计划管理管理制度15篇

计划管理管理制度是企业运营的核心组成部分，旨在确保各项任务和项目得以高效、有序地执行。它涵盖了目标设定、资源分配、时间规划、进度监控、风险控制以及结果评估等多个环节。

包括哪些方面

1. 目标设定：明确企业短期与长期的目标，确保所有计划都与这些目标保持一致。

2. 资源规划：合理分配人力、物力和财力资源，以最大化利用并降低成本。

3. 时间管理：制定详细的项目时间表，明确各阶段的任务和期限。

4. 进度监控：定期检查项目的进度，确保按计划进行。

5. 风险管理：识别潜在风险，制定应对策略，降低负面影响。

6. 评估与反馈：对完成的项目进行评估，收集反馈，优化未来计划。

重要性

计划管理对于企业的成功至关重要，它能够：

1. 提升效率：通过明确的目标和规划，减少无谓的工作和浪费。

2. 促进协作：明确的角色分工和沟通机制，增强团队合作。

3. 控制质量：通过预设的标准和检查点，保证产品或服务的质量。

4. 增强应变能力：面对不确定性，有备无患，快速调整策略。

5. 支持决策：提供实时的数据和分析，支持管理层做出明智的决策。

方案

1. 设立专门的计划管理部门，负责整个企业的计划管理工作，确保专业性和一致性。

2. 制定标准化的计划制定流程，包括需求分析、资源估算、时间表制定等步骤。

3. 引入项目管理软件，自动化进度跟踪和风险管理，提高效率。

4. 定期召开项目评审会议，公开讨论进度、问题和解决方案，鼓励全员参与。

5. 建立奖惩制度，激励员工遵守计划并追求卓越表现。

6. 提供培训，提升员工的计划管理技能，使他们更好地适应系统和流程。

通过实施上述方案，企业可以构建一个高效、灵活的计划管理体系，为实现战略目标提供坚实支撑。计划管理并非一成不变，需要随着企业的发展和环境的变化持续优化，以保持其有效性。

计划管理管理制度范文

第1篇 公司计划管理制度

计划管理制度

一、目的:

1、在科学预测的基础上,为公司的发展方向、发展规模和发展速度提供依据,制定公司的长远规划,并通过近期计划组织实施。

2、根据市场需求和公司能力,编制公司的年度、月度计划,使生产经营活动和各项工作在公司统一的计划下协调进行。

3、充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、财务,并使之在时间上、数量上、空间上能合理配合,不断改善公司的各项技术经济指标,以取得最佳的经济效果。

4、通过计划工作的表格化、工具化、量化,推动公司各项管理工作的规范化、程序化、步骤化,使公司高效有序地运作

二、适用范围

公司所有部门之计划工作事务,均适用本规定。

三、责任

1、生产计划部负责本制度的制定、修改、废止之起草工作。

2、总经理负责本制度制定、修改、废止之核准。

四、生效日期

本制度自总经理批准之日起生效执行。

五、正文

(一)计划管理的基本原则

1、公司的各项计划是公司管理工作的基本组成部分,是公司生产经营活动的依据。计划一经下达,各级各部门都必须发动职员,采取切实有效的措施,保证计划的实现。

2、统计工作是企业的一项基础工作,是监督检查计划执行情况的重要工具,应准确、及时、全面反馈计划执行情况,禁止弄虚作假。

3、生产计划部是公司综合计划管理部门,负责公司综合计划的检查、监控、协调、评估与考核。

4、编制长期计划必须遵循的原则:

(1)长期计划(如三年业务计划)是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划,通过年度计划的安排逐步实现,其主要内容必须考虑以下几个方面:

●企业产品的发展方向;

●企业生产的发展规模;

●企业技术发展水平,技术改造方向;

●企业技术经济指标将要达到的水平;

●企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造;

●职工教育培训及人力发展计划;

●能源及原材料的节约。

(2)编制公司长期计划的主要依据:

●经济发展的需要;

●市场需要;

●公司的生产技术条件;

●国内外科学技术最新成就和发展趋势;

●技术改进、引进和改善管理、提高员工技术水平以后所能提供的潜力。

4、年度计划

(1)年度计划是公司全体职员在计划年度内的行动纲领,又是安排月度计划的重要依据。因此,公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动,都必须严格按计划执行。

(2)年度计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制,由分管计划工作的副总负责领导,各业务归口部(室)按管什么业务,就编什么计划的原则组织编制各种专业计划。

(3)年度计划编制的主要依据:

●集团主管部门下达的指令及指导性计划;

●公司总经理提出的年度方针目标;

●产品订货合同和市场预测资料;

●长远发展规划;

●前期预计完成数字及本公司历史统计资料;

●各种技术经济定额。

(4)编制计划所需资料由各部(室)、车间相互提供,任何单位都不得拒绝。

5、作业计划

(1)作业计划是各部门为达成年度工作目标及生产经营活动的有序进行而制订的具体实施计划,可分为月度计划、周计划、日计划。

(2)作业计划由各部门组织编制实施。

(3)作业计划编制的主要依据:

●公司主管部门下达的指令及指导性计划;

●对口部门的实际工作状况;

●产品订货合同和市场预测资料;

●年度综合计划;

●前期预计完成数字及本公司历史同期统计资料;

●经审定过的各种技术经济定额。

(二)计划编制的职能划分

根据公司生产经营要求,分解的各专业计划及归口单位如下:

(1)财务预算计划

财务预算计划由财务部组织编制,并负责编制、实施、检查、评估、考核的全过程管理。

(2)销售计划及促销计划

由销售部归口管理。

(3)市场开发计划及新产品上市计划

由市场部归口管理;

(4)生产计划

由生产计划部归口管理;

(5)物资需求计划

包括:原辅料需求计划,由生产计划部归口管理;

备品备件需求计划,由设备部归口管理;

杂品需求计划,由仓储部归口管理;

办公用品需求计划,由总经办归口管理;

促销用品需求计划,由销售综合部归口管理;

