规划管理制度11篇

规划管理制度是企业管理的核心组成部分，它旨在确保组织的运作有序、高效，并能适应不断变化的内外环境。规划管理制度涵盖了战略规划、运营规划、项目规划以及相关的决策制定、执行监控和评估反馈等多个环节。

包括哪些方面

1. 战略规划：确定企业的长期目标，设定发展方向，分析市场趋势，制定相应的策略。

2. 运营规划：针对日常业务，设定短期目标，规划资源分配，制定工作流程和标准。

3. 项目规划：针对特定项目，明确目标、时间表、预算和责任人，确保项目按期完成。

4. 决策制定：建立决策机制，规定决策流程，确保决策科学、公正、及时。

5. 执行监控：设立绩效指标，定期检查执行情况，及时调整策略。

6. 评估反馈：通过数据分析，评估规划执行效果，提供改进依据。

重要性

规划管理制度的重要性不言而喻。它为企业提供了一个清晰的方向，确保所有活动都围绕同一目标进行。通过规范化的流程管理，可以提高工作效率，减少错误和浪费。规划管理制度有助于提升企业应对风险的能力，通过定期评估和调整，确保企业在变动的环境中保持竞争力。

方案

1. 建立全面的战略规划体系：从市场研究、竞争分析到swot评估，确保战略规划的全面性和可行性。

2. 设定明确的运营目标：将年度目标分解为季度和月度目标，确保每个部门和个人都有明确的工作方向。

3. 强化项目管理：引入敏捷管理方法，确保项目进度和质量，同时加强风险管理。

4. 实施科学决策：推行数据驱动的决策模式，结合专家意见，提高决策质量。

5. 制定有效的监控机制：设置关键绩效指标（kpis），定期进行业绩评估，确保目标实现。

6. 建立反馈改进机制：通过内部审计、员工反馈和客户满意度调查，持续优化规划和执行。

规划管理制度的成功实施需要全员参与，各级管理层需明确责任，全体员工需理解并遵守相关规定。只有这样，企业才能在规划的引领下，稳步前行，实现可持续发展。

规划管理制度范文

第1篇 某村镇规划建设管理考核制度

为认真贯彻府发[]39文件精神,进一步加强全镇村镇规划建设管理工作,推进社会主义新农村建设步伐,集中精力打造新村聚居点,结合全镇实际,制定本考核办法。

一、考核对象

各村(居)党支部、村(居)民委员会。

二、考核内容

村镇管理体系建设、村镇规划管理、村镇建设管理、村镇常规管理,土地执法管理,具体考核细则见附表。

三、考核方式

1、实行平时督查与半年、年终集中检查相结合,采取看现场、听汇报、查阅相关资料等方式进行。

2、实行百分制考核机制,平时检查40分,半年和年终集中检查各30分。

3、逗硬奖惩;

①计奖办法:年全年按800-1000元进行计奖(其中:场镇规划区内的村(居)按1000元计奖,其余村按800元计奖年后按县委、县府确定的标准执行,实行年终考核一次性计奖,检查得分在90-100分之间,按得分比例计奖,检查得分在100分的村(居)委,追加一倍的奖金,

②责任追究;实行半年和年终检查排名责任追究机制,半年检查排名后两位的村(居)委进行书面检讨,半年和年终连续排名居最后两位的,对村居委进行诫免谈话,半年年终检查排名连续三次后两位的村(居)委,对主要领导和相关人员实行停职停薪处理。

四、有关要求

1、高度重视、建全机制;各村(居)支部、村民委员会要高度重视村镇规划建设管理工作,严格执行府发[]39号文件精神建立村镇建设管理领导机制,把村镇建设纳入重点议事日程,纳入当地经济社会发展和民生稳定同等工作来机抓,建立常态管理机制切实提高村镇长建设设管理水平。

2、集中选址、科学规划;村民聚居点选址一定要有利于村庄发展,实现村民宜居、宜憩、宜教、宜乐、环境优美,科学合理,村乐意接受的地点。

3、统一风格、集中打造;各村在村镇建设规划时一定要统一格局,程高、控制线、外观色彩、门面及房屋周围绿化、围栏、境观都必须实行统一模式建设。

4、加强监管、责任落实;各村必须有专人负责村镇建设管理工作,积极配合镇村镇办做好村镇建设的规划、建设、集中供地、水、电、路及排污管涵的安装协调工作,至始至终;从细节上抓起、从环节上抓实,确保新村居民点建设做到万无一失。

第2篇 基建规划处施工管理科科长职责

基建规划处施工管理科科长岗位职责

(1)、负责本科室全面工作,检查、督促科室岗位职责落实情况;

(2)、负责施工现场的“三通一平”,配合勘查、设计所需的现场工作;

(3)、负责施工现场管理,调配施工管理人员,监督施工合同、监理合同的执行,负责现场签证;

(4)、协助综合办公室组织设计施工图审查及相关的会审、交底会,抓好工程质量、工程进度,及时处理施工现场的有关问题;

(5)、负责组织工程各阶段验收和竣工验收,收集整理竣工资料,交有关部门归档;

(6)、负责竣工项目的移交使用工作和回访、保修工作;

(7)、组织好全科人员政治理论学习和形式教育工作;

(8)、完成处领导交与的其它工作。

第3篇 信息系统容量规划及验收管理制度

1. 目的

针对已确定的服务级别目标和业务需求来设计、维持相应的技术部服务能力，从而确保实际的技术部服务能够满足服务要求。

2. 范围

适用于公司所有硬件、软件、外围设备、人力资源容量管理。

3. 职责

技术部负责确定、评估容量需求。

4. 内容

(1)容量管理包括：服务器,重要网络设备：lan、wan、防火墙、路由器等；所有外围设备：存储设备、打印机等；所有软件：操作系统、网络、内部开发的软件包和购买的软件包；人力资源：要维持有足够技能的人员。

