大胆提出“r600a是高品质冰箱标志”、“高品质冰箱用r600a雪种”，企图挑起新的纷争。

然而好戏不止于此。由于实现全面停产有氟冰箱还需投入大量资金，另有十余家企业无氟改造技术还较落后，国内其他行业一些实力雄厚的家电集团趁火打劫，直接从国外引进无氟生产线，力图凭借先进的技术捷足先登，占领制高点，挤压受老摊子困扰的原有品牌，荣事达、春兰、小天鹅、tcl等都是抱着这个念头楔入冰箱业。国外家电巨头也认为中国冰箱业处于技术更新关键时期，有机可乘，加紧抢摊中国市场，如伊莱克斯一开始对中国企业无氟技术了解不足，误以为中国市场上所谓的“无氟冰箱”实际上都没有做到odp（对大气臭氧消耗潜能值）等于零，其压缩机、制冷剂、发泡剂三无氟才是100%的全无氟冰箱，孰不知中国名牌企业的无氟技术早已成熟，消费者并不因其为国际名牌而买帐。

绿色革命还将向更高层次发展。不仅产品的生产和消费过程要避免对环境的危害和对资源的浪费，产品的消亡方式也是企业未来着重考虑的课题。目前冰箱报废后产生大量难以处理的垃圾仍会侵蚀后代生存空间，研究使用新材料、加强产品的回收利用等将使企业面临新的挑战，大势所趋，但问谁敢当先？

产品创新迷人眼

产品是满足消费者需求的物质载体，任何一个生产性企业都应把开发新产品、满足不断变化的消费者需求作为自己的首要任务，否则在现代技术更新加速、消费者日益成熟的市场竞争中，只有被淘汰的命运。中国冰箱业在这方面表现出色，短短十几年间，国内冰箱制造技术在质量、款式与功能上，都已与国际先进水平相差不大，国产名牌不仅垄断国内大部分市场，还大量出口到欧美发达国家，海尔集团1999年4月在美国南卡罗来纳州首府哥伦比亚附近的汉姆顿独资建立了冰箱生产基地，更不愧为民族工业的楷模与骄傲。扫视一下中国冰箱的产品创新，一浪推一浪，着实让人眼花缭乱，下面撮其要者简而述之：

大冷冻室与大冷藏室两极发展。1989年市场疲软，新飞针对当时国内冰箱冷冻室偏小、不适合北方居民使用的状况，推出bcd190大冷冻室冰箱，开国内之先河，使新飞突破“死亡线”，实际其冷冻室只有50升，现在只能算小冷冻室了，可与下表所列四大品牌的代表产品比较，不仅冷冻室容积增大，冷冻能力也大大加强。另一方面，一些厂家把冷冻室抽屉减少到两个，加大冷藏室容积，颇受南方消费者欢迎。

抽屉式符合人机原理。抽屉式冷冻室下置，改变了长久以来冰箱冷藏室在下的传统，减少了使用者弯腰次数，且具有方便储放、不串味、节能等特点，很快被中国消费者接受。如新飞于1991年推出的bcd245豪华抽屉冰箱，累计销量达200万台，几乎垄断了北方大容积双门冰箱市场。科龙、伊莱克斯、tcl等又推出透明视窗抽屉，更显美观。

平背式“踢”走露背式。两年前国内冰箱还大都是外挂式冷凝器（即“露背式”），随着中国冰箱制造技术的提高，内藏式冷凝器（即“平背式”）以节省空间、整洁美观、散热更佳、安全性好等优点很快风弥全国。一开始容声曾叫嚷“平背式‘踢’走露背式”，向尚未采用平背技术的海尔、美菱等企业叫板，但不久即发现，这一口号已没有用处了。

超静单与超节能均有重大突破。伊莱克斯在中央电视台的强大广告声势中诉求“静音”，创造了差异行销优势，销量一路攀升。国内冰箱不甘示弱，新飞于99年推出“宁静”系列，噪音只有35分贝左右，大大低于国家a级噪音标准42分贝，充分显示出民族品牌的科技创新实力。其98年推出的“奋进者”超级节能冰箱bcd210日耗电仅0.68度，节能50%，销售看好，引发了一场冰箱节能竞赛，海尔推出“金王子”bcd208日耗电0.72度、“变频王”bcd270c日耗电0.62度，荣事达冰箱每百升耗电0.34度，伊莱克斯bcd223日耗电也为0.68度，长岭更是在“省电专家”上下功夫，已蔚成气候。消费者呼唤更多的静音冰箱、节能冰箱问世。

多种保鲜技术应用。美菱于98年以六招保鲜技术强力诉求“保鲜”概念，塑造“保鲜世家”形象。其他品牌当仁不让，冰温室、果菜室、一门多室、多门多室、自动除臭、深冷速冻、保湿设计、风直冷混合技术等，名目繁多，注重保鲜保营养，一改过去冰箱只要制冷就好的观念。

经济型冰箱扩大内需。为挖掘市场潜力，开拓农村市场，各品牌争先开发低成本、低价位的经济型冰箱，如美菱推出“福临门”、“喜临门”系列，海尔推出“统帅”系列，容声与新飞更以此作为降价手段来冲击市场，令消费者大受实惠。

彩板、彩画与彩色璀璨夺目。现代冰箱注重款式，圆弧门、波浪门、双印门，明把手、暗把手、豪华把手，变来变去，造型越来越趋同，便又在色彩上大做文章。采用喷漆技术的表面涂装技术早被淘汰，使用喷塑或喷粉的彩板冰箱色调柔和，装饰性强，选择多，尤以淡绿色颇受欢迎。彩画冰箱则更能满足消费者的个性需求，有容声的“梦彩”系列、海尔的“画”系列，较为成功的是新飞的“七彩虹”系列。梅洛尼与新飞还推出多款红、黄、蓝等单一色彩的冰箱，配合现代家庭居室装潢风格。可以预料，彩画、彩色冰箱未来会有更大发展。

抗菌冰箱创造“健康”潮流。海尔首先推出“立体抗菌”冰箱，长岭、美菱、新飞紧随其后，推动了传统家电向健康型概念转换，中国消费者也步入抗菌化商品时代。一些国际名牌反而因低估了中国冰箱科研开发实力和消费能力，没能跟上目前的“健康抗菌”潮流。

还有风冷冰箱方兴未艾，直冷冰箱步步退让已露端倪；智能化冰箱如电脑模糊控制、变频控制等倍显魅力；tcl的无极变温三制式冰箱（可单独使用冷冻室、冷冻室可变冷藏）更叫人耳目一新。中国冰箱业技术进步之快，令那些国外品牌难以占到半点便宜，反而亦步亦趋，穷于应付。可见任何一项技术优势都不可能持久，只有不断创新，才能保持竞争力。但中国企业对市场反应还不够快。由于中国人口多，消费层次复杂，要求产品细分一定要“细”，如美菱推出bc121、容声推出bcd103，都开辟了单、双门小容积冰箱市场。发现市场潜在需求、填补产品空档、综合各项技术、优化产品性能，让消费者拥有称心如意的商品，是企业科研开发的使命，荣事达的“全能冰箱”虽不全能（那是不可能的），但带了一个好头。同时，企业还要积极参与相关领域的尖端科技研究与应用开发，因为高新技术的新产品比可施展的任何市场营销技巧都更有影响力。

服务营销岂等闲

以顾客满意为导向的现代营销观念把服务的重要性提高到前所未有的高度。的确，与其说生产者在提供产品，不如说是为消费者提供服务更恰当。对于冰箱这样购买周期较长的耐用消费品，服务的附加价值尤显微妙。当其他企业最多把“售后服务作为最后防线”时，海尔不动声色地把服务作为竞争与促销的重要手段、作为一项战略来实施，“烦恼为零”、“真诚到永远”，海尔的声誉不胫而走，更加衬托出其高品质品牌形象，价位居高不下却卖得如火如荼。

如果说当初同行还对海尔如此花费巨大在服务上“作秀”不以为然、反应迟钝的话，当96年6月美国优质服务协会授予海尔顶级荣誉“五星钻石奖”后，当面对顾客接连不断地询问“你们是否也是‘五星级’服务”时，整个家电业都震惊了，方才恍然大悟，自叹弗如。尽管有人酸溜溜地“揭老底”嘲讽美国优质服务协会不过是个“民间组织”罢了（这种逻辑很奇怪，“诺贝尔奖”其实不也是“民间奖”么？），但在海尔几近无微不至的服务让用户感动面前，已产生不了任何份量，只有埋下头来做点实实在在的事，赶上这“服务营销”的大潮。于是，一场冰箱服务大战在97年拉开……

然而，好的服务必须成为企业文化的基础，决不是浅薄的、哗众取宠的允诺，或某些偶然事件的自我标榜，它需要有计划、有预算的持续投入，来不断改善服务条件，培训服务人员提高素质和服务水平。一般企业受资金制约或片面追求利润最大化、减少成本支出的观念影响，售后服务往往是“确保重点，照顾一般”，在竞争激烈的大城市美仑美奂的服务承诺还可以实施，到了广大而分散的次级市场就变成了“蛇尾”，市场份额也跟着“缩水”，甚至海尔也未能免俗。只有新飞于97年斥巨资开通“绿色通道服务”网络后，两年来连续追加投资并及时结算费用鼓励特约维修站点积极为用户服务，使整体服务水平已跃居全国首位。新飞还凭借其强大的质量优势独家承诺：“购机十二个月内，产品主要性能出现故障，包修包退包换”，大大超过同行最长三个月的包退换期。这种同行做不到的服务承诺既创造了差异竞争优势，又增强了销售人员的信心，有力配合了其市场扩张行为。