(6)采购计划

由采购部归口管理;

(7)物资储备计划

由仓储部归口管理;

(8)设备维修计划

由设备部归口管理;

(9)培训计划及人力发展计划

由人力资源部归口管理;

(10)品质控制计划

由品控部归口管理;

(11)新产品开发及新技术推广计划

由技术部归口管理;

(12)能源管理和控制计划

由能源环保部归口管理;

(三)计划的实施

1、计划前期控制

(1)计划所规定的各项任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映公司的生产经营活动,必须适当设置各种指标,建立健全公司的指标体系,完善和促进计划管理工作。

(2)计划指标应按平均先进水平(集团目标)来确定,一般应高于上

期实际达到的水平,并经过努力才能实现的。

(3)计划指标实行分级归口管理。公司级指标(总指标)由公司生产计划部负责汇总、平衡、上报和下达,各部(室)、车间负责归口管理。工段级指标(分指标)以工段长为首,组织有关职能人员负责管理。班组级指标以班组长为首组织工作人员管理。

(4)为使计划任务层层落实,计划指标必须进行层层分解,坚持谁管什么指标,就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接,分解指标执行情况按规定路线进行反馈。

(5)公司级指标的设置,须按上级要求和厂内管理工作的需要,同指标归口部门商定。

(6)必须在当年11月底正式下达次年的工作年度经营综合计划。

2、计划实施控制

(1)计划在组织实施过程中出现的问题应及时处理,以不影响生产经营及各项管理活动的正常进行为首要原则。

(2)接口中出现的问题由相关专业部门主动协调解决。

(3)如果专业部门协调未果,应及时请示分管领导。

(4)公司各种例会制度也是协调解决接口问题的有效途径。

(四)计划的调整

为维护计划的严肃性,公司计划一经上级主管机关及公司领导批准下达后,必须严格执行,各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响,经主观努力仍不能完成计划时,在有利于调动广大职员完成计划积极性的前提下,可调整计划指标,但必须办理审批手续。

1、公司级计划指标的调整,由执行单位提出书面申请,送归口部(室)签署意见后,经生产计划部审核报主管副总审批呈总经理签批,属集团公司下达的计划指标,还要报上级主管机关审批,在未批准前仍按原计划执行。

2、调整年度计划指标应提前一个季度申请,调整月度计划指标应提前十天申请。

3、调整某一项计划指标,如需同时相应调整其他有关计划指标时,应一并上报,呈请审批,以保证计划的平�、协调。

4、调整计划指标一律以书面批复为准,在未接书面批复以前,一律按原计划考核。

(五)计划的评估与考核

1、各种专业计划应设置相应的检查、评估、控制、考核体系。

2、各级领导必须随时监督检查计划的执行情况,及时发现执行过程中的问题,采取解决问题的有效措施,以保证计划的顺利完成。

3、检查计划执行情况,应充分利用统计报表,会计报表,业务报表等资料。检查计划的实际完成数,一律以统计报表数为依据。

4、年度计划应以月为单位,定期进行检查、评估、考核,对出现的问题,各级部门及时提出控制措施及考核意见,年底进行全面考核。

5、月度计划应以周为单位,进行评估、小结,适时监控,月底进行考核。

6、计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数,一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。

(六)计划体系的完善

计划运行过程中出现的问题如果是长期性或系统问题,经请示主管领导后,需组织对相关制度和管理手册进行修改、完善。

(七)计划编制流程图

(八)计划控制流程图

第2篇 防治瓦斯计划管理制度

1、矿长对防治瓦斯工作负全面责任,应定期检查平衡防治瓦斯工作,解决防治瓦斯所需的劳动力、财力、物力,保证防治瓦斯工作的实施。

2、防治瓦斯主管部门必须及时拿出防治瓦斯工程、项目所需设备、资金等计划,有关部门及领导审批后报生产技术科、物资供应及集团公司,否则除对防治瓦斯主管部门罚款500—1000元外,还要对由于计划不当产生的后果负责。

3、所需防治瓦斯设备、配件,防治瓦斯主管部门必须提供厂家、型号、功率等技术参数,否则,除不予列入计划外,还对有关责任人罚款50元/件。

4、生产技术科必须把年度、季度、月的防治瓦斯措施计划列入年度、季度、月的生产建设计划,否则对生产技术科科长罚款100—500元,并立即整改。

5、财务、物资供应、人事都必须把年度、季度、月的防治瓦斯措施计划所需的资金、设备、劳动力相应地纳入财务、供应、劳动力计划,并及时交生产技术科随生产计划一同下发,否则对部门科长罚款100元,并对产生的后果负责。

第3篇 生产经营计划管理制度

一、每月月底以前由生产科组织编制下月生产经营计划。

二、生产经营计划内容包括:各施工队产量、进尺的任务，单价，材料消耗指标，具体奖惩办法等。

三、在施工作业中如果需要局部调整生产经营计划，由主管技术员提出书面申请，经科长、生产矿长、总工签字后备案生效。

四、月终主管技术员对各施工队本月的生产任务完成情况进行总结。根据生产经营计划进行奖惩，并报生产科长，生产矿长备存。

五、月底经营办公室对各施工队本月的材料消耗进行总结，根据生产经营计划进行奖惩。

第4篇 酒店财务计划管理制度（3）

酒店财务计划管理制度(三)

1、结合酒店总经理室对酒店经济活动的安排,计划期内客源、货源、内务价格等变化情况,并作出详细分析和充分估计,以审定、编制财务计划。

2、依据总经理审定的酒店财务计划,按各部门的不同经营范围、计划期的多方面因素和历史资料,参考部门年初的上报计划,分摊酒店计划指标,下达给各业务部门实施。

3、财务计划分为年度、季度计划:

(1)每年第三季度进行酒店财务内审,每年第四季度各部门向财务部提交用款计划,经综台平衡后,提出每二年的财务收支计划,报酒店总经理室和财务部。

(2)酒店财务部按标准的收支计划,合理安排比例,下达定额指标给各部门。

(3)各业务部门根据上报酒店总经理审批后的季度计划指标,结合本部门的具体情况,按月分摊季度任务指标作为本部门季内各月指标检查尺度。

(4)酒店对各业务部门的计划检查按季进行,全年清算。

财务计划内容:

(1)财务部应编制:

流动资金计划、营业计划、费用计划、外汇收支计划和利润计划、偿还债务计划及基建计划、利润分配计划等。

(2)各部门应编制:

①销售部及前台:客源计划(包括外联部分)、 费用计划、营业计划和利润计划等。

②客房部:备品使用计划(含耗用品)、费用计划、设备维修更新及购置计划等。

③餐饮部:营业计划、利润计划、费用计划、食品原材料及物品采购计划、设备维修更新及购置计划等。

④商场部:销售计划(分批发与零售)、商品进货计划(分进口商品和出口产品)、利润计划、费用计划、外汇使用计划、流动资金计划、商场装修计划、设备维修及购置计划、印刷品付印计划和费用计划等;

⑤西餐歌舞厅:营业计划、利润计划、利润计划、费用计划、食品原材料及商品采购计划、耗用品购进计划和设备养护计划等;

⑥采购部:物料进货计划、工衣工鞋订做计划和加工订货计划等;

⑦旅游部:客源计划、营业计划、利润计划和费用计划等;

⑧管家部:费用计划、用品使用计划、花瓶盆载及用品、用具购置计划、清洁机具养护及更新计划、花店经营计划等;

⑨布草部:费用计划、布草添置计划和备品耗用计划等;

⑩事务部:职工餐厅收支计划和费用计划等;

⑾工程部:燃料进货和耗用计划、水电耗用计划、设备维修计划、零配件及工具购置计划和费用开支计划等。

(3)总经理室、人事部、财务部、保安部和事务部要编制费用开支计划。

(4)各部所需编报的计划、送财务部汇总呈报。

第5篇 某大学后勤处计划管理科工作制度

大学后勤处计划管理科工作制度

计划科是后勤处的行政事务的综合协调部门。归纳起来,计划科的职责主要是三个方面:

第一、是协调后勤处内部各部门之间的行政关系,为各部门的工作提供相应的服务;

第二、是对外代表后勤处处理相关行政事务,是宣传后勤处、推广后勤处的重要的部门;

第三、是领导的助手和参谋,对行政指令起到上传下达的作用。

计划科不仅是后勤处形象的体现,也是后勤处管理水平的体现。因此,加强对计划科事务的管理,是后勤处管理的基础工作之一。计划科管理制度是综合性的,根据计划科工作实际制定相应的管理办法:

一、计划科工作人员必须严格遵守劳动纪律,做到每天出满勤、干满点。

二、上班时间不离岗、不窜岗、不做私活,办事应提高工作效率,为后勤各部门及全校师生员工提供优质服务。

三、服从领导,团结同志,联系群众,坚持原则,严格按规章办事,不厚比薄彼,不损公肥私,不假公济私,认真履行岗位职责。

四、每年度工作结束后,根据学校有关规定在全处范围内进行考核工作汇总。根据考核结果,主动寻找差距,及时改进工作作风,将考核结果存档。

五、坚决落实首问负责制。做到工作细心,对人热心,互相关心。发挥桥梁作用,当好领导的参谋。

六、着装整齐,保持室内清洁,做好接待服务工作。

第6篇 施工进度计划管理制度

一、施工进度计划编制的依据:

1、工程项目合同对总工期和单位工程工期的要求;

2、施工图;

3、施工定额;

4、施工单位技术经济条件及现场实际条件。

二、施工进度计划的编制程序:

1、根据工程项目总进度的要求确定单位工程的开工顺序和进度。

2、计算各单位工程的分部、分项工程量,并确定施工顺序及所需人工、材料和机械数量。

3、排出单位工程的施工网络计划。

4、最后排出整个项目的网络计划,找出关键线路。

三、在开工前,项目技术负责人负责编制项目施工的总进度计划。根据总进度计划的规定,编制主要物资采购、主要分包单位选择、样板间制作、大型机具、设备进场等施工中的重要环节的时间安排。

四、月份进度计划由土建工程师进行编制报项目总工审核,项目经理审批。工程经理根据月份进度计划编制周进度计划,作为安排日常施工的依据。

五、编制综合施工计划:

1、项目总工组织编制施工总进度计划和针对基础、结构、装修的分阶段施工计划。

2、各专业分包单位,::根据土建分阶段施工计划编制出分阶段施工配合计划。

3、将各分包单位的配合计划按工艺顺序和要求并入土建施工计划而组成综合施工进度计划。

六、编制进度计划应注意的事项:

1、进度计划应尽早编,注意时效性。

2、施工进度计划应力求全面配套,将项目施工全过程的工作和各种人力、物力、财力资源配备严密衔接起来,纳入统一的计划控制系统。

3、进度计划的编制应强调实事求是,判断准确,既考虑项目目标,又考虑具体的约束条件和实际可能;既积极可靠,又留有余地,保证计划落到实处。

4、计划内容要细致而具体。从总体进度计划到具体作业计划的工作内容要分解逐级展开,逐一对每一个单项工程都确定相互衔接的逻辑关系,明确最早、最迟开竣工时间、工程量以及需要投入的资源量和用工量,把一项复杂工程分解为相互衔接的单项工程。

5、搞好综合平衡,确保施工的连续性和均衡性,使计划建立在可靠的技术和物资基础上。

七、加强对工程项目施工进度的检查控制:

1、从施工组织保证系统对施工进度进行控制:项目经理要以工程总进度网络计划为依据,善于利用召开项目定期协调会的方式,协调各种关系和矛盾,及时解决施工中出现的问题,强调计划的严肃性。

2、建立完善的报表信息反馈系统,使计划在执行过程得到不断调整:在编制过程中,要听取各方面的意见,计划安排应对各项工作提出明确的进度要求,对责任单位和个人有明确的责、权、利规定。

