物流分拣员工作计划

物流分拣员工作计划 第1篇

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吴谷，德马泰克中国实时物流部经理，有近10年的系统物流相关技术与管理经验。组织实施过众多无线、rfid、物流软硬件系统。前上海交海公司总经理，建立了上海口岸rfid集装箱车辆电子车牌系统和平台。参与规划和实施多个大型集装箱码头系统，为多个世界500强企业设计和实施了物流系统。首先请您介绍一下德马泰克实时物流业务的特点。

吴谷：德马泰克的实时物流业务是基于无线技术(终端)、语音拣选、灯光拣选、条码技术、rfid、图像识别和定位等应用技术，帮助客户提高订单履行效率和供应链管理效能的业务，可以满足客户对物流操作流程中“实时”管理的需要。

我们认为，如今的供应链管理在全球化、专业化和规模化方面较之从前有很大进步，客户正在从基础的物流中心建设向深层次的系统建设发展，在这种情况下，每个物流节点的建设对提高整个供应链管理效能起到举足轻重的作用。为此，德马泰克拥有一支经验丰富并分布于世界各地的实时物流团队，凭借综合行业知识，广泛的it系统设计、集成和项目管理经验，以及强大的支持网络，为客户提供灵活的软/硬件方案。目前，该业务的应用领域包括港口、第三方物流、汽车、制造、化工、医药、出版、烟草等十几个行业。德马泰克提供的相关解决方案包括：集装箱实时管理、智能化码头作业、仓库实时管理、广域实时追溯系统、物流rfid应用、叉车定位增效、订单履行管理等。

请结合实际案例，谈谈实时物流是如何带给客户带来价值的。

吴谷：以德马泰克参与的marktkauf项目为例。ma rktkauf位于bielefeld的总部隶属于德国著名的零售企业edeka集团。ma rktkauf物流公司为整个集团的销售部门提供物流服务。全公司大约有900名员工。2006年仓库周转量达15亿欧元。

在该项目中，marktkauf的目标是提高和改善干货仓库、冷冻仓库及果蔬仓库的订单拣选效率和订单拣选质量。为了实现此目标，拣选员，必需从记录、每次拣选完毕确认、运送订单托盘、托盘固定、为托盘贴标签等不创造价值的杂物中脱出身来。对此，德马泰克专为marktkauf开发了一套解决方案，并将其完全融入marktkauf的it环境，实现自动化流程。具体流程包括：

1、订单任务由marktkauf仓库管理系统发出，到达德马泰克的语音管理软件，由该软件将任务转化为语音指令并传递给拣选员完成拣选任务并将任务完成信息回传至管理系统；

2、拣选员用自动化导引车接收由物料流控制器发出的订单任务，导引车将自动到达拣货位并运送订单托盘直至订单完成；

3、导引车将拣完的订单托盘卸下后又会从空托盘分发器上取下托盘，到达拣货位继续拣货。

为marktkauf在laiching和bielefeld的仓库实施全新的语音拣选方案是该项目的重点。语音拣选系统是拣选员和物料控制器之间的纽带，也是解决方案的关键所在。借助这一系统，拣选员的有效拣货时间被大大延长。不仅如此，通过实施语音拣选系统，将订单拣选的语音管理软件与现有的仓库管理系统相连，在这一过程中，便携式和佩戴式语音设备的使用实现了无纸化拣选。同时，语音拣选方案中还涉及到语音方案与自动化导引车结合的全新应用。自动化导引车替代拣选员作为智能型的托盘承载物，完成拣选的托盘由它搬运至自动打包机，然后再由它送到发运区。其中，自动化导引车系统(agv)用来运送订单托盘，旋转打包机起到固定托盘使其与标签系统相连的作用。物料流控制器(德马泰克的it mfc)集成并通过协调各系统部件工作来管理订单。

目前，ma rktkauf订单拣选策略已完全实施成功。其在laiching和bielefeld的仓库共有大约150台移动语音设备，订单拣选效率提高1倍，拣选差错减少60％。由于语音系统开发了识别不同口音的功能，解决方案很快得到了员工的接受。根据应用情况，项目的投资回报年限短至2.9年。

现阶段，实时物流中涉及到哪些应用和技术，有什么新的应用趋势?

吴谷：实时物流的目的在于帮助提高客户对于供应链或者供应链的某个节点信息的可控性、可见性、实时性、可追溯性、清晰责任交接等，从而进一步提高供应链管理效能。德马泰克的技术和解决方案应用范围很广，涉及贯穿整个供应链的各个物流节点，从港口、堆场、物流运输，到原料库、生产补货、制造、成品库，再到配送中心、销售中心、销售终端。不同物流节点选用德马泰克不同的技术与方案获得不同的收益，为客户解决不同的问题。在充分考虑客户业务流程、货品拣选速度、品规数量、现场环境等综合因素并获取准确需求数据后才能选定适合的应用技术。客户可供选择的软/硬件技术主要涉及到工业级无线电脑终端(rf)、语音拣选设备与技术(voice picking)、灯光拣选设备与技术(pickto light)，以及条码与rfid等自动识别技术。德马泰克已实施了很多物流集成系统项目，有些包括实时物流建设，所涉及的应用技术通常根据项目特点而定。拿广药的项目举例，多品规、高频次的业务性质决定了广告适合采用灯光拣选技术。最近一段时间，德马泰克实时物流业务开展了企业供应链的调研，并计划把rfid和语音技术作为今后几年实时物流新的业务增长点。

此前，德马泰克在国外已成功实施了不少实时物流项目，我们认为，很多技术的应用不能过于理想化，必须从实际需要出发，对成本、实现的方式、实现的可能性等进行综合考量，规范相关的操作流程，使之与应用匹配。rfid技术就是这方面的典型。实际上。客户的供应链越长越广越深入，rfid的应用价值越大。我们调研了不同类型企业供应链的现状，认为对绝大多数客户来说，rfid的应用方式以内循环为佳，其效果的好坏关键在于应用方式与实际流程的结合程度。rfid的应用并不是之前所想象地这么简单，需要极具专业经验和行业经验的集成商配合大量的现场测试为项目成功打底。德马泰克

实时物流团队有能力为客户的各类应用环境作分析，与客户一起制定最有效可行的应用方案、配合最真实的模拟测试，用证实了的投资回报分析和报告让客户清晰地了解项目的可行性。

现阶段，德马泰克正在为一家国内客户的实时物流项目进行语音拣选系统的规划工作。语音拣选系统的特点在于操作过程中，接收拣选任务不需要用眼睛看，也不需要用手触摸，只需聆听系统自动的指示即可。不必低头看手持式计算机屏幕的显示屏，也不必在一大堆拣选的标签中费力地寻找。语音终端通过无线与erp或wms进行实时交互作用，用语音命令提示操作员完成任务，然后系统自动识别操作员的语音确认，一个拣选任务就此完成。基于众多成功案例的客户调查表显示，与普通拣选技术相比，采用语音技术可将拣选速度提高近25％以上，拣选准确率基本达到99.99％，培训时间减少50％，投资回报年限仅3年或者更短。特别是对于存在大量sku的场合，有助于增加订单履行时的灵活性。在澳洲、美国等发达国家，语音拣选正逐渐替代无线终端和灯光拣选方式。德马泰克在语音拣选应用方面的积累已有7、8年，特别在澳洲零售业客户中取得了巨大的成功。

德马泰克如何看待中国市场对实时物流的需求情况。

吴谷：毫无疑问，中国市场对实时物流的需求正在不断增加。一方面，近几年，为了实现覆盖全国的配送网络，越来越多的国内企业加紧配送中心的建设，追加在物流环节的投入，交通状况、人力成本、物流系统等成为改善物流配送的重要因素。另一方面，现有配送中心的运作面临多重挑战，如持续增长的业务量导致工作强度增加，库存量不合理，发货准确度下降，货品或者容器丢失(不可跟踪)，订单处理时间过长，不断增加的人力成本等。此外，伴随着行业竞争的加剧，企业信息系统的提升已经成为深入发掘物流潜力的最有效手段，尤其对制造型企业而言。在技术和生产能力旗鼓相当的今天，更多的企业开始关注包括物流操作水平在内的整个供应链效能的提升。比如，越来越多的企业选择物流运输外包，以保证有更多人力物力为核心业务服务。这必然对供应链各个环节信息的可控性、可见性、实时性、可追溯性等有更高要求，需要通过系统建设实现。

企业的系统建设是长期的过程，随信息技术的发展、企业需求的变化、节点建设的增加而调整。因此，物流运作环节在不同的阶段都有可发掘的价值潜能。我们会根据用户的实际情况为其量身定做适合目前需求的应用以及未来发展的计划。

对于供应链优化和物流网络建设，德马泰克有哪些经验和优势可供分享?