(2)对于每一个新的和正在进行的活动来说，公司管理层应识别容量要求。

(3)公司管理层每年应在管理评审时评审系统容量的可用性和效率。公司管理层应特别关注与订货交货周期或高成本相关的所有资源，并监视关键系统资源的利用，识别和避免潜在的瓶颈及对关键员工的依赖。

(4)技术部应根据业务规划、预测、趋势或业务需求,定期预测施加于综合部系统上的未来的业务负荷以及组织信息处理能力，以适当的成本和风险按时获得所需的容量,

二、  信息资产密级管理规定isms-3005

1. 目的

确保公司营运利益，并防止与公司营运相关的保密信息泄漏。

2. 范围

本办法适用于公司所有员工。

3. 保密信息定义

保密信息指与公司营运相关且列入机密等级管理的相关信息。

4. 秘密等级区分

机密等级分为秘密、内控、公开三类，区分标准如下：

(1)秘密：凡该信息泄漏后，足以严重损害本公司利益或有利于竞争对手的。

(2)内控：凡该信息泄漏后，虽不致直接影响本公司利益，但可能使本公司经营管理因而造成困扰，需限制其阅读对象的。

(3) 内控：凡该信息泄漏后，虽不致直接影响本公司利益，但可能使本公司经营管理因而造成困扰，需限制其阅读对象的。

(4) 公开：指可对社会公开的信息，公用的信息处理设备和系统资源.

5. 信息的分类

(1) 信息资产的分类可参见附件信息分类表。如未列入分类表的信息资产，可依照下面的原则进行判断：

(2) 秘密，由信息保管单位主管判定，且至少须为部门以上主管。

(3) 内控，由保密信息保管单位自行判定。

6. 保密文件的标识

(1) 文件类的信息在判定等级后，加盖印章于文件及附件各页右上角或其它明显处。如页数太多，得酌情抽页盖骑缝章。但绝密级信息应予编码管控。

(2) 非文件类的保密信息，包括档案、电子邮件、投影片等，于判定等级后，应于资料传送/显示前告知使用人或相关人员该项信息的密级。

(3) 印章由技术部统一刻制，发放给各个部门使用。

7. 传送

(1) 内部传送

(2) 秘密、内控：保密信息保管单位应将印刷形式保密信息密封后注明机密等级，再装入传递袋中发送收件人;软件形式定稿和完整信息以电子邮件方式传递时应加密;内控信息可不加密。

(3) 外部传送：印刷形式保密信息于外部传送时应以挂号函件或其它适当方式寄送收件人。任何软件形式的机密等级信息于公司外系统、或于公司外使用环境情况下，非经加密均不得以电子邮件方式传递，以避免遭拦截转送。

(4) 其它未判定为任一机密等级但仍具有敏感性或半成品性质的信息于传送前可应视情况加密。

8. 其它

(1) 保密信息不得用于公司以外的公开活动（如演讲、授课、一般资料调查、出版发行等），如须于前述活动使用，应准用第五条的规定，并经管理者代表核准。

(2) 保密信息应由管代/相关负责人妥善保管，并善尽管理保护职责。

(3) 离职员工应缴出其所持归公司所有的一切资料及其任何形式复印件、副本，并确定确实归还全部所持公司文件。

(4) 新进人员于入职当天即应签署员工保密合约，在新进人员签署上述文件时，综合部应对合约书上有关企业保密信息等有关条文详加说明与解释，务必使新进人员充分了解并遵守企业保密信息有关事项。

(5) 保管人员判定保密信息无继续保存的必要时，可经各判定主管的上一级主管核准后销毁。绝密信息、机密信息无保存必要时，应将正本连同复印的保密信息，由原保管单位统一收回销毁。

(6) 本办法经总经理核准后公告实施，修订时亦同。

第4篇 免疫规划管理制度

1.对适龄儿童根据规定的免疫程序进行疫苗接种,并宣传免疫预防知识。

2.建立儿童预防接种电子档案,及时做好信息登记和更新,上传至国家信息管理平台。档案应长期妥善保管。

3.疫苗专人管理,制定需求计划,从规定渠道购入。购入时须验收疫苗相关合格证件。做好领发登记,及时掌握使用量及耗损量。过期疫苗登记后上交。

4.疫苗的运输、贮存和使用符合冷链管理要求。建立冷链设备档案,账物相符、专物专用。

5.合理安排疫苗接种门诊周期,设成人接种日。接种场所、接种人员、消毒、体检及接种均应符合相关要求。

6.及时建立接种卡、接种簿与接种证,按时预约接种。做好常规查漏补种和强化免疫工作。

7.做好接种率监测与常规接种月报表统计,定期评价疫苗接种情况。

8.对预防接种异常反应做好登记、调查,并及时处理、上报。

第5篇 员工职业生涯规划管理制度

第一章总则

目的:充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源,实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯发展之间的平衡;对人力资源的开发与管理进行深化,最大限度地挖掘本公司人才的潜力;为员工提供职业发展通道,促进员工与公司的共同发展。

定义及内涵:职业生涯规划与管理,是指个人发展和公司相结合,对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定,并通过设计、规划、执行、评估与反馈,使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。

职业生涯规划与管理包括两个方面:一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理,员工是自己的主人,自我规划管理是职业发展成功的关键;另一方面是公司协助员工规划其生涯发展,并为员工提供必要的发展机会,促进员工职业生涯目标的实现。

(一)公司和员工之间建立顺畅的沟通渠道,以使员工了解公司需要什么样的人才,公司了解并帮助员工设计职业生涯计划;

(二)公司为员工提供多条晋升通道,给员工在职业选择上更多的机会;

