精益管理制度标准化(4篇)

精益管理制度标准化是一种旨在提升企业效率和质量的管理策略，它通过消除浪费、提高流程效率和优化资源配置，确保企业的各项活动都能达到最佳状态。这一制度涵盖了多个层面，从生产流程到员工培训，从决策制定到客户满意度，无一不在其关注范围之内。

包括哪些方面

1. 生产流程优化：通过识别并消除生产过程中的浪费，如过度生产、等待时间、运输、库存、过度加工、动作浪费和不良品，以提高生产效率。

2. 员工参与：鼓励员工积极参与改进活动，提出改进建议，提升员工的技能和知识，增强团队协作。

3. 决策制定：采用数据驱动的决策方法，确保决策基于事实和分析，减少决策过程中的不确定性。

4. 质量控制：建立严格的质量管理系统，确保产品或服务的质量始终如一，减少质量问题导致的返工和浪费。

5. 客户导向：持续关注客户需求，以客户满意度为衡量标准，不断改进产品和服务。

6. 持续改进：设立持续改进的文化，定期评估和调整流程，追求卓越运营。

重要性

精益管理制度标准化的重要性在于：

1. 提升效率：通过消除浪费，提高生产率，降低运营成本，使企业在竞争激烈的市场环境中保持竞争力。

2. 保证质量：标准化的流程和质量控制措施可以减少错误和缺陷，提高客户满意度，增强品牌信誉。

3. 促进创新：通过持续改进和员工参与，激发创新思维，推动企业技术进步和业务模式的创新。

4. 提高员工士气：提供一个有序、高效的工作环境，增强员工的归属感和工作满意度，降低员工流动率。

方案

1. 实施全面培训：对全体员工进行精益管理理念和方法的培训，确保每个人都理解并能执行精益原则。

2. 制定详细流程：明确每个工作流程，识别并消除浪费，制定标准化操作程序。

3. 设立改进小组：组建跨部门的改进团队，负责监控进度，解决实施过程中遇到的问题。

4. 数据收集与分析：建立系统收集数据，定期分析以评估改进效果，指导下一步行动。

5. 强化反馈机制：建立有效的反馈渠道，鼓励员工提出改进意见，及时解决生产或服务过程中的问题。

6. 定期审计与评审：定期对企业运营进行审计，评审精益管理制度的效果，适时调整策略。

精益管理制度标准化是一个持续的过程，需要全员参与、长期坚持，才能实现企业运营的持续优化和提升。

精益管理制度标准化范文

第1篇 《6s精益管理》主要内容

《6s精益管理》各盘主要内容:

第一盘 内容提要

一、6s是一流企业的标志

6s精益管理,是未来竞争的关键,是市场取胜的利器,是一流企业品性的标志

二、剖析我们企业员工最大的缺点

做事随意,没有规矩!

有了规矩,弄虚作假,不守规矩!

遵守规矩,却总是做不到位!

一旦我们克服了这些缺点,赶美超日指日可待!