有人甚至说：“承诺是营销的真谛”。研究表明，如果企业能及时兑现其服务承诺，大部分有抱怨的顾客仍会保持对该企业的忠诚；反之若企业不能兑现其服务承诺，不仅会失去顾客，还可能导致顾客群锐减。一个有趣的例子是，伊莱克斯为某些地区某段时期购机的用户提出“十年保修”进行促销，这大大超出一般三年的保修期，顾客并未趋之若骛，原因是理智的消费者并不认为它有承担这个承诺的能力。加入博世-西门子家族的“扬子”复出后也曾提出“五年保修”，却落个“无人喝采”。

值得注意的是新锐兵团小天鹅、荣事达等把它们在原行业已成熟的“一二三四五”、“红地毯”服务等也带入冰箱业，小天鹅“点冰王”冰箱甚至令人难以置信地提出：“三年包换，五年免费上门保养”，随着它们影响的扩大，将导致中国冰箱业服务承诺进一步升级。

更重要的是，农村市场的开拓尤其需要服务支持。由于农村地域广阔，道路复杂，交通不便，现有服务网络对农村的服务能力远远不足。可以说，谁能有效实施服务跟进策略，谁就能占稳农村市场，谁的服务跟不上，谁就只能望洋兴叹。因此较弱的“第二兵团”只适宜搞针对性的区域密集服务网络，集中优势兵力开发一片巩固一片。对于本土品牌来说，对农村市场的服务能力较不断本土化的国外品牌的优势并不大（如西门子已建立了一个已有500多家授权维修点的全国性售后服务网络，显示出其扎根中国的决心），只有加强服务营销观念，不断研究使农村消费者更为满意的服务手段，捷足先登，才能使对手难有作为。

总之，新一轮服务竞争将不可避免，“多算胜，少算不胜”，岂可等闲视之？

通路竞争鼓声传

产品从出厂到消费者使用阶段的物流过程都属于销售通路的范畴，这比单纯的分销渠道概念大大拓展了厂家实施多种通路竞争手段的空间。在市场激烈竞争使价格战及花样百出、耗资不菲的促销战的边际效用递减的情况下，不断成熟的中国家电企业对销售通路的管理正由“粗放式”向“精耕细作，稳扎稳打”转变，连凭借独特的融资性销售而成为彩电业老大的长虹也开始将主要依靠大批发商的政策转为主要依靠零售市场。富有眼光的各冰箱企业无不把缩短渠道、建立强大的销售网络作为未来竞争的营销利器，紧锣密鼓展开的网络建设使中国冰箱业竞争迈入新的境界。

人未乱而已先乱，是营销之大忌。几乎没有一个企业没有受到过通路秩序混乱的困扰，有些品牌在市场上“其兴也忽，其亡也速”，与此不无关系。如上菱、华凌都曾在广西拥有极高的市场占有率，但过度的价格竞争很快使经销商无利可图，对品牌失去信心，当它们试图卷土重来时，却发现通路制高点已被强大的竞争对手新飞、海尔等盘踞。容声把新飞视作最大威胁，与新飞在南、北方市场攻防缠斗，双方互有得失，也是利用对方渠道混乱乘虚而入。海尔则始终把自己的通路策略定位在“名品进名店”，先是依靠大型商场进行销售，然后是在经过挑选的重要商场建立海尔店中店或海尔专柜，现在则在中小城市和县城一级市场大力建立海尔专卖店，较好地实现了其“一级市场创信誉，二三级市场创效益”的经营目标。

整顿通路秩序，避免窜货、倒货行为造成产品竞争力下降、营销体系瓦解等通路风险，莫过于企业拥有能有效控制的营销网络。各品牌于97年开始取消运费差别、实行全国统一到货价以及产品代码制，试图规范市场价格体系，但过于依赖某些大型批发商（俗称“大户”）的状况使企业难以实施强硬的市场控制手段，往往向坐大的“大户”做出让步，无法维护价格法统，窜货问题仍然令企业头痛不已。且通过大户的营销网络铺货，终端零售商对企业的忠诚度低，市场基础差，很容易被竞争对手攻破。如美菱在广西曾由桂林某公司作总，结果发现，县级市场美菱严重萎缩，而竞争对手却强大起来，只得收归直营，但这时市场进入成本已经很高了。因此，那些凭借大户开发市场上量而壮大起来的企业已纷纷在各地设立分公司、办事处，逐步向直营化过渡，以期对市场更好地把握和控制，减少对大户的依赖。如新飞于99年实行严格的价格政策，严厉处理跨区域销售行为，并开展“一县一点”工程，普查网点，指定特约经销商，以利润为纽带与县级经销商建立“战略伙伴关系”，增强了各地经销商经营新飞的干劲，在同行普遍下滑的情况下，其销量比上年大幅上升，呈现出“一枝独秀”的强势形象。

网络威力使那些普遍采用制的国外家电企业，现在也改弦更张。如伊莱克斯在选择有一定网络、实力强的大户作总外，还派出素质较高、对企业忠诚度较高的营销员与大户一起跑市场，一起收款，共同管理网络，其成功的营销模式使其成为成长最快的国外品牌。

建立自控网络的费用无疑较高，但带给企业的回报是不可估量的。网络是企业的无形资产，最宝贵的资源，拥有网络就等于拥有了市场的控制权。如目前国内家电企业中建有最庞大、最细腻营销网络的tcl集团，92年进入彩电业时还没有工厂，是先构筑网络、创造市场之后才自己建厂生产彩电。为充分利用其网络资源，tcl才涉足白色家电。小天鹅、荣事达、康佳等加入冰箱业也与此类似。由于这些企业拥有远较老牌冰箱企业密集的仓库储配网络，产品分销速度很快，占用经销商资金更少，且方便以货源调控市场，因此上市后发展很迅速，预计那些实力强的品牌也会增多仓库数目，填平通路劣势。

拥有强大的营销网络，广告投入与促销也会更有效果。特别对于开发农村市场，销售网络、服务网络、情报网络的竞争具有决定意义，就看谁能先走一步，建立通路壁垒，阻止后来者进入。因为成熟的经销商对产品选择时，一般都要求在当地作独家（经销），只要产品销售正常，生产者提供恰当的服务，一般决不会冒风险改变供应关系或转移经营重点，这就迫使后来者只能另寻其他经销商，从而排除通路共享，获得竞争优势和市场的稳定。这也是中国企业抵御“海外兵团”的战略切入点。

通路竞争另一方面也是人才的竞争，因为营销队伍也是通路上的重要资源。一支称职的销售队伍能引导、提升经销商，使它们成为企业营销网络的有机组成部分，并能独立承担起市场开发任务，无须依赖大户。因此需大力吸纳高素质的人才精英，强化其对企业的忠诚度，防止个人私心和“小山头”、小团队主义影响企业营销管理制度的贯彻执行，提高整个网络运作的绩效和水平。目前各大品牌尽管了淘汰了一些责任心不强、观念落后的营销员，为销售队伍补充了新鲜血液，但过分注重学历而忽视了对营销员的培训和激励，过分压“量”而忽视了营销员的安全感和成就感，“混”的思想普遍流行于业务人员之间。另外，厂家聘请的促销员也在通路上起着关键作用，优秀的促销员可以直接在商场扼制对手的发展机会，提高自己的市场份额。总之，对于营销人力资源的配置，是企业通路管理竞争的又一“战线”。

鹿死谁手问苍天

市场竞争优胜劣汰，企业要在竞争中常胜不衰，不能寄希望于对手的落后、失误，而必须依赖于自身竞争力的提高。“自胜者强”，从一定意义上讲，企业最大的敌人是自己。中国冰箱业与国际名牌相比，正如海尔总裁张瑞敏所说，是小差距、大差别。从产品上看可能相差不多，但从整体竞争力来看，还有很大悬殊。拿中国家电第一名牌海尔来说，张瑞敏提出著名的“斜坡球体论”（即“你基础工作稍微差一点，就要滑下去，而且上不来了。”），可就在海尔走向国际化、在海外捷报频传时，它在国内的声誉却在下降，部分营销人员缺乏责任心、拖欠广告费、虚报销量、失信于经销商、克扣“站长”（海尔在当地聘请的片区业务员）和促销员工资、服务质量下滑等，不仅损害了其企业形象，而且暴露了其管理与人员素质的不足。前不久容声与新飞分别在山东青岛、济南召开了九九年上半年工作会议，都把自己在山东省市场份额的大幅增长作为“样板”来推广。海尔在家门口失守，绝不是偶然的。那么，中国冰箱业怎样提高自身的竞争力呢？