(三)公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展,并辅以技术指导和政策支持。

第二章职业生涯规划系统

员工职业生涯规划程序

(一)自我评价

目的:帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向,指导员工思考当前他所处职业生涯的位置,制定出未来的发展计划,评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。

(二)现实审查

1、目的:在于帮助员工了解其在公司内部可能的晋升与其规划是否匹配;并识别其技能、知识等胜任能力条件是否与潜在的晋升机会所要求相匹配。

2、现实审查步骤

在年度考核结束后,由部门负责人就员工职业发展规划与员工考核表现进行沟通,对员工晋升进行评估,指出优点与不足,并针对不足提出培训、提升意见,提出职业发展建议。

第三章职业发展通道

(一)公司为员工建立员工职业发展双通道,即:管理通道和专业技术通道。职业发展通道适合于公司所有人员,管理通道主要是行政类管理人员的晋升,专业技术通道主要是员工在原岗位上职级的晋升。

(二)根据员工的胜任能力与岗位要求的匹配程度,将员工职级分为以下四级:

首席级:各项胜任力非常优秀,经验丰富,具备适应公司发展的领导能力和专业能力;

高级:各项胜任力均很优秀,超出职位的基本要求,对其他员工有带动、指导、示范作用;

中级:大部分胜任力超出现职位基本要求,专业深度及广度需进一步提升;

基础级:主要胜任力能达到岗位基本要求,具备就职岗位的基本专业知识及初步工作经验,具体实践能力有待提升;

第四章组织管理

(一)实行新员工导师制度。新员工转正后一个月内,由导师负责帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向,明确职业发展意向,完成个人职业生涯规划,并交人力资源部备案;

(二)将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通,让他们充分认识到公司对人才的重视及为他们提供的发展道路。

(三)人才晋升方面不拘泥于资历与级别,而是按照公司组织目标与事业机会的要求,依据制度、程序进行晋升。

(四)保留职务上的公平竞争机制,坚决推行“能上能下”的职务管理原则。

第五章个人职业生涯规划内容要求

一、自我分析

二、 职业分析

三、 确定职业目标

四、 分阶段目标

五、 职业发展路径与策略

第6篇 基建规划处施工的安全管理制度

1、要始终坚持和贯彻“安全第一，预防为主”的基建施工方针。

2、基建施工单位必须具有三级以上资质，在施工过程中安全管理由市安检大队和施工单位负责。

3、在基建过程中，必须把学生的安全放在第一位，施工区要相对独立（有独立围墙），原则上应是远离学生教学区和生活区的情况下施工。如有特殊情况，必须做好防范措施，不得让学生进入施工区域。

4、在基建过程中，对民工的安全问题，应由承包方来负责。对民工的管理由施工单位负责，不得随意进出教学区和生活区，宿管要做好防盗工作。

5、基建规划处要经常组织专业技术人员对在建施工项目进行检查、督促，确保施工的安全。

第7篇 项目管理实施规划（施工组织设计）方案审查规定

1、项目管理实施规划由渝1施工项目部和渝2施工项目部按规定的程序编制,报监理项目部审查,总监理工程师负责组织监理人员对项目管理实施规划进行审查,监理项目部签署审核意见,报项目法人批准后实施。

2、项目管理实施规划审核主要包括四项重点内容:

施工总进度计划、施工方案(深基坑开挖施工方案、索道架设施工方案、基坑开挖爆破方案等)、施工现场平面布置和资源供应计划。

2.1施工总进度计划:审查时应统筹考虑各种因素,在满足合同规定工期前提下,尽量做到施工的连续性、紧凑性和均�性。

2.2施工方案:审查时看其技术上是否可行,经济上是否合理,施工工艺是否先进,是否能满足总进度计划的工期要求。

2.3施工现场平面布置:在审查时,应考虑与施工总进度计划是否相适应,是否充分考虑了空间、时间、施工机具材料、设备之间的协调关系。施工总平面布置应重点考虑对交通、地材来源,设备、材料堆放等,方便施工管理。

2.4资源供应计划:审查渝1施工项目部和渝2施工项目部的材料、设备、劳动力等供应计划,是否与施工进度计划和施工方案相一致,有无可靠的保证,运输上有无问题,审查施工机具、施工能力是否满足施工方案和施工进度计划的要求。

3、项目管理实施规划的审批工作应在开工前完成,如遇特殊情况,经总监理工程师批准,可分阶段完成。但在开工前应完成反映全面规划的项目管理实施规划纲要的审批工作。

4、项目管理实施规划的变更、补充和调整:

对施工周期较长的工程,因施工条件变化或在施工的特定阶段,原项目管理实施规划不能满足要求时,应由渝1施工项目部和渝2施工项目部编制“项目管理实施规划调整方案”报总监理工程师审核。总监理工程师在收到渝1施工项目部和渝2施工项目部提出的项目管理实施规划调整方案后,应及时组织监理人员进行调整方案审查,对调整方案提出审核意见,报项目法人/项目管理单位准。

5、施工方案(措施)审查规定

5.1施工方案由渝1施工项目部和渝2施工项目部按规定的程序编制,报监理项目部审查,专业监理工程师负责对施工方案进行审查,特殊施工方案由施工单位组织专家评审结束并进行闭环管理完成后报总监理工程师组织人员审查,签署审核意见,报项目法人批准后实施。

5.2施工方案审查时看其技术上是否可行,经济上是否合理,施工工艺是否先进,是否能满足总进度计划的工期要求。施工现场平面布置应考虑与施工总进度计划是否相适应,是否充分考虑了空间、时间、施工机具材料、设备之间的协调关系。施工总平面布置应重点考虑对交通、地材来源,设备、材料堆放等,方便施工管理。审查渝1施工项目部和渝2施工项目部的材料、设备、劳动力等供应计划,是否与施工进度计划和施工方案相一致,有无可靠的保证,运输上有无问题,审查施工机具、施工能力是否满足施工方案和施工进度计划的要求。

