月生产计划

月生产计划 第1篇

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1引言近年来，国有企业改革遇到前所未有的困难，企业如何挖掘内部潜力、加强科学管理使企业自身很好的适应市场经济的要求，如何加强对生产系统的总体经济效益的分析与研究，提高经济效益，是摆脱困境的迫切要求，也是我们需要迫切研究的问题。对于一个具有产购销的废钢铁企业来说，国内对生产系统的研究关注得似乎不够，只注重在设备和流通领域的研究上，而国外研究的重点放在化学处理方面。另外，人们认为废钢铁企业现场复杂，操作简单，对企业内部的研究未引起足够的认识，特别是在管理科学方面的应用有所忽略，因此，本文特别关注废钢铁企业的生产系统研究。目前，废钢铁企业生产系统存在以下问题亟需解决：1.各种生产过程中下来的废钢铁资源如何优化配置，实现资源的充分利用，即在保证钢厂、铁厂需要的前提下，输出多少废钢、销售多少各种可利用废次材；2.向炼钢厂输送炉料，用的工具是大槽子，大槽子中的各种废钢铁如何配比，并满足炼钢需要，以使成本最低，从而避免装槽子的无规律性和盲目性；3.在全鞍钢的废钢铁输入、输出过程中，在钢材加工中心有相当量的一部分库存，究竟如何控制安全库存量，又能满足内部生产需要，同时又能压缩资金占用，盘活流动资金，也是一个非常突出的问题。通过建立、运用理论上的模型，构出行之有效的生产运作模式，是实现成本最低、利润最大的有效途径。

2鞍钢钢材加工中心生产系统优化模型2.1生产过程优化模型建立2.1.1产品品种产量优化模型①的建立1．有关情况分析：与产品生产利润最大化有关的主要因素有单位利润、加工能力、各种资源量及市场需求情况等。2．确定决策变量从生产现状分析来看，在生产过程中，主要挑选、加工各品种的废次钢材、向外输出各品种的废钢铁。在此，我们以各品种产量为决策变量,xj(j=1,2,……n)为第j种产品的计划产量。每种产品的单位利润均由财务部门核出。3．约束方程系数和右边常数bj的确定(1)为了简化问题，可以将所有废钢产品按其加工性质的不同,测算了每单位产品所需要的挑选工时、切割工时、打碎工时、打包工时、冷剪工时、爆破工时，及每天全厂所能提供的总工时，以便统一考虑生产能力。(2)各类产品的原料是生产回收和非生产回收入厂的废钢铁资源，生产科根据历年的统计资料及99年的计划回收情况，可估算当年的各大类原料的资源情况，从而给出一个资源供应的最大可能值。单位产品资源消耗情况可核定。(3)关于需求量情况。由生产科、经营科根据企业内部生产实际及外部的市场需求状况确定。4.目标函数的确定产品总利润是产品的单位利润与产品品种产量乘积之和.综上，品种优化模型如下：nmaxz=σcjxj(j=1,2,…n)j=1

s.t.资源约束、加工能力约束：nσajxj≤(或=)bj(j=1,……n)j=1需求约束：xj≤(或=)bj(j=1,……n)2.1.2内部配料优化模型②的建立内供的各品种废钢铁要通过装入料槽送到钢厂，如何组织装槽子即对输出的各类废钢铁进行配料也是生产过程中要考虑的问题，而不是直接将每种废钢铁输送到钢厂，这样既不能满足炼钢工艺的要求，也不符合经济核算上的需要。在满足工艺要求的前提下，尽可能提高或保持槽重，缩短装炉时间和冶炼时间。对内部输出的各种产品的配料进行优化，其主要的理论依据是满足工艺要求，满足操作要求，保证每个料槽的成本最低。1．有关情况分析：（1）根据鞍钢现行炉炉口直径的大小，槽子形状为一端成斜开口形长方体,其体积为6.75立方米。从工艺上实践表明：若一个料槽中全部装入重型废钢，比如切头，在入炉装料时极易砸坏炉底，若料槽中全部装轻薄料，则需多加几次废钢料，这样将延长加料时间，直接影响冶炼周期，同时发生烧损，将降低产量。根据生产上的实践，槽重保持在14吨最为合适。(2)装料时，不同品种的槽料废钢铁因其堆积密度和单位成本不同而影响槽重和槽料成本③.单纯从提高槽重的角度分析，装槽时应多加入堆积密度高的废钢铁，单纯从降低槽料成本角度考虑，装料时应多加入单位成本低的废钢铁，这正是本配料模型所要解决的问题之一。(3)由于内供各种资源的需求量及资源存量情况的存在，把98年废钢铁资源量按12个月平均得出月均资源情况.2.输出配料模型的建立(1)确定决策变量根据各种内供输出原料的情况，确定以下14个变量x1，x2,……x14,分别代表料槽中切头、废模、废锭、剪切废钢、重型废钢、中型废钢、轻型废钢、普通包块、碎钢霄、废铁、杂铁、唐麻铁、爆破渣钢、挑选渣钢的投量。（单位为吨）(2)确定目标函数优化料槽中配料实质上是解决了槽重与成本间问题，也就是要在保证槽重和工艺要求的前提下，使槽料成本最低。槽料成本是各类装槽废钢铁与其单位成本乘积之和，即：nminz=σcjxj(j=1,……n)j=1(3)约束条件的确定①料槽单重约束。由于生产工艺上的要求，计划料槽单重为c1吨／槽，所以有，x1+x2……+xj≥c1②料槽容积约束。料槽容积为c2立方米，装槽时，不应超过其容积，所以有，nσ1/rjxj≤c2(j=1,……n)j=1③资源量约束。每个料槽中的资源量:0≤xi≤bj(j=1,……n)2.2安全库存模型③的建立2.2.1安全库存弹性控制模型产生的理论依据本文中，弹性定义为：弹性就是某一特征在一定时期的实际结果相当于其理想水准（亦称均衡标准）的变动程度或波动幅度。在我国的大多数企业中，企业的生产供给活动大多存在着这种弹性，但由于这些企业弹性的非均衡生产供给规律在不同年度及不同的月份的纵横时间中，其数量表现大小不等而又杂乱无章，而在物料管理中常流于盲目和简单化。因此，引用物理学中的“弹性”概念来构造存储弹性控制模型就更是具有必要性和现实性。其理论上的依据是：1.企业的生产经营活动是一个相互影响相互制约的有机系统组合。就物料管理而言，它的合理运行机制应是：“生产取决于市场（销售），供给服从生产，存储确保供给，采购依据存储。”因此，在产品营销正常情况下，物料的供给、存储、采购经营活动必须相应地服从生产的弹性，使产、供、销三个环节紧密衔接，协调平衡。2.企业在近期或将来生产经营诸要素可能有所发展，但相对于现有基础及管理方式来说相对稳定，一般不会出现异变。同时由于供给与生产密切相关而在数量上表现为正比例关系，生产规律必然代表供给规律，反过来供给规律又在很大程度上反映出生产规律。因此，可以运用有关生产或供给的近期历史统计资料，分析归结出企业呈弹性的非均衡生产（供给）规律，在结合近期将来可能出现影响的有关因素予以修正评测，则可比较准确预见近期未来生产供给的弹性态势，据此规划物料存贮弹性控制纲领，并在实施控制过程中不断及时修正完善。2.2．2安全贮存弹性控制模型的建立存贮弹性控制模型的逻辑思路可表述为：预测生产供给动态确定合理存贮水平控制收入（购进）调节存贮。它的基本思路是“以销定产，以产定供，以供定贮，以贮定收”和“对照目标，定期检查，分析症结，控制关键。”具体过程如下：1.某月供应弹性系数，反映该月实际供应量较月均衡供应量的波动幅度。可这样计算：月均衡供应量＝全年实际供应量／12某月供应弹性系数＝该月实际供应量／月均衡供应量2.某月预测供给弹性系数是根据近期三年同月历史统计资料分析整理里求得的一个预测值。在具体求值中，为了消除偏差使预测值更加准确，采用加权平均判定法，即：在三个预分析数值（供应弹性系数）x1,x2,x3,满足关系式x1≤x3≤x2或x2≤x3≤x1且∣x3-x2∣≤∣x3-x1∣,也就是说，若x3为中间值，x2与x3偏近，x1与x3偏远，在进行预测时，视x3为正常数值，x2为较正常数值，x1为非正常数值，那么对x3加权6／12，x2加权4/12，x1加权2/12，因为根据历史经验，一年中通常有六个月正常生产，4个月为较正常，2个月为非正常，所以有：某月预测供应弹性系数＝同月正常弹性系数×6／12＋同月较正常弹性系数×4／12＋同月非正常弹性系数×2／123.确定某月计划供应量根据年度计划产量、物耗水平和生产供给弹性分布来计算，有月均衡计划供应量＝全年计划供应量／12某月计划供应量＝月均衡计划供应量×该月预测供应弹性系数4.某月预测弹性偏差系实际供应量与计划供应量的离差，它反过来验证某个存贮系统预测及规划的准确度与优化率，也是修正存贮控制目标和依据之一。某种预测弹性偏差＝（该月实际供应量／该月计划供应量－1）×100％＝该月计划供应执行偏差量／该月计划供应量×100％5.确定某月末库存量定额某月期末库存量定额系根据近期社会资源状况、交通运输条件等到货保障与及时程度，以及为补给该月后的短期计划供应量而定。其可按此公式计算：ny=∑xi(i=1,2,……n)i=1其中，y为某月末库存量定额；n表示合理存贮周天数；xi表示本月之后第i天的计划供应量。确定期末库存定额作为存贮标准有两层意义，一是实际库存量超过定额过大时表明出现了超库存积压；而当远远低于定额时，则表明潜伏着待料停工的危险。因此，在施行控制过程中，应设法使实际存量趋近于库存量定额，两者相差不能太大。与传统的库存量定额方法相比，此办法更能贴近实际状况。6.确定计划收入量、计划购进量为了弥补调节存贮量，使供、贮、收三环节协调平衡而确定的总收入量。某月计划收入总量＝该月期末库存量定额＋该月计划供应量—上月期末库存量定额一般来说，计划收入总量来源于三个渠道，即来自企业外部的购进量。所以在生产和非生产回收的计划量已经确定之下，为补足计划收入总量的差量部分而求得的购进控制期量。某月计划购进量＝该月计划收入量－（该月计划生产回收量＋该月计划非生产回收量）在此式中，计划生产回收量可依据成材率计算出；计划非生产回收量具有间发性和非规律性，可依据经验估计。7.计划购进量的调整此过程是一种前馈控制，以便及时纠正偏差，避免偏差积累成患而整个存贮控制奏效的关键改进措施定量化。某月初调整计划购进量＝该月计划购进量±上月期末库存量定额执行增减差量若计算值为负时，表明现有存量超额存贮过大，为使存量降至正常水平，故月初调整计划购进量为0。综上1至7过程就是安全存贮的弹性控制模型。3模型的求解与结果分析3.1生产过程优化模型的求解、灵敏度分析④3.1.1模型求解1.品种产量优化模型的求解。用office97中的excel97的规划求解，在表格中分别设立相应的单元格，可得该模型的最优解.2.配料优化模型求解：同样，在excel97的工作表上可得该模型的最优解。3.1.2结果分析1.品种优化模型的结果分析(1)从工作表及运算结果报告上可得最大化的产品品种计划.(2)可看出各种资源的节余量及市场需求量的非饱和量。(3)可看出，生产加工能力状况、市场需求量限制是生产科、经营科通过预测得到的，在建模及求解过程中，它是作为模型外预测值处理的，需要说明的是市场预测工作本身是很重要的，预测方法是否科学，预测值是否准确，对建模及求解结果均有很大影响。(4)求解结果表明，当前的最优解是唯一的。这就是说，根据计算结果所确定的产品品种计划是唯一使总利润达到最大的生产计划，倘若考虑其他目标要求及影响因素，则应添加适当的约束条件重新计算出新的最优方案。2.配料优化模型的结果分析(1)从工作表及运算结果报告上看出，使单槽中成本最低的配料方法。(2)可得出各种资源的使用情况。(3)从极限值报告可得出在目前水平下，调整多装切头、重型废钢、中型废钢是不合适的，在上述原料短缺时，可适当考虑废模、废锭、爆破渣钢，尽管其将导致成本升高。3.1.3灵敏度分析1.品种优化模型的灵敏度分析影响品种优化的主要因素是资源量的变化（bi）和单位利润（cj）的变化。a.资源量bi的变化的影响。资源量变化,带来求解结果的变化.同样也可在excel97下求解.b.目标函数系数（即单位利润cj）的变化对利润的影响由于各种废次材资源价格受钢材市场的影响必然会很大。同样可在excel97下求解。此时品种结构发生变化，总利润也发生变化。2.配料优化模型的灵敏度分析同样，配料优化模型也受资源（bi）和单位利润（cj）的变化影响。a.资源量（bi）的变化情况：同样可得求解结果。在单重体积不变的情况下，增加其他原料的投量，成本是可以降下来的。b.目标函数系数（cj）的变化对目标函数的影响由于内部供料同样也受市场价格的影响，其必然对槽料的成本产生影响。3.1.4经济效益分析1.产品品种优化模型的经济效益分析通过观察模型求解结果，我们认为最优方案的效益是可观的。2.配料模型的经济效益分析同样，通过观察模型的求解结果，若采取其它资源代替切头，每槽可节约一定的价值。3.2安全库存模型求解与分析3.2.1安全库存模型求解．由2.2.2所描述的模型的各步，在excel97上设计、输入公式，可逐步求解：本文所利用的数据为企业近三年的数据，并设计出供应弹性系数计算表和弹性控制计算表。从上表结果看出，由于受企业内部设备大修安排和市场需求的影响，使企业周期性地出现在每年一、二季度处于供给高峰，三、四月属于供给低谷。也可以看出，目前情况下期末库存定额与期末实际库存量之间差值就是超储那一部分。因此，要想达到压缩库存的目的，必须把超储的那一部分废钢铁逐渐销售出去。在目前的市场条件下，全国废钢铁市场是需求大于供给，销售上可行的。理想的库存量控制在定额执行偏差量为零，亦期末库存定额等于期末实际库存量，不过这在实际是不易做到的。实际中，依据经验，合理的库存量应控制在定额执行偏差量的数量在＋2000—+3000吨左右。3.2.2经济效益分析采用上述模型后，在经济上是可观的。一是它可减低采购成本，二是可降低存储成本。若不采用此类库存控制措施，库存就会占用大量的资金，包括废钢铁的本金、利息、场地费、管理费等各种库存维持费用，废钢铁还会发生损失等，减少企业投资的机会。同时，企业生产经营中存在的问题也被掩盖。3.2.3优化方案的综合分析从上面的两个模型结果看，它们是我们厂生产系统的两个重要的子系统，通过对生产方案的优化，可取得巨大的经济效益。产品品种优化模型是在现有的资源状况、现有的产品品种、现有的工艺设备加工能力、现行的市场需求状况的基础上进行求解的，它主要适用于中短期计划，是用来对年度的生产计划进行安排，也可以用来对季度、月份的生产计划进行安排，但必须要搞清各种约束条件的限制值；配料优化模型是在固定的料槽容积、工艺要求的单重、及各种资源量的基础上进行计算的，通常，在炼钢炉没有重大的改造的情况下，料槽也是一项固定资产，其容积是不变的，同样工艺要求的单重变化可能性不大，那么主要是各种资源量的限制值在变化；安全库存控制模型主要是以历史上的数字运用统计规律来预测每年、每月的库存量的，它主要是针对需求（鞍钢生产）的季节性变动的特点来计算的，笔者认为不妨在使用excel97中的趋势分析曲线，比如线性模型、移动平均曲线等，在图表上进行预测，读出数据，用这些数据与弹性控制模型的计算数据相比较，如果差距很大则需要对数据进行修正，这样使预期库存控制更加贴近实际值。在实际应用上，是可行的。因为在目前，我们的生产系统在理论上、实践上并没有切时可行的科学方法，一切操作是凭经验的估计。如果按模型的计算制定生产计划，用以指导生产，在技术上、组织是没有障碍的。在设备的使用上，也能满足需要。4建议与对策4.1生产系统运行中存在的问题1.入厂原料常出现分类不准确。2.生产系统的各种数据的不准确性、不统一性，造成决策数据与实际数据有一定的差异。3.制定生产计划的不及时与生产组织的随机性。4.生产计划执行的偏差。5.各种原料消耗定额与工艺耗时定额尚需进一步核定。6.本文所采纳的数据大多数是鞍钢改造集中时期的数据，其波动性较大，伴随改造的结束，生产系统运行逐渐稳定，各项数据更贴近实际。4.2对策和建议4.2.1加强生产运作管理⑤⑥1.重视并制定好生产计划工作。2.生产系统应是整个企业降低成本和增加利润的中心。3.合理控制好库存量。建议本预期存贮弹性控制模型按下图实施，这些环节构成一个前馈控制闭环系统执行评价库存前馈控制闭环系统图