物流分拣员工作计划 第2篇

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本人通过近三个月的工作，目前已对公司组织结构、部门职责、信息流、单据流、实物流及资金流等有了较深的了解，熟悉掌握了储运业务流程、工作现场管理、工作任务安排、周边业务接口关系等，并且已能够很好地融入团队，与销售、财务、仓库服务商、运输服务商、印刷厂等通力合作，正确、及时地完成公司的交付目标及任务，因此在此提出转正申请，请各位领导予以批示，非常感谢!

1、在前任主管的协助及指导下，从3月17日至3月24日完成了《xxx之友》3期第2批及12期第4批共计96240本的计划、资源组织、分拣、包装、发货等工作，据此基本了解了物流业务流程及接口关系;

2、从3月24日至4月2日主导完成了学语文4期第1批共计约45万册的包转发货任务，并完成了库房资产的交接清点(含设备、辅料、工具等)，以及学语文2011年12、3期的盘点;

3、从4月3日至6月5期组织完成了学语文4期第2批、5期、6期、78期共计约171.4万册的接收、入库、分拣、包装、发货、配送等，每期库存误差比例控制在目标范围内(目标值1

4、在历史业务流程基础上，同时在不影响交付质量的前提下，对到货、分拣、包装、发货等部分操作进行了改良性的调整，提高了库存场地的利用率、库存货物的周转率及分拣包装的工作效率，并降低了错误返工率;

5、在信息流方面对前期零散的订单信息进行了模板化整合，减少了信息传递的错误及散失对业务的不良影响，降低了储运与市场环节之间反复确认的工作量;同时对单据核对方式进行优化，将原先3天完成的工作量缩短为2天。后续工作策略

1、流程方面：建立并逐步优化储运环节的计划、订单处理、货物接收、在库管理、分拣包装、运输配送、客户服务管理等业务流程，实现相关业务操作的标准化、规范化、制度化，做到有据可依;

2、人员方面：通过各种渠道建立临时点数人员、临时包转人员的资源池及相关人员的情况说明，并定期维护更新;对内合理实行岗位轮换制度，减少人员变化对业务的影响;

3、物料方面：通过更加合理地安排发货计划，平衡到货、包装、发货等之间的步调，减少资源、时间等方面的冲突，提高包转合理性、库存周转率及整体工作效率;

物流分拣员工作计划 第3篇

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在图书物流领域，普天万向同样表现出不俗的业绩，从出版社物流、新华书店物流到图书第三方物流都有成功的案例。就在记者采访前不久，普天万向又成功中标河北新华书店物流中心分拣设备及输送设备项目。

记者：与其他行业的物流系统相比，图书物流具有哪些显著特点?

朱明：图书物流系统是一个庞大的体系，涵盖了从出版到配送直至销售的正、逆双向物流处理过程。由于其管理流程和处理对象的特殊性，出版社图书物流和图书配送中心物流的操作过程也是最具特点和典型意义的。

将图书配送中心与其他行业物流相比较，可以看出其特点是其他许多行业物流所不具备的，例如：1．图书的品种非常多，发行量大，一般年经营几十万种、年新增十几万种，有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货等各个环节涉及到的品种也比其他行业的物流系统多；2．图书包装以纸质包件和单件处理为主，规格较多，标准化处理难度较大；3在处理流程上有上架储存出货和直配处理等多种形式。通常需要采用混合处理模式完成作业；4．一般对到达的货物都需要拆包核查，录入大量信息，对出货要进行复核；5由于图书isbn普遍存在一码多书的情况，在账目和实物管理上很难做到真正的单品管理，因此图书的库存管理、发货、退货管理具有较大难度；6．具有大量的逆向物流处理。

鉴于这种特性，图书行业的物流在管理、流程规划、自动化信息化处理等各个方面都具有较强的行业特点和较高的难度。

记者：图书物流系统通常由哪些部分组成?

朱明：图书物流的总体业务处理流程一般包插到货、收货、样本录入、分流、直配、储存、拣(添)配、拼包、辅助加工、复核打包、发货路向分拣、退货、补货、库区移位等处理环节；在货品到达后进行卸货办理交接手续并送至收货暂存区。经样本信息录入后产生分流数据，根据业务需要可送直配区、拣选区、储备库区或部分新书送批销大厅进行物品的分流操作；根据配送计划，经直配、拣(添)配形成各订单所需图书的分别汇集，并通过拼包、辅助加工、复核打包等中间处理环节而形成各客户所需物品的待发运包件，最后经由发货路向分拣、集货暂存和装车发运完成整个配送作业。

根据图书物流业务流程的要求，总体来说，图书物流系统一般由储存系统(自动化高架库或货架储存等)、输送系统、分拣系统(如带式分拣、电子辅助拣选、rf拣选系统等)、搬运系统、信息采集管理系统(如采购系统、生产作业调度管理系统、财务系统、信息录入及复核系统、车辆调度管理系统)等组成。在具体构架和工程建设时，需要对场地、处理量、业务流程要求、投资状况等多方面进行考虑后，才能形成有机的、满足用户需求的物流系统。

记者：与其他行业物流中心规划相比较，图书物流系统的规划与设计需要考虑哪些因素?难点在何处?请以贵公司的具体案例为例进行分析。

朱明：我认为，在现代图书流通体系建设过程中，图书出版发行企业应切合自身的需求建设物流系统，合理配置、规模适度应该成为物流系统规划的原则。而图书物流中心的建设是从解决图书物流处理的规模化、集约化、网络化、自动化、信息化着手，以提高效率、提高服务水平、降低物流成本为目标，最终达到提高企业核心竞争力的目的。

物流系统的规划设计，一直是行业物流系统建设的难点和重点，规划设计的合理性将直接影响建设成效和用户使用的效果。最近几年，许多企业进行了有益的探索，获得了一定的成果和建设经验。就目前情况来看，由于企业的具体情况不同，很难形成统一的标准，但有一些原则和经验可以借鉴。首先要从企业的实际需求出发，围绕企业的发展战略目标，以急需解决的问题为重点，进行系统规划；其次，要考虑企业的业务规模和需求、投资能力、人员结构、技术装备水平；再者，在流程规划时，要考虑图书处理的特殊环节，如信息的录入、货物的储存方式和环境要求、拣选的方式、复核、退销处理、配送线路的选择优化等，根据这些要求，再进行技术和设备的选型；同时还要考虑项目建成后的社会经济效益。总的来说，这是一项复杂的系统工作，需要有专业经验的规划设计商和建设单位共同来完成。

以一个物流成本环节的规划为例：以物流作业环节来计算成本的项目有订货作业处理费、入库验收费、入库作业费、保管管理费、拣货作业费、流通加工费、出货检查费、包装费、装车作业费、配送费、退货处理费、物流管理费等12项。据统计，在整个图书物流中心作业中，拣货是人力、时间、成本投入最多的作业环节，使用人力占整个物流中心的40～50％，作业时间占30～40％，而拣货人工成本达到物流中心总成本的15～20％。根据这一具体情况，在实际项目中，选择适合的拣选方式就成为重要的规划内容。在拣选方式选择方面，我们一般针对不同的处理特点和环节采用不同的模式和配置，如在主配环节采用电子标签拣选系统；对拣选图书在库区内分布分散，跳跃性大的拣选采用rf系统进行拣选；在退销处理环节，采用高速自动化分拣系统，形成有机的、性价比较高的处理模式。经深圳新华书店、湖南华瑞的实际应用，达到目标要求，取得良好的效果。

记者：图书物流系统的分尊、拣选模式有哪些类型?贵公司如何帮助用户选择适合自身的分拣方式及分拣设备?