第一，必须进行观念创新，改变落后的思维方式。营销史是观念更新的历史，营销活动的实质和核心就是“观念”，领先的观念才能促使企业深刻地审视自己，全面提升市场竞争力。中国企业营销最大的问题往往就在观念方面，不是市场意识淡薄，就是忽视把强烈的市场意识物化为专业化市场手段的操作技巧，而且越是畅销的品牌越是如此，一方面企业内各部门争权夺利，自以为是，一方面对营销监控不力，腐烂滋生。改变观念归根结底是人的素质的提高。企业再不能象以前那样依靠优秀的领导者一夫当关、运筹帷幄，而必须造成良好的组织互动状态，提高每一个人的责任心、价值感，使企业富有凝聚力和创造力，这才是企业应变之本、长治久安之策。海尔目前象ge、迪斯尼、克莱斯勒等美国大企业一样建立了自己的“西点军校”（海尔大学是中国第一个企业大学），致力于“学习型组织”的缔造。有外商曾扬言要在五年内挤垮海尔，虽然现在海尔的发展之快令人吃惊，但十年后、二十年后呢？但愿海尔能一路走好，真正实现其“进入世界500强”的目标。

第二，必须培养核心竞争能力，即企业要有开发独特产品、独特技术、独特营销手段的能力。有人以为只要企业有钱，什么技术都可以买，其结果必然是专业化程度不够，技术仰人鼻息。中国冰箱业其实是在一轮接一轮的技术引进中发展起来的，自主开发能力还很孱弱，如冰箱使用的高效压缩机、除臭器、抗菌剂和许多模具等，几乎全靠进口。真正的专业化必须有强大的科研开发能力，不仅限于产品的创新，还应密切关注、支持相关技术包括基础科学的发展，紧跟世界科技前端，不断进行技术积蓄。如ibm和at&t分别为人类贡献了五位和七位诺贝尔奖得主。目前国内只有新飞研制出9升的电子冷温箱，而国外已试制出大容积的利用“珀尔贴效应”制冷的半导体冰箱，一旦新材料技术出现突破，传统的压缩式电冰箱就会很快被这种真正“无氟环保”产品所替代。互联网的发展，使产品按顾客的设计制造成为可能，企业应研究新形势下的营销方式，对于欲进军国际市场的企业，网上营销更是势在必行。缺乏核心竞争能力，企业总有一天会被市场抛弃。

第三，必须尽快全面导入现代营销体系。现在不少企业已花了大把钱搞ci，却吝于建立完善的营销保证系统，往往是竞争者导向，看对手搞什么，自己就搞什么，摸不准市场脉搏，疲于奔命，应接不暇。日本一项调查表明，最高经营者一般只了解企业存在问题的4%，中层管理者只了解9%左右，最了解公司存在问题和顾客动向的还是业务干部和第一线的业务负责人。因此，若没有一整套健全的内部报告系统、营销情报系统、市场调研系统和营销分析系统，要解决企业问题是不可能的。比如，在中国，品牌竞争的年代还很漫长，塑造一个名牌需要持续不断的广告投入，品牌维护与提升更需要广告，品牌价值可以说是由巨额的广告费铺垫起来的，由于广告费用的剧涨，这个部分的失误足以给企业带来沉重的灾难，如果企业不清楚自己的市场、产品定位、消费者特征，对广告策划优劣势就难有准确的判断，在中国广告公司良莠不齐的情况下，广告投入就象一场“”。新飞与美国著名市场调研咨询公司麦肯锡进行合作，不能不说是一项明智的选择，但要掌握市场营销真谛，还非付出大努力不可。

最后，中国企业间应避免恶性竞争，提倡合作式竞争。传统市场观念总是把市场竞争描述成你死我活的残酷斗争，造成企业间相互仇视，过度竞争，形成恶性循环，社会资源浪费严重。面向未来的营销观念则重视合作，如进行技术联合或组织购并，共享技术和网络优势，创造合力。无疑，中国冰箱业将产生购并热潮，减少冰箱企业数目，向少数几个名牌集中，垄断瓜分中国市场，不过与容声前几年兼并成都、营口两企业构筑“铁三角”之势角逐天下不同，这次应是双方积极妥协、主动选择的结果。

总之，新老阵营混战，四大兵团交锋，中国冰箱业格局必将发生重大变化，谁能超越自我，把握市场机会，成为最后的赢家，领导中国企业在国际市场上风云际会？我们且拭目以待。

冰箱推广策划方案 第6篇

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一个全新的品牌，在其锁定的目标消费群体中认知度高达80％；

will品牌轻松地突破了品牌边界，其成功甚至可能会引起一场企业革命。

年，日本电视广告上出现一个新品牌will（意念），它橘底白字的鲜明色彩令人耳目一新，但谁也不知道它葫芦里卖的是什么药。紧接着，带有will标志的汽车、冰箱、衣物除臭剂、个人旅游、啤酒甚至电脑等产品，悄然登陆日本市场，成为当时日本最热门的话题之一。在1999年东京的一个展示会上，will品牌集体亮相，大量消费者向展示中心工作人员询问最多的一句话就是：“我们在哪里才能买到will产品？”根据日本相关机构的调查资料显示，在20～30岁的消费者中，高达80％的被调查者知道will这个品牌，也有60％以上的人表示关心这个品牌。

原来，will品牌的推出与一项“will事业工程”有关。该事业工程是由丰田汽车公司提倡，有朝日啤酒、花王、松下电器、近畿旅行等日本其他几个行业巨头响应，后来又有kokuyo株式会社及江崎glico株式会社等企业加入。“will事业工程”的成员以年轻一代为主要消费对象，共同开发新产品，开展促销活动。will系列产品不是以单一产品或企业形象与风格来迎合个人嗜好，而是以will的品牌概念及其展现的风格，来迎合消费者的生活形态或协助消费者规划整体生活。这种多家企业长期结盟的形式不仅在日本国内是首创，即使在全球范围内也极为少见。是什么使得这些行业巨头放下行业的藩篱走到一起？同时will品牌的推出又对这些企业原有的品牌产生了怎样积极的影响呢？

改变源于压力

will计划的发源，要追溯到1997年1月。当时丰田成立了一个“新世代策划小组”，负责小型车“vi”的推广。在为“vi”制作上市计划时，策划小组遇到一个难题：过去丰田公司把目标消费群年龄定在50岁以上的社会成功阶层，但随着时代的变化，一些年轻的新贵日渐活跃起来。丰田汽车古板的形象，无法打动这批年轻人。在调查中还发现，20～30多岁的消费者，如果还是像过去一样，采取以家庭为主的商品开发或行销手段，恐怕很危险。如果在营销策略上没有创新手段，只靠大量的广告投入是徒劳的。这个日渐增长的消费群体，他们有独立的性格特点、生活方式、伦理标准和价值取向，故而也具有独立的消费心理和消费方式。在未来社会的影响力会日益增大。他们的行为方式最终会主宰将来的消费市场。

项目组对目标消费群体的研究表明，这些年轻的新贵们并非对汽车不感兴趣，只是这个缤纷的世界让他们感兴趣的事太多了。单一的新品牌可能很快就会被他们遗忘。如果有一个品牌或商标，能跨越不同的消费区域到处出现，和消费者相遇，似乎就有机会被消费者记住并认识。那么能不能把他们感兴趣的所有东西尽可能地集中于一个品牌之下呢？打着这样的如意算盘，丰田的项目组开始和其他不同领域的企业接触，结果发现它们在如何开发年轻消费者群体问题上一样头痛。于是丰田便拿出了will专案，各家公司先后正式加盟，这样一个带着实验性质的梦幻组合在1997年8月正式宣布开始运作。

产品因人而变

will计划并不是一个换汤不换药的松散组织，它要求参与的企业共同使用will的商标，共同分担广告费用，合作期限至少为3年。更重要的是，参与will的企业不只是把现有的产品贴上will的标签而已，而是要让will这个品牌真正为消费者所接受。will计划的成员强调，will这个品牌的名称，代表着在“趣味与真实感兼备”的共同概念下拉近与消费者的距离，并和消费者产生共鸣。因此，will品牌的创立是以消费者洞察为起点，重点探究1971～1974年出生的约800万日本人的行为和想法，提供符合他们心理需求的“有will的生活”，以及为他们规划整体生活中的必需品。就这个意义上来说，will计划不仅仅关系到营销人员，而且与生产、研发密切相关，他们必须在确保本身品牌的前提下，做出恰当调整。

丰田公司推出will的“vi”汽车，汽车的外形设计是取材于“仙履奇缘”：仙女将南瓜变成一辆马车，载辛德瑞拉前往舞会，因而遇见王子。“vi”汽车童话般的外形设计获得了年轻消费族群的认同。后来推出的“will vs”，则在汽车室内设计方面参考了飞机的设计，并且实现了没有先例的5门车。由于款式别致特别，赢得了年轻人的喜欢。

松下的will冰箱也开始适应这种变化。will冰箱把冰冻库放到冰箱最低层，容量加大，可以放很多微波食品。过去蔬果保鲜放在最下层，经常被忘掉，结果蔬果都放到坏掉了，现在will冰箱把蔬果放在冷藏库的透明箱，一目了然，因而更加吻合现代单身族的生活方式。

will数码相机则以年轻女性用户为对象进行开发。与以前的款式相比，外观设计新颖、小巧玲珑。为了尽可能博得女性用户的喜爱，特意采用了袖珍设计。同时，为了便于使用，还增加了按钮数量。

朝日啤酒推出的will beer也在品牌定位与传播方式上面进行了调整，以轻松活泼的生活场景做广告，其鲜明的针对性吸引了众多年轻人。在will beer的电视广告中，描绘了在家烤蛋糕的年轻女性，或在户外散步的男性，都能轻松品尝美味的啤酒，画面清新自然。其他will成员企业推出的产品也都进行了有针对性地创新与变革。