月生产计划 第2篇

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一、年度工作总结

㈠、年主要生产技术指标完成情况：

1、原煤产量：1-11月份计划74.5万吨，实际完成84.23万吨，完成计划的113.06%，同比减产0.26万吨，全年计划80万吨，预计完成91.73万吨，完成计划的114.66%，同比减产1.13万吨。

（1）、回采产量：1-11月份计划66.8万吨，实际完成76.68万吨，完成计划的114.79%，同比增产0.63万吨，全年计划72万吨，预计完成83.28万吨，完成计划的115.7%，同比减产0.43万吨。

（2）、掘进产量：1-11月份计划7.7万吨，实际完成7.56万吨，完成计划的98.2%，同比减产0.89万吨，全年计划8万吨，预计完成8.46万吨，完成计划的105.75%，同比减产0.69万吨。

2、总进尺：1-11月份计划15020米，实际完成16065米，完成计划的106.95%，同比多掘811米，增幅5.32%。全年计划16500米，预计完成17385米，完成计划的105.44%，同比多掘686米，增长4.1%。

（1）、开拓进尺：1-11月份计划729米，实际完成895米，完成计划的122.77%，同比多掘264米，增幅41.8%。全年计划800米，预计完成1005米，完成计划的125.63%，同比多掘297米，增长41.95%。

（2）、准备进尺：1-11月份1900米，实际完成1868米，完成计划的98.3%，同比少掘554米，降低21.87%。全年计划2000米，预计完成2008米，完成计划的100.4%，同比少掘474米，降低18.8%。

3、综合单产：月计划3.1579万吨，1-11月份实际完成3.5546万吨，完成计划的112.56%，同比提高4818吨，增幅15.68%，全年预计完成3.5万吨，完成计划的110.83%，同比提高4299吨，增幅14%。

4、综合单进：月计划176.3米，1-11月份实际完成191米，完成计划的108.34%，同比提高9.8米，增幅11.57%，全年预计完成190米，完成计划的107.8%，同比提高20.5米，增幅11.8%。

5、回采人效:全年计划134.83吨，1-11月份实际完成177.37吨，完成计划的133.55%，同比提高21.31吨，增幅13.66%，全年预计完成176.58吨，完成计划的130.96%，同比提高18.75吨，增幅11.88%。

6、掘进人效:全年计划2.07米，1-11月份实际完成2.62米，完成计划的126.57%，同比提高0.48米，增幅22.43%，全年预计完成2.60米，完成计划的125.6%，同比提高0.44米，增幅20.37%。

7、回采工效:全年计划14.0吨，1-11月份实际完成13.86吨，完成计划的99%，同比提高0.1吨，增幅0.7%，全年预计完成14.01吨，完成计划的100.07%，增幅0.7%。

8、掘进工效:全年计划0.18米，1-11月份实际完成0.2米，完成计划的111%，同比提高0.02米，增幅11%，全年预计完成0.195米，完成计划的108.3%，增幅8%。

㈡、年主要工作

1、重点工程完成情况：

⑴、370工程：

①、指标完成情况：年计划800米，1-11月完成895米，全年预计完成1005米，完成年计划125.6%；具体上仓石门41米，井底大巷103米，皮带下山321米，轨道下山277米，下部车场102米，水仓105米，二联巷30米，下部煤仓及通风立眼26米。

②、370主要工程完成情况：一是完成370主暗斜井返修330米，行人斜巷起底80米，两部强力皮带基础及巷道铺底工程；二是两部强力皮带安装工程完成投用；三是临时排水系统650米6寸管路及临时配电点安装投用。

③、年末形象进度：到年末370水平一期工程完工并投入运行。具体是370水平通风系统形成、主运输两部强力皮带、上部车场架线机车投运、370集中临时排水系统形成并投用。首采区首采面具备开工条件。

⑵、525准备工程：

年计划1000m，1-11月完成887m，全年预计完成1007m。具体是525轨道巷711m，皮带巷296m。

2、积极开展双建双达工作，使班组管理队伍建设形成规范

年围绕集团公司全面开展双建双达工作的要求，以建设标准化班组为载体，实施安全监管分离，推行工序流程化验收，强化旬检月验工作，成立'双建双达'领导组织机构，下达了'双建双达工作实施方案'，明确了'以人本管理为主，构建班组建设、工资分配机制，着眼于现场动态操作达标和质量达标的规范考核，使班组管理工作得到了规范和加强。

⑴、坚持月度'班组双建双达'考核，依据日常动态抽查考核、过程跟踪监督管理、旬检月验结果考核、班组内部管理考核四项考核，对采掘班组进行排名奖励，1-11月累计考核462个班组，表彰优秀班组232个，班组达优率50.21%，奖励金额29.6万元。激发了班组自身开展管理的热情，规范了班组考核程序，使班组管理向制度化迈进。

⑵、严格执行采掘工序流程化验收，由生产、安全业务科室、矿科两级小分队进行现场动态管理、流程验收执行考核情况进行检查，按照检查合格率分队进行月度排名考核，结果同队干、验收员安全绩效进行联责，推进了班组过程管理的规范化。

⑶、改进旬检月验方式，坚持旬检月验专业大组统一行动，吸纳队组队干一级参与，实行以检代培、以检代会，促进了队组间的工作交流，并通过现场针对性的点评，分析原因，制定措施，有效地提高了队干的标准化认识。

⑷、依靠安全监管，由安全员履行现场跟踪监督考核，实现了过程控制、过程把关、过程考核，有力地推进了动态双达标工作的深入开展。

⑸、加强职工培训，以班组长以上干部业余培训、职工脱产轮训的方式，提高基层骨干人员的质量标准化知识水平。全年对特殊工种、班组长、队干组织培训40期990人（其中矿组织培训21期709人、参与集团公司培训29期281人）。

3、专项治理及五项整顿进展情况

按照集团公司年度及各季度专项治理要求，结合三季度以来开展的五项整顿，积极制定实施考核方案。进展情况如下：

⑴、精品工程：

1-11月份完成10-304、1-1012、1-1014、1-1015及11-303采面采场支护及两巷管理达标工程；完成了11-3032、十采区轨道巷和525轨道巷掘进精品工程；完成了525轨道巷中运输精品工程。