3、做好综合平衡和调度工作:以达到全面控制,保证均衡生产,实现进度计划。

第7篇 公司生产作业计划管理制度（2）

公司生产作业计划管理制度(二)

主题内容与适用范围

本标准规定了生产作业计划的体系与分工、编制依据、编制程序、编制/更改程序、实施与考核等内容。

本标准适用于本厂的生产作业计划管理

定义与基本概念

生产作业计划,是企业生产计划的执行计划,是组织生产的指令性文件,是生产调度工作的依据,是保证连续、均衡生产的重要手段。

生产作业计划体系与分工

我公司生产作业计划在生产副总经理的统一领导下,实行二级管理,即厂级(以下称一级)和车间级(以下称二级)二级管理,分别配备专职或兼职的生产计划员。

3.1 一级生产作业计划,由生产处负责,包括:

月度生产作业计划,每月18号前下达;

各车间日看板计划,于前一日下午2点前下达;

外协计划,每月18号前下达;

备品计划;

配送计划;

调整计划;

3.2二级作业计划,由各车间负责,包括:

班组(工序)作业计划,对班组(工序)生产能力平�后每日以“派工单”形式组织生产。

工装模具、工位器具制造或维修计划

生产作业计划编制的依据

4.1一级计划编制的依据

4.1.1 生产处月度作业计划编制依据:公司年度生产经营计划,销售处下达的月度销售合同、订货计划,采购能力,设备能力,人员状况,各种总成、零部件库存储备情况及有关的技术资料。

4.1.2生产处日看板计划编制依据:公司领导有关指示,公司月度生产计划,日发货品种数量及销售发货计划,设备状况,各种总成、零部件库存情况,在制品储备情况等。

4.1.3生产处备品计划、配送计划编制的依据:销售发货计划

4.1.4生产处外协计划编制依据:厂内加工能力。

4.1.5生产处调整计划编制依据:销售发货计划,采购能力,设备状况,人员状况,各种总成、零部件库存储备情况,有关的技术资料以及临时性因素。

4.2二级计划编制的依据

车间编制生产作业计划的依据:生产处下达的月度生产作业计划、日看板计划、备品计划、配送计划和调整计划;在制品储备情况;前期计划完成情况;设备(工装)维修进度情况等。

5 计划编制程序

5.1 销售处于每月15号前,将次月产品销售计划或销售意向(分品种、数量、旬期)提报生产处。

5.2 生产处综合平衡后,提出建议计划,于16号报分管副总

安全生产管理制度分项评分

序号 评分项目 评分标准 评分方法 应得分 扣减分 实得分

1 安全生产

未按规定建立安全生产责任制度或制度不齐全,扣10-20分

责任制度中未制定安全管理目标或者目标不齐全,扣10-20分

承发包合同中无安全生产管理职责和指标,扣5-10分

有关层次、部位、岗位人员以及总分包安全生产责任制未得到确认或未落实,扣5-10分

未落实保障安全的技术措施资金,扣5-10分

查管理制度目录、内容,并抽查企业及现场相关记录

25

2 安全生产资金保障制度

未按规定建立制度或制度不齐全,扣10-20分

未落实安全劳防用品资金,扣5-10分

未落实安全教育培训专项资金,扣5-10分

未落实保障安全生产的技术措施资金,扣5-10分

20

3 安全教育培训制度

未按规定建立制度,扣20分

制度未明确项目经理、安全专职人员、特殊工种、待岗、换岗职工、新进单位从业人员安全教育培训要求,扣5-15分

企业无安全教育培训计划,扣10分

未按计划实施教育培训活动或实施记录不齐全,扣5-10分

20

4 安全检查制度

未按规定制定包括企业和各层次安全检查制度,扣20分

制度未明确企业、项目定期及日常、专项、季节性安全检查的时间和实施要求,扣3-5分

制度未规定对隐患整改、处置和复查要求,扣3-5分

无检查和隐患处置、复查的记录和隐患整改未如期完成,扣3-5分

20

5 生产安全事故报告处理制度

未按规定制度事故报告处理制度或制度不齐全,扣5-10分

未按规定实施事故的报告和处理,未落实“四不放过,扣10-15分

未建立事故档案,扣5分

未按规定办理意外伤害保障,扣10分;意外伤害保障办理率不满100%,扣1-10分

未制定事故应急预案,未建立应急救援小组或指定专门应急救援人员,扣5-10分

查管理制度目标、内容,并抽查企业及施工现场相关记录

15

分项评分 100

评分员:

第8篇 生产计划管理制度

生产计划管理制度（一）

一、目的：

建立生产计划的编制、执行、检查及调整程序，保证生产计划的全面完成。

二、范围：

公司所有产品生产计划的管理。

三、相关责任部门：

氯碱车间、有机硅车间、生产基建部、市场部、保运车间

四、内容：

4、1生产计划的编制：

4、1、1各车间根据生产能力、产品库存及市场部销售计划，负责编制周生产计划及月度、年度生产计划。市场部根据市场规划及销售预测，负责做出日、周、月度、年度销售计划。

4、1、2生产计划的内容应包括生产产品品种、规格、产量、完成日期及水、电、汽、原材物料消耗配套情况。（附件：标准计划样表）

4、1、3生产基建部根据各车间及市场部上报计划，进行汇总审核，周、月度计划经生产基建部主任审核后以邮件形式下发至各车间、部室；年度计划报公司决策会议通过后，根据公司会议合理安排协调生产并将生产计划下发至各车间、部门。

4、1、4生产计划的编制必须科学、合理，做到既满足销售供货又有一定余地，同时亦应考虑到单周、单月生产能力，使生产计划全面、科学、准确。同时要遵循生产规律，综合平衡。