三、学习6s精益管理中在于学神,不在于形

6s精益管理的精髓是:人的规范化及地、物的明朗化。

通过改变人的思考方式和行动品质,强化规范和流程运作,进而提高公司的管理水准

四、6s精益管理的对象

人--规范化

事--流程化

物--规格化

二、6s精益管理个我们带来什么

减少故障,促进品质

减少浪费,节约成本

建立安全,确保健康

提高士气,促进效率

树立形象,获取信赖

孕育文化,培养素质

第二盘 内容提要

三、企业如何自我照镜子

企业不能因现有的效益掩盖管理的不足,学会不断照镜子,及时发现差距弥补不足,是企业自我提升不二的法则。

四、6s精益管理推行的三部曲

外行看热闹,建立正确的意识

地、物明朗有序,管理状态清清楚楚

内行看门道,明确岗位规范

运作流程明确,监控点得以控制

企业看文化,凡是执行彻底

企业形成良好氛围,人人用心做事

五、建立明确的责任链

创建人人有事做,事事有人管的氛围,落实一人一物一事的管理的法则,明确人、事、物的责任。

分工明确是为了更好的合作

六、推行组织的有效运作

公司如何形成有效的管理网络

让主管主动担负起推行的职责的方法

如何让牵头人员有效的运作

让员工对问题具有共识

七、计划的制定和实施

方针、目标、实施内容的制定

主题活动的设定和开展

活动水准的评估方法

第三盘 内容提要

一、中日企业推行6s的区别分析

从民族性、6s的定位以及推行的方法加以比较,避免口头行动多于实际行动

二、6s各项内容的推行要点

抓住活动的要点和精髓,才能取得真正的功效,达到事半功倍

三、推行过程实例参照说明

正、反案例的图片对比说明以及一流企业实景参照能给我们最感性的认识,能最直接地运用到实际工作中,做到立竿见影

第四盘 内容提要

一、目视管理和看板管理

将希望管理的项目(信息)做到众人皆知,一目了然

现场、工装、库房目视管理实例的说明

目视管理和看板管理的实施要领

二、6s各活动项目水准的评估

设定主题活动的水准并定期评估,清楚了解活动的目标达成情况及后续努力的放下

三、6s活动常犯的误区

对常见的误区进行剖析,了解误区产生的原因以及如何正确地认识,障碍一解除,功效就更容易得以彰显

第五盘 内容提要

一、营造良好的6s精益管理氛围

6s精益管理氛围的营造是活动持续推进的最重要保障,当6s精益管理成为公司员工工作的一种信仰,就会为管理带来意想不到的效果

二、三位一体的素养提升

素养的提升需要指责高手不断地发现问题,指出问题;需要被指责高手及时检讨问题,改善问题;需要感受高手站在

团队的利益考虑问题,解决问题

三、良好习惯的养成

员工的思想在于启发,不是简单的教条。从有想法,到内心感受到触动,进而转换为行动,最终养成良好的习惯是一

个过程。需要个人,团队以及整体的氛围的建设才能达成

四、全员参与

每一个人都要有明确的6s职责,全员参与实施,共同创造变化

五、6s精益管理活动成功和失败的要点

剖析成功和失败的要因,让我们事半功倍。6s管理无止境,要不断追求精细、精确和精益

第六盘 内容提要

一、库房6s精益管理改善案例分享

二、服务业6s精益管理基础作业训练方法案例分享

三、餐饮业6s精益管理服务技巧提升训练案例分享

四、制造业6s精益管理改善成果案例分享

五、6s精益管理的思考点分享

第2篇 公司精益生产管理领导小组工作职责

公司精益生产管理领导小组职责:

1.指导精益生产管理工作方向;

2.对精益生产项目管理成果的监督及评价;

3.组织架构的确定及资源支持的保证;

4.确定精益生产推行方案和计划。

第3篇 看板管理精益生产技法

看板管理(精益生产技法)

一、看板的机能和种类

(一)什么是看板管理

jit生产方式是以降低成本为基本目的,在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。jit又采用了看板管理工具,看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。

1、看板管理的概念

看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。jit是一种拉动式的管理方式,它需要从成型通过信息流向针车/组底/裁断传递信息,这种传递信息的载体就是看板。如现在车间里的白板/大箩筐/小箩筐/电子显示屏也可视为看板,没有看板,jit是无法进行的。因此,jit生产方式有时也被称作看板生产方式。

仓库各物料出库指令

针车组底各车间生产指令

成型生产计划

如上图所示,一但成型生产计划确定以后,就会向/针车/组底生产车间下达生产指令,然后针车又向裁断下达生产指令,最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。

2、看板与-rp的关系

随着信息技术的飞速发展,当前的看板方式呈现出逐渐电脑所取代的趋势。现在最为流行的-rp系统就是将jit生产之间的看板用电脑来代替,每个车间都进行联网,指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。

目前国内有很多企业都在推行-rp,但真正获得成功的却很少,其中的主要原因就是企业在没有实行jit的情况下直接推行-rp。实际上,-rp只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件,虽然能够大大提高生产效率,但是并不能处理jit的基础之上。如果企业没有推行jit就去直接使用-rp,那只会浪费时间和金钱。

看板的四大机能:①生产以及运送工作指令。②防止过量生产和过量运送。

③进行“目视管理”的工具。④改善的工具。

(二)看板的机能

看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示,作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的,经过近50年的发展和完善,目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。

1、生产及运送工作指令

生产及运送工作指令是看板最基本的机能,公司生管部的生产管理根据订单而制定的生产指令只下达到成型,针车/裁断的生产都根据看板来进行,看板中记载着生产和运送的数量/时间/目的地/放置场所/搬运工具等信息。

2、防止过量生产和过量运送

看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是:“没有看板不能生产,也不能运送”。根据这一规则各工序如果没有看板,就既不进行生产,也不进行运送,看板数量减少,则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量,因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。