⑵、专项治理：

①采面专项治理：

a、完成了采面端头及两巷管理，端头统一实行五对十梁，端头三角区形成抬棚支护。

b、采面上下安全出口实现'格网式封闭支护'。

c、完善了两面工序流程验收制度，规范了过程考核；并组织了采掘小队长、验收员、三职队干进行了理论培训和实施情况评比。

d、采面液压系统进行了规范管理，使用了自动配液装置，改用φ25大流量钢性液压管路，完成了大流量泵站应用，泵站实现了峒室化管理。

e、规范了移溜器使用，杜绝了移溜不规范现象。柱鞋全部采用热铸冲压球面式，减少了平底柱鞋支柱受力不平衡易损坏的情况。

②开掘专项治理：

a、积极推进'采掘一体化'，在掘进时完成了顺槽皮带峒室、设备存放峒室、泵站峒室等，规范了缆线、管路吊挂。

b、开掘面全部实现了风动化，保证了高强支护的全面推广。

c、斜巷小运输全部采用25kw绞车运输淘汰了11.4kw绞车，普及了自制'夹板护轨式道岔'，彻底淘汰简易道岔。

d、双锚支护巷道顶板离层监测到位，安设锚杆离层监测装置53套，监测拉力使用液压枕22个；对所有锚杆巷道实行监测数据的日常收集分析，根据分析结果对支护设计进行及时改变，巷道开口、拐弯全部实现了高强支护。

e、锚喷支护质量管理配备了岩芯钻取机、喷层强度拉拨仪、点荷载强度试验机等监测仪器，制作砼模块进行压力试验。

③中运输专项治理

消灭了非标道岔，治理轨道580m，改造更新了安全防跑车装置20套，施工水沟750m，整挂缆线管路8500m，使盘区中运输标准化基础得以巩固提高。

4、存在问题及原因剖析

总结一年来的生产组织工作，存在的主要问题仍然是衔接紧张、生产组织不均衡稳定性差，具体原因有以下几个方面：

⑴、地质条件复杂多变，无炭柱和断层发育异常，衔接计划性差、生产稳定性差，采掘巷道施工设计变更频繁，巷道拐弯多环节多，采面圈定储量较小；不仅制约着单产单进的提高，而且直接导致矿井衔接不能按计划稳定开展，成为矿井衔接组织落实的突出矛盾。今年以来采掘生产揭露无炭柱45个密度达116个/km2，1米以上断层72条密度达75条/km2；1-11月共计圈定采面11个，圈定储量103.7万吨，实际采出76.67万吨，其中单面储量在5万吨以下的有3个。绕过构造掘进绕巷2138m（其中沿空留巷14次608m）。

⑵、采掘搬家倒面频繁，工程头绪多，点多面广线长，安全生产管理难度大，1-11月共安装采面10次，结束采面8次，采面延长缩短搬家14次，采面初采初放16次，开掘搬家开口53次，贯通36次。

⑶、采掘装备落后，三化作业线普及推广后效果未能得到充分体现，也是造成衔接紧张的原因。

⑷、采掘两面质量标准化内涵水平虽有所提高，但距精品亮点和双建双达要求仍存在差距。

二、年工作思路及主要工作

㈠、工作思路：

确保一个投产、搞好两项改造、实施三项创新、实现四个提高。

1、确保一个投产：即确保370水平首采区首采面年9月1日投产；

2、搞好两项改造：即对455水平、525水平生产系统能力不能适应水平生产能力充分发挥的主要环节进行改造；

3、实施三项创新：即依靠技术进步，积极进行370轻放、525轻综、370综掘三项先进装备和技术工艺的推广应用，改善矿井采掘装备及工艺低效落后的现状，实现矿井生产技术内涵水平的不断提高；

4、实现四个提高：依靠加强基础管理、应用先进技术达到单产、单进水平两项指标的提高；依靠推行数字化考核，完善队组分配用人用工制度，还原队组对班组管理的主体职能，深化双建设双达标工作，实现班组管理水平和质量标准化内涵水平的双提高。

㈡、年度矿井生产格局调整及生产组织安排

1、指标计划：

原煤产量：90万吨；目标：100万吨

总进尺：17500米，其中：开拓900米，准备2300米；

综合单产：32051吨/个·月；综合单进：182米/个·月；

回采人效：162.70吨/人·月；掘进人效：1.944米/人·月；

2、年生产格局调整工作思路：

围绕370水平年9月1日投产，矿井生产格局到04年三季度由'两井口两水平两采区、两采六掘二开三准'转变为'两井口三水平三采区、三采六掘二开三准'，形成三个采区三个采队分区生产格局；

立足370十一采区轻放、525三采区轻综、370综掘三项采掘装备升级，提高采掘生产技术水平。

3、队伍配置：

立足370水平投产，采掘比例按1：2配备，即三采六掘，准备头按两区2.5个头配备，370开拓两头保持长期生产。如此队伍配置仍维持03年'三采六掘二开三准'14个采掘头面，370首采区首采面不考虑增队，由十采二个准备头进入施工准备进尺、十采两个掘进头进入施工回采进尺。

采煤队：全年按2.5个头安排，十采区一个队、三采区一个队、十一采区0.5个队。即前半年370投产前一个采队兼顾矿井生产安装准备工程，370投产后形成三个采队分区生产格局。

开掘队：仍保持两开三准六掘十一个头。从年初即调整为平峒三采区一准两掘保一采，斜井十采区调整为两掘保一采，370调整为两开两准两掘保一采，（考虑370首采区18°下山施工、涌水影响，安排两准全力组织准备工程，待6月份一个准备头工程完成后转为三采区准备和回采绕巷施工）。

4、衔接产量进尺：

年矿井衔接产量安排105.8万吨（其中回采96.8万吨，掘进9万吨），衔接回采进尺14300米。

其中：采一队衔接产量47.3万吨，衔接进尺3400米，需衔接单进150米/头月；采二队衔接产量35.7万吨，衔接进尺5600米（含绕巷进尺1000米），需衔接单进170米/头月；采三队衔接产量13.8万吨，衔接进尺4800米（含绕巷进尺1000米），需衔接单进200米/头月。

㈢、环节系统改造工程安排：

为了确保年370水平首采区2#煤合并层轻放综采、525水平三采区轻型综采和370综掘三项技术改革工作的顺利进行，并确保其先进装备工艺高效生产效能的充分发挥，通过对现有矿井主要生产系统能力核定，确定年对不能满足平峒60万吨、斜井90万吨能力提升要求的主要生产系统进行改造，总费用预计1898万元。

1、项目及费用：

⑴、斜井455水平环节改造（总费用预计612.5万元）：

①、455大巷1吨矿车需改为1.5吨底卸运输，投入150辆1.5吨矿车180万元，更换整流柜2台6万元，对455运输大巷宽度不足的384米进行巷修需120万元，大巷水沟570米返修18万元，2700米38kg/m的轨道更换85万元；

②、井底双翻笼需拆除安装1.5吨底卸站16万元，绕道水沟制作180米及640米轨道更换需46万元，安装工程费用6.5万元。

③、主斜井强力皮带更换需90万元，给煤机更换5万元，机头基础施工15万元，安装工程费用6.5万元。

④、斜井大巷人车投用峒室返修60米，铺轨安设照明120米需12万元。安装工程费用6.5万元。

⑵、370水平投产系统工程（总费用预计1106万元）：

①、370水平排水系统形成并投用，购置水泵4台，铺设φ325管路4800m，变压器3台，电缆5200米，开关等35台件，安装工程费用6.5万元。总费用609.5万元。

②、斜井地面供电系统改造：由水电中心安排。

③、370水平运输系统形成并投用，两部皮带800m400万元，基础工程50万元，电气设备40万元，安装工程费用6.5万元，总费用496.5万元。

⑶、平峒辅助运输系统改造工程（共计179.5万元）：

平峒525轨道巷运输系统改造工程，需投用单轨无极绳两部110万元，巷修200米60万元，峒室施工6米3万元，安装工程费用6.5万元，共计179.5万元。

2、工程安排及工期：

⑴、455大巷巷修：工程量384米；

⑵、455大巷换轨3340米，其中大巷重车道2700米，车场绕道640米；

⑶、455大巷水沟返修750米，其中大巷返修570米，车场绕道返修180米；

⑷、井底翻笼改造；

⑸、主斜井强力皮带改造。

以上工程调整和委外队伍合理安排从年2月1日开工至年6月30日完工。

㈣、集中精力抓好重点工程施工组织，圆满完成370投产及两井口生产能力达产工作

1、工作目标：

具体情况：

⑴、370水平：首采区首采面年9月1日高标准投产，截止年12月底，370首采区首采面1-1102正巷具备开口条件，付巷距开口条件准备进尺还有120米，预计3月1日开口。370首采面1-1102设计总进尺1480米，单进150米/个·月，工期5个月，贯通时间年6月30日，安装期2个月，年9月1日高标准投产。

⑵、截止年12月底，370水平变电所水仓剩余开拓工程量470米，单进45米/个·月，工期5个月，工程完工年6月30日，安装期1个月，年8月1日370水平变电所水仓投运。

⑶、斜井455系统改造6月底高标准完成。

⑷、平峒525辅助运输系统改造3月底高标准结束。

2、主要措施：

⑴、成立技术管理专职机构（重点工程办），负责工程施工方案优化、施工队伍的协调配合、工程质量的验收把关、新技术装备的推广应用等日常管理工作，确保重点工程按照'高起点、高标准、高质量、高效组织'四高标准如期落实；

⑵、继续推行重点工程项目责任制，由分管领导全面负责，采取联责抵押的办法，对所有班组长以上骨干人员进行联责；

⑶、立足阶段系统形成即投用，在年初投用主运输系统，并逐步投用综掘及三化普掘，确保工程高效组织；

⑷、生产口领导把主要精力放在重点工程组织上，全方位开展协调服务，积极为施工队组创造宽松便利的工作条件。

㈤、深入开展双建双达，加强班组管理，强化队伍建设：

1、工作思路：

年，在认真巩固年双建双达工作成绩的基础上，重点依靠规范班组队伍建设管理体系、培养素质型员工、塑造学习型骨干班组、建设标准化重点队组，来深入开展双建设双达标工作。

2、主要措施：

⑴进一步健全双建双达管理体系，建立日常管理考核机制，明确分步达标规划。由分管领导全面负责，依靠专职人员动态抽查、安检人员跟踪考核、月度达标考核评比来推动双建双达管理考核规范化；

⑵进一步深入推行工序流程化验收考核工作，从验收员抓过程、班组长联结果、队干三职抓落实实行逐级负责制，明确责任，明确要求，明确考核，真正使工序流程化验收成为动态管理的一项主要措施来体现；二是开展工序间、岗位间过程监督制约，每道工序进行前由操作者对上一道工序结果进行验收，不合格的返工，合格后方可进行下道工序，以此保证动态操作标准化。

⑶强化职工培训教育，以现场帮教、业余学习、脱产培训三结合开展职工教育工作，依靠完善的技师评聘程序，按季度对优秀员工进行重点培养、脱产培训、业余培训，每季末评定一次，受聘技师享受特殊津贴。激发员工的学习热情，塑造素质型员工。

⑷认真落实专项治理、积极创建精品工程，分阶段达标并不断巩固提高，从而达到提高质量标准化内涵水平的目的，实行选项立项制、项目责任制、指导验收制、成果巩固制几个环节的重点管理，促进专项成果和精品建设的良性发展。具体目标是采面克服地质因素100%达标，50%达精品；开掘面100%达标，60%达精品，在标准化基础上实现精品意识的提高。

⑸从抓队组分配管理入手，立足培养基层骨干管理人才，搞好队伍建设。由分管领导、业务科室重点联点联责，分阶段明确标准要求，明确目标计划，还原队组对班组全责管理职能，让队干从机械单纯的生产中解放出来，借助管理手段推动队组工作，充分发挥班组长的团结协调能力；积极开展重点队组的塑造工作，从而激发队组队干创造性工作的热情。以重点队组建设的幅射效应带动队组整体管理上水平；年内采掘开分三个系统分别塑造1个重点队组、全优队组。

㈥、依靠技术进步，改进工艺装备，提高生产能力，改善矿井技术水平：

1、工作目标：

围绕370轻放综采、综掘和525轻综应用，全面推行技术改革，实现装备、工艺升级，实现效率、效益增加，达到提高矿井安全生产经营内涵水平的目的。

2、主要措施：

⑴早动手，早准备，一季度起积极开展新技术新装备操作人员的培训，立足走出去学、坐下来听、请进来教的原则，搞好新工艺装备技术应用培训，做到有的放矢。

⑵明确370防治水、综采综掘单产单进水平提高作为年技术攻关项目来积极开展，达到装备更新的同时效率提高、效益增值的投入产出目的；力争达到综掘单进350米以上，轻放单产7万吨以上，轻综单产5万吨以上的目标。

⑶在技术装备更新的同时，在环节系统、施工工艺等方面积极开展小改小革创新，及时排除系统上、工艺上不适应新技术应用的因素，为新技术的成功应用和高效运行创造条件。

㈦、需集团公司帮助解决的问题：

1、轻放、轻综、综掘前半年设备需组织到货，要求370轻放5月底到、525轻综3月底到、370综掘2月底到。

月生产计划 第3篇

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为适应*年经营管理模式，保证产供销作业计划编制的合理性、有效性和及时性，特制定本规定。