朱明：图书物流中心的各项服务指标所受重视程度的排序依序为：配送频率，准时交货，快速送货，缺货比率，订单处理正确性，订单处理周期等，从中可以看出，增加配送次数、缩短接收订单到交货的时间(即对订单的快速反应)已成为图书物流中心最重要的作业要求，而这两项都与拣货作业有着极其密切的关系。可见拣货作业是图书物流中心重要的操作环节。

目前图书配送中心的分拣系统分为三大部分：

第一，自动拣选系统。该系统可接受计算机管理系统的信息，继而自动完成商品定位、数量确认、货位确认等工作。

第二，分拣系统。分拣系统承担两项功能：按照配送方式形成配送数据，通过自动化设备分发给客户；把各基层书店的退货分拣为退回供货单位的货物和退回物流中心的货物两大类。

第三，包件分拣系统。该系统可自动识别包件所属的客户，进行打包处理之后，进入到货位。该系统利用条码技术，具有自动纠错能

力，可以协助有关工作人员确认某书箱图书数量、图书品种是否正确，具有较高的准确度。

在图书物流中心的规划设计中，我们对物流中心的业务数据进行分析和优化，并结合建筑物的结构类型及场地情况，科学合理地进行系统规划设计，进而确定分拣方式并选择分拣设备。

记者：普天在图书物流领域主要参与过哪些项目?有哪些竞争优势？

朱明：普天对图书行业物流系统进行了多年系统的研究和工程实践，在处理模式、系统规划研究、产品研发、工程实施等方面积累了大量经验，也取得了很多成果，目前已经形成一系列满足图书物流处理的方案、技术和装备，先后为辽宁北方出版物配送有限公司、深圳新华书店、湖南华瑞物流有限公司等提供过系统、产品和服务，目前正在积极参与其他图书物流项目的建设。

一直以来，普天以发展行业物流为己任。在企业机构设置上，我们以物流工程技术中心为依托，通过物流规划设计、新产品研发、产品制造、工程设计和系统集成等职能机构，形成支撑大型物流建设的完整的组织；可为不同规模、不同需求的图书物流提供系统解决方案、技术、产品和服务。因此我认为我们最大的竞争优势在于企业的完整性。

记者：您认为目前我国图书物流的发展状况是怎样的?发展趋势如何?对于物流系统的技术与设备将产生什么样的需求?

朱明：长期以来，图书物流一直是图书供应链中基础薄弱、科技含量低、发展水平落后的一个环节，不少地方还停留在手工开单、发货手工制标签、运输手工抄单、库存商品手工登卡、财务核算手工记帐的原始阶段，图书入库、出库、配发和分拣作业等环节基本由人工搬运操作。随着现代物流的兴起，国内相继建立了一些图书物流配送中心，但从整体上说还处于不规范阶段，从规划设计到设备配置都在摸索之中，相应的流程(商流、物流、资金流)显得不够科学合理。

物流分拣员工作计划 第4篇

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1引言

随着国家经济的高速发展，快递行业呈现出愈来愈强的活力。目前大多数快递公司仍属劳动密集型企业，其中处理拣选作业的人力达50%以上，而且拣选作业的时间占整个配送时间的比例为30%～40%。由此可见，拣选技术、拣选设备、分拨中心的合理规划对于物流运作效率的高低有决定性影响。通过顺丰宜昌分拨中心的实例研究，对其分拨中心的布局和流程进行分析，即从分拨的设施布局、工作流程等方面为宜昌顺丰速运公司的深入发展提出相应的解决方法。

2快递企业分拨中心分拣作业管理

1快递企业分拨中心概述

分拨是快件的集散方式，是指在固定地点和固定时间段内，将使用各种运输方式的快件集中到一起，按照目的地进行分类的过程。分拨中心是快递网络中的重要节点，起着对本区域业务组织管理及与其他区域业务联系的重要作用。在分拨中心能实现多项快件作业，包括分拨、分拣、查验、集装等。[1]根据其主要功能，分拨中心又分为转运中心、操作中心、分拣中心等。分拨中心在快递网络发挥应有作用，应具有一些基本功能，包括快件集散功能、分拨功能、操作功能、查验功能、分拣功能、装卸搬运功能、暂存功能。

2快递企业分拨中心作业流程

分拨中心的主要作业活动包括快件到站接收、入库、查验、分拣、集装、发运等。一些分拨中心还具有仓储、返退货处理等作业，但主要的作业流程大致相同，只是一些操作环节的要求有差异。现在比较普遍的操作是传送带伸入货柜车厢，利用传送带将货物汇流至分拣大厅；流水线两边的分拣员工根据包裹运单上的客户地址或电话号码的地区号把属于自己负责的区的快件从皮带机上拖下来；属于同一区的快件被拖下后，由各区的操作人员根据运单上的详细地址，把快件按分部分成堆；最后对收件进行巴枪扫描后装车。[2]如图1所示。图1快件作业流程

3顺丰速运宜昌分拨中心分拣系统的现状

1分拨中心分拣作业流程分析

顺丰速运宜昌分公司的分拣中心在宜昌东站三峡物流园内，主要从事快递的分拣处理工作。目前分拣中心有员工30 多人，日处理快递约15000件，配有2台带式输送机，27个无线手持终端，大拖车10辆，小推车22辆。存储设备有货架、滞留笼、物料架等，用于物料、滞留件、中转异常件等的存放；集装设备有托盘、笼车、周转箱、航空板等便于实现储存、装卸搬运、运输和包装的一体化，达到物流作业的机械化和标准化；顺丰速运拥有强大的信息系统，该公司的阿修罗运营系统可以监控和管理包括从取件开始到送件结束的整个工作流程，并且提供强大的决策支持。

其处理货物主要分为进口货物、出口货物和转口货物三种，该集散中心现在实行三班中转，早晨6∶00、中午14∶00和晚上18∶00/21∶00，其中早上6∶00 只中转进港件；晚上21∶00 只中转出港件。集散中心和集散点之间送货时间分为早晨6∶00、早晨8∶00、中午12∶00、中午14∶00、下午17∶00、晚上21∶00六个时段。其进港货物和出港货物的业务流程如图2、图3所示。

（1）出港作业流程。出港作业主要是指本地区货物向外发送，货物首先从业务区集中至集散中心，在集散中心卸货、信息采集、分拣，并做包装后装车（飞机）发送外区。

（2）进港作业流程。进港作业主要是指外地区货物送达本区，在本地集散中心卸货、信息采集、分拣，并做包装后装车发送至目的地客户所在区域。[3]

2分拨中心分拣作业流程存在的问题

分拨中心分拣快件时，由移动伸缩式皮带机直接伸到货柜车厢里面卸包，货物上了皮带以后，汇流至主流水线，进入分拣大厅，大厅里几十位员工站在流水线的两边，根据包裹运单上的客户地址或电话号码的地区号，把属于自己负责的区的快件从皮带机上拖下来。属于同一区部的快件被拖下来以后，由各区的操作人员根据运单上的详细地址，把快件按分部分成堆，在做完收件巴枪后装车。[4]在分拣过程中由于快件无论是大件或小件都在皮带机上分拣，此分拣过程中存在大量的重复无效判断及等待，其一票快件的分拣时间如下面的公式所示。