品牌“植入”生活方式

will系列产品的集中推出，will品牌广告的铺天盖地，似乎一时间形成了一种“will生活方式”的时髦、流行趋势。譬如有这样一段文字描绘这种很酷的生活方式：就像也许某人信奉了“无印良品”的简朴与单纯，当然也可能有人信仰“will”品牌的创意与趣味。我上班时开着will与toyota开发的“will vs”汽车，办公时我使用will与kokuyo合作出品的文具，并吃着will与glico共同研究的营养食品，下班回家打开will与松下出产的电视机与电冰箱，同时用will pc上网看看will与knt推出什么样的套装旅游，好在周末外出。即使我没有will pc，但在往东京出发前我也上网查到will在涉谷开办了一家实体店铺……

事实上，will计划取得了预想不到的良好效果。原本丰田为此推出名为“灰姑娘的马车”的新车，预计第一个月的预约量为1500辆，结果达到3倍的销售业绩；其他的同盟企业，如花王的产品市场占有率提升到20％；朝日啤酒的will品牌订货量也从30万箱一路上升到100万箱，年末也达成了2～3倍的销售业绩；松下电器的电脑女性购买率较过去增加2倍；近畿旅游的经营状况也有了明显的进步。

will品牌成功的原因之一在于它适应了消费者观念的变化，并且从营销入手全方位直接影响企业的生产、研发，从而将品牌植入消费者，尤其是年轻群体的生活方式；其次，媒体的作用也不可低估。这个时代对传播的重视度越来越高，媒体需要热点，公众需要热点。这一全新的商业行动，使will成为众多媒体宣传的对象，客观上对will的成功起到了积极推动作用；第三，参加will计划的成员标准要求也较高，一方面它们的产品质量必须过硬，另一方面企业的团队精神和合作意识也必须很强。它们的参与要为will带来实质性的贡献，而不是简单的重组。will计划的主要参与企业都是各自行业的领导品牌，因此，这种强强联手更加增强了消费者的信心。

will联盟的双品牌效应

就营销模式而言，will计划充分体现了策略联盟的思想。其实，在高度分工导致高度合作的工商社会，这种联盟一直存在，只是存在的形式以及存活的时间有着一定的差异。策略联盟的出现，标志着企业的市场营销正在走出非理性的阴影，由最初的产品战、价格战、终端战、整合传播战的拼资源、拼体力向更成熟迈进，也就是如何围绕与挖掘消费者的实际需求为重要的突破点。

will联盟的出现是一种越来越清晰的趋势，策略联盟离我们越来越近，其内容越来越具体，影响越来越大。策略联盟促使企业在更大范围内配置资源，它不仅是市场竞争过程中企业成功或失败的核心战略之一，而且已成为市场营销传播的重要策略。will联盟是一种积极、主动的双品牌战略，是企业面对竞争越来越激烈的市场所做的一种尝试，是企业间实现资源共享、降低成本、提高效率的有效方法。

具体到will联盟对消费者的影响，我们不难看出其中典型的双品牌效应。丰田汽车、朝日啤酒、花王洗涤、松下电器、近畿旅行等品牌在日本本土都有着较强的竞争力，但是依然面对着很多薄弱市场、薄弱的目标消费人群，这个时候“本品牌”的力量不足以让消费者产生立即购买或坚定购买。如果存在着一种“外品牌”力量的影响，势必会对“本品牌”的消费产生积极的影响。这个时候，一种核心观点就出现了：“品牌，不一定在乎你是谁，而是在于你经常和谁在一起”。will联盟的出现，俨然成为了一种成功者俱乐部，虽然成员企业都在生产will品牌，但他们各自流水线上生产的仍是与原来品牌很接近的产品。这种品牌联盟向消费者传递了很多潜在的信息：

1.will联盟是行业领导品牌的联盟，选择will品牌就是选择行业的领导品牌；

2.为维护自身品牌的美誉度与忠诚度，will联盟的成员之间会相互约束、相互监督。消费者能够将原本需花费的选择、比较成本降到最低；

3.will联盟实现了很多资源的共享，因此相关系列产品有着比较高的性价比；

正是基于消费者对这种联盟从诞生开始就有的信任感与好感，will品牌能够在短短几个月内就成为市场的一线品牌。对一个全新的品牌，若从传统品牌的成长历程来看，这简直是不可能完成的任务。will联盟的出现，缩短了消费者从信任到信赖乃至信仰产生的时间。从这个角度看，对于每个单体的will品牌来讲，此时的will“本品牌”影响力是十分微弱的，但是由于有着will联盟“外品牌”的强大支撑，所以新品牌的旺销也就在情理之中了。事实上，这种旺销的来源，就是因为双品牌效应产生了消费者消费行为的变化。很多消费者在will联盟面前，由犹豫购买、无意购买等游离状态变成了增加购买、冲动购买、转移购买、加速购买的状态。

冰箱推广策划方案 第7篇

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电视

会上三星演示了全球首个3d电视及全套家庭娱乐解决方案。2009年,三星led电视产品在全球的销量突破260万台。今年,三星推出了囊括3d电视及av设备的3d整合解决方案。产品种类包括全高清3d电视(led、液晶电视与等离子电视)、3d蓝光播放器、3d眼镜与3d影碟等。本次三星中国论坛展示了三星最新的led电视产品,包括c7000、c8000与c9000三大系列led电视。

手机

2010年,三星推出最新的移动电话――三星摩天(s5628)手机,采用super amoled(超炫屏)、社交中心(social hub)功能、touchwiz 3.0使用户界面变得更加直观,同时在全球50个国家上市三星手机应用商店(samsung apps)。

it和商用产品

2010年推出的四款相机与摄像机-- nx10、ex1、wb 2000、hmx-u20,为用户提供更多选择。2010年三星it重点打造三星“星世界”计划,以笔记本电脑、显示器、打印机为主,在中国3～6级城市拓展市场,整合产品、资源、管理优势为渠道商提供了广阔的发展空间,到目前为止,三星“星世界”计划获得各地渠道商的积极响应,已建成三星专卖店2000家。

家电产品

2009年,三星电子在中国时下销售317亿美元,整体销售额占比超过25%。同时积极响应“家电下乡”的政策,将触角延伸到正处在发展中的新兴市场,以实现三星电子在中国市场的全面发展。

在中国,家用电器是为三星电子实现战略性增长产品类别。冰箱方面,推出全球同步上市的茉莉花纹“馨韵”冰箱(rsg5vlwj1)、红木纹“丹韵”冰箱(rsg5vlcp)。在技术上,将“新生双循环”、“天然保鲜室“以及“vip真空隔热材质”三大技术汇聚于一身,保鲜的同时还增加了91l的储物空间。

洗衣方面,三星逸洁烘干、逸洁超薄系列6款新品悉数亮相,两大系列延续了王牌护衣”技术:钻石型内筒、首创的银离子健康系统;创新采用了超大投衣口、随心洗设计,满足消费者洗衣、护衣、健康等多元化需求。

navibot是三星公司推出的一款新型吸尘机器人,预计今年上市,navibot采用了基于高品质内置摄像头的“visionary mapping”系统,拥有38个感应器,以合理的时间和效率清洁房间。

本次三星空调在中国地区论坛上发表了旗舰立式空调产品garden,三星空调计划通过garden产品的完美设计和全面空气净化系统攻占中国的高端柜机市场。

冰箱推广策划方案 第8篇

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进入2001年，国内冰箱行业的老字号美菱公司在市场上好像焕发了新的活力，伴随着其新产品的上市，市场推广的热潮逐波高涨，市场份额显现出快速上升的势头，尤其是纳米冰箱的宣传推广达到了近乎“鼎沸”的热度。同时，她向市场传递的信息较之以前有了很大的变化，“新鲜”的气息扑面而来，这个活跃的、热烈的美菱似乎迥异从前。

探寻这种变化的来源，答案聚焦在美菱的营销系统上。从2000年下半年以来，借助专业咨询机构的帮助，美菱对自己的营销系统进行了一次全面的变革。 变革背景：认清市场竞争形势

1999年至2001年的中国冰箱市场，由于科龙（容声）、海尔、美菱、新飞等国产厂家控制了近70％的市场，因而整个市场运行大体平稳，但里面同样潜伏着引起市场动荡的因素。

1、从整体上看，冰箱市场供大于求，竞争趋于白热化，价格仍是导致冰箱市场不稳定的最大因素。尽管冰箱前四大品牌控制着绝大部分市场，但部分二线品牌想扩大市场份额，往往用低价策略来扰乱市场；另外，四大品牌，在市场的重压下，也在暗中较劲，其中180升的冰箱几大品牌降幅，这些都是可能引致冰箱价格战的不确定因素。

2、部分外资品牌，尤以西门子、伊莱克斯为代表，近两年强劲崛起，并开始威胁到国产品牌的优势地位，打破了国产品牌一统天下的地位，由此，冰箱市场发生了深刻地变化。外资品牌快速增长势头还会在今后两年持续下去，这样必然对一直处于绝对优势地位的民族品牌产生强烈的冲击，而民族品牌必然想要稳固自己的市场地位，两者激烈交锋将不可避免。