第8篇 基建规划处施工安全管理制度

1、要始终坚持和贯彻“安全第一,预防为主”的基建施工方针。

2、基建施工单位必须具有三级以上资质,在施工过程中安全管理由市安检大队和施工单位负责。

3、在基建过程中,必须把学生的安全放在第一位,施工区要相对独立(有独立围墙),原则上应是远离学生教学区和生活区的情况下施工。如有特殊情况,必须做好防范措施,不得让学生进入施工区域。

4、在基建过程中,对民工的安全问题,应由承包方来负责。对民工的管理由施工单位负责,不得随意进出教学区和生活区,宿管要做好防盗工作。

5、基建规划处要经常组织专业技术人员对在建施工项目进行检查、督促,确保施工的安全。

第9篇 社区卫生中心免疫规划管理制度

南调社区卫生服务中心免疫规划管理制度

1.对适龄儿童根据规定的免疫程序进行疫苗接种,并宣传免疫预防知识。

2.建立儿童预防接种电子档案,及时做好信息登记和更新,上传至国家信息管理平台。档案应长期妥善保管。

3.疫苗专人管理,制定需求计划,从规定渠道购入。购入时须验收疫苗相关合格证件。做好领发登记,及时掌握使用量及耗损量。过期疫苗登记后上交。

4.疫苗的运输、贮存和使用符合冷链管理要求。建立冷链设备档案,账物相符、专物专用。

5.合理安排疫苗接种门诊周期,设成人接种日。接种场所、接种人员、消毒、体检及接种均应符合相关要求。

6.及时建立接种卡、接种簿与接种证,按时预约接种。做好常规查漏补种和强化免疫工作。

7.做好接种率监测与常规接种月报表统计,定期评价疫苗接种情况。

8.对预防接种异常反应做好登记、调查,并及时处理、上报。

第10篇 公司人力资源规划管理制度样本

公司人力资源规划管理制度样本

第一章总则

第一条适用范围。

本规划方法适用于__有限公司(以下简称公司)。

第二条目的。

人力资源规划是公司发展战略的组成部分,是公司各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据公司战略发展目标要求,科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况,制订必要的政策和措施,以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才。

第三条范围。

公司高层领导、人力资源部和其他各部门主要负责人。

第四条原则。

(1)可行性。人力资源规划的制订要注意实施条件的限制,应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制订。影响人力资源规划的因素来自两个方面,即外来因素与内在因素。外来因素包括法律变更、政策改变、经济转型、新科技发明等,内在因素包括组织变革、改变经营策略、工序改善、员工职业生涯改变等。

(2)一致性。人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配合;内部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动,如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。

第二章人力资源规划的内容

第五条人力资源规划的层次。

人力资源规划包括两个层次,即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排;各项业务计划包括配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。

配备计划是指中长期内,不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况;退休解聘计划是指因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况;补充计划是指需要补充人员的岗位、数量和对人员的要求;使用计划是指人员晋升政策和时间,轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间;培训开发计划是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资等;职业计划是指骨干人员的使用和培养方案;绩效与薪酬福利计划是指有关个人及部门的绩效标准、�量方法,也反映薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系;劳动关系计划是指减少和预防劳动争议,改进劳动关系的目标和措施。

第六条人力资源规划的期限。

人力资源规划期限是短期(1年)、中期(2~5年)还是长期(5~10年),一般来说要与公司总体规模相一致。它主要取决于公司所处环境的确定性、稳定性以及对人力素质的要求。通常,经营环境不确定、不稳定,或人力素质要求低,从而随时可以从劳动力市场上补充时,可以以短期规划为主;相反,若经营环境相对确定和稳定,而对人力素质要求较高,补充比较困难时,就应当制订中长期规划。人力资源规划期限与经营环境的关系参见下表。

人力资源规划期限与经营环境的关系

短期规划――不确定/不稳定

长期规划――确定/稳定

出现许多新的竞争者

很强的竞争地位

社会、经济、技术条件飞速变化

渐进的社会、政治、技术变化

不稳定的产品/服务需求

稳定的需求

组织规模较小

很有效的管理信息系统

恶化的管理实践

强有力的管理实践

第三章人力资源规划的编制

第七条人力资源规划的制订步骤。

公司要有一套科学的人力资源规划,就必须遵循编制人力资源规划的程序与方法。人力资源规划的制订有下列七个步骤:

第一步,收集分析有关信息资料。

第二步,预测人力资源需求。

第三步,预测人力资源供给。

第四步,确定人员净需求。

第五步,确定人力资源规划的目标。

第六步,人力资源方案的制订。

第七步,对人力资源计划的审核与评估。

第八条收集分析有关信息资料。

收集、分析有关信息资料是人力资源规划的基础,对人力资源规划工作影响很大。与人力资源规划有关的信息资料包括企业的经营战略和目标、组织结构的检查与分析、职务说明书、核查现有人力资源(现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况等)。

分析人力资源环境:

(1)公司人力资源部正式制订人力资源规划前,必须向各职能部门索要公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息,整理企业人力资源政策数据、公司文化特征数据、公司行为模型特征数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、公司人力资源人事信息数据、公司人力资源部职能开发数据。人力资源规划专职人员负责从以上数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息,并且整理编报,为有效的人力资源规划提供基本数据。

(2)公司人力资源部在获取以上数据的基础上,组织内部讨论,将人力资源规划系统划分为环境层次、数量层次、部门层次。每一个层次设定一个标准,再由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划。公司人力资源部应制订《××年度人力资源规划工作进度计划》,报请各职能部门负责人、公司人力资源部负责人、公司总裁审批后,告知全体员工。