3、进行“目视管理”的工具

看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则,现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然,很容易管理。只要通过看板所表示的信息,就可知道后工序的作业进展情况,本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。

4、改善的工具

看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着车间鞋面库存量的减少,如果鞋面存量较高,即使设备出现故障、不良品数目增加,也不会影响到后工序的生产,所以容易掩盖问题。在jit生产方式中,通过不断减少数量来减少鞋面库存,就使得上述问题不可能被发现。这样通过改善活动不仅解决了问题,还使流水线的“体质”得到了加强。

(三)看板操作的六个使用规则

看板是jit生产方式中独具特色的管理工具,看板的操作必须严格符合规范,否则就会陷入形式主义的泥潭,起不到应有的效果。概括地讲,看板操作过程中应该注意以下六个使用原则。

看板操作的六个原则:

①没有看板不能生产也不能搬送。②看板只能来看后工序。

③前工序只能生产取走的部分。④前工序按收到看板的顺序进行生产

⑤看板必须与实物在一起。⑥不能把不良品交给后工序。

(四)看板的种类

看板的本质是在需要的时间,按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体,而实现这一功能的形式可以是多种多样的。看板总体上分为三大类,传送看板/生产看板和临时看板,如下图所示:

工序间看板

传送看板

外协看板

看板工序内看板

生产看板

信号看板

临时看板(设备维护、临时任务用)

1、工序内看板

工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于流水线以及即使生产多种型体也不需要实质性的作业更换时间(作业更换时间接近于零)的工序。例如更换型体等。

2、信号看板

信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。

3、工序间看板

工序间看板是指工厂成型到针车/裁断领取所需的配件时所使用的看板。

4、外协看板

外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。

5、临时看板

临时看板是在进行设备保全/设备修理/临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板,与其它种类的看板不同的是,临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务,因而灵活性比较大。

二、看板使用实务

(一)看板的使用方法

看板有若干种类,因而看板的使用方法也不尽相同。如果不周密地制定看板的使用方法,生产就无法正常进行,我们从看板的使用方法上可以进一步领会jit生产方式的独特性。在使用看板时,可将针车流水线上小箩筐视为一个看板,每一个传送看板只对应一双鞋面,每双鞋面总是存放在规定的、相应的箩筐内,因此,每个传送看板对应的箩筐也是一定的。

1、工序内看板的使用方法

工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物,即与鞋包一起移动,后工序来领取鞋面时,只需摘取小箩筐里的鞋包,完成后再挂上后工序的看板(即将鞋包连同箩筐挂流水线上)。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产,如果摘下的看板数量变为零,则停止生产,这样既不会延误也不会产生过量地存储。

2、信号看板的使用方法

信号看板挂在成批制品上面,即针车流水线前面挂

的小黑板,如果该批产品的数量减少到基准数时就摘下看板,送回到生产工序,然后生产工序按照看板的指示开始生产。没有摘牌则说明数量足够,不需要再生产。

3、工序间看板的使用方法

工序间看板挂在从前工序领来的鞋面箩筐里,当该鞋面被使用后,取下看板,放到针车流水线上。针车流水线上小箩筐所表示的意思是“该鞋面前工序已车,请下一道工序使用”,现场捆包人员定时回收看板(小箩筐),集中起来后再缴到鞋面中仓。

4、外协看板的使用方法

外协看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。

(二)用看板组织生产的过程

jit是拉动式的生产,通过看板来传递信息,从最后一道工序一步一步往前工序拉动。上图所示的生产过程共有三道工序,从第三道工序的入口存放处向第二道工序的出口存放处传递信息,第二道工序从其入口存放处向第一道工序出口存放处传递信息,而第一道工序则从其入口存放处向原料库领取原料。这样,通过看板就将整个生产过程有机的组织起来。

(三)代替看板发出生产请求的其他目视化方法

看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式,在实际的jit生产方式中,还有很多种代替看板发出生产请求的目视化方法,如彩色乒乓球、空容器、地面空格标识和信号标志等,详见下表。