3、冰箱行业对比彩电、空调来说，技术含量相对较低，冰箱企业之间的竞争更多地体现在成本上，但随着几大品牌的规模已经形成，成本优势相差无几，因此冰箱行业技术升级之战不可避免，节能技术、保鲜技术、数字化技术等等技术革新将引发新的竞争。

4、从市场需求情况看，冰箱消费的档次将逐步拉开，一些整体品质卓越的高品位冰箱的主流，技术含量高的精品冰箱因具有绝对的换代优势而受到欢迎。

5、地区性品牌借助地缘优势在当地拥有相当的市场占有率。苏州三星、广州华凌、上海夏普等品牌为典型代表；因为其自身资源、经营管理、销售网络等原因，在当地拥有相当的市场占有率，形成了一定的区域壁垒。

6、由于农村普及速度加快，一些低价位冰箱的需求重心由城镇居民家庭向城郊农村地区延伸，需求总量呈稳步上升之势。

由以上分析可知：

1、国产品牌同世界名牌抗争。以海尔、容声、美菱等为主的第一阵营伊莱克斯、西门子为主的第二阵营则凭借国外名牌，品牌之战势不可挡。

2、技术竞争必将升级。随着冰箱业第二轮高速发展期的来临，国内冰箱市场的格局将面临着重新洗牌，新老两大阵营之间的对抗将围绕如何赢得冰箱换代市场来进行。

3、冰箱企业的营销管理能力将接受严峻考验。伊莱克斯、西门子及其他新近入者（三星、lg等），营销管理规范、系统运作，市场控制力强、市场策划一流、手法稳健，中国名牌冰箱企业将如何应对，如何强化自我的营销能力，将成为对中国企业的最大考验。 自我剖析：销售增长下的问题

2000年，美菱冰箱在全国各地市场均有不同程度增长，市场占有率居于冰箱行业第三位，但在不同区域，美菱销售表现存在着很大的差异性。

美菱取得销售增长的主要原因有以下几个方面：

1、2000年成功地推出了新产品“节能王”，大大提升了美菱的产品形象，赢得了市场的欢迎。

2、新上任的营销领导大胆革新，推出了许多好的改革措菱施，使美菱 的销售人员得到了一定的鼓舞，凝聚力得到了大大的加强。

3、在推动营销向规范化管理方面也做出了许多努力，使市场推广有了一定的起色。

不过，虽然美菱在全国市场总体情况较好，但区域销售存在不平衡情况，在一些区域还比较薄弱，在组织建设、品牌、营销管理、渠道管理等方面还存在着诸多的问题。

从市场中看，美菱认为自己的营销工作存在以下主要问题：

1、品牌定位仍不够明晰，且品牌有所老化，一个系统的品牌定位包括企业定位、产品定位、消费者定位、竞争定位；在其中的企业定位、产品定位上，美菱显得比较模糊，缺乏清晰度。经过18年的市场风雨洗礼，“美菱”这一品牌从默默无闻发展到今天的行业骄子，取得了巨大的成就，与此同时，美菱品牌在消费者心目中具有了相当高的知名度，但近几年由于对品牌的培育和建设重视程度不够，美菱品牌已经有所老化，这在某种程度上制约了美菱的进一步发展壮大。

2、在产品方面，美菱产品研发取得了相当成就，特别是“节能王”的推出为2000年销售额的大幅增长立下了汗马功劳，但是同时也有一些品种显得过时，部分产品研发没有真正体现以“消费者为中心”的理念，仍没有完全脱离原有模式。

3、销售网络建设在个别地区不尽合理。直接削弱了美菱对各级批发商、零售商的管理和控制。尽管只是个别地区的情况，但仍会对市场产生不良的影响。

4、在市场推广方面，销售管理、服务、广告、公关、促销活动亟需规划和整合，较多松散的、零碎的营销安排，已严重影响推广效果，对营销活动需要进一步规范和严谨化。一个成功的品牌推广往往取决于一个准确的市场定位和推广策略，定位是决定品牌推广的传播对象，策略则是企业整个推广的战术运用。

5、在销售管理亦存在一些急需改进之处，合理的政策应是既要对网络成员产生对美菱有利行为的吸引力，又不能因此给市场带来不必要的干扰，在这方面把握上仍需加强规范。同时一些业务工作流程繁琐，导致市场工作效率降低。

为了全面而深刻地发现进而解决问题，扫清发展前途的障碍，变革中的美菱展开深入的企业内部访谈，取得了明显的成效。

通过访谈他们发现，销售公司在不断向前发展的同时，也出现了与整个企业战略发展不协调的因素，集中体现在组织架构、内部管理制度、人力资源管理、销售管理、品牌的整体策划能力5个方面：

1、公司管理机制的不少地方比较“教条”，公司对各部门的控制力很强，这使管理人员的凝聚力限制了企业创造更大的利润。公司的组织架构仍是沿袭下来的传统模式呈金字塔型，顶端是高层管理人员，中间是中层管理人员和市场一线人员，最底层才是顾客，企业所推行的营销是站在企业自身的立场，来考虑消费者的需要。

2、公司的组织架构

组织架构是对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种量度，随着市场经济的进一步发展，营销型企业的组织架构，越来越引起人们的高度重视。美菱销售公司作为美菱集团公司的一个营销中心，企业的先锋部队，它必定要面对残酷的市场竞争，来为整个美菱集团效力，既然是市场的先锋，它的组织架决定了它必须是以市场为导向，包括一切的营销活动，都将以顾客为中心开展工作。营销活动，都将以顾客为中心开展工作。

3、品牌是企业总体战略的核心，而品牌战略的整体规划将使企业的核心竞争力得到很大的提高。美菱注意产品技术创新，但对品牌的战略意识还需加强，美菱品牌需要进一步创新和活化，赋予崭新的品牌活力。美菱的品牌形象设计是历史的产物，她的视觉设计反映了当时的市场情况和人们的思维习惯，在消费者心目中已经形成了一个老的品牌概念；同时在品牌的立体构成上缺乏更深层面的规划，整合品牌的知名度、美誉度和忠诚度非常必要。

4、美菱在业务管理中淡化了营销管理。对经销商的利益确实看得很重，对经销商和零售商营销管理有所弱化，对经销商缺乏必要的培养和意识灌输。

5、人力资源问题方面，企业中本地人才过多，缺乏全国性的人才招聘，不利于企业的高速发展，同时 对员工的培训需要系统化，考核及激励制度需要改革。

经过18年的艰苦奋斗，美菱在激烈的市场竞争中不断壮大，如今已发展成为多元化经营的大型企业集团。2000年在整个家电行业整体滑坡的形势下，美菱依然能稳中有升，而现任领导班子居安思危，面对日益激烈的竞争形势，主动探察市场问题及企业内部的问 题，提出改进管理架构、理顺工作流程、变革营销管理模式，打造全新的品牌形象以获得更大的竞争优势，赢得市场主动。那么，此次变革应该抓住的核心是什么呢？结合全程介入、操作美菱此次变革的采纳营销策划公司专家小组人员的意见，美菱着眼于强化自己的核心竞争力，通过一系列的变革和全面整合，使美菱的核心竞争力得到凝聚和提升。 变革：策略制定

围绕着如何强化、提升美菱的核心竞争力这一指导思想，经过与咨询公司充分的交流沟通，美菱在变革中制定、实施了以下策略。

一、重组业务流程，改革自身现有的以职能为导向的组织模式。将美菱的组织创建成真正充满活力的营销组织模式，良性的创造利润的中心与利润的管理中心。使得整个价值链更流畅，合力促进利润的大幅度提升。

美菱营销管理工程，以“责任清楚、机构合理、规范运作、提高效率、赏罚分明”为目标，旨在通过组织架构的重新设定和业务流程的重新梳理，将销售公司建设成为以客户为中心、以市场为导向的现代营销型公司，使其不但能够出色完成股份公司下达的营销任务，而且能够在竞争越来越激烈的市场中引领整个美菱公司稳健发展、更加壮大。

这一工作还包括：明确相关岗位工作流程及相关岗位的岗位功能；界定相关岗位的岗位责任；制定相关岗位工作制度、绩效评估、激励考核及奖罚制度；派出机构的管；建立各类规范化表格（如：销售日报表、业务人员工作计划表、绩效考核表等），改造营销服务体系设置（服务的流程、规范、制度、政策、特色等工作。

二、重新整合营销战略规划。通过重新审核营销战略定位确定新的营销战略构想，设定新的营销组合策略、销售策略、传播与推广策 略，使战略定位更明晰、更专业，为未来几年的发展确定目标方向，使所有营销工作有章可循；

三、打造新的品牌形象。全面导入新的cis体系，提升品牌知名度、美誉度、忠诚度，将“新世纪，新美菱”的美好形象传递给广大受众。

四、导入培训体系。增强公司管理队伍的市场意识；提高整体应对市场的能力；为目标消费群提供更优质的服务。 变革：新鲜组织

以现代营销管理理论和信息、系统、控制等理论为指导，参照目前世界较先进营销组织的设计原理，结合美菱的资源、观念、规划等实际情况，参阅美菱原来汇编的大量资料，我们力图设计出布局合理、关系明晰、协调一致的组织架构和快速、正确、高效运行的作业流程。而组织的扁平、部门的收缩、流程的简化、各岗位尤其是基层岗位的自我管理、信息传递的适当过滤与快捷、准确、对称等等，都是我们在整合美菱销售总公司的组织形态和功能时所追求的——因为这些都可使每一个岗位，从而也就使整体组织能够更加高效、有力地完成作业目标。