(3)公司人力资源部应根据公司经营战略计划和目标要求以及《××年度人力资源规划工作进度计划》,下发“人力资源职能水平调查表”、“各部门人力资源需求申报表”,在限定工作日内由各部门职员填写后收回。

(4)公司人力资源部在人力资源规划环境分析阶段需要完成“人力资源流动成本分析表”、“人力资源职位结构分类工具”、“人力资源年龄结构分析工具”(职位―年龄维度)、“人力资源年龄结构分析工具”(部门―年龄维度)、“人力资源专业能力分析工具”(部门―专业维度)、“人力资源专业能力分析工具”(职位―专业维度)、“人力资源数量分析工具”(职位―数量维度)、“人力资源数量分析工具”(部门―数量维度)、“教育程度与人力资源成本分析工具”的填写工作,并且将以上表格工具获取的数据制作整理为e_cel数据或其他电子数据库形式。

(5)公司人力资源部在收集完所有数据之后,安排专职人员对以上数据进行统计分析,制作《××年度人力资源规划环境描述统计报告》,由公司人力资源部审核小组完成环境分析的审核工作。

公司人力资源环境分析审核小组成员构成:各部门负责人、人力资源部环境分析专员、人力资源部负责人。

(6)公司人力资源应将审核无误的《××年度人力资源规划环境描述统计报告》报请公司总裁审核、批准后方可使用。

(7)在人力资源环境分析进行期间,各职能部门应该根据部门的业务需要和实际情况,在人力资源规划活动中及时、全面地向公司人力资源部提供和人力资源有关的信息数据。公司人力资源环境分析工作人员应该认真吸收接纳各职能部门传递的环境信息。

第九条预测人力资源需求。

主要是根据公司发展战略规划和本公司的内外条件选择预测技术,然后对人力需求的结构和数量进行预测。人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分,其具体步骤如下:

(1)根据职务分析的结果,来确定职务编制和人员配置。

(2)进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编以及是否符合任职资格要求。

(3)将上述统计结论与部门管理者进行讨论,修正统计结论。

(4)根据企业发展规划,确定各部门的工作量。

(5)根据工作量的增长情况,确定各部门还需增加的职务及人数,并进行汇总统计。

(6)对预测期内退休的人员进行统计。

(7)根据历史数据,对未来可能发生的离职情况进行预测。

(8)将统计和预测结果进行汇总,得出未来流失后人力资源需求。

(9)将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总,即得到企业整体人力资源需求预测。

第十条预测人力资源供给。

供给预测包括两方面:一是内部人员拥有量预测,即根据现有人力资源及其未来变动情况,预测出规划期内各时间点上的人员拥有量;另一方面是外部供给量预测,即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。一般情况下,内部人员拥有量是比较透明的,预测的准确度较高;而外部人力资源的供给则有较高的不确定性。公司在进行人力资源供给预测时,应把重点放在内部人员拥有量的预测上,外

部供给量的预测则应侧重于关键人员,如各类高级人员、技术骨干人员等,其具体步骤如下:

(1)进行人力资源盘点,了解公司员工现状。

(2)分析公司的职务调整政策和员工调整历史数据,统计出员工调整的比例。

(3)向各部门经理了解可能出现的人事调整情况。

(4)将(2)、(3)项的情况汇总,得出企业内部人力资源供给预测。

(5)分析影响外部人力资源供给的地域性因素,包括公司所在地的人力资源整体现状、有效人力资源的供给现状、对人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对人才的吸引程度。

(6)分析影响外部人力资源供给的全国性因素,包括全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况、国家关于就业的法规和政策、企业所从事行业全国范围的人才供需状况;全国范围内从业人员的薪酬水平和差异。

(7)根据(5)、(6)的分析,得出公司外部人力资源供给预测。

(8)将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总,得出企业人力资源供给预测。

第十一条确定人员净需求。

人员需求和供给预测完成后,就可以将公司的人力资源需求的预测数与在同期内公司内部可供给的人力资源数进行对比分析,得出各类人员的净需求数。这个净需求数如果是正的,则表明公司需要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培训;这个需求数如果是负的,则表明公司这方面的人员是过剩的,应精简或对人员进行调配。这个“净需求”既包括人员数量,又包括人员结构、人员要求,既要确定“需要多少人”,又要确定“需要什么人”。

第十二条人力资源供需平�决策。

公司人力资源部负责人审核批准《××年度人力资源规划需求趋势预测报告》以及《××年度人力资源规划供给趋势预测报告》之后,由公司人力资源部组建公司人力资源规划供需平�决策工作组。

(1)公司人力资源规划供需平�决策工作组成员构成:公司高级管理层、公司各职能部门负责人、公司人力资源部负责人与相关工作人员。

(2)公司人力资源规划供需平�决策工作组会议安排:

实施a:人力资源规划环境分析和人力资源规划供需预测报告会议。

实施b:人力资源规划供需决策会议。

(3)制订人力资源规划书:

①公司人力资源部在公司人力资源规划供需平�决策工作组工作日程之后,制订专员完成会议决策信息整理工作,并且制订《××年度人力资源规划书制订时间安排计划》。

②公司人力资源部召开制订人力资源规划的专项工作会议,会议内容如下:

议程1:传达公司人力资源规划供需平�决策工作组会议决策。

议程2:描述公司人力资源总规划。

议程3:商讨人力资源总规划,形成《人力资源总规划》(草案)。

议程4:商讨人力资源配备计划,形成《人力资源配备计划》(草案)。

议程5:商讨人力资源补充计划,形成《人力资源补充计划》(草案)。

议程6:商讨人力资源使用计划,形成《人力资源使用计划》(草案)。

议程7:商讨人力资源退休解聘计划,形成《人力资源退休解聘计划》(草案)。

议程8:商讨人力资源培训计划,形成《人力资源培训计划》(草案)。

议程9:商讨人力资源接班人计划,形成《人力资源接班人计划》(草案)。

议程10:商讨人力资源绩效管理计划,形成《人力资源绩效管理计划》(草案)。

议程11:商讨人力资源薪酬福利计划,形成《人力资源薪酬福利计划》(草案)。

议程12:商讨人力资源劳动关系计划,形成《人力资源劳动关系计划》(草案)。

议程13:评审公司人力资源部职能水平,决策公司人力资源部战略方向。

议程14:商讨公司人力资源部职能水平改进计划,形成《人力资源部职能水平改进计划》(草案)。

议程15:分配人力资源规划各个具体项目的实施单位或工作人员。

③公司人力资源部指派专人汇总全部人力资源规划具体项目计划,编制《××年度人力资源规划书》,报经公司人力资源部全体职员核对,报经公司各职能部门负责人审议评定,交由公司人力资源部负责人审核通过,报请公司总裁批准。

④公司人力资源部负责组织实施《××年度人力资源规划书》内部职员沟通活动,保障全体职员知晓人力资源规划的内容,以保障人力资源规划实施的顺利进行。

⑤公司人力资源部应该将《××年度人力资源规划书》作为重要机密文件存档,并将《××年度人力资源规划书》的管理纳入公司有关商业机密和经营管理重要文件的管理制度。

第十三条确定人力资源规划的目标。

人力资源计划的目标是公司所处的环境、公司战略、组织结构与员工工作行为的变化而不断改变的,可以依据公司的战略规划、年度计划,在摸清公司的人力资源需求与供给的情况下来制订公司的人力资源规划目标,具体是指有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。

第十四条人力资源方案的制订。

人力资源方案包括制订配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。各项计划中既要有指导性、原则性的政策,又要有可操作性的具体措施。

第十五条对人力资源计划的审核与评估。

人力资源管理人员可以通过审核和评估,调整有关人力资源方面的项目及其预算。公司应成立人力资源管理委员会。人力资源管理委员会由公司总经理、人力资源部经理、财务部经理以及若干专家和员工代表组成,主要负责定期检查各项人力资源政策的执行情况,并对政策的修订提出修改意见。

第十六条审核评估的方法。

可以采用目标对照审核法,即以原定的目标为标准进行逐项的审核评估;也可广泛地收集并分析研究有关的数据,如管理人员、专业技术人员、行政事务人员、营销人员之间的比例关系,在某一时期内各种人员的变动情况,员工的跳槽、旷工、迟到、员工的报酬和福利、工伤与抱怨等方面的情况等等。通过定期与非定期的人力资源计划审核工作,能及时地引起公司高层领导的高度重视,使有关的政策和措施得以及时改进并落实,有利于调动员工的积极性,提高人力资源管理工作的效益。

第十七条人力资源规划配备表格。

人力资源规划配备表格包括“人力资源职能水平调查表”、“人力资源职位结构分类工具”、“人力资源流动成本分析表”、“人力资源年龄结构分析工具”(部门―年龄维度)、“人力资源年龄结构分析工具”(职位―年龄维度)、“人力资源专业能力分析工具”(部门―专业维度)、“人力资源专业能力分析工具”(职位―专业维度)、“人力资源数量分析工具”(职位―数量维度)、“人力资源数量分析工具”(部门―数量维度)、“教育程度与人力资源成本分析工具”、“管理人员接续计划数据表单”。

第十八条人力资源规划支持文件。

人力资源规划支持文件包括《人力资源规划操作流程图示》、《标准人力资源规划――总体规划操作办法》、《人力资源规划系统基础建设》、《人力资源规划操作基础数据清单》、《编写人力资源计划的步骤》。

第四章附则

第十九条本方案由人力资源部负责解释。

第11篇 有限公司人力资源规划管理制度

某有限公司人力资源规划管理制度

第一章总则

第一条 适用范围。

本规划方法适用于×××有限公司(以下简称公司)。

第二条 目的。

人力资源规划是公司发展战略的组成部分,是公司各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据公司战略发展目标要求,科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况,制订必要的政策和措施,以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才。

第三条 范围。

公司高层领导、人力资源部和其他各部门主要负责人。

第四条 原则。

(1)可行性。人力资源规划的制订要注意实施条件的限制,应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制订。影响人力资源规划的因素来自两个方面,即外来因素与内在因素。外来因素包括法律变更、政策改变、经济转型、新科技发明等,内在因素包括组织变革、改变经营策略、工序改善、员工职业生涯改变等。

(2)一致性。人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配合;内部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动,如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。

第二章人力资源规划的内容

第五条 人力资源规划的层次。

人力资源规划包括两个层次,即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排;各项业务计划包括配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。

配备计划是指中长期内,不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况;退休解聘计划是指因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况;补充计划是指需要补充人员的岗位、数量和对人员的要求;使用计划是指人员晋升政策和时间,轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间;培训开发计划是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资等;职业计划是指骨干人员的使用和培养方案;绩效与薪酬福利计划是指有关个人及部门的绩效标准、�量方法,也反映薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系;劳动关系计划是指减少和预防劳动争议,改进劳动关系的目标和措施。

第六条 人力资源规划的期限。

人力资源规划期限是短期(1年)、中期(2~5年)还是长期(5~10年),一般来说要与公司总体规模相一致。它主要取决于公司所处环境的确定性、稳定性以及对人力素质的要求。通常,经营环境不确定、不稳定,或人力素质要求低,从而随时可以从劳动力市场上补充时,可以以短期规划为主;相反,若经营环境相对确定和稳定,而对人力素质要求较高,补充比较困难时,就应当制订中长期规划。人力资源规划期限与经营环境的关系参见下表。