其它可视化方法

方法介绍

彩色乒乓球

在彩色的乒乓球上标明提供生产的品种数量,使用时只需要将彩色乒乓球放到前一道工序,前一道工序就可以知道所需的产品。

空容器

使用空容器作为周转箱,每个周转箱中放置一定数量的产品或中间品在里面,使用时将装有中间品的箱子拿走,并补放相应的空箱,后工序就可知道前工序的需求。

地面空格标识

在地面上绘制空格,将产品放置在格子中间,一旦格子中的产品被取走,则进行生产补足空格。

信号标志

第4篇 班组全员精益改善管理实施办法

贯彻“赢在改变,胜在创新”核心理念,夯实铸造厂管理基础,提升现场管理能力、质量管理能力,铸造厂班子研究决定,自2022年起4月起,以班组为单位,全面提升精益改善的班组参与能力,实现全员参与,责任层层分解,压力层层传递,让班组长和班员真正参与到精益改善中去,全面提升班组长和班员精益改善能力,结合2022年公司精益改善指标情况,特制定以下办法:

一、成立改善领导小组(以下简称领导小组)

组长:

副组长:

组员:

设改善小组办公室主任:

精益指导专家:

二、确立五点原则

一是班组全覆盖,全员参与,改善是整个班组集体行为;17个班组全覆盖,真正意义上全员参与;

二是领导小组牵头,班组长负责制,明确班组长是每个班改善上报的第一负责人;

三是鼓励改变,鼓励创新,鼓励积极参与的人脱颖而出,并为其提供平台和资源;

四是先人一步,胜人一筹,鼓励先行先试,同一改善项目不能重复申报;

五是奖罚分明,激励先进,鞭策落后,以班组为单位,明确正激励和负激励相结合。

三、班组全员精益改善实施时间

2022年4月份开始。

四、班组全员精益改善实施范围

11个浇注班、模具班、质量跟踪班、盐芯班、精炼班、中频炉班、技术管理室。

五、明确四点措施

一是每个班组每个月至少上报一个改善至改善小组办公室;每个月由领导小组办公室主任%%%进行归口统计并上报至公司精益管理办公室;各班组上报的改善项目需得到铸造厂改善领导小组认可并被精益办评为鼓励奖至六等奖才予以认定。

二是每个月进行一次班组全员精益改善的通报和改善培训;改善通报由%%%负责组织和%%%负责数据统计,改善培训由领导小组成员负责,每个月确定培训主题和培训内容,定期开展落地,并分别进行授课。

三是提供改善咨询和指导,就各班组提出的改善方面内容,由领导小组$$$$$等就各自分管的工作进行针对性指导和帮扶,分析其可行性,可行性高的促成改善项目的完成。

四是树立典型,评先数模,铸造厂范围内自2022年二季度每个季度进行一次班组全员精益改善发布或表彰,以看板形式或现场颁奖形式为载体进行发布或表彰。对全面参与改善项目的先进班组长和班员进行奖励和表彰,对其改善成果进行张榜公示,并对四等奖及以上的改善,以及铸造厂认定的对安全、质量、工艺、设备等方面有明显成效者,以主要改善者名字命名,并在公司层级和以上的评先数模中优先推荐。

六、考核和奖惩措施

考核上报时间:当月截止最迟时间为每月底28日。

考核改善项目数量:至少每班组上报1个改善项目。

考核改善项目依据:得到铸造厂改善领导小组认可并被精益办评为鼓励奖至六等奖。

奖惩基准:1项改善,并得到铸造厂改善领导小组认可并被精益办评为鼓励奖至六等奖,不奖不罚。

正激励:超过1项以上,每超过1项,每一项奖励50元(得到铸造厂改善领导小组认可并被精益办评为鼓励奖及以上)。其中五等奖以上者再额外奖励,具体为五等奖再奖励50元,四等奖100元,三等奖200元,二等奖500元,一等奖1000元,特等奖2000元。班组获得奖励不设上限。

负激励:当月未上报改善的班组,对该班班长扣罚50元;连续两个月内没上报改善的班组,对该班班长扣罚100元;并约谈该班班长;连续三个月未上报改善的班组,对该班班长扣罚200元,并对该班班长进行诫勉谈话;连续四个月未上报改善的班组,对该班班长扣罚300元,并对该班班长进行免职。技术管理室按同等情况参照执行。

七、资源争取

对班组全员精益改善项目提出的可行性高,但目前因铸造厂条件受限不能马上实施或采纳的,本着提升管理水平,服务生产一线,解决实际问题的原则,将问题升级,归口至相关管理部门或公司领导,积极争取相应资源。

八、宣传报道

对班组全员精益改善项目的团队和个人,创造的价值和所做的贡献进行积极正面的宣传和报道,弘扬“铸造是龙头,铸造正能量”的铸造分厂文化,推出典型和先进人物。