4、1、5生产计划必须与检修计划相衔接，避免盲目性。要防止拼设备拼装置，危及安全生产。

4、1、6周生产计划应根据原材料和水、电、汽、设备检修情况及库存情况，经综合平后进行编制并于周五上午下班前完成下周生产计划编制上报至生产基建部，由生产基建部汇总审核后于当日下班前以邮件形式下发至各车间、市场部及调度室。

4、1、7月度生产计划应根据原辅材料和水、电、汽及设备检修情况，经综合平衡后，由生产基建部根据车间月度生产计划编制全公司月度生产计划，月度生产计划应于上月25日（车间于24日）前编制完成，交生产基建部主任审批后，报副总经理批准。

4、1、8年度生产计划应根据市场情况及公司战略部署，经综合平后，由生产基建部根据车间年度生产计划编制全公司年度生产计划，年度生产计划应于上年12月25日（车间于24日）前编制完成，交生产基建部主任审批后，报公司决策会议通过。

4、2生产计划执行情况的检查和调整

4、2、1生产计划一经下达，各生产车间及有关部门必须积极配合，及时向各班组发出各项指令，统一协调，保证生产计划的按时按质按量完成。

4、2、2生产基建部负责对生产计划编制、执行情况进行检查考核，对生产中出现的各种影响计划完成的因素，应协调有关部门尽快解决。

4、2、3生产计划一经下达，在一般情况下不予调整。如遇到本公司无法克服的严重困难，且经最大努力不能解决或销售市场发生意外变化时，由生产部门写明具体原因，报总经理批准后，可按调整计划执行。当影响到全年生产计划的完成时，应及时上报公司领导，要求予以调整。

4、2、4生产计划完成后，如产品市场销售情况良好需超计划生产时，生产基建部应会同各车间编制附加计划，有关生产车间及相关部门应顾全大局，保证生产计划的全面完成。

4、3生产计划的编制及执行情况考核：

4、3、1各车间、生产基建部必须按时拿出生产计划，超出规定时间未按要求完成计划的车间、部门，经调查后对其处以考核罚款50元/次。

4、3、2对于因盲目追求产量，造成的生产事故，由安保部牵头，生产基建部组织各车间进行调查，并提出处罚意见，报总经理办公会研究决定。

生产计划完成情况的考核与绩效工资挂钩。

生产计划管理制度（二）

第一条队目的

市场情况瞬息万变，企业在制订长期生产计划对各部门生产任务进行整体规划的基础上，还必须制订各种短期计划，以适应市场的变化，赢得竞争 优势。

第二条形式

通常情况下，短期生产计划有季度生产计划、月度生产计划、旬（周）生产计划三种形式。它们之间既有一定联系，保持了计划制订的连续性，又有各自的特点。

第三条季度生产计划管理

1、季度生产计划是在预测、决策基础上制定的，它是指导企业全年生产经营活动的纲领。

2、企业采取季度生产计划管理的策略，实际上是采取季度滚动的方法，对年度生产计划在年中实行的具体调整。

3、在一般情况下，年度生产计划力求稳定，不宜多变。特别是单纯执行指令性计划的企业，一般是不存在计划滚动现象的。

4、只有当市场需求突变或订货合同大幅度变化，才实行季度滚动。年初滚动着眼于当年预测，年中滚动着眼于预测全年计划落实，年末滚动着眼于预测下年首季。

5、季度计划滚动，实际上起到了调整短期经营战略的作用。年度计划滚动次数，视实际需要而定，一般应与编制季度生产计划时一并进行。

6、对于大批量生产，为了保持企业生产的正常秩序和均衡性，年度生产计划应考虑必要的成品库存量。当需求稍大于最大生产量时，以减少库存来满足需求；当需求稍低于最大生产量时，要增加库存来吸收多余产品。

7、但是，物资准备和在制品最高储备量都应以满足最大生产量的需要来确定，一般情况下不应频繁地随着产量的变动而变动。只有当年度生产计划大幅度变化时，才能考虑物资准备和在制品数量的变动。

第四条月度生产计划管理

1、月度生产计划管理，要贯彻近细远粗的原则，采取月度滚动的方法。

2、第一个月计划要明确产品品种和具体细节，及时反映合同增减变动的情况，灵活处理用户的临时急需，以满足市场需要。

3、第二、三月下达产品产量，便于各方面准备和灵活组织成批轮番生产。

4、由于月度计划的滚动，要求不断提高生产组织水平和改进生产作业计划工作，加强能力平衡和零件成套管理，严格控制生产环节的交接工作。

5、要适当调节零件和在制品储备量，在不增加资金的前提下，略增毛坯储备量，压缩中间在制品，适当地保持一定的零件储备，这样才能在滚动计划中灵活而有秩序地变动，顺利组织多品种生产。

第五条旬（周）生产计划管理

1、由于用户的紧急要求或企业内部生产要素的平衡问题，有时需要企业生产计划部门下达产品旬（或周）生产计划。

2、通过旬（周）生产计划管理，企业可以对产量或品种、生产进度和次序实行微调，既可具体调节供需要求，又有重新组织新的生产活动的效率。

生产计划管理制度（三）

第一章总则

第一条为保证甘肃皇台酒业股份有限公司（以下简称“公司”）生产经营活动的正常开展，加强工艺管理，最大限度地满足客户要求，创造最佳经济效益，根据公司生产管理的特点和实际情况，特制定本办法。