一、美菱销售公司组织架构设计原则：

1、整合的原则

通过部门整合将原先分离于数个部门中互有关联的岗位和部门整合为一个职能部门，避免部门和岗位重复设置、水平沟通障碍；同时在部门的整合中精简机构和人员，减少管理幅度，将决策层从日常琐事中解放出来，提高市场反应速度；把职能相互关联的岗位归于同一部门管理，消除了原来政出多门的现象，减少沟通环节、避免扯皮现象，提高工作效率。

2、弹性的原则

市场营销机构作为企业直接与市场接轨的龙头部门，必须对市场变化保持足够的灵敏度和反应力，这就要求营销机构的组织架构 具有一定的弹性，而不是象传统机械式组织结构那样条块化和刻板的模式。因此，美菱销售总公司的组织架构应该采取有机式的结构：在垂直式职能架构设置的同时，增加水平的跨部门工作小组的设置，这种工作小组可以分为临时性的和常设的。通过这种跨部门工作小组的设立，将增加组织对市场突发事件的反应能力和部门协调能力，使公司高效运作。

3，效率的原则

快速的反应能力是处于激烈市场竞争中的营销部门得以生存的基本能力，而控制运营成本和销售费用，则是微利时代的企业获得生存的前提，这都要求在机构设置中必须坚持效率优先的原则。

在美菱销售公司组织架构调整中，效率的原则体现在操作环节与流程的简化和岗位职责的明确上，将过去完全以控制为目的的、繁琐的操作环节转变为以目标实现为宗旨的、效率优先的操作环节，是本次业务流程重组的关键。

4、程序化、规范化的原则

对于大量的日常事务工作而言，规范化、程序化是提高其效率的根本；同时规范化和程序化也是保证一个大型组织顺利运行的必要条件。美菱过去制定的大量成文的管理制度，由于版本不同、颁布的时间不同、没有明确的说明和界定，使大量工作仍处在无序状态。因此，在本次组织架构的调整中，使各岗位和各项工作规范化和程序化也是应该遵循的原则之一。

二、美菱销售公司组织设计的方法

基于以上的原则，美菱销售公司组织架构的设计采用以下方法：

1，适当授权

通过逐层适当授权，既使决策层从日常事务堆中解脱出来，而关注于战略决策和市场重要动态，又激发起下属和全体员工工作的积极性和主观能动性，最大限度地发挥每一个人的作用。同时，将 部分权利尤其是每个岗位的日常工作管理权限下放到基层、由市场一线做出日常决策，将实现各个岗位的自我管理，消除领导管理幅度较宽的不便，增强组织对市场的反应能力，提高组织的竞争力。

另一方面，美菱在权利下放后，强调对pdca（计划、执行、检查、反馈）循环的应用，特别是计划和检查机制的完善，使公司在享受权利下放带来的好处的同时，不致因为权利失控而遭受损失。

2，明确责权利

责权利的明确是组织有效运作、减少扯皮现象、提高效率的基础。因此，美菱进一步界定、明确了各部门、各岗位相应的责任、权利和义务，使之成为制定真正有效的激励与考评机制，使我们的工作有的放矢。

3，注意接口

一般部门内部的工作较容易界定和理顺，而部门之间，尤其是水平的各部门之间的关系容易发生混淆和模糊。因此，美菱在流程设计时，特别注意了各部门工作间的接口，使之明晰。

三、搭建现代顾客导向型组织架构

以市场为导向的服务体系应该是客户——前线人员——中层管理人员——高层管理人员的倒三角形结构，同时要增加客户与中层管理人员、企业的多层面接触，如图1所示。这种结构的优势在于：

1、真正体现了客户至上的原则；

2、体现了全员营销的概念，即全员服务客户，保证服务质量：

3、减少了沟通环节，提高了效率。实现了这种客户服务模式，才能使美菱的服务质量提高到一个新的水平。

基于这样的认识，美菱销售公司形成了一个以分公司为主的市场导向型扁平式组织架构，在该架构中总经理直接领导的六大中心，对分公司实施支持、保障、管理、协调和监控等职能，同时总经理又直接对各分公司进行管理和协调，而各大中心又以项目小组的方式形成了一个矩阵式管理模式，既保证了组织的扁平化又保证了管理的有序性及沟通的通畅。（图2）

六大中心之间的矩阵关系：

总经理、六大中心、分公司以及市场之间的层次与关系：

在该组织架构中的，决策系统是由总经理及相关部门的领导组成，根据信息系统提供的准确信息进行决策，然后根据决策和有关信息由相关部门制定相应的计划，由执行部门（销售管理中心）根据计划下达指令给相应机构（分公司）实施。最后由执行部门反馈相关情况给相关部门，及时进行检查和反馈。这样就形成一个完整的pdca循环。整个公司大的pdca循环，是建立在以信息为核心的基础上，通过决策系统、计划系统、执行系统和检查反馈系统对信息的共享和充分利用来完成整个循环。确保循环顺利、高效地运行。在为美菱销售公司设计组织架构的同时，我们还编写了一系列的营销管理手册，为美菱更规范化、科学化、系统化奠定了基础。 变革：新鲜战略

针对美菱一直沿用的核心理念“中国人的生活，中国人的美菱”太泛化这一问题，经过反复思考，美菱决定摒弃大而全的战略定位，集中焦点，坚持核心价值，制定出新的战略定位：美菱新鲜生活的 创造者；以新鲜生活为核心概念，不断开发相关性的产品。

美菱公司的战略写真：新鲜的、生活的、人性化的，具体描述如下：美菱是一家以创造新鲜生活为宗旨的集团，它以冰箱为核心产业，集采购、研发、生产、销售、物流、维修、服务及电子商务于一体的专业白色家电集团；它以全新的研发理念、服务模式和崭新的形象展现在社会的面前，提供富有特色和创新的产品和服务，既是传统意义的生产商，又是新鲜文化的创导者、开拓者和传播者，更是现代生活方式的引导者；它强调新鲜的、生活的、人性化的企业理念，强调创新的、领导的产品，强调优质的、周到的服务；它是高品质、新鲜生活的品牌。（注：战略写真是一种工具，它通过清楚描述企业的战略，用准确的语言表示企业的战略对企业员工认清公司的战略可以起到非常重要的作用。）

根据这一战略定位，确定了美菱的品牌核心定位：“新鲜的、美菱的”。

这一定位一则体现了美菱冰箱产品的特征和目标，让食物更新鲜、原味；二则“新鲜的，美菱的”所涵盖的意义是非常深厚的，美菱所带来的除了食品的保鲜，还有生活的保鲜，情感的保鲜，事业的创先等等；三则美菱以“新鲜的”作为品牌核心，同时体现了美菱集团是活力的、创新的、勇于革新，不断进取的、永不落后的鲜活状态；整个核心内容就是要消费者一想到新鲜、就想到美菱，让美菱的员工一想到美菱集团就想到创造新鲜。美菱围绕这一定位推广品牌改造工程，力求使品牌形象更鲜明、更有差异化，以助于实现长远的品牌战略目标。 变革：新鲜形象

一、新服务服务形象：

根据品牌定位的核心理念，我们创意出“美菱新鲜养护师”的服务形象，这是一位身着工装，彬彬有礼、和蔼可亲、充满阳光和笑容的男子，胸前有五颗醒目的星——代表通过美菱严格考核具有 专业维修技术和保鲜维护知识的“五星养护师”，他不但能够维修冰箱，而且能够教你各类冰箱维护和保鲜知识。

配合新的服务形象推出，美菱的服务工作进一步强化：

1、加强售前、售中、售后服务人员的服务，售前服务人员主要是培训对冰箱基本知识和礼仪；售中和售后维修人员主要是冰箱的专业知识和礼仪。

2、把服务人员的行为准则规范化和系统化，制定了《保鲜宝典》作为服务手册。

3、使售后服务上升为一种企业的服务理念，进行宣传。

4、明确服务理念：“新鲜服务，美菱快一步”。

美菱通过服务主题的推出和推广，进一步提升品牌形象和价值，并且起到监督、提升服务人员的素质和反应速度，提倡一个“快”的特色，进一步做到更满意、更周到、更新鲜的服务。

二、新视觉形象——策略导向，营销美学

确定了“新鲜的，美菱的”这一新的核心价值后，需要对美菱的vi进行相应的调整，对原有的vi予以有效的整合。这项工作由采纳公司组成的视觉形象项目组完成，调整中遵循“创新、整合、个性”的原则。

美菱原有的标志经过十几年的传播已经积累了一定的视觉价值，如果全盘否定从头做起将是无形资产的巨大损失，因此创新立足于合理利用原有基本元素，原有视觉价值的基础，通过色彩、重新组合，使形象适合现代人的美学标准，让美菱视觉形象焕发新的魅力；在美菱原有的视觉形象中，包含的元素比较多，在传播的过程中分散而没有重点，如此下去将浪费更大的传播资源，为此调整中对原有形象和标志、中英文做一定取舍，重新整合形成一个视觉点，释放聚焦能量：美菱的个性是突出“新鲜的，美菱的”主题，并要具有新鲜开创者的标志，这一点也是美菱视觉形象设计的基点。美菱新vi的设计贯穿着“策略性设计”的思维模式，即创意设计