4顺丰速运宜昌分拨中心分拣作业优化

1分拨中心分拣作业优化思路

分拨中心快件拣选策略的四个主要因素为：分区、运单分割、运单分批及分类。分区就是将拣选作业场所地作区域划分；运单分割一般是与拣选分区相对应的，当拣选的项目较多时，可将运单分成若干子订单交由不同拣选区域同时进行拣选作业；运单分批是为了提高分拣作业效率而把多张运单集合成一批，进行批次分拣作业；在采用批量拣选作业方式时，拣选完后还必须进行分类，因此需要相配合的分类策略。[4]

顺丰宜昌分拨中心原有的流程设计较为简单、原始、粗放，存在着诸多不足之处。针对这种情况结合快件分拣的策略可以先进行快件的信息预分拣处理，信息预分拣处理是在分拣前，对分拣快件的信息进行检查并按照分拣区域进行分类。通过预分拣处理，可得出需分拣的作业量大小、需分拣区域的个数、每个区域的快件数量，以便及时发现异常情况，提前确定每票快件的分拣区域，根据快件的集散流向不同以及快件属性、状态不同，将快件在分拣方式、流程以及功能区域划分上做出了细分，操作流程上根据不同的快件进行相应的设计，以做到集散的高效化，货流的合理化，信息的自动化，机械的高利用和配装的标准化。[5]

1分拨中心分拣作业优化措施

顺丰的快件业务可以划分为小件类、大件包裹类和超大、超重件，应该根据不同的类型在分拣方式、流程以及功能区域划分上做出细分，操作流程上根据不同的快件进行相应的设计，以做到集散的高效化，货流的合理化。[6]

（kg）说明小件类35025075004～80小包箱，袋及信函件大件包裹类55040030050～30超大、超重件>1000>700>600>30

根据统计，顺丰宜昌分拨中心小件类数量占比约为60%～80%，大件包裹类占比约为15%～35%，超大件约为5%以内。每类货物处理方式应不一样，具体如下：

（1）小件类：小件货物进入处理中心，接着放入滑槽，在滑槽里进行分类，然后进入引导区，在引导区由工作人员将标签翻上放到分拣机上，分拣机移动过程中扫描小件货物上的标签，扫描成功的货物经滑块式分拣机进入货柜滑槽和装货袋，最终由工作人员将货物装入货柜进行发货。

（2）包裹类：包裹进入处理中心后，包裹在移动过程中扫描读取货件标签，接着经滑块式分拣机送上运输带，包裹进入运输带后，系统追踪滑块分拣机输送进度，货物最终经滑块分拣机进入货柜滑槽和装货袋，最终应由工作人员将货物装入货柜进行发货。

（3）特殊件：重量较大和不规则货物进入处理中心后，进入专属系统，由人工手动扫描标签，接着装入输送轨道上的大塑料箱，运送到分拨中心的专属部门，特殊件进入柜台，由工作人员装进货柜进行发货。

分拨中心需要根据业务量的增长和业务品类的增多情况，合理调整自己中心业务区间的物流路线，目前常见的作业区间的物流路线形式如图4～图6所示。

（1）i型式布局：适用于出入口在分拨中心两侧，作业流程简单规模小的分拨作业，无论运单大小与货品项多少，均需通过分拨中心全过程。

（2）u型布局：适用于出入口在分拨中心两侧，可依据出货频率大小安排接近进出口端的货区，缩短拣货搬运路线。

物流分拣员工作计划 第5篇

阅读提示：本篇共计933个字，预计看完需要3分钟，共有179位用户关注，37人点赞！

本人通过近三个月的工作，目前已对公司组织结构、部门职责、信息流、单据流、实物流及资金流等有了较深的了解，熟悉掌握了储运业务流程、工作现场管理、工作任务安排、周边业务接口关系等，并且已能够很好地融入团队，与销售、财务、仓库服务商、运输服务商、印刷厂等通力合作，正确、及时地完成公司的交付目标及任务，因此在此提出转正申请，请各位领导予以批示，非常感谢！

附件一：试用期工作总结

1、 在前任主管的协助及指导下，从3月17日至3月24日完成了《xxx之友》3期第2批及1&2期第4批共计96240本的计划、资源组织、分拣、包装、发货等工作，据此基本了解了物流业务流程及接口关系；

2、 从3月24日至4月2日主导完成了学语文4期第1批共计约45万册的包转发货任务，并完成了库房资产的交接清点（含设备、辅料、工具等），以及学语文xx年1&2、3期的盘点；

3、 从4月3日至6月5期组织完成了学语文4期第2批、5期、6期、7&8期共计约171.4万册的接收、入库、分拣、包装、发货、配送等，每期库存误差比例控制在目标范围内（目标值1‰）；

4、 在历史业务流程基础上，同时在不影响交付质量的前提下，对到货、分拣、包装、发货等部分操作进行了改良性的调整，提高了库存场地的利用率、库存货物的周转率及分拣包装的工作效率，并降低了错误返工率；

5、 在信息流方面对前期零散的订单信息进行了模板化整合，减少了信息传递的错误及散失对业务的不良影响，降低了储运与市场环节之间反复确认的工作量；同时对单据核对方式进行优化，将原先3天完成的工作量缩短为2天。

附件二：后续工作策略

1、 流程方面：建立并逐步优化储运环节的计划、订单处理、货物接收、在库管理、分拣包装、运输配送、客户服务管理等业务流程，实现相关业务操作的标准化、规范化、制度化，做到有据可依；

2、 人员方面：通过各种渠道建立临时点数人员、临时包转人员的资源池及相关人员的情况说明，并定期维护更新；对内合理实行岗位轮换制度，减少人员变化对业务的影响；

3、 物料方面：通过更加合理地安排发货计划，平衡到货、包装、发货等之间的步调，减少资源、时间等方面的冲突，提高包转合理性、库存周转率及整体工作效率；

4、 设备方面：建立设备定期保养及维护制度并严格落实，提高打包机、叉车等设备工具的可用率，避免影响正常业务开展；

物流分拣员工作计划 第6篇

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项目背景

为了适应管材与建材行业的竞争需求，势必要建立一个快速高效的配送网络。而其复杂性和高昂的成本压力则是这一拥有大量品规(sku)和零散型供应链的传统行业需要面对的关键问题。

作为市场领军企业，英国沃尔斯利公司通过1850家分公司向主要贸易伙伴和专业客户供应40多万种产品。除了品牌众多，包括plumb center、build center、climate center和parts center等，沃尔斯利的产品范围极其广泛，品种繁多，包括重型建材如砖块、石块、木材粘合剂和铺设材料、中央取暖部件、管道材料、通风产品和零配件等等。为了向客户提供比其他任何供应商更优质的服务，沃尔斯利视供应链为公司经营哲学的基础。由于产品范围如此之广，沃尔斯利面临着公司经营史上的严峻挑战――对传统供应链进行改善。

最终，沃尔斯利启动了1.5亿欧元投资计划以重新整合供应链，优化配送网络。该计划的核心是投资6200万欧元在皇家利明顿矿泉疗养地建设全国配送中心(ndc)。这个高度自动化的先进的配送中心是对沃尔斯利5个区域配送中心(rdc)进行资源整合而构成的全国配送网络的基石，该项目由全球自动化物料处理专家fki logistex公司管理与建设。沃尔斯利公司供应链总监mark harrison说：“这只是我们商业战略的一部分。全国配送中心、西北区域配送中心和东南区域配送中心都是1.5亿欧元投资计划的一部分。而我们获得的投资回报远远超过了集团的资金成本要求。”

沃尔斯利公司物流发展部总经理neiljones阐述了配送网络设计背后的战略思想：“2004年我们着手对公司在英国的商业战略进行评估。长期以来，公司拥有许多不同的品牌，另外还收购了很多品牌，所以当时拥有25-30个大大小小的配送中心。我们力争寻求更佳的车载利用率，以降低成本，减少库存――这些是驱动该投资计划的关键因素。”