第二条本办法作为开展生产计划工作的指引，适用于公司生产计划环节的计划、组织、指挥、控制和协调等方面管理活动。

第三条公司遵循效益化、科学管理、以销定产和均衡组织生产的原则开展生产管理活动。

第二章工作职责

第四条总经理负责对公司生产管理的总体策划、授权、监督工作。

第五条主管生产的副总经理是公司生产管理的直接责任人，负责组织实施生产管理工作。

第六条生产部、质量技术研发部、葡萄酒事业部负责生产计划的编制、发放、生产进度的控制，负责设计技术工艺文件，编制工艺流程，并监控生产按计划和技术标准进行操作。

第七条市场部负责编制销售计划、接受客户合同及履行合同等相关工作。

第八条供应部负责按生产需求，编制原辅料采购计划、实施采购，确保物资的正常供给。

第九条设备能源部负责编制设备及备品配件、辅料采购计划，实施采购，确保生产设备正常运行和物资的正常供给。

第十条质量技术研发部负责从原材料入库到成品出库的全过程质量检验工作，分析和改善全过程的质量问题；新产品的研发和旧品的更新完善。

第十一条仓储物流部负责按要求进行产成品（库存商品）的入库、发出、配送工作。第十二条人力资源部负责按生产需求，编制人力资源计划，提供满足生产需要的人力资源。

第十三条财务部按生产需求，编制资金使用计划，确保资金的正常供给。

第三章生产计划管理

第十四条市场部依据产品销售业绩和市场调研报告，编制年度、季度、月销售计划，经总经理批准后发送生产部。

市场部收到经销商及客户的合同、口头订单、书面订单或要货通知后，应立即组织生产部、质量技术研发部、葡萄酒事业部进行订单汇审，确定产量和发货日期，汇审报告经总经理批准后，以销售计划单形式发给生产部门。

第十五条市场部应经常保持与客户进行沟通与联系，针对其反馈的信息，应及时与相关部门沟通，确保准时出货和客户满意。

第十六条订单、合同或要货通知在执行期间，如果公司未能按客户要求完成或客户要求变更时，市场部应及时与客户进行沟通与联系，所作的任何变更都必须经与客户书面确认，同时，将客户的信息及时通知有关部门。

第十七条市场部组织编制安排月出货计划，确保交期准时，客户满意。

第十八条市场部应作好每月产品出货情况的统计工作，于每月月末向总经理提交月份产品销售统计表、货款回收汇总表，及时反馈市场动态。

第十九条生产部门收到市场部的年度、季度、月销售计划后，进行产能分析，依据公司的生产能力和现有库存数量，合理编制安排年度、季度、月生产计划。

生产部门应于每月28日依据市场部的月销售计划，在充分产量及库存量的基础上编制下月生产计划，月生产计划经副总经理批准，并将生产计划指令下达给相关责任部门和各车间。

月生产计划的制订，必须与生产能力相适应，如超出生产能力，应考虑适当应对措施的可能性，如远低于生产能力，应及时向上级领导报告，以便作适当的对策与决策。

第二十条各车间根据已下达的月生产计划，制定本车间的周生产计划。周生产计划的制定，要与各车间的生产能力相适应，并根据工艺流程和各车间的生产能力大小，合理考虑车间之间的生产能力匹配与衔接。

第二十一条在月份生产计划制定后，又接到新的合同或订单，必须在当月落实，否则不能保证交期时，其数量增加后，不超出制定月度生产计划已预估的量时，则月度生产计划毋需调整；若其数量增加后超出制定月度生产计划已预估的量时，则月生产计划须调整。计划的调整依其制定时审批权限与程序审批，并及时通知到相关部门。

第四章生产物料管理

第二十二条生产部、质量技术研发部、葡萄酒事业部依据市场部月销售计划、订单、合同或要货通知，审核半成品、成品的库存动态情况，提出物料需求计划。物料需求计划与生产计划一同下达。

第二十三条物料采购部门依据生产计划排程及公司规定仓库物资的最大储存量和最少库存量标准，审核仓库库存动态情况，编制物资采购计划，经有关领导逐级审批后，组织实施。

第二十四条物料采购部门与生产部门及相关仓库管理部门根据进货和生产周期共同协商设定安全存量，经公司总经理批准后组织实施。

第二十五条仓库应及时将物料出库情况进行记录、存档、上报，便于有关部门或上级领导随时掌握仓库物料储存情况。

第二十六条生产部门应及时掌握物料到位情况，发现问题，及时纠正，或通知采购部门，或上报公司领导，尽量避免停工断料现象。

第二十七条物料采购部门应时刻掌握物料到库情况，掌握车间物料控制情况和仓库储存情况，发现异常及时分析和纠正或通知相关部门，做出跟踪整改，或上报公司领导寻求对策。

第二十八条各车间依据周生产计划的安排，并且依据材料定额标准及合格率情况，填写领料单，经车间主任批准后，向仓库领取物料，仓库凭批准的领料单核发材料。

第二十九条各车间严格控制物料的使用，杜绝损失浪费现象，努力降低产品消耗。第三十条生产部根据确定的物料消耗定额，加强对车间物料工作进行管理和考核。

第五章生产进度管理

第三十一条各生产车间接到生产部下达的生产指令后，应立即组织有关人员进行分析研究，作出合理的生产安排。

第三十二条各车间对于工艺疑难问题及产品交期、物料异常问题，应立即通知生产部门。

第三十三条生产部门应及时掌握、督导、检查各车间的生产进度、质量、成本控制、物料到位和成品库存情况，合理调配人力、物力资源，发现问题，及时通知相关部门或上报领导，便于其做出改善措施。

第三十四条各车间应每天将生产情况统计于生产日报表中，并与生产计划进行比较，如发现总生产进度落后于计划时，应报告生产部门予以协调解决，生产部门每月应将生产情况进行统计，对于出现较大差异的情况应分析原因，必要时要实施纠正措施。

第三十五条各车间在生产进程中，如出现断料、设备故障、停电停水等意外情况，且影响到其它车间生产或影响总的生产进度时，应及时向生产部门汇报，由其召开生产协调会，研究对策，落实措施。必要时，生产部门向副总经理报告予以协调解决。

第六章生产过程与现场管理

第三十六条生产部、质量技术研发部、葡萄酒事业部应加强生产过程和现场管理与监督，制定现场作业标准，指导各车间按照规定的要求实施生产过程控制和有效地进行现场管理。

第三十七条各车间主任应按时进行巡检，发现问题，及时协调解决。

第三十八条各车间班长依据车间主任所布置的当天生产任务进行领料，合理安排班组成员进行作业。

第三十九条各工序操作人员应自觉按照操作规程操作，并经常进行自检和互检，发现生产异常问题，应及时纠正，或上报有关领导予以协调解决；各工序操作人员应按规定如实做好操作记录。