在所谓的策略的镣铐中起舞更能突显它的实效。

在最终确定的美菱新视觉形象中，以一个“~”作为新鲜的标志、将菱形标志、中英文几个元素整合起来，贯穿整个视觉标志，突出“新鲜”这一个性效果。在新标志中“~”代表了一道新鲜浪漫的生活曲线，“~”代表一种不稳定，多姿多彩的生活节奏，同时它像一种认可符号和新鲜标志，寓意美菱不断创新，走向上升的趋势。整个视觉形象较以前整体性强，个性鲜明、生活化、明了化和具有现代感。新视觉形象经过2个多月的成功导入，通过终端、影视、路牌等方式的整合体现，得到了行业、消费者、社会公众的广泛认可和接受，直观地体现了美菱品牌的新鲜魅力。

三、影视广告与平面广告

美菱在影视广告中以标志中的“~”为沟通符号，试图将其塑造成“新鲜”的代名词，整个广告以“新鲜的开始、新鲜的生活、新鲜的领悟、新鲜的旋律、新鲜的领域”展开形象诉求，推出新世纪新美菱的形象，配乐节奏明快、气势磅礴，在央视及各地投放，市场反应显著。

在平面广告中美菱则以产品、服务为主诉求。产品篇注重卖点的形象化，如“节能王”用一节电池与冰箱组合表达节能的概念，服务篇主打新鲜养护师的形象，形象广告则以天空、海、沙漠、森林组成美菱标志，传递自然、新鲜的意念。 变革：新鲜的传播与推广

针对美菱传播与推广比较零散，缺乏统一规划的问题，美菱依据策略性思考，将传播、推广调整为以“新鲜的、美菱的”为传播主题，并用此主题去表现美菱公司在产品、管理、服务、生活、科技等领域里不断创新的理念，在传播形式上以“新鲜”为“包装”，将广告、公关、促销进行有机的组合，以实现最大的宣传效果。整个推广方案分成四个季度进行，在每个季度又以产品和节日为重点，制定出一个明确统一的传播执行计划，以促进美菱的产品销售和新 品推广，推动消费者对美菱品牌的重新认识，形成消费拉链，辅助市场的顺利拓展，树立美菱新世纪新形象，提升品牌价值。

美菱的整个传播分成五步进行：

第一波：美菱新世纪，开门见礼，旨在促销产品；

第二波：新鲜服务，美菱快一步，抓住3.15消费者权益日这个重要的日子，推出“新鲜无界满意百分百”的服务公关促销活动，宣传美菱新的服务理念；同期又会同中国科技技术协会组织召开了“中国纳米技术产业化研讨会暨美菱纳米冰箱新闻会”，在全国主流媒体均作了大幅的报道，在中央电视台投放美菱新的形象广告片与纳米冰箱的新品广告，与新形象的终端推广交相互映，强力打造出一个管理创新、形象创新、产品出新的新美菱形象，引起广泛的注目，促进产品在淡季销售，同时为旺季的到来做了很好的铺垫。

第三波：推出了“美菱新鲜之旅”的促销活动。

第四波：推出针对家庭的活动。

第五波，推出提高知名度，教育消费者的活动。第3、4、5三波宣传推广连续进行，旨在进一步提高美菱品牌的美誉度、增强消费者的忠诚度、扩大品牌的知名度，教育消费者对美菱及其产品的认知。

美菱5波推广整体上环环相扣，发挥出整合传播的巨大威力，在今年第1、2季度市场上已取得明显成效，主推品种“纳米节能王”达到日均销售2000台的成绩，整体销售也有大幅提升。

冰箱推广策划方案 第9篇

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重塑品牌个性，丰富品牌内涵

提出这样一个命题，不得不提当今的家电巨头——科龙和海尔，不得不提那场由科龙副总裁严友松先生发起，我曾参与的那场代号为“龙腾ii”的整合营销传播战役。自2002年3月发起龙腾ii传播战役，甚至包括2003年的“龙腾iii”行动，表明了科龙已经由企业和品牌向产品营销传播转变。这一转变，成就了科龙当今在节能领域的至尊地位，成就了科龙产品和品牌在现在较高的美誉度和忠诚度。一位在家电传播领域很资深的专家也慨叹，目前在节能领域，科龙无人能望其项背。

而海尔在产品营销传播上所下的工夫，更令人惊叹。众所周知，在经历了媒介质疑风波后的海尔，似乎低调了很多，其实这是一个错觉，其在空调上提出的“智慧眼”，冰箱上提出的“007”自由温区冰箱，在市场上有着很好的传播效果。

我之所以呼吁要重视产品营销传播，基于以下几个因素。

首先是家电行业作为市场化程度最高的产业，已经陷入了品牌空心化和同质化危机。有人戏称，中国一些知名家电品牌是飘在空中的巨人，头不顶天，脚不着地。众所周知，炒作成风、概念满天飞是家电行业的显著特征。从客观上来说，家电行业在品牌塑造上较国内其他产业来说，无疑是成功的。但是品牌个性不突出，知名度高而美誉度低也成为家电品牌往上提升的瓶颈和障碍。而产品作为品牌的载体，承载着凸现品牌内涵与个性的使命，只有通过产品的营销传播，才得以重塑品牌的个性，丰富品牌自身的内涵。

其次，随着市场经济的进一步发展，消费者已经越来越成熟和理性，单纯靠品牌的拉力已经远远不够。除了品牌之外，消费者还会对产品的质量、品质、价格、性能、售后服务等因素加以综合考虑。

再者，家电行业已经进入了微利时代，巨额的广告费用和营销成本使家电企业步履维艰。家电行业更应该考虑专门针对产品的定向营销传播。从近几年中央电视台的招标可以看出，家电企业大多只是看客而已，即使在央视有广告投入，也是处于维护品牌的目的。面对竞争日趋激烈的市场环境，家电企业唯一的出路便是进行更多定向的产品营销传播，使品牌真正落地。

另外，营销手段的同质化严重，单纯靠营销和渠道拉动已经很难奏效。家电行业的竞争应该重新回归到产品力这样一个原点上来了。很多家电企业靠营销模式的创新成就了规模和市场占有率，同时也使企业品牌发展到了一定的高度，比如海尔的服务、美的空调的渠道终端反应速度和精干的营销队伍、格力的经销商联合销售模式、tcl的营销网络等。但家电企业发展到今天，“一招鲜，吃遍天”的时代不复存在。基于产品力基础上的综合实力的竞争，将成为很长一段时期内家电业竞争的主要趋势。在产品营销传播方面，企业应该重视产品力和区域营销传播。

高度重视产品力的传播

传播的诉求点以产品力为主

以往，家电企业在企业家形象和企业形象传播上的投入多不遗余力，企业广告都是以企业形象广告为主，即使是产品广告，在诉求方式上也多以感性诉求为主，而对产品的传播更多由零售终端的导购、促销单页和海报等来承担。在品牌导入期和成长期，通过概念炒作和事件行销，迅速累积品牌的知名度，这是可取的。但时至今日，在信息泛滥和传播成本日趋高涨的情况下，在品牌已经完成了知名度的累积后，需要的是美誉度的提升，需要实质性的产品来支撑。

实际上，从目前家电企业的广告来看，风向已经改变。海尔的多温区变频冰箱、容声冰箱的联合国节能明星冰箱大、新飞的双冠王节能冰箱、美菱的终结者节能冰箱、春兰的节水洗衣机、美的的健康节能空调及科龙的高效节能空调，甚至就连科龙的品牌广告语也打出了“世界节能家电的领导品牌”。

提升策划能力

精心提炼产品的核心卖点

在中国企业里，海尔在这方面的能力是最强的，他在冰箱上提出的“007”、空调上的“智慧眼”等卖点，通俗易懂、形象生动，很有传播力。而科龙在高效空调上的提炼和传播也十分成功，但在冰箱上却略逊一筹。本来自由温区功能是由科龙（容声）先发明，但他一定要搞一个什么分立多循环冰箱，消费者一听就蒙了，有人戏说，这是科龙存心在考验消费者的智商。等后来他再推自由温区这个概念，为时已晚。

要真正做到准确、形象生动的传播产品核心卖点，需要企业的市场部策划人员和技术部门、一线导购进行深度沟通，反复提炼。在对产品卖点的阐述过程中，企业的软文稿件要精炼、平实、通俗易懂，是我们通常所说的导购者语言，这样的文章对消费者才有针对性。

强化导购人员的培训与优化

资源向终端传播倾斜

终端制胜，终端为王，这些观念已经被大多数企业所接受，如何踢好临门一脚，导购队伍的素质和能力显得至关重要。许多家电企业在导购队伍建设方面喊得很响，但实际行动很少，甚至背道而驰，在导购上往往淡季裁人、降薪，旺季招人。这样是不可能建立一支优秀的导购员队伍。在导购培训方面，现在有些厂家都成立了专门的职能部门来负责，就拿家电巨头科龙来说，其几年前早就设立了针对导购和终端培训的营销培训科，光培训讲师就有几十人，每年在导购培训上花费的传播费用高达千万元之巨，致使科龙高效空调和节能冰箱在业内能够处于领先地位。