一、计划分类

1、按计划性质分

新品开发计划、销售计划、成品入库计划、兰坯产品入库计划、工艺外协小件入库计划、白坯产品入库计划、自制小件入库计划、物资领用计划、物资采购计划

2、按时间分

月度生产计划：是全月总量计划，广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品下达全月总量计划，其余产品只对每周总量作大致安排。

周生产计划：对月计划总量进行分解，对本周的日生产进度进行安排。

调整计划：对月生产计划量进行增减、对周计划进度进行移延、对未列计划品种进行追加的调整安排。

二、计划编制程序

见《产供销作业计划编制程序图》。

三、计划保证措施

（一）、采购周期及生产周期

1．采购部在接物资领用计划后，随时保证主体材料和管子材料的供应，8小时以内保证排气管上的附件供应，24小时内保证其他外购件供应，3天内保证纸箱供应。

2．生产周期共96小时，其中白坯生产作业周期为55小时；兰坯生产作业周期为30小时；装配工段作业周期为11小时。

（二）、生产能力

1．计调中心和制造部协商拟定单品种最大日产量、系列产品最大日产量，及关键工序和瓶颈工序最大生产能力，作为阶段性的作业指南。

2．周生产计划必须满足单日计划总量不超过5500件（包括嘉本产品，但不包括小件），周计划总量不超过35000件的总原则（周日平均计划量5000件，星期天计划量不超过3000件）

3．调整计划必须满足单日计划总量不超过5500件的原则。

（三）白坯入库时间的规定

白坯库正常上班时间为早上8：00至晚上2：00，遇特殊情况需延长时间由制造部书面通知仓储部。

四、计划编制规定

1．月度生产计划

a、销售开发科根据市场需求情况编制月度新品开发计划；

b、销售科根据市场需求情况编制广本汽车部品、嘉本田产品、建雅马哈产品月度销售计划；

c、计划调度中心根据月度销售计划，综合考虑成品库结存情况，编制广本汽车部品、嘉本田、建雅马哈产品的成品入库计划、白坯产品入库计划、纸箱及装配小件领用计划；

d、计划调度中心根据市场需求情况，综合考虑公司经营目标编制白坯生产预投计划；

e、采购部根据白坯产品入库计划、预投计划、纸箱及装配小件领用计划，综合考虑物资结存，编制物资采购计划。

白坯产品入库计划和预投计划于每月25日下午3：00时交制造部和采购部，制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于25日下午4：30交采购部，据以编制物资采购计划。

2．周生产计划

周生产计划计划期为次周二至次次周一。在编制周计划时，对本周四至次周二的生产情况视同按计划100％的完成，按市场需求和成品在库情况下达下周计划。计调中心于每周四下午3：00将白坯产品入库计划和自制小件入库计划传递至制造部和采购部，将纸箱及装配小件领用计划传递至采购部；制造部据以编制物资领用计划，制造部将物资领用计划于每周四下午4：30交采购部；采购部根据物资领用计划编制物资采购计划。

每周六下午3：00时由计调中心、制造部、采购部在销售公司会议室对已的下周计划进行协调。 1

3．调整计划，由计划调度中心随时据实际情况（品种增减，数量增减，进度移延等）编制后交制造部，调整计划同时体现总量和日进度要求。当日调整计划应在当日下午4：00时前交制造部，4：00时后下达的调整计划作次日计划。

五、计划的有效期

1．公司有效计划为周计划和追加计划，月度计划仅作为制造部和采购部作生产准备的参考资料，不作为入库数量的考核依据，但*合资公司、建雅马哈和嘉本田公司的月度计划，仍为有效计划，并按月度计划执行和考核。（由于周转箱差缺，对雅阁产品按销售进度进行考核）

2．周计划有效性规定：当日内未完计划量在本周内完成或在计划期截止日之后两天内（即次周三17：30时前）完成均为有效计划，允许按正常计划产品办理入库。但是，计划完成率考核仍然按当日完成情况执行。

3．追加计划的有效性按其入库时间在哪一周来确定其考核和有效性按那一周的周计划执行。

六、调减计划规定

1．无销售市场的计划无条件取消。取消计划应由计调中心书面通知制造部和采购部。

2．取消后的损失及资金占用的责任划分：按55小时界定原则，即允许白坯入库时间后55小时以内的算销售开发公司责任，55小时以后的制造部责任，若制造部能分清属于采购部责任，由采购部承担。

3．取消计划的处置规定

a、仓储部接销售部门的调减计划时，检查减计划物资的入库情况（白坯），按55小时原则界定责任，传递书面资料告知销售开发公司、制造部，同时作台帐记录。

b 制造部接减计划时，按55小时原则界定责任，通知质管部和计调中心对已投入物资作判定，按损失最小和易于保管原则就地封存，同时书面资料告知销售部门，并作台帐记录。

c 销售开发公司需对减计划书作编号管理，建立减计划台帐，每月对减计划造成的不良资产拟定处理方案，方案包括原因分析、责任部门、处理措施、损失预算等。

4．制造部明知由于采购原因可能造成某产品计划失效时，应先与销售部门确认该产品延期入库后有无销售计划继续消化，若无，则找采购部门确认所造成的不良资产后就地封存，所封存资产计入采购部占用，传递书面资料告知采购、销售部门，同时作台帐记录；如有后续销售计划，则按继续组织生产，以便下期入库。

七、关于自制小件的规定

1．自制小件的定义：由制造部利用边料或由钢材库房领用材料自制，及制造部从仓储部外协库领用需组合加工后直接进入装配工段或需工艺外协加工的小件。

2．自制小件由计调中心根据生产难易程度和市场稳定性自行掌握储备量。

3．自制小件的工艺外协加工由计调中心负责。

4．自制小件经工艺外协加工入外协库后，还需加工的由制造部加工。

八、其他

制造过程中工序协作（需由外单位协作加工）由制造部负责。

计调中心和制造部物资领用计划分产品下达，采购部物资采购计划按产品分零件下达，各类计划有特殊要求须在备注栏注明。

翻包、三包产品入库需用纸箱应由计调中心提出书面申请。

月生产计划 第4篇

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1、整体工作思路：20xx年生产系统的整体工作思路是：以结果为导向，以流程为方法，以规章为考核，努力做到人人有事做，做事有流程，流程有规范，规范有制度。

2、做为生产管理干部，主要任务就是公司内部的生产管理，我觉得要做好一名合格的生产管理干部必须做好以下几点：

1）、人员岗位职责的配训，主要针对以目标为导向的培训，要让所有人员都有一种不达目的誓不罢休的工作态度；

2）、负责生产任务的跟进，按时保质完成销售订单；

3)、负责处理产量与质量的关系，水电煤、原材料损耗、出品率、合格率以及产品成本是第一负责人；

4）、沟通，主要工作有：负责收集不合格信息，与职能部门对接，协调与生产有关的对内外事宜，负责制定生产组织计划，召开产前组织会议，负责各种管理考核制度的落实，负责协调生产各车间之间的协调工作

3、20xx年工作措施及方法：

1）、人员方面：员工将时间和精力投入到公司的生产活动中，其目的不外是领取薪金养家和在工作上获得愉快感，所以，在我管理的生产系统就应该加强教育培训，改善工作环境，提供给员工合理的薪资和福利，奖惩公平，人事升迁任免公平合理，只有这样才能够激发员工的士气，全体员工通力合作，方能提高效率，增进品质，同时也会减少人员的流失；

2）、做事的态度：我为什么不说做事的方法呢！著名足球教练米卢蒂诺维奇层经说过一句话“态度决定一切”是的，无论做什么事，态度最重要，没有端正的态度，用什么方法都不会有好的结果，我们不论做什么事，必须现有积极的心态，然后朝着目标前进就对了，不用寻求具体的工作方法，因为什么方法都可以成功；

3）、成本管理方面：20xx年生产系统将负责整个工贸公司的水、电、煤，除了生产活动的正常使用量不得超出公司考核指标，其它水、电、煤的使用必须有计划的使用，具体的考核办法以生产部下发的用电制度和用水制度，澡堂管理制度为准；通过20xx年1月份的生产，合计生产59吨，平均出品率为97%，虽未达到公司的考核目标，但比去年全年的91%高出6个百分点，特别是本月生产的屋顶盒有三个批次超过了98%，出品率的高低最直观的影响生产成本，正是生产系统的四个车间主任和生产系统的全体员工深刻的认识到了出品率的重要性，才能取得如此的成绩，虽有个别的批次出品率未到达公司考核的目标，但我相信，只要抓住了重点控制的要点，生产系统的全体同仁在20xx年中肯定能交给公司一份满意的答卷；

4）、质量控制方面：

a、没有系统的质量管理体系，需建立并运转；

b、没有稳定、优秀的品控队伍，需建立人才培养、引进机制同时配套好的激励措施，进一步提高员工的工作积极性和稳定性；

c、与质量治理相关的记录不完善，需进一步加强并实际运转；

d、品控质检员的培训没有完善的制度机制，需建立并实施；

e、没有完善的质检记录，质量题目及质量事故记录（发生过程、造成损失、发生原因分析、事故处理报告、事故纠偏措施等）；

f、没有完善的质量周报、月报、年报（汇总生产过程质量情况、原材料质量情况、产成品及市场反馈质量情况等），技术部应该收集此类信息，并从公司实际请考虑，近最大努力从工艺方面降低生产成本和提高生产效率；

g、对员工的培训需要再规范，编制培训计划、培训教材并跟踪培训效果；

h、需针对技术部出的工艺规范、质量标准，完善监视检查标准、监视检查方法等规范；

4）、安全方面：落实规章制度，严格安全管理；

“安全来自长期警惕，事故源于瞬间麻痹”安全生产是每个公司常抓不懈的工作。

a.要发挥车间安全小组及安全员的作用，不定期检查车间存在的安全隐患，发现问题及时解决，尤其对进出车间方面的管理制度要严格控制，对外来人员严禁入内，确需进入车间参观，需有专人陪同，讲明应遵守的各项规章制度及注意事项；

b.定期对员工进行质量安全、产品安全、设备安全、人员安全等安全方面的知识进行培训，使全体员工都有强烈的安全意识，要教育和指导员工遵守操作作规程，不违规操作；

月生产计划 第5篇

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1引言近年来，国有企业改革遇到前所未有的困难，企业如何挖掘内部潜力、加强科学管理使企业自身很好的适应市场经济的要求，如何加强对生产系统的总体经济效益的分析与研究，提高经济效益，是摆脱困境的迫切要求，也是我们需要迫切研究的问题。对于一个具有产购销的废钢铁企业来说，国内对生产系统的研究关注得似乎不够，只注重在设备和流通领域的研究上，而国外研究的重点放在化学处理方面。另外，人们认为废钢铁企业现场复杂，操作简单，对企业内部的研究未引起足够的认识，特别是在管理科学方面的应用有所忽略，因此，本文特别关注废钢铁企业的生产系统研究。目前，废钢铁企业生产系统存在以下问题亟需解决：1.各种生产过程中下来的废钢铁资源如何优化配置，实现资源的充分利用，即在保证钢厂、铁厂需要的前提下，输出多少废钢、销售多少各种可利用废次材；2.向炼钢厂输送炉料，用的工具是大槽子，大槽子中的各种废钢铁如何配比，并满足炼钢需要，以使成本最低，从而避免装槽子的无规律性和盲目性；3.在全鞍钢的废钢铁输入、输出过程中，在钢材加工中心有相当量的一部分库存，究竟如何控制安全库存量，又能满足内部生产需要，同时又能压缩资金占用，盘活流动资金，也是一个非常突出的问题。通过建立、运用理论上的模型，构出行之有效的生产运作模式，是实现成本最低、利润最大的有效途径。