为此，沃尔斯利公司聘请了咨询专家ibm公司对其配送网络进行评估。ibm全球商业服务的联盟领导人noel moriarty认为：“这是一次降低供应链成本的尝试。在经过多次并购后，沃尔斯利的配送网络不断扩大，近30个仓库分别为不同品牌商品提供全国范围的配送服务，从而导致了过量的库存和运输活动。因此，我们开始寻求使仓库和库存合理化的方案。”

经过分析研究，ibm为沃尔斯利提出的解决方案是：在区域配送的基础之上，建设一个处理慢速周转产品的全国配送中心实现隔夜配送。其构想是，利用科学的计算方法，让分公司只保存最少的库存量，由区域配送中心对其进行补货，全国配送中心则存储慢速周转物品和小件物品。

jones进一步解释说：“我们想在区域配送中心层面为快速周转产品腾出足够的空间。通过将慢速周转产品转移到全国配送中心，我们就能够减少慢速周转产品的库存。而其关键就在于如何区别慢速周转产品――公司数据库里有40多万个品规(sku)。”

而目前，沃尔斯利公司50％的产品是由供应商直接供应给分公司的，主要是重型大宗物品，如水泥和建筑砖块等。80％的管材产品则是通过区域配送中心和全国配送中心统一配送的。据jones估计，到整个供应链优化项目完成时，统一配送产品的82％将通过区域配送中心进行配送，18％则通过全国配送中心配送。

在有价格优势的地方仍然会存在从供应商到分公司的直接配送。而沃尔斯利的目标是让更多的产品通过配送中心配送。项目启动初期由配送中心完成的配送占45％，预计最终将超过65％。

ibm的moriarty先生着重强调了供应链可视化的问题。“在沃尔斯利的近50万个品规中，只有大约10万个品规在任意同一时间内使用，也就是说处于非常活跃的状态。由于缺乏对物品在各个配送中心情况的准确掌握，因此产生了很多特殊问题。而要推动企业发展，至关重要的是对所有的配送中心实行更为规范化的管理。”

为什么沃尔斯利将全国配送中心建设成高度自动化的系统呢?harrison认为，如果采用人工系统，则需要更为庞大的设施和更多的劳动力。由于大量的品规在配送中心周转，实施‘货到人’拣选方式更为有效――因为重新配置拣选货位是一项很艰巨的工作，但利用自动化设备就简单多了 。

全国配送中心概况

沃尔斯利全国配送中心项目由自动化物料系统处理专家fkilogistex提供总体集成与项目管理，其中包括对负责楼宇建设与施工的建筑公司进行管理。这是fki logistex提供如此全面管理服务的首个项目。该项目已提前完成并顺利移交。

沃尔斯利高度自动化的全国配送中心由分布式设计的建筑a和建筑b组成。占地22万平方英尺的建筑a用于接收货物，内有大宗存储设施，包括18000个窄巷道托盘式货架货位、5000个窄巷道搁板式货架货位和4000个宽巷道货架货位，以及位于建筑物夹层上的倒装操作区――在该区域，来货被装入周转箱，再由输送机经过连接桥送至建筑b。建筑a内的操作大部分是人工完成的。

建筑b是该配送中心的高度机械化的作业中心，每天可以拣选、处理3万订单行。在这里，7台fkl logistex的轻载型(mini-load)堆垛机在具有8万个周转箱货位的立体库内运作，连同在具有1万个货位的立体库内运作的6台高速堆垛机，将快速周转产品输送到拣选站内。慢速周转产品拣选区位于建筑b的夹层区，装备了由输送机补货的21条拣选线。大多数拣选出的订单货物经过连接桥被输送回建筑a，然后通过10条发货线发货。

全国配送中心作业流程

1．收货与入库

上午4点－10点间，在建筑a接收货物，并按订单进行核对。目前，沃尔斯利需求计划小组设定的配送参数是每天200个托盘，到整个供应链整合计划完成时将达到每天近800个托盘。由于事先已将来自供货商的提前发货通知与订单进行了核对，收货时只需对托盘货物进行核对。下午2点前，所有抵达货物都会登记和八库。

根据产品的规格尺寸，将其分别存放在大宗存储的建筑a中(分别放置在窄巷道托盘式货架、窄巷道搁板式货架或宽巷道货架上)，或者输送到倒装区进行装箱，然后再输送到建筑b。大件产品，如锅炉、热水器和长管

道(用于空调系统的长达6米的管道)或者储存在全国配送中心，或者经过越库处理后发货到各区域配送中心。在建筑a中，操作人员采用永恒力公司的多台载人式拣选车、直达式堆高机、平衡式堆高车和电动托盘叉车在各个巷道中作业。

2．倒装操作

建筑a的夹层上设有一个倒装操作区，共有9个工作站，在此将托盘货物分别装入周转箱中。操作员先扫描周转箱上的条形码，再扫描货物接收单上的条形码，接着按照系统的指示将一定数量的物品装入周转箱内。周转箱经过重量(最大2skg)检查后，进入fki logistex输送机系统，经由连接桥被送入建筑b。

据悉，沃尔斯利公司正在与供货商探讨使用周转箱送货的问题，以显著减少配送中心倒箱操作的压力，从而使货物更加顺畅地进入拣选区。

3．“货到人”拣选

到达建筑b的周转箱，通过一台螺旋式输送机前往地面层，再被输送到轻载型存储系统，或被转送至夹层区的拣选站进行补货。

由于补货作业在夜间进行(配送中心分3班轮流作业)，因此，重要的是在拣选站配备满足1天拣选工作所需的物品而无需补货。所有产品的存货量必须满足订单需要的数量和预期的发货速度。

建筑b中的拣选作业在下午2点至晚上10点问进行。fkilogistex的自动拣选技术是该配送中心拣选作业的核心，集中体现在“货到人”以及将周转箱循环输送至位于夹层的快速周转物品拣选线上。8个“货到人”(gtm)拣选站，由来自于拥有7台轻载型堆垛机、8万个周转箱货位的自动化立体库的周转箱实现自动补货。另外，在“货到人”工作站旁还有一个高速箱式自动化立体库(装备了6台高速堆垛机)，拥有1万个存储快速周转物品的周转箱货位。

拣选操作由位于上层的仓储管理系统(wms)统一调度管理。根据wms的指令，轻载型堆垛机存储系统中的周转箱被调运出，并输送到8个“货到人”拣选站中的一个。在这里，拣货员扫描周转箱上的条形码，rf终端显示出要拣取多少件物品的指令。同时，wms系统会指定要将物品拣入的--箱子的类型――小纸箱、中纸箱还是周转箱(直接发给客户的单件产品被放入周转箱，然后送到人工包装站，再装入有衬垫物夹层的大信封内。这种操作方式预计将达到发货量的20％左右)。

一次拣选操作完成之后，拣货员将纸箱或周转箱放到出口输送机上，由输送机将它们送往夹层上的各个人工拣选区。如果某个订单还需要拣取物品，那么纸箱或周转箱将被送往相关的拣选区――在那里，根据品规的不同，操作员从流力货架、搁板货架或托盘上拣取物品。

rf系统还可以增加语音拣选功能。molloy说：“将来我们会考虑采用语音拣选方式，但最终取决于性价比。”

除了21条由输送机补货的拣选线外，该配送中心还使用了2台自动货架系统，用于将货物送到操作人员面前。建筑b在设计时还预留了能力，可以增建一个额外的夹层区，以满足企业未来业务发展的需求。

4．出货

纸箱通过螺旋式输送机从夹层区向下前往地面层，然后被送入自动封箱区域，该区域每小时可处理600个纸箱。在自动封箱前，先要检查纸箱重量并插入文件(送货单／发票)。自动封箱机具有高度智能化，能够感应纸箱中货物的高度，据此自动切割纸箱边沿并折叠侧边，使纸箱与货物正好匹配。然后在纸箱顶部加盖。最后贴上醒目的标签，纸箱便被送出，由快递公司(dhl或parceline)发货。