人力资源规划期限与经营环境的关系

短期规划――不确定/不稳定

长期规划――确定/稳定

出现许多新的竞争者

很强的竞争地位

社会、经济、技术条件飞速变化

渐进的社会、政治、技术变化

不稳定的产品/服务需求

稳定的需求

组织规模较小

很有效的管理信息系统

恶化的管理实践

强有力的管理实践

第三章人力资源规划的编制

第七条 人力资源规划的制订步骤。

公司要有一套科学的人力资源规划,就必须遵循编制人力资源规划的程序与方法。人力资源规划的制订有下列七个步骤:

第一步,收集分析有关信息资料。

第二步,预测人力资源需求。

第三步,预测人力资源供给。

第四步,确定人员净需求。

第五步,确定人力资源规划的目标。

第六步,人力资源方案的制订。

第七步,对人力资源计划的审核与评估。

第八条 收集分析有关信息资料。

收集、分析有关信息资料是人力资源规划的基础,对人力资源规划工作影响很大。与人力资源规划有关的信息资料包括企业的经营战略和目标、组织结构的检查与分析、职务说明书、核查现有人力资源(现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况等)。

分析人力资源环境:

(1)公司人力资源部正式制订人力资源规划前,必须向各职能部门索要公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息,整理企业人力资源政策数据、公司文化特征数据、公司行为模型特征数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、公司人力资源人事信息数据、公司人力资源部职能开发数据。人力资源规划专职人员负责从以上数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息,并且整理编报,为有效的人力资源规划提供基本数据。

(2)公司人力资源部在获取以上数据的基础上,组织内部讨论,将人力资源规划系统划分为环境层次、数量层次、部门层次。每一个层次设定一个标准,再由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划。公司人力资源部应制订《××年度人力资源规划工作进度计划》,报请各职能部门负责人、公司人力资源部负责人、公司总裁审批后,告知全体员工。

(3)公司人力资源部应根据公司经营战略计划和目标要求以及《××年度人力资源规划工作进度计划》,下发“人力资源职能水平调查表”、“各部门人力资源需求申报表”,在限定工作日内由各部门职员填写后收回。

(4)公司人力资源部在人力资源规划环境分析阶段需要完成“人力资源流动成本分析表”、“人力资源职位结构分类工具”、“人力资源年龄结构分析工具”(职位―年龄维度)、“人力资源年龄结构分析工具”(部门―年龄维度)、“人力资源专业能力分析工具”(部门―专业维度)、“人力资源专业能力分析工具”(职位―专业维度)、“人力资源数量分析工具”(职位―数量维度)、“人力资源数量分析工具”(部门―数量维度)、“教育程度与人力资源成本分析工具”的填写工作,并且将以上表格工具获取的数据制作整理为e_cel数据或其他电子数据库形式。

(5)公司人力资源部在收集完所有数据之后,安排专职人员对以上数据进行统计分析,制作《××年度人力资源规划环境描述统计报告》,由公司人力资源部审核小组完成环境分析的审核工作。

公司人力资源环境分析审核小组成员构成:各部门负责人、人

力资源部环境分析专员、人力资源部负责人。

(6)公司人力资源应将审核无误的《××年度人力资源规划环境描述统计报告》报请公司总裁审核、批准后方可使用。

(7)在人力资源环境分析进行期间,各职能部门应该根据部门的业务需要和实际情况,在人力资源规划活动中及时、全面地向公司人力资源部提供和人力资源有关的信息数据。公司人力资源环境分析工作人员应该认真吸收接纳各职能部门传递的环境信息。

第九条 预测人力资源需求。

主要是根据公司发展战略规划和本公司的内外条件选择预测技术,然后对人力需求的结构和数量进行预测。人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分,其具体步骤如下:

(1)根据职务分析的结果,来确定职务编制和人员配置。

(2)进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编以及是否符合任职资格要求。

(3)将上述统计结论与部门管理者进行讨论,修正统计结论。

(4)根据企业发展规划,确定各部门的工作量。

(5)根据工作量的增长情况,确定各部门还需增加的职务及人数,并进行汇总统计。

(6)对预测期内退休的人员进行统计。

(7)根据历史数据,对未来可能发生的离职情况进行预测。

(8)将统计和预测结果进行汇总,得出未来流失后人力资源需求。

(9)将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总,即得到企业整体人力资源需求预测。

第十条 预测人力资源供给。

供给预测包括两方面:一是内部人员拥有量预测,即根据现有人力资源及其未来变动情况,预测出规划期内各时间点上的人员拥有量;另一方面是外部供给量预测,即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。一般情况下,内部人员拥有量是比较透明的,预测的准确度较高;而外部人力资源的供给则有较高的不确定性。公司在进行人力资源供给预测时,应把重点放在内部人员拥有量的预测上,外部供给量的预测则应侧重于关键人员,如各类高级人员、技术骨干人员等,其具体步骤如下:

(1)进行人力资源盘点,了解公司员工现状。

(2)分析公司的职务调整政策和员工调整历史数据,统计出员工调整的比例。

(3)向各部门经理了解可能出现的人事调整情况。

(4)将(2)、(3)项的情况汇总,得出企业内部人力资源供给预测。

(5)分析影响外部人力资源供给的地域性因素,包括公司所在地的人力资源整体现状、有效人力资源的供给现状、对人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对人才的吸引程度。

(6)分析影响外部人力资源供给的全国性因素,包括全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况、国家关于就业的法规和政策、企业所从事行业全国范围的人才供需状况;全国范围内从业人员的薪酬水平和差异。