第四十条各生产现场应及时进行清扫，做到物品排放定置有序，卫生清洁。

第四十一条各车间主任和班长应每天按照安全生产检查表规定的内容进行检查，发现问题及时记录和整改，本车间无法整改的应立即上报。

第四十二条生产部、质量技术研发部、葡萄酒事业部应根据生产实际变化的需要，及时制定和修订工艺大纲，为公司各生产提供规范的工艺规程。

第四十三条各车间应严格执行公司工艺大纲和操作规程，及时检查操作人员执行工艺情况，未经批准不得擅自变动工艺和操作规程。

第四十四条生产部、质量技术研发部、葡萄酒事业部应经常督导、检查各车间工艺技术管理的执行情况，发现问题，及时纠正，确保产品质 量稳定。

第四十五条针对新产品、新工艺投入生产，生产部、质量技术研发部、葡萄酒事业部应进行跟踪管理，对各工序出现的工艺疑难问题，及时研究分析，现场指导，现场改善，并随时提供全方位工艺信息咨询。

第七章生产设备管理

第四十六条生产中的所有设备都应进行编号，填制《设备管理卡》，并将此卡粘贴在设备上，且做到一机一卡。

第四十七条所有设备均应制定设备日常保养方法，规定日常保养项目、内容及频率等事项，并定期检查设备日常保养状况。

第四十八条设备管理人员每年初应制定《年度设备保养计划》，规定设备保养周期和责任人，报总经理批准后发放到相关部门和各车间。

第四十九条设备维护人员根据年度保养计划制定当月生产设备保养计划，经生产部门综合平衡后实施。

第五十条设备能源部应会同生产部制定操作规程，规范操作步骤、日常点检项目和安全事项等，操业工每次操作前必须按操作规程实施点检，确保设备一切正常方可操作，每天负责对设备进行外部清洁，如点检发现异常时，操作人员应维持停机状态，并立即通知主管或维修人员处理。

第五十一条设备维护人员对于生产设备故障应及时进行检修，保证生产正常运转。第五十二条各车间应为设备维护人员检查和维修设备提供方便和保障。

第八章生产调度统计管理

第五十三条公司在主管生产副总经理领导下以生产部门为中心，对全公司的生产活动进行集中指挥、统一调度，负责全公司生产活动，组织协调物料平衡，依据生产计划保证生产均、有序、顺畅的进行。

第五十四条生产门根据各部门、各车间的汇报，认为将影响到总的生产进度时，应及时召开生产协调会，研究对策。必要时，须向生产副总经理报告，予以协调解决。

第五十五条生产协调会依据实际情况由生产部组织召开，由生产副总经理主持，并根据会议内容需要确定参加人员。

第五十六条每月28日为公司生产调度例会日，公司主管生产的副总经理、各生产部门负责人、各车间主任、设备维修负责人或其他指定人员应到会。如有事不能参加者，必须事先向生产部部长请假，准假后指定其他人员准时参加会议。

调度会由主管生产的副总经理主持，主要内容为通报当月生产情况和安排下月生产计划，各部门总结汇报有关工作进展情况、安排相关工作事宜，各车间提出生产经营及其它方面需要协调解决的重大事宜，协调解决生产经营及其它方面重大事宜。

第9篇 a酒店劳动力计划管理制度

酒店劳动力计划管理制度

1、确定人员需求量和拥有量,合理地安排补充人员,组织培训或调整劳动组织和生产组织,都必须有计划地进行。

2、编制劳动力计划应遵循以下原则:

(1)以编制定员标准为基础,在确定计划期内员工需求量以后,要以岗位责任为标准,从人员素质、技术要求等各方面进行综合平衡。

(2)通过劳动资料的统计和分析,及时修订劳动力计划的有关数据,对现行劳动力安排要切实符合结构合理、平衡协调的要求。

(3)制定劳动力计划时,应充分考虑劳动力成本控制,培训福利支出,薪酬等因素。

(4)建立年度人员需求计划申报制度。各部门人员需求应坚持缺多少,补多少的原则;做到申报理由充分,人员补缺合理,计划安排科学,避免计划需求数和实际使用数不相符的现象。人力资源部应制定酒店近中期人员要求计划,做到用人情况心中有数。

(5)年度人员增补申请计划须经酒店领导批准后实施,并由人力资源部存档备查。

第10篇 房地产发展公司销售计划管理制度

房地产发展有限公司销售计划管理制度

第一章总则

第一条 为规范部门计划管理,使工作能正常、有序运转,特制订本制度。

第二条 本制度适用于公司内部整个营销系统。

第二章、销售计划的编制

第三条销售计划是各项计划的基础。销售计划中包括整个详尽的销售量及销售金额。除了公司的经营方针和经营目标需要详细的商品销售计划外,其他如未来发展计划、利益计划、损益计划、资产负债计划等的计划与实行,均要以销售计划为基础。

第四条销售计划的内容

简明的销售计划的内容至少应包含下述几点:

(一)商品计划(制作什么产品)

(二)渠道计划(透过何种渠道)

(三)成本计划(用多少钱)

(四)销售单位组织计划(谁来销售)

(五)销售总额计划(销售到哪里比重如何)

(六)促销计划(如何销售)

第五条年度销售总额计划的编制

参考过去年度自己本身和竞争对手的销售实绩,结合项目工程进度、销售结点进行编制。

第六条月度销售额计划的编制

根据项目工程进度、相关结点、销售淡季、旺季进行分解,将年度销售计划分解到每月的销售计划。

第七条销售费用计划的编制

根据年度、月度销售计划,结合销售推广进度,确定本年度、月度的销售费用。

第八条促销计划的编制

(一)与销售方法相关的促销计划

1、pop(销售点展示)