2鞍钢钢材加工中心生产系统优化模型2.1生产过程优化模型建立2.1.1产品品种产量优化模型①的建立1．有关情况分析：与产品生产利润最大化有关的主要因素有单位利润、加工能力、各种资源量及市场需求情况等。2．确定决策变量从生产现状分析来看，在生产过程中，主要挑选、加工各品种的废次钢材、向外输出各品种的废钢铁。在此，我们以各品种产量为决策变量,xj(j=1,2,……n)为第j种产品的计划产量。每种产品的单位利润均由财务部门核出。3．约束方程系数和右边常数bj的确定(1)为了简化问题，可以将所有废钢产品按其加工性质的不同,测算了每单位产品所需要的挑选工时、切割工时、打碎工时、打包工时、冷剪工时、爆破工时，及每天全厂所能提供的总工时，以便统一考虑生产能力。(2)各类产品的原料是生产回收和非生产回收入厂的废钢铁资源，生产科根据历年的统计资料及99年的计划回收情况，可估算当年的各大类原料的资源情况，从而给出一个资源供应的最大可能值。单位产品资源消耗情况可核定。(3)关于需求量情况。由生产科、经营科根据企业内部生产实际及外部的市场需求状况确定。4.目标函数的确定产品总利润是产品的单位利润与产品品种产量乘积之和.综上，品种优化模型如下：nmaxz=σcjxj(j=1,2,…n)j=1

s.t.资源约束、加工能力约束：nσajxj≤(或=)bj(j=1,……n)j=1需求约束：xj≤(或=)bj(j=1,……n)2.1.2内部配料优化模型②的建立内供的各品种废钢铁要通过装入料槽送到钢厂，如何组织装槽子即对输出的各类废钢铁进行配料也是生产过程中要考虑的问题，而不是直接将每种废钢铁输送到钢厂，这样既不能满足炼钢工艺的要求，也不符合经济核算上的需要。在满足工艺要求的前提下，尽可能提高或保持槽重，缩短装炉时间和冶炼时间。对内部输出的各种产品的配料进行优化，其主要的理论依据是满足工艺要求，满足操作要求，保证每个料槽的成本最低。1．有关情况分析：（1）根据鞍钢现行转炉炉口直径的大小，槽子形状为一端成斜开口形长方体,其体积为6.75立方米。从工艺上实践表明：若一个料槽中全部装入重型废钢，比如切头，在入炉装料时极易砸坏炉底，若料槽中全部装轻薄料，则需多加几次废钢料，这样将延长加料时间，直接影响冶炼周期，同时发生烧损，将降低产量。根据生产上的实践，槽重保持在14吨最为合适。(2)装料时，不同品种的槽料废钢铁因其堆积密度和单位成本不同而影响槽重和槽料成本③.单纯从提高槽重的角度分析，装槽时应多加入堆积密度高的废钢铁，单纯从降低槽料成本角度考虑，装料时应多加入单位成本低的废钢铁，这正是本配料模型所要解决的问题之一。(3)由于内供各种资源的需求量及资源存量情况的存在，把98年废钢铁资源量按12个月平均得出月均资源情况.2.输出配料模型的建立(1)确定决策变量根据各种内供输出原料的情况，确定以下14个变量x1，x2,……x14,分别代表料槽中切头、废模、废锭、剪切废钢、重型废钢、中型废钢、轻型废钢、普通包块、碎钢霄、废铁、杂铁、唐麻铁、爆破渣钢、挑选渣钢的投量。（单位为吨）(2)确定目标函数优化料槽中配料实质上是解决了槽重与成本间问题，也就是要在保证槽重和工艺要求的前提下，使槽料成本最低。槽料成本是各类装槽废钢铁与其单位成本乘积之和，即：nminz=σcjxj(j=1,……n)j=1(3)约束条件的确定①料槽单重约束。由于生产工艺上的要求，计划料槽单重为c1吨／槽，所以有，x1+x2……+xj≥c1②料槽容积约束。料槽容积为c2立方米，装槽时，不应超过其容积，所以有，nσ1/rjxj≤c2(j=1,……n)j=1③资源量约束。每个料槽中的资源量:0≤xi≤bj(j=1,……n)2.2安全库存模型③的建立2.2.1安全库存弹性控制模型产生的理论依据本文中，弹性定义为：弹性就是某一特征在一定时期的实际结果相当于其理想水准（亦称均衡标准）的变动程度或波动幅度。在我国的大多数企业中，企业的生产供给活动大多存在着这种弹性，但由于这些企业弹性的非均衡生产供给规律在不同年度及不同的月份的纵横时间中，其数量表现大小不等而又杂乱无章，而在物料管理中常流于盲目和简单化。因此，引用物理学中的“弹性”概念来构造存储弹性控制模型就更是具有必要性和现实性。其理论上的依据是：1.企业的生产经营活动是一个相互影响相互制约的有机系统组合。就物料管理而言，它的合理运行机制应是：“生产取决于市场（销售），供给服从生产，存储确保供给，采购依据存储。”因此，在产品营销正常情况下，物料的供给、存储、采购经营活动必须相应地服从生产的弹性，使产、供、销三个环节紧密衔接，协调平衡。2.企业在近期或将来生产经营诸要素可能有所发展，但相对于现有基础及管理方式来说相对稳定，一般不会出现异变。同时由于供给与生产密切相关而在数量上表现为正比例关系，生产规律必然代表供给规律，反过来供给规律又在很大程度上反映出生产规律。因此，可以运用有关生产或供给的近期历史统计资料，分析归结出企业呈弹性的非均衡生产（供给）规律，在结合近期将来可能出现影响的有关因素予以修正评测，则可比较准确预见近期未来生产供给的弹性态势，据此规划物料存贮弹性控制纲领，并在实施控制过程中不断及时修正完善。2.2．2安全贮存弹性控制模型的建立存贮弹性控制模型的逻辑思路可表述为：预测生产供给动态确定合理存贮水平控制收入（购进）调节存贮。它的基本思路是“以销定产，以产定供，以供定贮，以贮定收”和“对照目标，定期检查，分析症结，控制关键。”具体过程如下：1.某月供应弹性系数，反映该月实际供应量较月均衡供应量的波动幅度。可这样计算：月均衡供应量＝全年实际供应量／12某月供应弹性系数＝该月实际供应量／月均衡供应量2.某月预测供给弹性系数是根据近期三年同月历史统计资料分析整理里求得的一个预测值。在具体求值中，为了消除偏差使预测值更加准确，采用加权平均判定法，即：在三个预分析数值（供应弹性系数）x1,x2,x3,满足关系式x1≤x3≤x2或x2≤x3≤x1且∣x3-x2∣≤∣x3-x1∣,也就是说，若x3为中间值，x2与x3偏近，x1与x3偏远，在进行预测时，视x3为正常数值，x2为较正常数值，x1为非正常数值，那么对x3加权6／12，x2加权4/12，x1加权2/12，因为根据历史经验，一年中通常有六个月正常生产，4个月为较正常，2个月为非正常，所以有：某月预测供应弹性系数＝同月正常弹性系数×6／12＋同月较正常弹性系数×4／12＋同月非正常弹性系数×2／123.确定某月计划供应量根据年度计划产量、物耗水平和生产供给弹性分布来计算，有月均衡计划供应量＝全年计划供应量／12某月计划供应量＝月均衡计划供应量×该月预测供应弹性系数4.某月预测弹性偏差系实际供应量与计划供应量的离差，它反过来验证某个存贮系统预测及规划的准确度与优化率，也是修正存贮控制目标和依据之一。某种预测弹性偏差＝（该月实际供应量／该月计划供应量－1）×100％＝该月计划供应执行偏差量／该月计划供应量×100％5.确定某月末库存量定额某月期末库存量定额系根据近期社会资源状况、交通运输条件等到货保障与及时程度，以及为补给该月后的短期计划供应量而定。其可按此公式计算：ny=∑xi(i=1,2,……n)i=1其中，y为某月末库存量定额；n表示合理存贮周转天数；xi表示本月之后第i天的计划供应量。确定期末库存定额作为存贮标准有两层意义，一是实际库存量超过定额过大时表明出现了超库存积压；而当远远低于定额时，则表明潜伏着待料停工的危险。因此，在施行控制过程中，应设法使实际存量趋近于库存量定额，两者相差不能太大。与传统的库存量定额方法相比，此办法更能贴近实际状况。6.确定计划收入量、计划购进量为了弥补调节存贮量，使供、贮、收三环节协调平衡而确定的总收入量。某月计划收入总量＝该月期末库存量定额＋该月计划供应量—上月期末库存量定额一般来说，计划收入总量来源于三个渠道，即来自企业外部的购进量。所以在生产和非生产回收的计划量已经确定之下，为补足计划收入总量的差量部分而求得的购进控制期量。某月计划购进量＝该月计划收入量－（该月计划生产回收量＋该月计划非生产回收量）在此式中，计划生产回收量可依据成材率计算出；计划非生产回收量具有间发性和非规律性，可依据经验估计。7.计划购进量的调整此过程是一种前馈控制，以便及时纠正偏差，避免偏差积累成患而整个存贮控制奏效的关键改进措施定量化。某月初调整计划购进量＝该月计划购进量±上月期末库存量定额执行增减差量若计算值为负时，表明现有存量超额存贮过大，为使存量降至正常水平，故月初调整计划购进量为0。综上1至7过程就是安全存贮的弹性控制模型。3模型的求解与结果分析3.1生产过程优化模型的求解、灵敏度分析④3.1.1模型求解1.品种产量优化模型的求解。用office97中的excel97的规划求解，在表格中分别设立相应的单元格，可得该模型的最优解.2.配料优化模型求解：同样，在excel97的工作表上可得该模型的最优解。3.1.2结果分析1.品种优化模型的结果分析(1)从工作表及运算结果报告上可得最大化的产品品种计划.(2)可看出各种资源的节余量及市场需求量的非饱和量。(3)可看出，生产加工能力状况、市场需求量限制是生产科、经营科通过预测得到的，在建模及求解过程中，它是作为模型外预测值处理的，需要说明的是市场预测工作本身是很重要的，预测方法是否科学，预测值是否准确，对建模及求解结果均有很大影响。(4)求解结果表明，当前的最优解是唯一的。这就是说，根据计算结果所确定的产品品种计划是唯一使总利润达到最大的生产计划，倘若考虑其他目标要求及影响因素，则应添加适当的约束条件重新计算出新的最优方案。2.配料优化模型的结果分析(1)从工作表及运算结果报告上看出，使单槽中成本最低的配料方法。(2)可得出各种资源的使用情况。(3)从极限值报告可得出在目前水平下，调整多装切头、重型废钢、中型废钢是不合适的，在上述原料短缺时，可适当考虑废模、废锭、爆破渣钢，尽管其将导致成本升高。3.1.3灵敏度分析1.品种优化模型的灵敏度分析影响品种优化的主要因素是资源量的变化（bi）和单位利润（cj）的变化。a.资源量bi的变化的影响。资源量变化,带来求解结果的变化.同样也可在excel97下求解.b.目标函数系数（即单位利润cj）的变化对利润的影响由于各种废次材资源价格受钢材市场的影响必然会很大。同样可在excel97下求解。此时品种结构发生变化，总利润也发生变化。2.配料优化模型的灵敏度分析同样，配料优化模型也受资源（bi）和单位利润（cj）的变化影响。a.资源量（bi）的变化情况：同样可得求解结果。在单重体积不变的情况下，增加其他原料的投量，成本是可以降下来的。b.目标函数系数（cj）的变化对目标函数的影响由于内部供料同样也受市场价格的影响，其必然对槽料的成本产生影响。3.1.4经济效益分析1.产品品种优化模型的经济效益分析通过观察模型求解结果，我们认为最优方案的效益是可观的。2.配料模型的经济效益分析同样，通过观察模型的求解结果，若采取其它资源代替切头，每槽可节约一定的价值。3.2安全库存模型求解与分析3.2.1安全库存模型求解．由2.2.2所描述的模型的各步，在excel97上设计、输入公式，可逐步求解：本文所利用的数据为企业近三年的数据，并设计出供应弹性系数计算表和弹性控制计算表。从上表结果看出，由于受企业内部设备大修安排和市场需求的影响，使企业周期性地出现在每年一、二季度处于供给高峰，三、四月属于供给低谷。也可以看出，目前情况下期末库存定额与期末实际库存量之间差值就是超储那一部分。因此，要想达到压缩库存的目的，必须把超储的那一部分废钢铁逐渐销售出去。在目前的市场条件下，全国废钢铁市场是需求大于供给，销售上可行的。理想的库存量控制在定额执行偏差量为零，亦期末库存定额等于期末实际库存量，不过这在实际是不易做到的。实际中，依据经验，合理的库存量应控制在定额执行偏差量的数量在＋2000—+3000吨左右。3.2.2经济效益分析采用上述模型后，在经济上是可观的。一是它可减低采购成本，二是可降低存储成本。若不采用此类库存控制措施，库存就会占用大量的资金，包括废钢铁的本金、利息、场地费、管理费等各种库存维持费用，废钢铁还会发生损失等，减少企业投资的机会。同时，企业生产经营中存在的问题也被掩盖。3.2.3优化方案的综合分析从上面的两个模型结果看，它们是我们厂生产系统的两个重要的子系统，通过对生产方案的优化，可取得巨大的经济效益。产品品种优化模型是在现有的资源状况、现有的产品品种、现有的工艺设备加工能力、现行的市场需求状况的基础上进行求解的，它主要适用于中短期计划，是用来对年度的生产计划进行安排，也可以用来对季度、月份的生产计划进行安排，但必须要搞清各种约束条件的限制值；配料优化模型是在固定的料槽容积、工艺要求的单重、及各种资源量的基础上进行计算的，通常，在炼钢转炉没有重大的改造的情况下，料槽也是一项固定资产，其容积是不变的，同样工艺要求的单重变化可能性不大，那么主要是各种资源量的限制值在变化；安全库存控制模型主要是以历史上的数字运用统计规律来预测每年、每月的库存量的，它主要是针对需求（鞍钢生产）的季节性变动的特点来计算的，笔者认为不妨在使用excel97中的趋势分析曲线，比如线性模型、移动平均曲线等，在图表上进行预测，读出数据，用这些数据与弹性控制模型的计算数据相比较，如果差距很大则需要对数据进行修正，这样使预期库存控制更加贴近实际值。在实际应用上，是可行的。因为在目前，我们的生产系统在理论上、实践上并没有切时可行的科学方法，一切操作是凭经验的估计。如果按模型的计算制定生产计划，用以指导生产，在技术上、组织是没有障碍的。在设备的使用上，也能满足需要。4建议与对策4.1生产系统运行中存在的问题1.入厂原料常出现分类不准确。2.生产系统的各种数据的不准确性、不统一性，造成决策数据与实际数据有一定的差异。3.制定生产计划的不及时与生产组织的随机性。4.生产计划执行的偏差。5.各种原料消耗定额与工艺耗时定额尚需进一步核定。6.本文所采纳的数据大多数是鞍钢改造集中时期的数据，其波动性较大，伴随改造的结束，生产系统运行逐渐稳定，各项数据更贴近实际。4.2对策和建议4.2.1加强生产运作管理⑤⑥1.重视并制定好生产计划工作。2.生产系统应是整个企业降低成本和增加利润的中心。3.合理控制好库存量。建议本预期存贮弹性控制模型按下图实施，这些环节构成一个前馈控制闭环系统执行评价库存前馈控制闭环系统图