(7)根据(5)、(6)的分析,得出公司外部人力资源供给预测。

(8)将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总,得出企业人力资源供给预测。

第十一条 确定人员净需求。

人员需求和供给预测完成后,就可以将公司的人力资源需求的预测数与在同期内公司内部可供给的人力资源数进行对比分析,得出各类人员的净需求数。这个净需求数如果是正的,则表明公司需要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培训;这个需求数如果是负的,则表明公司这方面的人员是过剩的,应精简或对人员进行调配。这个“净需求”既包括人员数量,又包括人员结构、人员要求,既要确定“需要多少人”,又要确定“需要什么人”。

第十二条 人力资源供需平�决策。

公司人力资源部负责人审核批准《××年度人力资源规划需求趋势预测报告》以及《××年度人力资源规划供给趋势预测报告》之后,由公司人力资源部组建公司人力资源规划供需平�决策工作组。

(1)公司人力资源规划供需平�决策工作组成员构成:公司高级管理层、公司各职能部门负责人、公司人力资源部负责人与相关工作人员。

(2)公司人力资源规划供需平�决策工作组会议安排:

实施a:人力资源规划环境分析和人力资源规划供需预测报告会议。

实施b:人力资源规划供需决策会议。

(3)制订人力资源规划书:

①公司人力资源部在公司人力资源规划供需平�决策工作组工作日程之后,制订专员完成会议决策信息整理工作,并且制订《××年度人力资源规划书制订时间安排计划》。

②公司人力资源部召开制订人力资源规划的专项工作会议,会议内容如下:

议程1:传达公司人力资源规划供需平�决策工作组会议决策。

议程2:描述公司人力资源总规划。

议程3:商讨人力资源总规划,形成《人力资源总规划》(草案)。

议程4:商讨人力资源配备计划,形成《人力资源配备计划》(草案)。

议程5:商讨人力资源补充计划,形成《人力资源补充计划》(草案)。

议程6:商讨人力资源使用计划,形成《人力资源使用计划》(草案)。

议程7:商讨人力资源退休解聘计划,形成《人力资源退休解聘计划》(草案)。

议程8:商讨人力资源培训计划,形成《人力资源培训计划》(草案)。

议程9:商讨人力资源接班人计划,形成《人力资源接班人计划》(草案)。

议程10:商讨人力资源绩效管理计划,形成《人力资源绩效管理计划》(草案)。

议程11:商讨人力资源薪酬福利计划,形成《人力资源薪酬福利计划》(草案)。

议程12:商讨人力资源劳动关系计划,形成《人力资源劳动关系计划》(草案)。

议程13:评审公司人力资源部职能水平,决策公司人力资源部战略方向。

议程14:商讨公司人力资源部职能水平改进计划,形成《人力资源部职能水平改进计划》(草案)。

议程15:分配人力资源规划各个具体项目的实施单位或工作人员。

③公司人力资源部指派专人汇总全部人力资源规划具体项目计划,编制《××年度人力资源规划书》,报经公司人力资源部全体职员核对,报经公司各职能部门负责人审议评定,交由公司人力资源部负责人审核通过,报请公司总裁批准。

④公司人力资源部负责组织实施《××年度人力资源规划书》内部职员沟通活动,保障全体职员知晓人力资源规划的内容,以保障人力资源规划实施的顺利进行。

⑤公司人力资源部应该

将《××年度人力资源规划书》作为重要机密文件存档,并将《××年度人力资源规划书》的管理纳入公司有关商业机密和经营管理重要文件的管理制度。

第十三条 确定人力资源规划的目标。

人力资源计划的目标是公司所处的环境、公司战略、组织结构与员工工作行为的变化而不断改变的,可以依据公司的战略规划、年度计划,在摸清公司的人力资源需求与供给的情况下来制订公司的人力资源规划目标,具体是指有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。

第十四条 人力资源方案的制订。

人力资源方案包括制订配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。各项计划中既要有指导性、原则性的政策,又要有可操作性的具体措施。

第十五条 对人力资源计划的审核与评估。

人力资源管理人员可以通过审核和评估,调整有关人力资源方面的项目及其预算。公司应成立人力资源管理委员会。人力资源管理委员会由公司总经理、人力资源部经理、财务部经理以及若干专家和员工代表组成,主要负责定期检查各项人力资源政策的执行情况,并对政策的修订提出修改意见。

第十六条 审核评估的方法。

可以采用目标对照审核法,即以原定的目标为标准进行逐项的审核评估;也可广泛地收集并分析研究有关的数据,如管理人员、专业技术人员、行政事务人员、营销人员之间的比例关系,在某一时期内各种人员的变动情况,员工的跳槽、旷工、迟到、员工的报酬和福利、工伤与抱怨等方面的情况等等。通过定期与非定期的人力资源计划审核工作,能及时地引起公司高层领导的高度重视,使有关的政策和措施得以及时改进并落实,有利于调动员工的积极性,提高人力资源管理工作的效益。

第十七条 人力资源规划配备表格。

人力资源规划配备表格包括“人力资源职能水平调查表”、“人力资源职位结构分类工具”、“人力资源流动成本分析表”、“人力资源年龄结构分析工具”(部门―年龄维度)、“人力资源年龄结构分析工具”(职位―年龄维度)、“人力资源专业能力分析工具”(部门―专业维度)、“人力资源专业能力分析工具”(职位―专业维度)、“人力资源数量分析工具”(职位―数量维度)、“人力资源数量分析工具”(部门―数量维度)、“教育程度与人力资源成本分析工具”、“管理人员接续计划数据表单”。

第十八条 人力资源规划支持文件。

人力资源规划支持文件包括《人力资源规划操作流程图示》、《标准人力资源规划――总体规划操作办法》、《人力资源规划系统基础建设》、《人力资源规划操作基础数据清单》、《编写人力资源计划的步骤》。

第四章附则

第十九条 本方案由人力资源部负责解释。