送至沃尔斯利各区域配送中心的周转箱则经过连接桥被输送至建筑a中发货。

结语

物流分拣员工作计划 第7篇

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高效能是新配送中心设计的核心：通过安装一套先进的自动化采暖系统和全球第一套新一代“绿色”分拣机，大大降低了能耗。

与采用传统电机技术的分拣机相比，crisplant(克瑞斯普兰)公司的ls-4000“绿色”分拣机引进了创新的电机技术，帮助witt集团每年直接节能76％以上。安装在witt集团的3套ls-4000分拣机每年可减排26吨以上的二氧化碳，从而减少了对环境造成的影响。

正确行动的第一步：规划设计

witt集团在物料处理系统建设方面拥有相当丰富的经验，并为新系统制定了详细规划，其中包括将公司现有仓库(位于新配送中心附近)中的crisplant分拣机及其滑槽移到新配送中心重新装配利用。在招标过程中，cfisplant审核了witt集团的系统规划，并建议对原方案进行一些重大变动。

原来的方案是，仓库中两套订单处理分拣机以批次模式运作，小车节距为700毫米，速度为2.2米/秒。crisplant提出了采用另一种配置和速度的方案，即采取1200毫米的更长节距和1.9米/秒的更慢速度，而在每个小车上安装两种不同尺寸的交叉皮带。尽管分拣机运行速度慢了，但crisplant推荐的配置为witt集团公司带来了很大的灵活性――任何时间都可以处理任何尺寸和重量的物品。同时，与原来的规划相比，该配置可实现同样的总体处理能力。

最终，witt集团和crisplant公司达成共识，将分拣机速度提升到2.0米/秒，分拣系统的处理能力将随之增加5％以上。

此外，crisplant还考虑到从现有仓库中将分拣机移走会带来的后果。拆卸再重装现有分拣机将严重影响现有仓库的运作能力。

因此，crisplant提出的解决方案包括：在新配送中心安装两套全新的ls-4000cb交叉带分拣机用于处理订单，以及一套全新的ls-4000e翻盘分拣机用于货物发运。这样既能保持旧配送中心的现有物流能力，又能实现从旧址到新址的无缝过渡。这些合理的建议，加上之前crisplant曾为witt集团成功实施多个项目的事实，使witt集团最终决定与crisplant公司签订物料处理系统合同。

系统建设：关注能源、空间和速度

新配送中心要处理witt集团来自商品目录和网站的全部订单，这意味着系统必须处理大量不同类型的服装和日常用品，以及cd和dvd。这些物品的重量从几克到7千克不等，形状也不尽相同。

物品进入分拣系统前，先按批次从货位上拣选，然后放入周转箱中。分拣系统由两套ls-4000cb交叉带包装分拣机组成，每套配备5个导入台。每个导入台旁有一名工作人员，其职责是借助特殊设计的人性化工作站，从周转箱中取出物品，放入动态导入装置。分拣机按批次接收、处理、释放这些物品。

之后，物品经包装分拣机进入132个包装滑槽。在该配置中，一套分拣机安装在另一套的上方，每套分拣机都有两层滑槽，一共有4层滑槽。每层单个滑槽有两个隔间分别容纳单个订单批次。这样，任何时候一个滑槽格口都可处理8个订单。另外，系统设置了2个滑槽专门处理拒识物品，2个滑槽用于早到或晚到物品，1个滑槽用于ean条码控制(以便复查有相同sku号不同条码号的物品)。

交叉带包装分拣机的每个动态导入台的处理能力是3000件/小时，故两套分拣机每小时可处理24000件物品。

控制系统检查每个订单的物品是否按正确的批次顺序到达，以便在滑槽口粘贴发货标签。在物品被送入ls-4000e翻盘式发运分拣机前，系统根据订单大小和物品形状，决定是采用袋或盒包装，还是放人输送机进行自动封膜。

度身定制的分拣机配置实现了发运分拣机的最大效能。这一特殊配置包括两个专门的分拣与卸放区(分别用于处理盒或袋)，使分拣能力达到17000个订单/小时。

盒装订单物品通过两套全自动导入装置直接进入发运分拣机进行分拣，然后直接卸放到伸缩输送机上装车，或者当需要包装到托盘上时卸放到人工码盘区。而袋装订单物品被成批送入发运分拣机导入台，人工将其放入3套动态导人装置上，以便分拣并卸放到滑槽中，然后人工打包并放入塑料周转箱中，周转箱可堆叠装车。发运分拣机处的每个导入装置每小时可处理多达4200个订单。

整套包装和发运分拣机系统采用标准的ls-4000模块，既节约了地面空间，又提高了处理能力。一年内，配送中心的整个分拣系统平均每天可处理18万件物品。

控制系统增强可视化

通过crisplant的控制系统，可纵览包装和发运区的分拣系统。witt集团配送中心的crisplant系统控制器配备完整的用户界面，包括设置分拣计划、分拣参数和其他所有高级控制特征(包括小车状态监测)。

信息系统生成标准的和客户定制的报告、图表与统计数据，并可提供分拣机的动态总览图。此外，系统还为维修保养人员、现场管理人员以及两个控制室的人员提供许多工作站。

系统控制器管理3套分拣机，并监控每个批次的进程。批次进程功能是系统控制器的重要特征之一，它可以在任一工作站利用动态表格跟踪批次分拣进程，或通过浏览器利用统计数据进行跟踪。

批次进程系统计算预期和实际的打包时间(含计划中的间断)，从而给出每个批次的预期完成时间。此高级可视化功能也提高了其他物流任务的效率，比如协调卡车到达装车站台。

此外，沿包装区的滑槽安装有大型屏幕，包装订单物品时可监测批次的进度。每批订单的实际打包时间和预计时间会对比显示在屏幕上，从而提示何时应当加快人工打包的速度。另外，一个性能监测装置提供精确的、最新的分拣机总，本陛能数据。

满足项目进度：仿真和测试

在项目的设计和预安装阶段，crisplant进行了大量仿真和测试，从而确保满足所有的项目进度要求，包括系统的最终运行和移交日期。witt集团公司派代表前往crisplant位于丹麦奥胡斯的测试中心参加了两次工厂验收测试(fat)，crisplant利用测试分拣机和特别设计的滑槽进行了现场演示。

在系统的每个阶段，crisplant的图形监控系统都可以为所有正在包装的订单提供完整、动态的彩色代码总览图，这样，监控人员能够检测到滑槽拥堵、分拣机阻塞或其他故障，并确定具置，以便及时解决问题，不需要不必要的搜索时间。

在每个导入口，可通过人工编码站(mes)人工输入或扫描拒识物品的信息。另外，触摸屏也可以显示每个批次的状态信息。

物流分拣员工作计划 第8篇

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物流教育与市场需求是紧密衔接的，物流教学必须满足企业人才的需要，充分吸收物流企业的参与，物流企业的运作一般都会以工作任务为单位展开，教师在对学生进行实训时，应该模拟企业的做法，采用项目教学法进行教学，将学生分成许多项目小组，培养学生的协作能力，相互讨论，共同完成项目任务，具体流程如下：

1 立项

实施项目教学的首要任务就是要设立项目，发现可实施的任务，才能进入下一个教学环节。所以，立项是项目教学的首要条件。下面以配送作业为例，立项的具体流程包括：首先，让学生通过以前学习到的配送管理的理论知识，以项目小组为单位在限定时间内列举出所有的配送作业活动；然后教师组织各小组对所找出的配送作业活动进行汇总、讨论；最后以作业活动为单位，设立项目，以上过程也可以由教师独立完成，学生直接进入制定项目实施计划阶段。配送作业实训可以设立的核心项目有：1、订单处理；2、进货作业；3、拣货补货作业；4、分类作业；5、发货作业。

2 制定项目实施计划

制定项目实施计划是把一个抽象的项目转化成一套具体的实施方案，这是实施项目教学的必要准备工作。这里制定的项目计划主要就是作业计划，即根据项目教学目标和各实训小组成员的能力，通过制定项目实施计划书的形式确定实训小组在一定时间内需要完成的实训任务。