月生产计划 第6篇

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商品部年度工作计划一、生产计划：

a、工作职责

1、 依据公司企业高层管理所制订的下年度和下季度的销售指标和市场拓展方向，结合计划部分析员所提供的公司上年度和上季度的实际销售情况和对季末总仓库存的预测量，同时对本行业和外部环境的发展方向作一预测，在此基础上制订出各个不同季度的产品总体开发计划；

2、 依据本年度的市场反馈情况和调查资料给设计部提供下一年度的款式开发方向。（要求时间：春夏季5月15日之前；秋冬季10月15日之前）

3、 依据计划部分析员对上季度所销售货品的详细分析结果，通过对每次参与商务部所召开的每旬

销售分析会议中的各区域市场的动态状况进行季末汇总，辅之以生产计划员对公司不同区域市场的一手调查资料，从而制订出各个不同季度的产品生产开发计划(达标要求：①、每季新品的主款比重要占到新品总款数的30%；②、必须将每季新品划分为主款(含以低价冲击市场的畅销款)、尝试款、陪衬款三大块；③、主款数量以全铺为原则按原定生产计划走；陪衬款为一次性做货分片区销售，原则上不进行补单；尝试款为首单少量投放重点有代表性片区试销，视其销售效果而决定是否加单及加单量的大小；④、陪衬款及尝试款的开发量及首单规格比要以物流分布计划员的前期总体物流分布计划为依据标准制订)；

4、 将经过公司企业高层管理讨论核准后的各个不同季度的产品详细生产开发计划下达至开发部的设计人员，并对开发部的新款设计过程进行指导与追踪，以确保设计研发结果能与市场的需求保持方向上的统一；

5、 依据物流计划员在确定新品款式、颜色的同期所必须制订的上市货期计划安排，将其登录到生产订单所对应的出货期一栏并下达至开发部并严格要求其按照货期单走货，以确保公司和各专卖店的销售和新货品的上市推广；

6、 为有效地将规避风险和尽最大限度地保证各专卖店的货源的供给这两方面结合起来，生产计划

员要与开发部一道制订可大大提高加单速度的可实施性的备布、染布计划，并进行监督；

7、 每个不同销售季节不定期下派到占公司销售重点的有代表性的不同区域市场开展市场调查工作，调查的目标重点是：a、休闲服的年龄定位发展趋势；b、休闲服主要消费者的性别比例变化趋势；c、休闲服的款式、版形、颜色、面料的流行趋势；d、休闲服的类别的变化发展趋势等等；

8、要加强对休闲服装的专业化知识的学习，提高自身的素养和技能水平——附加的一项重要要求。

b、工作流程：

1、产品生产计划制定流程：

（分单） （生产）

2、货期计划流程：

c、工作时间要求：

1、生产计划员对各季度产品生产计划的制订完成时间：

a、春季：上一年的六月底前；

b、夏季：上一年的八月底前；

c、秋季：当年度的二月20日前；

d、冬季：当年度的三月底前。

确定具体款式后，生产订单的出货时间栏按照物流计划员所制订的上货期来编制，从而确定新品货期顺序时间表并下达至开发部。

2、要求公司企业高层管理及相关部门的配合时间：

⑴、要求公司企业高层管理(总经理、副总经理)拍板时间：

a、年度公司销售指标额的确定时间：不迟于上一年的六月15日；

b、下年度公司的招商拓展方向的确定时间：与年度公司销售指标额的确定时间同步；

c、对每季产品生产计划的拍板时间：按照生产计划员所制订的不同季度的产品生产计划的完成时间顺延10天。

⑵、要求商务部信息的提供时间：反馈公司全系统内各片区的市场综合状况的每周销售会议的详细资料必须在“逢周三”提供于生产计划员。

⑶、要求计划部分析员信息的提供时间：与各分析资料的出台时间同步，须提供信息内容覆盖所有分析报告及表格。

⑷、要求设计部设计思路及样版的提供时间：季度 设计思路 样版

a、春季上一年的六月底前 上一年的9月1日前

b、夏季上一年的八月底前 上一年的9月10日前

c、秋季当年的二月20日前当年的4月1前

d、冬季当年的三月20日前当年的4月10日前

二、 物流计划： 计划部工作职责流程及分工

a、工作职责：

1、 通过参与制订各季度的产品开发，与款式、色彩落定的同时（亦即生产计划员将货品划分为主款(含以低价冲击市场的畅销款)、陪衬款、尝试款），依据各区域市场专卖店的大致需货信息，结合所积累的同行竞争信息情况，辅之以“市场为导向”的原则，负责制订各季度新货品的上市期和厂家的出货期；

2、 确定主款、陪衬款、尝试款的所要首铺片区，并做出物流分布计划，其中包括：上市推广主题、款号、款式描述、款式图样、货量（大、中、小）、主畅潮、配发规格比、价格、上市时间、款式卖点等；

3、以设计开发思路为依据，按照货品的上货期和主款(含以低价冲击市场的畅销款)、尝试款的开发比例，将“各季度的欲销售主体作为货品推广部门的应推广主体”的信息内容传达到货品推广部门，通过强有力的海报、灯箱等宣传品的造势而为进一步提升销售奠定良好的基石；

4、于价格制订和“船头版”到货两项工作到位后，依据公司当季的实际开发情况和市场分布格局，制订货品上市前的实际可操作性物流分布计划，并组织各相关部门的人员共同评审该物流分布计划，形成一致意见后以书面形式分发于相关人员；

5、依据各季度的厂家出货顺序表，负责对厂家的出货情况进行追踪，以确保公司和各专卖店的销售和新货品的上市推广；

6、依据物流分布计划，对各片区的物流执行情况进行监督审核；并依据各区域市场专卖店的实际销售状况和市场竞争情况，结合实际到货和总仓库存，于销售过程中调整物流计划（包括扩大或缩小铺货范围、集中调拨销售等）；于季末要对当季的整个物流分布计划进行综合性的评估，以便为下年度的物流分布计划的制订提供良好的依据；

7、依据物流分布计划，负责对新开业店的货源进行组织。

b、工作流程：

1、货期制订流程：

（生产） （落单）

2、信息传达流程：

（执行）

c、工作时间要求：

1、制定产品上货期的完成时间：于新品的各个款式、颜色确定后的一周内完成。

2、提供信息到产品推广部门的时间：与生产计划员定妥单款及单色的数量的完成时间同步，且要求产品推广部门的相关宣传品必须于新品上市前到达总仓。

3、物流执行的审核监督及调整物流的执行时间：以不确定性和随时性贯穿于整个应季时期内的最旺销时间段。

4、要求生产部的首单及二单出货时间：

a、首单出货期：严格与物流计划员所制定的货期顺序时间表保持一致（要依据单量合理地分派分承包方），具体以各款的生产订单为准；

b、二单出货期：在严格督促各相关分承包方备布的情况下，严格按照生产计划员的备布的生产订单执行（突发事件例外）。

三、货品销售分析：

1、以周对比为单位，（每周一负责对公司的近期货品的配发情况进行数据的收集、整理、汇总；每周三负责对公司的近期货品的进、销、存总体情况进行数据的收集、整理、汇总；每旬“逢二”负责对公司及各片区上旬的综合状况进行评析；根据人员的实际情况每周或隔周对每个区域，重点店铺的销售情况进行分析；清楚库存规格明细），以线性图表形式体现；并本着查找问题、发现问题、解决问题的原则，在每周六形成书面性的文字说明（对所要解决事项要求标明答复日期，并注明 责任人），分别送计划部经理、商务部经理、副总经理、总经理及问题所涉及人员；

2、以每日为单位在追踪重点款式的销售动态的同时，依据货品的实际销售状况，通过分析货品的销售速度、销售量和销售周期，结合货品的生产到货期，从而及时作出具体的操作性的加单报告，并立即报请计划部主管、计划经理和总经理；

3、以每日为单位在关注销售动态的同时，依据货品的销售状况、库存状况，结合同行竞争者产品的价格信息和气候因素，及时有效地提出合理的库存处理意见（如：调价、赠送等促销方式），并分别立即报请物流计划员、计划部主管、计划部经理、商务部经理和总经理审批；

4、及时跟进直属（包括上海直属店和西安直属店）进销存情况；

5、促销跟进：在促销活动开始后及时跟进促销活动的开展效果，并将分析结果反馈到企划部、商务部、直属部（直属促销）；

月生产计划 第7篇

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2011年1-6月，在市委、市政府的正确领导下，在省旅游局的指导下，我局牢固树立“安全是旅游产业发展的生命线”、“没有安全就没有旅游”的思想意识，切实按照“预防为主，防控兼顾”的工作方针，加强组织领导，明确工作职责，认真组织落实相关安全工作措施，全市没有发生一起重特大旅游安全事故，实现了“安全、秩序、质量、效益”四统一的目标。