如何使终端的展卖系统更吸引消费者的眼球，如何使促销显得更有个性、更有特色，如何使终端的物料更体现品牌的档次和品质，是当下许多家电企业应该重点考虑的命题。

强化区域营销传播

加强区域市场传播的策划力和执行力

根据产品营销传播时代的特征，家电企业应该强化其在区域传播的策划能力和执行能力。这些恰恰是当前家电企业在营销传播上的软肋所在。由于人力资源上的不足，家电企业往往有这样的习惯，在区域市场表现优秀的人才都往总部调。一方面是因为总部待遇较基层好，有利于晋升，另一方面是全国性一刀切的传播思维使然，以为分公司只要执行就好，所有策划方案和政策都由总部来做，区域的传播专员所做的全部是规定动作。实际上，要加强区域传播的策划和执行能力，首先要解决人力资源的问题，改变以往的观念，让优秀的传播人才到终端去。当然提升他们的待遇也是很重要的，无巢何来凤？其次是总部策划人员应该具有实战经验，经常进行市场调研，而不是闭门造车。很多家电企业策划人员在做方案时，总会拿出去年同期的方案，在赠品内容、时间、地点、进度等方面做稍微的改动即可。因此，区域市场的销售人员经常对总部下发的执行方案很抵触，原因就是没法执行。另外，提升对经销商资源整合能力也很重要。产品营销传播时代的特征之一便是经销商对其所售产品的主动传播意识增强，因此，如何在区域传播上与当地经销商保持互动，整合经销商的传播资源，从而可以使区域传播效果更好。

高度重视区域媒体

建立起区域媒体的传播渠道

区域媒体的逐渐走强，比如华南、江浙、中南等区域的媒体竞争十分激烈，其运作的方式也很市场化。重视区域媒体，对做好区域市场的传播显得尤为重要。当然，在全国性主流媒体做适当的传播仍然是很有必要的，它有利于品牌的维护和提升，只是在资源的分布上应该加以区别对待。

传播策略因地制宜一地一策

冰箱推广策划方案 第10篇

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重塑品牌个性，丰富品牌内涵

提出这样一个命题，不得不提当今的家电巨头科龙和海尔，不得不提那场由科龙副总裁严友松发起的那场代号为“龙腾ii”的整合营销传播战役。2002年3月科龙发起的“龙腾ii”整合营销传播战役，表明科龙已经由企业和品牌向产品营销传播转变。这一转变，成就了科龙当今在节能领域的地位，成就了科龙产品和品牌现在较高的美誉度和忠诚度。家电传播领域一位资深专家认为，目前在节能领域，科龙无人能望其项背。

而海尔在产品营销传播上所下的工夫，更是令人惊叹。众所周知，经历了媒体质疑风波后的海尔，如今似乎低调了很多。其实这是一个错觉，海尔提出的“智慧眼”空调，“007”自由温区冰箱，在市场上都有着很好的传播效果。

我之所以呼吁要重视产品营销传播，是基于以下几个因素。

首先，是家电作为市场化程度最高的行业，已经陷入了品牌空心化和同质化危机。有人戏称，中国的一些知名家电品牌是飘在空中的巨人，头不顶天，脚不着地。众所周知，炒作成风、概念满天飞是家电行业的显著特征。从客观上说，家电行业在品牌塑造上较国内其他行业而言，无疑是成功的。但是品牌个性不突出，知名度高而美誉度低，也成为家电品牌往上提升的瓶颈和障碍。而产品作为品牌的载体，承载着凸现品牌内涵与个性的使命，只有通过产品的营销传播，才能够重塑品牌个性，丰富品牌内涵。

其次，随着市场经济的进一步发展，消费者已经越来越成熟和理性，单纯靠品牌的拉力已经远远不够了。除了品牌之外，消费者还会对产品的质量、品质、价格、性能、售后服务等因素加以综合考虑。

再者，家电行业已经进入了微利时代，巨额广告费用和营销成本使家电企业步履维艰。为此，家电行业更应该考虑专门针对产品的定向营销传播。从近几年中央电视台的招标可以看出，家电企业大多只是看客而已，即使在央视有广告投入，也是出于维护品牌的目的。面对竞争日趋激烈的市场环境，家电企业唯一的出路，便是更多地进行定向的产品营销传播，使品牌真正落地。

另外，由于营销手段严重同质化，单纯靠营销和渠道拉动已经很难奏效。家电行业的竞争应该重新回归到产品力这样一个原点上。很多家电企业靠营销模式的创新成就了规模和市场占有率，同时也使企业品牌发展到了一定的高度。比如海尔的服务，美的空调的渠道终端反应速度和精干的营销队伍，格力的经销商联合销售模式，tcl的营销网络，等等。但家电企业发展到今天，“一招鲜，吃遍天”的时代已不复存在。基于产品力基础上的综合实力的竞争，将成为很长一个时期内家电业竞争的主要趋势。在产品营销传播方面，企业应该重视产品力和区域营销传播。

高度重视产品力传播

传播的诉求点以产品力为主

以往，家电企业在企业家形象和企业形象传播上的投入可谓是不遗余力，企业广告都是以企业形象广告为主，即使是产品广告，在诉求方式上也多以感性诉求为主，而对产品的传播更多是由零售终端的导购、促销单页和海报等来承担的。在品牌导入期和成长期，通过概念炒作和事件行销，迅速累积品牌知名度，这种这法是无可非议的。但时至今日，在信息泛滥和传播成本日趋高涨的情况下，在品牌已经完成了知名度的累积后，需要的是美誉度的提升，需要的是实质性产品的支撑。

实际上，从目前家电企业的广告来看，企业营销传播的风向已经改变。海尔的多温区变频冰箱，容声获得联合国节能明星大奖的冰箱，新飞的双冠王节能冰箱，美菱的终结者节能冰箱，春兰的节水洗衣机，美的的健康节能空调，科龙的高效节能空调，都证明了这一点。

提升策划能力

精心提炼产品的核心卖点

在中国企业里，海尔在这方面的能力是最强的，其在冰箱上提出的“007”、空调上的“智慧眼”等卖点，通俗易懂、形象生动，很有传播力。而科龙在高效空调上的提炼和传播也十分成功，但在冰箱上却略逊一筹。本来自由温区功能是由科龙（容声）先发明的，但它一定要搞一个什么分立多循环冰箱的名堂，消费者一听就蒙了。有人戏说，这是科龙存心在考验消费者的智商。等后来科龙明白过来再去推自由温区这个概念时，为时已晚。

要真正做到准确、形象、生动地传播产品的核心卖点，需要企业的市场部门、技术部门、一线导购人员进行深度沟通，反复提炼。在对产品卖点的阐述过程中，企业的软文稿件要精炼、平实、通俗易懂，这样的文章对消费者才会有效果。

强化导购人员的培训与优化

资源向终端传播倾斜

终端制胜，终端为王。这些观念已经为大多数企业所接受。但如何踢好临门一脚，导购队伍的素质和能力就显得至关重要。许多家电企业在导购队伍建设方面喊得很响，但在实际行动上却很少落实，甚至是背道而驰，往往是在旺季招人，在淡季就裁人、降薪。如此做法是不可能建立一支优秀的导购员队伍的。

但有些企业却走到了其他厂家的前面。在导购培训方面，有些厂家甚至成立了专门的职能部门。例如家电巨头科龙，早在几年前就设立了针对导购和终端培训的营销培训科，仅培训讲师就有几十人，每年在导购培训方面花费的费用上千万元。科龙的付出是值得的，如今，科龙的高效空调和节能冰箱在业内处于领先地位。

如何使终端展卖系统更吸引消费者的眼球，如何使促销显得更有个性、更有特色，如何使终端的物料更体现品牌的档次和品质，是当下许多家电企业应该重点考虑的命题。

强化区域营销传播

加强区域市场传播的策划力和执行力

根据产品营销传播的特征，家电企业应该强化其在区域传播方面的策划能力和执行能力。这些恰恰是当前家电企业在营销传播上的软肋。

由于人力资源上的不足，家电企业往往有这样的习惯，将那些在区域市场上表现优秀的人才调往总部。一方面，是这些优秀人才愿意调到总部，因为总部的待遇好，有利于晋升；另一方面，则是总部的全国性一刀切传播思维使然，以为分公司只要执行到位就行了，所有的策划方案和政策都由总部来做，区域传播人员所做的只是规定动作而已。

实际上，要加强区域传播的策划能力和执行能力，首先要解决人力资源问题，要改变以往的观念，让优秀的传播人才到终端去。当然提升他们的待遇也是很重要的，无巢何来凤？其次，对于总部的策划人员，应该要求他们具有实战经验，经常进行市场调研，而不是闭门造车。很多家电企业的策划人员在做方案时，往往是把去年同期的方案拿出来，只是在赠品、时间、地点、进度等方面做一些轻微的改动。这样的方案发下去，区域市场的销售人员不可能不抵触，因为根本没法执行。

产品营销传播时代的特征之一，便是经销商对其所售产品的主动传播意识增强。因此，在区域传播上要与当地经销商保持互动，整合经销商的传播资源，从而使区域传播取得更好的效果。

高度重视区域媒体建立区域媒体传播渠道

一些区域媒体的地位正在得到强化，比如华南、华东、中南等区域的媒体竞争十分激烈，其运作方式也很市场化。重视区域媒体，对企业做好区域市场传播尤为重要。当然，在全国性主流媒体做适当的传播仍然是很有必要的，它有利于品牌的维护和提升。

传播策略因地制宜一地一策