在制定项目实施计划阶段，教师应该充分发挥引导者的作用。首先向学生简要介绍项目实施计划的含义、作用和应包含的主要内容；然后根据之前的分组情况，要求每个小组负责一个项目的计划制定即可。项目计划的内容一般应包括：1、项目目标；2、项目所需的理论知识；3、项目所需的设备和物流技术；4、项目作业流程； 5、项目岗位人员分工。下面以拣货作业为例，可制定如下的实训项目计划：

2.1 项目目标

模拟配送中心企业的运营模式，利用物流实训室的相关设备，按照拣货作业流程，熟悉各种拣货设施和设备，与组员配合默契，完成本项目任务。

2.2 项目所需的理论知识

出库作业管理中的分拣配货作业：拣货作业方法、拣货策略、补货方法、补货时机、电子标签拣货系统的工作原理和操作方法、条形码技术、rf手持终端的使用原理、货位的确定、装卸搬运。

2.3 项目所需的设备和物流技术

（1）流利式货架。4组，每组尺寸：l2500×w800×h1600（mm），钢构，组合式托盘平面货架，共3层，每层货架上安装有18根铝合金流利条，完成物料的自由滑出，与电子标签辅助拣货系统配套使用；每个货架负荷不小于300kg。

（2）无动力辊筒输送链。1条，l5000*w500*h750mm；不锈钢方管及铝型材表面烤漆制造，带调节脚杯，不锈钢滚筒，滚筒直径为50mm。

（3）电子标签拣货系统。4套，包括tcp/ip电子标签控制器、完成器、18个5位数电子标签，每个标签带有红色开关，开关上带有开关功能指示灯，转换器，6位数led显示器，条码扫描器等控制软件等，设备水平：工业模块标准设计，达到工业产品等级。

（4）周转箱。50个，规格：550*350*325mm。

（5）rf手持终端。1台，symbol mc3090含终端软件及与实训软件的接口：cpu：intelpxa270微处理器（520mhz）操作系统：5.0（中文版）内存：64mb ram，64mb f-rom，显示器：320x320高分辨率显示屏彩色液晶显示，触摸屏，ip54防水防尘，1.2米耐摔，扫描器：半导体激光光源，扫描速率：100次/秒，分辨率：0.15mm扫描景深：4—30cm，可读码制：ean，upca/e，nw7/codebar，itf，code39，code93，code128/ean128，itf，msi/plessy，iata接口：红外/无线/蓝牙可读条码：code39code93、code128等标准一维条码。

（6）激光条码扫描枪。2套，symbol ls4208是采用symbol公司专利引擎技术的新型阅读器，识别条码反差达25%，可在光线充足的场所工作，光栅技术，45厘米扫描距离，5米/秒运 动容差，帮助提高工作效率。新一代引擎使用单电路复合接口结构，消除连接故障，搞震性能提高，兼容性能优良，让使用变得方便、可靠。可满足零售业、办公室 经及光线充足的工业环境中连续、严格的使用要求。

2.4 项目作业流程

按照“接受订单拣货计划——扫描周转箱条形码——根据电子标签拣货系统提示找到相应货位完成拣货装箱——复核员复核——将复核后的周转箱放入辊筒输送机输送到发货区”的作业流程，组织课堂项目实施过程，严格按照真实的工作流程进行教学和练习。

2.5 岗位人员分工

（1）项目小组人数：一般以4人为一小组；

（2）岗位：拣货员2人，复核员1人，补货员1人

3 项目实施

项目的实施是整个项目教学的最关键的环节，也是影响项目教学效果的最重要的因素。在这个阶段，教师应该尽量少参与学生的实施过程，只要帮助学生能够在实施过程中明确自己在项目小组中的角色即可；然后按上一步制定的项目实施计划的岗位分工要求，学生完成各自的岗位任务，注意相互间的配合，由最初的项目认知达到熟练掌握、顺利完成项目任务。在项目实施教学的过程中，教师应把教学重点放在引导各项目组实施计划时的各环节的交接上，对学生不能克服的困难给于一定的帮助，但切不可代为行之。这样一方面可以充分锻炼学生的实践能力和协作能力，同时又不会因为某一个项目组的错误而影响整个项目的完成。

4 项目的考核评价

项目的考核评价是教师对学生的项目完成情况给于最终的检验，也是学生最关注的环节。与普通的理论考试不同，项目教学注重的是学生协作能力和实践能力的考查，需要采用客观、公平、公正的评价方法，否则会严重降低学生实训的积极性。因此，我通过长期在企业的挂职锻炼经历，借鉴了部分企业考核员工的评价方法，在原有的绩效考核的基础上，加入了团队竞赛评分的方法，即在所有项目小组完成各自的项目计划后，按照统一的标准为各项目组打分，以拣货作业为例，可按下列评分标准打分：组员提前动作，加时10秒/人次；拣货员拣货品种数量错误，加时10秒/件；未进行复核，加时60秒/次；未及时补货，加时20秒/次；补货时放错货位，加时30秒/处；货物上架后摆放不合理，加时20秒/处；组员配合失误，重复作业，加时20秒/处；操作失误导致货物跌落损坏，加时10秒/件。

得出项目增加的时间后，再加上正常的操作计时，就是该项目组的总用时。根据时间的长短对各项目组进行排名，给于相应的成绩，而组内各成员的分数相同。采用这种方式进行项目完成评价，一方面客观公正，同时还能增加学生的竞赛经验，为以后的技能大赛打下基础，在锻炼了学生技能的同时，还培养了学生团结协作的能力。

物流分拣员工作计划 第9篇

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联盛十分重视物流能力建设，多年来不断完善物流网络布局，建立了常温、冷链、蔬菜和生鲜四大物流中心，并应用了大量先进的物流技术装备，助推连锁零售业务的发展。基于公司整体战略考虑，联盛已将物流业务独立出来，成立了九江联商物流有限公司。负责集团整体物流与城市共同配送业务的开展。

近日，本刊记者现场参观了联盛的常温物流中心、连锁超市和易佳购便利店，对其物流规划和运作管理进行了深入了解。合理的物流体系建设与运营管理

据九江联商物流有限公司总经理马君杰介绍，联盛零售业务的发展战略决定着其物流体系的建设，同时物流效率的高低也影响着集团零售业务的服务水平。2010年以来，联盛对物流中心的建设和管理进行了精密的规划，最终形成了满足公司全业态、全渠道发展模式的物流体系。

1.常温物流中心

位于九江市汽车工业园九园路的常温物流中心，是联盛最大的物流中心，主要负责公司旗下33家连锁超市、3家购物广场、1家奥特莱斯、5家连锁加盟社区便利店的常温商品仓储及配送业务，同时还提供第三方仓储及配送服务。该物流中心仓储面积为10000多平方米，长期存储的商品sku数量达到4600左右，年吞吐量达10多亿元。快销品周转频率约为3.5天，平均库存周期大概为12天。物流中心每天可以完成两个批次的拣选作业，上午拣选完成的货品当天下午配送至门店，下午拣选完成的货品次日上午配送至门店。

马君杰告诉记者，物流中心的高效运作主要源自于两个方面的支持，一方面是先进的物流设备及信息系统的应用，另一方面是物流中心的运作管理。据悉，该物流中心根据商品存储及拣选需求的不同，采用了重型式货架、流利式货架、重力式货架、层板式货架四种货架类型，实现了先进先出的存储功能；应用了林德高位前移式叉车、电动托盘车、电动堆高车等多种装卸搬运设备；采用了富基融通wms系统、dps拣选系统以及rf手持终端等设备同时，采用了标准化的托盘、笼车等单元物流器具，并在集团内部实施循环共用，提升了物流运作效率。