一、取得的成绩

（一）领导重视，责任落实。我局领导十分重视旅游安全工作，并将全市旅游安全生产纳入年度重要议事议程，与其他旅游工作同安排、同部署、同检查、同落实、同总结，并有针对性地安排部署旅游安全生产工作，解决好当前旅游安全生产工作中的突出问题；建立健全各级安全生产责任制，全面落实安全生产第一责任人的责任，落实各项防范措施，做到责任明晰、任务明确、责任到人、措施到位。全市旅游安全工作切实做到了“一把手亲自抓，分管领导具体抓，全局干部一齐抓”，建立健全了安全生产目标管理责任体系。全年共专题研究安全工作5次，开展安全生产检查20多次，参加安全生产检查人员80余人次，出动安全检查车辆20余次。

（二）加强学习，提高认识。积极参加了中、省、市组织的有关安全生产的会议，并认真体会中、省、市有关旅游安全生产方面的文件及市领导在市各种安全工作会上的讲话材料的精神，及时把上级有关旅游安全工作的精神传达到各区市县旅游局、旅游景区（点）、宾馆饭店和各旅行社，取得了良好的宣传效果，增强了我局干部职工和全市旅游从业人员的旅游安全的责任心和使命感，强化了对旅游安全工作的认识。

（三）周密部署，强化管理。为加强旅游安全管理工作，预防重大旅游安全事故的发生，我局依照《安全生产法》等有关安全生产法律法规的规定，加大旅游安全执法力度，严厉打击非法经营行为，强化旅游企业落实安全生产责任制，先后多次召开防范旅游安全事故的工作会议，专题安排部署旅游安全工作。在元旦、春节、清明、“五一”、端午以及“安全生产月”期间还进行了重点安排和部署，在紧紧围绕“两个重点”（重点行业、重点场所）“三个关键”（关键企业、关键部门、关键岗位）迅速行动，加大监察监管力度，认真组织开展旅游安全生产大检查的同时，结合广安旅游产业发展的实际情况，与各区市县旅游局层层签订旅游安全工作责任书，年终进行考核评估，真正做到了旅游安全工作有领导、有部署、有预案、有总结、层层落实，切实抓好了本辖区、本单位的旅游安全工作。做到了全市无一重大旅游安全事故发生，实现了旅游安全工作零投诉的工作目标。

（四）规范制度，完善预案。为确保我市旅游安全生产专项整治活动的顺利开展，进一步强化全市旅游市场综合治理工作，明确工作职责，加强组织协调，严格检查监督，我市按照中、省、市有关要求，修订完善并下发了《广安市旅游突发公共事件应急预案》，进一步保障了涉旅安全生产工作的有序开展，规范了我市涉旅安全事故紧急处理工作，同时指导部分旅游企业进行了应急演练，切实提高了各旅游企业的快速反应和处理突发事件的能力。

二、存在的问题

（一）旅行社团队运作方面。一是专业旅游车辆数量不足，难以保证旅行社团队用车。二是部分旅行社仍然存在超范围广告宣传和旅行社门市部违规操作团队的现象。三是旅行社对所派导游的监管力度有待进一步加强。四是旅行社档案管理需要进一步完善。

（二）星级饭店安全生产管理方面。一是部

分酒店特种设备的保养和质量监督不到位。二是酒店从业人员流动性大，新进人员的安全意识淡薄。三是酒店后厨卫生较差，食品卫生问题比较突出。

（三）景区安全生产管理方面。一是部分景区内安全标识标牌少、不规范；二是有些景区的值班人员记录不齐；三是部分景区管理人员的安全意识需要进一步提高。

月生产计划 第8篇

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1、召开全体教师会议，由潘校长作安全生产月活动的动员，强调全员重视、全员参与，各部门要履行职责，做好部门安全生产工作；由学生科组织召开全体学生大会，由xx校长、xx校长对学生中存在的安全隐患开展安全与纪律专题教育。出一期安全生产版报，利用校园广播工具宣传安全生产的意义和知识，加强师生的安全意识。

2、排查各项安全生产工作隐患。

1对综合楼维修期间，加强对施工的安全检查。

2维修教学区水上公园旁有安全隐患的旧围墙。

3对职工区第

四、

五、

六、七栋旧平房进行一次全面检漏工作，如不宜住人要安排撤出，保证人员安全。

4、重点加强食品卫生安全管理、检查及督促工作，主管领导或总务科领导每天至少有一人深入食堂检查安全工作

5、加强交通安全教育，禁止司机酒后驾车，不安排司机疲劳驾车，非专职司机不安排驾车，确保行车安全。

6、检查危险源的管理，检查各项安全设施情况。对学生宿舍用电进行了两次安全检查，确保用电安全。

7、检查消防器材管理，检查各种消防器材、设备，对损坏的和保质期已过的器材和设备要及时补充更换，保证器材设备能正常使用。

月生产计划 第9篇

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论文摘要:由于传统mrp逻辑存在固有的缺陷，erp系统中的生产计划模块往往不能满足企业快速发展的需要。为此，文章提出了一个可以实时推进的，能够实现企业资源优化配置的新型企业资源规划系统。系统的核心是一个基于滚动计划的动态企业资源优化模型。文章讨论了将滚动周期理论引人企业资源优化模型的方法和优势。基于该模型的新系统构建更加灵活，应用范围更加广阔，生成的生产计划更加符合企业生产实际。

引言：企业资源规划(enterprise resource planning ， erp)是目前世界上最流行的企业信息化软件，在这个竞争空前激烈的信息时代，越来越多的企业开始构建自己的erp系统，而且很多企业能够从中获益。然而，随着经济环境的日趋复杂、技术更新步伐加快和企业业务复杂度的不断扩大，传统erp的缺陷逐渐显露出来，限制了企业信息系统功能的进一步扩展。为克服传统erp系统的固有缺陷，文献中提出了一个取代传统mrp逻辑的企业资源优化系统，它将mps， mrp和cps的功能集于一身，通过计算机的优化计算，产生能实现资源优化配置的主生产计划、物料需求计划和能力需求计划。新的企业资源优化系统能够解决传统mrp系统因顺序执行各模块造成的资源配置冲突，真正实现企业资源的优化配置，克服现有erp系统的固有缺陷。

与传统企业资源计划模型相比，企业资源优化模型还可以提供企业所有资源的影子价格(资源在企业内的机会成本)，是建立企业内部市场价格的重要参考信息。这些基于边际分析的价格信息在帮助企业完成订单获利性分析、生产能力瓶颈分析、生产外包成本分析、企业价值链分析等管理决策分析方面要大大优于基于传统会计核算获得的成本分析信息。但目前的企业资源优化模型是针对企业一个时点的静态状况制定出来的，在把模型应用到现实的企业中时，由于企业的整体生产计划涉及的时间维度大，多为半年或一年，而实际指导生产的计划则需要精确到周或者日，导致系统产生的变量数目庞大，增大了模型的求解负担，所以要把模型结合到企业的生产实际中去，还需要涉及到分阶段的滚动计划问题。本文在已有研究的基础上，对原来的企业资源优化模型进行改进，提出了一个基于滚动计划的，以企业资源优化模型为核心的新的企业资源动态优化系统，使模型优化结果更具有可执行性，可以真正成为具有优化功能的erp系统的核心模块。

本文的第一部分综述滚动计划与滚动周期的理论方法，第二部分提出一种三阶段变周期的滚动计划方法，第三部分介绍了基于该滚动计划的企业资源优化模型及其数值试验，第四部分简要的分析了动态企业资源优化模型的优势。

1.滚动计划与滚动周期

滚动计划是企业在面临动态决策环境时常采用的方法。滚动计划的特点是把计划工作看成是一种不间断的运动，使整个计划处于适时的变化和发展之中。由于计划随着内外部条件的变化不断调整，使计划更具有灵活性和适应性。在滚动计划中，整个计划期内被分为n个计划周期，并根据第一个周期初始时期的环境和企业资源状态，制定一个n周期的生产计划。在第一个周期的计划被执行以后，再根据新的内外部环境和计划实际执行情况制定下一个n个计划周期的生产计划，依此向后滚动循环，这也是“滚动”一词的来源。

滚动计划方法在很多学科都有涉及和研究，“它被研究计划问题的理论学者认为是结合了计划和控制因素的、能协调短期和长期计划的合适框架”。最初的研究出现在经济学领域。goldman， radner， jo-hansen分别在研究经济计划、特别是宏观经济计划时提出了滚动计划问题。比如goldman在新古典主义的连续时间最优增长模型里研究了滚动计划问题，他的方法被kaganovich称作适应性滚动计划(the adap-tive rolling plans)。bala提出了一套新的研究滚动计划的框架，kaganovich称之为跨周期决策的分解机制(the machanisms of decentralization of intertemporal decisions)。

随后，滚动计划方法进人生产运作和管理领域。最初的生产计划由于没有很好的计划方法，往往通过“短视”的方法制定。这种方法只考虑眼前的资源、库存、产能、订单等情况，虽然计算效率高，但却无法满足长期目标。

随着信息技术的发展和应用，很多信息可以实时得到，计算机的计算效率也大大提高，为制定包含全部信息、满足长期目标的计划创造了条件，因此出现了关于制定长期计划并考虑滚动问题的研究。如benton和srivastava在进行多阶段生产计划方法的比较实验时引人了滚动计划的概念。baker， jaillet，tareq在库存管理领域，mcclain和thomas，nagasawa等、hastmut， clark， patriziza等在生产计划领域，bean，noon和salton在现金管理领域，ryan)在能力扩建领域，naphade等在车间排序领域都引人了滚动的方法。

2.滚动计划方法

在企业的现实生产过程中，生产计划是根据生产的实际情况按照一定周期不断推进的，同时根据不同管理部门的需要分多级制定，每级计划制定的原则和目标也不尽相同。本文所提出的变周期滚动计划方法结合了传统滚动理论、层次计划方法的特点，在描述了企业生产计划的滚动过程的同时，给企业提供了优化的生产计划。

为解释滚动计划制定过程，首先统一一下本文以后部分使用的术语。

“计划期”是指计划涵盖的计划周期数(计划期的总时间长度)，如年或季度计划;

“计划周期”是指计划中的时间单元，一般以月、周、日为时间长度;

“滚动周期”是指滚动计划涵盖的最大计划周期数;

“计划制定周期”为企业制定(更新)生产计划的时间长度，企业可以按月、周或若干日为计划制定周期。

2. 1固定滚动周期的滚动计划方法

典型的滚动计划方法是固定滚动周期的计划方法，计划制定过程如图1所示。描述了企业在8个计划周期范围内制定滚动计划的制定过程。其中，计划期二滚动周期=4(周期);计划周期为1(周期);计划制定周期为2(周期)。

固定滚动周期的计划制定过程如下:

第一步:企业制定了计划期为4个计划周期的生产计划，并根据计划组织生产;

第二步:在完成了2个计划周期的生产后，重新制定新的滚动计划，新计划涵盖下一个滚动周期，即3——6周期。

第三步:重复第二步的机理，制定4——8周期的滚动计划。

固定周期滚动计划方法的优缺点均非常明显，其优点是方法简单，使用者可根据本企业的计划特点，选择计划期长度和滚动计划的滚动方法;其缺点是计划周期的长度固定后，无法兼顾生产计划对计划详细性和前瞻性的要求。缩短计划周期可以提高计划的详细程度，但要考虑更长时间的计划问题时，会遇到计划期数过多而导致计划困难的矛盾。但若计划周期过长又会失去计划的详细程度。因此，需要设计一种合理的滚动计划方法，以满足企业以下的计划需求:

(1)既能提供近期较详细的生产计划，又能统筹全局，兼顾较长时间范围内的计划;

(2)可以从操作层、运作层、管理层等不同视角制定生产计划;

(3)计划期定义灵活，计划周期数少、计划制定效率高。

为满足上述要求，需要使用多阶段变周期的滚动计划方法。

2. 2多阶段变周期的滚动计划方法

在变周期滚动计划中，计划周期的长度和滚动周期是可变的，企业可以根据计划详细程度的要求对计划阶段和滚动周期进行划分。hartmut提出一种变周期滚动计划模型，他将滚动周期划分成三个不同计划周期阶段，如图2所示。距当前时间最近的一周以“旧”为计划周期(7个周期)，是计划的最详细阶段;距当前最近一个月的余下部分以“周”为计划周期(3个周期)，是计划的次详细阶段;一年余下的部分以“月”为计划周期(11个周期)，是计划的最粗(不详细)的阶段。这种变周期滚动计划方法存在3种不同的计划周期:日、周、月，只需要21个计划周期就可以完成年生产计划的制定。该方法既可以在计划执行时获得按日制定的详细生产计划，又可以兼顾较长时间的计划视角，更能满足企业对生产计划的多方面需求。