在运作管理方面，物流中心对商品实行了abc分类管理，按月、季、年进行准确分析；根据门店需求，将收货商品分为直通品和存储品。直通商品可分为单链直通和分播直通，实现了越库配送，避免了重复作业；通过在空隙处装入重量较轻的非托盘产品，来解决标准托盘与运载车辆尺寸不匹配问题，提升运输车辆装载效率；物流中心按照平时的需求配置了15台配送车辆，并采取了业务高峰期安排外协车辆配送的方式，在为门店做好物流服务的同时，节省了物流成本；仓库内部工作人员实施计件工资制度，提高了工作人员的积极性。

2.电商物流体系建设

目前联盛有60多万会员，计划2016年突破100万会员，电商发展模式是典型的“由线下向线上发展”的模式。当前，联盛的门店已经覆盖了九江市所有县域地区，因此电商业务开展充分发挥门店仓的优势，在各个门店均设置了小型拣选配送仓，公司对收到的订单实施统一分单，由最近的门店负责拣选、配送商品，完美地实现了“2小时送货上门”的服务。自电商业务开展以来，每天的订单量不断攀升，截至2016年3月，日订单量已达到两三百单。

3.冷链物流中心

冷链物流中心功能多样，不仅包含低温仓储配送功能，还设置了食品加工中心，创立了联盛自主熟食品牌“孟佳肴”，直供联盛连锁超市；设置了中央厨房，完成对蔬菜的前端处理和配菜环节，并将配好的蔬菜由冷链配送至连锁超市；为了保证“最后一公里”的冷链质量，联盛所有的连锁超市都配有冷库，针对电商生鲜配送则备有冷藏箱、冰袋等保温设备。

先进的物流系统与作业流程

据仓储部经理张艳介绍，联盛的常温物流中心主要作业环节有收货、质检、入库、分播、存储、分拣、集货和出库。在先进的信息系统和规范的运营管理下，即使是作业高峰期，各个环节也依旧利落有序。

1.收货准备

该物流中心设有8个收货口，收货口的东侧设有一个约仓口。供应商依据门店订单需求安排发货前，需要提前24小时与约仓员预约到货时间，约仓口工作人员提前安排好收货员及收货月台，供应商货物到达之后将发货单交于约仓口，以保证快速有序收货。

2.质检、收货、复核

仓库收货员与供应商实施一对一收货模式。收货员同时担任质检工作，对于普通货品实施抽检作业，对于贵重货品及百货拼箱商品则实行全检；收货员将商品订单输入rf终端，然后扫描商品条褐，完成收货。

复核员将商品的生产日期、保质期输入rf终端，系统自动回单，对所收货品进行复核，如果入库订单与复核输入订单有出入，系统自动提示工作人员进行复核。

3.入库

wms系统对所收货品自动分配货位，需要存储的商品直接由高位叉车司机扫描条码，将货品送至指定货位存储；对于直通商品，则由叉车司机按照指令送到指定的直通货品区；单链直通类货品在完成收货之后，后台自动出交运清单，当天送到门店，直通分播类货品则由工作人员放到直通分播区进行分播作业。

4.拣选

拣选区位于存储货架的第一，二层，分为整箱拣选巷道和拆零拣选巷道；直通分播货品整箱和拆零拣选通过dps电子标签提示进行区分，工作人员应用dps电子标签系统对所需货品进行拣选，拣选完成的货品送至集货区。

5.盘点

拣选完成后，拣货员可通过扫码对拣选巷道货品进行全盘和动盘工作，以保证所拣货品准确无误。

6.集货

集货区按照门店分为不同的区域，拣选完成的货品集中到指定的各个门店集货区。

7.出库

该物流中心设置有8个出货口，配送车辆均为尾板车，与配送月台相连，叉车将托盘或笼车等单元化容器装载的货品送至车厢内部，最后在空隙部位装载非单元化器具装载的货品，提高车辆满载率。

马君杰告诉记者，联盛物流中心建设之初，他们就充分考虑到先进物流系统的应用，与富基融通合作开发出适合自身特点的wms系统、dps拣选系统。先进的物流系统给物流中心带来了多重优势：一是实现了物流中心的无纸化作业，降低了运营成本.提升了运营效亵二是系统易操作，减少了仓库员工培训时间，节省了时间成本；三是仓储及拣选的准确率得到保证，同时降低了员工的工作强度，增强了员工工资绩效管理的便捷性。

未来物流规划

随着公司全业态、全渠道战略的不断推进，联盛进一步对物流战略发展方向以及物流中心的建设有了详细的规划，主要分为以下几个层面：

一是打造现代化的物流中心。

目前，联盛在位于九江市九江县和八里湖新区交汇的联盛大市场中规划了新的物流产业园，该地区拥有连接东西南北的铁路、高速公路、跨江大桥等完整的交通体系，位置优越，出行方便。据悉，新物流中心占地109亩，将统一布局常温及冷链仓配设施，建成后不仅将担负联盛所有业态的物流仓配任务，还将承担城市共配业务，为其他企业提供第三方物流服务。

二是进―步布局线下网点，

目前，连锁加盟社区便利店“易佳购”已经开设了5家，2016年联盛计划打造100家线下加盟门店，这些门店在布局完成后，不仅将解决城市配送最后一公里的问题，也将极大地丰富联盛的经营业态。在实地参观过程中，记者注意到，易佳购的门店不仅有齐全的商品在售，同时还可提供水、电、燃气、通讯等费用代收代缴服务，购买机票。火车票、酒店预订、订花、订餐等服务，以及多种信息查询服务和其他中介服务，成为服务居民生活的便捷场所。

三是加快拆零分拣中心建设。

连锁加盟社区便利店由现有5家拓展至100家的战略部署，对物流提出了更高要求。马君杰表示，100家加盟店要保证有2000个sku的商品，但目前只有580个sku。为了进一步扩充商品品类，联盛正在建设的拆零分拣中心，只要该分拣中心建成，其余加盟店将在九江市迅速开业。

物流分拣员工作计划 第10篇

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附件一：试用期工作总结

1、 在前任主管的协助及指导下，从3月17日至3月24日完成了《xxx之友》3期第2批及1&2期第4批共计96240本的计划、资源组织、分拣、包装、发货等工作，据此基本了解了物流业务流程及接口关系；

2、 从3月24日至4月2日主导完成了学语文4期第1批共计约45万册的包转发货任务，并完成了库房资产的交接清点（含设备、辅料、工具等），以及学语文2010年1&2、3期的盘点；

3、 从4月3日至6月5期组织完成了学语文4期第2批、5期、6期、7&8期共计约171.4万册的接收、入库、分拣、包装、发货、配送等，每期库存误差比例控制在目标范围内（目标值1‰）；

4、 在历史业务流程基础上，同时在不影响交付质量的前提下，对到货、分拣、包装、发货等部分操作进行了改良性的调整，提高了库存场地的利用率、库存货物的周转率及分拣包装的工作效率，并降低了错误返工率；

5、 在信息流方面对前期零散的订单信息进行了模板化整合，减少了信息传递的错误及散失对业务的不良影响，降低了储运与市场环节之间反复确认的工作量；同时对单据核对方式进行优化，将原先3天完成的工作量缩短为2天。

附件二：后续工作策略

1、 流程方面：建立并逐步优化储运环节的计划、订单处理、货物接收、在库管理、分拣包装、运输配送、客户服务管理等业务流程，实现相关业务操作的标准化、规范化、制度化，做到有据可依；

2、 人员方面：通过各种渠道建立临时点数人员、临时包转人员的资源池及相关人员的情况说明，并定期维护更新；对内合理实行岗位轮换制度，减少人员变化对业务的影响；

3、 物料方面：通过更加合理地安排发货计划，平衡到货、包装、发货等之间的步调，减少资源、时间等方面的冲突，提高包转合理性、库存周转率及整体工作效率；

4、 设备方面：建立设备定期保养及维护制度并严格落实，提高打包机、叉车等设备工具的可用率，避免影响正常业务开展；