上述滚动计划方法在实施时需要考虑的一个重要问题是计划如何在各阶段之间进行滚动与衔接。例如，第一阶段的按日计划与第二阶段的按周计划如何衔接，是等第一阶段的7天计划都执行完之后再将第二阶段的第一个周计划扩展为日计划，还是在第一阶段计划执行一天后就要向后滚动一天。前一种方法因每7日才进行滚动计算，会因执行中的误差积累而失去计划的准确性;后一种方法尽管滚动计算很及时，但显然会破坏各阶段计划的完整性和计划期的自然日历属性。

借鉴变周期滚动计划的思想，考虑到企业在制定生产计划时基本遵循习惯的日历周期，本文提出了一种适合企业资源优化模型的三阶段变周期滚动计划方法。该方法的特点是既要保持滚动计划的及时性，又尽量不破坏计划期的自然日历属性。该滚动计划方法也将计划分为三个阶段，即按月、周、日进行各阶段的计划。但在每个阶段中都规定了一个重新制定本阶段滚动计划的计划制定周期。

图3为三阶段变周期滚动计划推进过程的示意图，其中第一阶段的计划周期为月，滚动计划周期数为4(月)，计划重新制定周期为1，即每月更新第一阶段的月生产计划。第二阶段的计划周期为周，滚动计划周期数为8(周)，计划重新制定周期为4，即每4周重新制定一个时间跨度为8周的生产计划。第一阶段每个计划周期的长度(4个月)为第二阶段每个计划周期长度(8周=2个月)的2倍。第三阶段的计划周期为日，滚动计划滚动周期数为10日(假定每周工作5日)，计划制定周期为5，即每5日(1周)重新制定一个10日的生产计划。第二阶段每个计划周期的长度(8周)为第三阶段每个计划周期长度(10日=2周)的4倍。

其滚动推进的具体步骤如下:

(1)在计划期的起始阶段，按照三阶段的划分，分别制定4个月、8周和10日的三种不同计划期长度的生产计划;

(2)在计划执行过程中，各阶段按设定的计划制定周期进行滚动计算，例如对第三阶段的日计划，在执行5日之后需要重新制定下一个跨期10日的日生产计划，在执行日期未达5日之前，可根据计划执行情况酌情对现有的日计划进行修正(例如在计划执行1日后，对后9日的生产计划进行修正);

(3)第二阶段周计划的重新制定周期为2，也即当计划执行两周之后重新制定一个跨期为8周的生产计划，从而达到滚动的目的。在计划执行一周之后，也可以根据计划执行情况，对后7周的生产计划进行修正。

(4)第一阶段月计划的重新制定周期为1，即每月滚动计算一次，重新制定一个跨期为4个月的生产计划。

2. 3跨周期计划的衔接方法

在多阶段变周期滚动计划方法的基础上，基于静态的企业资源优化模型，我们可以通过在各个的阶段设置不同的滚动周期和计划周期而生成精细程度有区别的优化的生产计划，以满足企业不同层级的需求。

以2. 2节的三阶段滚动计划为例，第一阶段是企业所考虑的最长周期的计划阶段，输出的生产计划以月为计划周期，主要面向企业高层管理人员，可掌控企业生产运行的大致状况;第二阶段以周为计划周期，生产计划主要面向企业中层管理人员。中层管理人员可以掌握2个月范围内可能面临的情况，根据自己的判断来对计划进行调整，并提醒高级管理人员可能面临的风险;第三阶段是以日为计划周期，生产计划主要面向企业生产操作层。操作层工作人员可以根据系统给予的2周内的计划生产，也可根据实际工作经验在允许范围内做细微的调整，完成计划任务。

这种三阶段变周期滚动优化方法考虑了较长周期内的企业资源，对其进行优化，并根据企业不同层次人员的需要，提供不同的计划与分析资料，既满足了组织生产的需要，也能从战略层次上给予决策支持。

但由于不同阶段的周期长度不同，各个阶段需要按照以下方法进行衔接:

第一步:选取上一阶段的几个计划周期作为本阶段的滚动周期，例如2. 2节中第二阶段选取4个月中的2个月作为本阶段的滚动周期。

第二步:获取本阶段生产信息。本阶段的生产信息由上一阶段的生产计划产生，即本阶段滚动周期范围内的上一阶段的生产计划。该计划得到的生产信息包括物料的投料时间、数量、完工情况、库存水平等，可将其视为本阶段的生产边界。

第三步:根据本阶段计划精细程度的要求将滚动周期分割成若干计划周期，例如2. 2节中第二阶段将2个月分割为8个计划周期，单位计划周期为1周。

第四步:根据本阶段的滚动周期、计划周期、生产信息构建本阶段的优化模型(构建方法见下文)，生成本阶段的生产计划。

3.基于滚动计划的动态企业资源优化模型

静态的企业资源优化模型可以支持时间周期可调整的变时间周期问题，我们在此基础上根据变周期滚动计划遵循的几点原则对静态优化模型进行调整，以形成基于滚动计划的动态企业资源优化模型。

3. 1优化模型的调整

结合企业资源优化模型和三阶段滚动计划方法，将模型的调整概括如表1。在经过调整之后，新的优化模型保留了原有模型的功能，且更贴近多阶段滚动计划的需要。其中，第一阶段模型与原优化模型保持一致，无需重新调整。

3. 2滚动计划各阶段的优化模型

第一阶段模型(erop-pl)与文献中原优化模型( erop-lp)一致，见附录。

第二、第三阶段的模型定义是一致的，而且可以沿用到更多的阶段，统一定义如下:

第n阶段模型( erop-pn ):模型的基本变量与参数与原优化模型( erop-lp)设定一致(见附录)，下面只介绍新增参数、变量。模型调整的部分为目标函数和产品需求约束:新增下标: ，表示第n一1阶段的计划周期;新增参数: ，第n一1阶段计划的结果;目标函数

目标变为该阶段成本最小化，其中成本产品需求约束

产品需求数量与市场需求无关，而是要满足上一阶段生产计划的要求。

3. 3基于滚动计划的优化模型的应用—以某机械制造企业为例

该企业于2004年初步建立erp系统。由于erp核心逻辑存在的固有缺陷，在实际生产中，企业遇到了一些制约企业进一步发展的问题。我们根据企业的实际情况建立了适用于该企业生产流程的企业资源优化模型，并用ilog studio软件编程实现，用cplex求解引擎进行求解。我们利用该企业实际数据进行了许多数值试验，实验数据见表2。在50个最终产品、20个生产周期(单位为月)的计划模型情况下，基本可在20分钟内得到了最优的月生产计划。计算机硬件平台为cpu intel e6300和内存ig×2。

但企业不能根据月生产计划直接安排生产，需要模型生成每日的生产计划。在这种情况下模型的周期就会变得过长，严重影响模型的求解效率。以5个最终产品，12个月为例，我分别按照以月、周、日为周期单位生产最优生产计划，实验结果见表3。

可见在产品规模不是很大的情况下，模型仍然不能直接生产每日的生产计划。在这种情况下，我们引人了滚动计划方法。建立了适用于该企业的三阶段变周期的优化模型，其周期设定见表4。

我们仍以5个最终产品，12个月为例，通过三阶段的滚动计划生成每日的生产计划。试验结果见表5，总计用时5分钟就生产了前2周12天的最优每日生产计划。

4.基于滚动计划的动态企业资源优化模型的优势

以基于滚动计划的动态企业资源优化模型为核心的erp系统既可以克服传统erp系统不能实现企业资源优化配置的缺点，和原有静态优化模型相比，又扩大了系统的应用范围，是更为有效的erp系统。其特点和优势主要表现在以下几方面:

(1)保留了原有静态优化模型的优点，发挥资源优化配置的作用。

①整体模型以企业生产利润最大化为目标。模型可以根据企业的内部生产条件和外部生产环境优化企业的资源配置，调节企业的生产负荷，制定为企业带来做大利润的生产计划。

②模型可以优化企业的产品组合，合理安排生产，同时根据企业的生产情况，制定外协生产计划，利用有限的资源生产为企业带来最大效益的产品，实现资源的最佳配置。

③通过模型计算可以更准确的判断企业现有资源是否可以满足新订单的生产，以及新订单为企业带来的影响。在此基础上，企业可以更为准确合理的做出订单选择。

(2)基于滚动计划的动态模型在构建方面更为灵活，适用范围更广。

①企业在实际生产中根据企业的生产管理需要多采用分级计划的方式，动态的优化模型可以根据企业的需要分级产生生产计划，并且每级生产计划可以根据不同的目标分别制定，不同级的生产计划根据物料的需求平衡进行联动，保障整体一致。

②模型可以根据实际的生产反馈不断滚动生成新的生产计划，这使得生成的生产计划随时反映和符合企业当时的生产状况，解决了传统erp系统生成的生产计划不符合企业实际，可执行性差的问题。

③多级模型的联动和驱动完全依靠数据进行，先进的模型管理技术可以根据输人的数据自动生成符合企业生产实际的优化模型，不需要操作人员掌握专门的优化模型知识。

(3)动态模型可以为企业提供更多更有效的决策支持。

月生产计划 第10篇

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待建项目鑫虹整机项目

（一）项目进展情况(截止到月日)

1、施工单位进场；

2、临建设施搭设基本完成；

3、完成基坑测量放线，准备动土施工。

符合大日程计划

（二）存在问题

自来水市政供水压力只有0.2mpa（自来水公司提供的测试数据），图纸设计要求水压力0.5mpa，目前施工队已进场，面临夏季的到来，生产、生活用水量增大，供水现状不能满足要求。

（建议：建设局协调供水公司，帮助企业解决）

在建项目

一、彩虹光伏项目

（一）项目进展情况(截止到月日)

1、临建活动板房安装进入尾声；

2、项目主厂房、成品库土建工程承台施工已完成近80%；

3、桩基础施工本月日完工离场，桩基检测同步进行；

4、设备招标工作前期准备阶段已经开始；

5、氧站、余热锅炉设备及方案交流完毕。

符合大日程计划

（二）存在问题

目前商品混凝土供应不及时，造成一定程度的窝工现象。

（建议建设局帮助企业解决）

二、彩虹蓝光项目

（一）项目进展情况

1、101#厂房目前钢构已完成大部分钢柱的吊装和钢梁的连接，共完成钢柱吊装179根（还余8根）钢梁1175片（还余543片），二、三层已铺设近4000平方米。计划月日全部封顶，目前工期稍有滞后；

2、102#厂房楼层板已铺完，正在进行电梯基础筏板的混凝土浇筑，屋面四周女儿墙模板已搭建完成70%，完成工程量的60%。施工进度正常；

3、103#厂房除电梯井口外，已在月日实现封顶，目前筏板已浇筑完毕，非筏板区进行耐磨地面混凝土浇筑，已完成70%。施工进度正常；

4、301#动力站部分进行外墙和内墙的砌筑，部分进行模板和脚手架的拆除。屋面女儿墙已砌筑完毕。施工进度稍有滞后；

5、401#科研楼一层屋面已浇筑完毕，正在进行二层模板和脚手架的搭建，完成60%。施工进度正常。

（二）存在问题

1、103#电梯井3根钢柱还未到场，影响电梯井的施工；

2、101#厂房楼承板铺设人员和焊工力量不足，已要求施工单位采取各种办法立即增加人员加快施工进度。

（建议建设局现场督导人员加大协调力度与督促力度，加强对施工单位的监管）存量企业

一、电科技有限公司

年产值计划为80亿元，分月度产值计划中预计月份22924万元，月份累计为34779.4万元。月实际上报产值为24682.8万元，其中月份当月完成13468万元，占年计划3.1%，完成分月计划71%。

二、方显示光源有限公司

年产值计划为65994万元，分月度产值计划中预计月份为4049万元，月份累计为8137万元。月实际上报产值为3087.2万元，其中月份当月完成2015.1万元，占年计划4.7%，完成分月计划37.9%。