2、销售赠品及奖金的支付

3、招待促销会

4、掌握节日人口聚集处促销

5、折扣优惠促销

(二)与销售人员相关的促销计划

1、业绩奖赏

2、行动管理及教育强化

3、销售竞赛

4、团队合作的销售

(三)广告宣传等促销计划着眼点

1、pop(销售点展示)

2、宣传单随报夹入

3、户外广告

4、目录、海报宣传

5、报纸、杂志广告

6、电视、电台广告

7、其他广告

第三章附则

第九条本制度解释权、监督执行权归营销部。

第十条本制度自颁布之日起正式执行,前期相关规定自行废止。

第11篇 监理工程项目计划管理制度

现场监理工程项目计划管理制度

1计划管理的目的是为了保证工程项目按照国家计划和业主要求顺利实施,编制的原则应是在充分调查研究的基础上,作到科学、合理、便于执行。

2计划编制包括:

工程项目总体控制网络计划(进度平衡计划);

工程项目一览表;

投资计划年度分配;

施工单位承包工程划分表等。

3工程项目总体控制网络计划应在充分调查研究的基础上,熟悉设计文件并与业主充分交换意见后编制。总体控制网络计划要作好进度平衡,表明各种设计交付日期、设备供应期、施工进度、试车时间、生产准备等与工程有关的各项工作。其编制应符合有关规范规定。

工程项目总体控制网络计划应在监理委托合同签字生效后一个月内编制完成。

并提交业主审核。

4根据设计文件编制工程项目一览表及投资计划年度分配表,应根据工程进度安排作好资金平衡,并提请业主及时筹措建设资金。

5施工单位承包工程划分表应根据施工合同编制。

6监理单位应认真审核施工单位提交的施工进度计划及月进度计划表,使之与总体进度网络计划相一致,否则应采取措施。认真审核施工单位提交的月统计表,作好进度分析。

7要作好实际进度动态分析,查找工期提前或滞后的原因,采取措施努力使实际进度接近计划值。这些措施包括技术措施、经济措施、组织措施等。

8总体控制进度网络计划应根据执行情况不断修正,至迟每半年进行一次。

修订前应充分作好分析工作,使之更加切实可行。

第12篇 建筑施工企业计划管理制度

1． 总则

（1） 为了更好地为公司的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，使公司各项生产经营活动和各项工作在统一的计划下协调进行，特制定本制度。

（2） 公司各级领导的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。

（3） 公司的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，由集团分公司、项目部、班组进行管理。经营部是整个公司计划工作的综合管理部门，各个职能部门，都分别是各种专业计划的归口部门。

（4） 为保证公司计划工作的正常开展，应加强综合计划，提高其在公司中应有的地位和作用。各级计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职（兼职）的计划人员。

（5） 公司计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。

（6） 公司的各项计划是公司生产经营活动的依据，计划一经下达，各级部门都必须发动员工，采取切实有效的措施，保证计划的实现。

2． 长远规划

（1） 长远规划是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，它通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：

① 公司产品的发展方向。

② 公司生产的发展规模。

③ 公司技术改造方向。

④ 公司技术经济指标将要达到的水平。

⑤ 公司组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造。

⑥ 职工教育培训及文化设施建议。

⑦ 职工生活福利设施的改造和提高。

⑧ 能源及原材料的节约。

（2） 长远规划的编辑工作由分管计划工作的副总经理主持，经营部负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料，提出专业规划（草案）。长远规划经上级主管机关及总经理批准后分年组织实施。

3． 年度综合计划

（1） 年度综合计划是公司全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月计划的重要依据。因此，公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按年度综合计划执行。

（2） 年度综合计划的指定采取统一领导，分工负责，综合平衡的方案进行编制，即由分管计划工作的经理负责领导。各业务过口部门按“管什么业务，就编什么计划”的原则，根据规定的计划表式，负责编制各专业计划，经营部负责拟定编制计划的总进度。

（3） 年度综合计划编制的主要依据：

① 上级主管部门下达指令及指导性计划。

② 总经理提出的年度方针目标。

③ 产品订货合同和市场预测资料。

④ 长远发展规划。

⑤ 前期预订完成数字及本企业历史统计资料。

第13篇 计划管理部门工作责任制度

(一)贯彻执行上级各项方针政策,在分管副厂长领导下,坚持以搞活生产经营,提高经济效益为中心,在科学预测的基础上组织制订企业中、长期规划。

(二)根据国家计划、市场需要和企业内部条件,按照尽可能满足用户需要和注重经济效益的原则,组织编制企业年度生产经营综合计划。

(三)负责对厂长任期目标的管理。

组织制订工厂方针目标,并负责层层展开、控制和评价。

(四)负责主编年度、季度、月度生产计划并按时下达组织落实。

(五)根据企业年度生产经营综合计划,组织有关归口科室制定各项经济技术计划指标,综合平衡后下达,统一管理。

(六)在分管副厂长领导下,组织召开全厂经营活动分析会。

(七)负责综合统计。

归口管理全厂的统计工作,统一管理全厂的统计报表、原始纪录,按上级规定编报统计报表。

(八)检查和考核各项技术经济计划指标的完成情况,参与重大技术改造和技术组织措施项目的技术经济可行性研究。

(九)负责工厂对外横向经济联合的统一管理工作。

(十)完成厂部临时布置的各项任务。

□职权

(一)

(一)有权监督、检查各部门对经营综合计划及各项经济技术指标的执行完成情况。

(二)有权要求各单位按时提供编制计划所需要的各种资料。

(三)根据厂长方针目标展开的要求,有权对各单位的工作进行督促、检查、诊断和评价,以保证厂长任期目标的实现。

(四)对各单位提供的计划方案有审核、调整、综合平衡权。

根据生产经营的实际情况,对工厂年度计划有权提出修改、调整的建议。

(五)有权要求各单位及时编制各种统计报表,建立健全原始记录,有权监督统计法的贯彻执行。

(六)有权参加上级召开的有关会议,参加工厂内部有关经营业务的会议。

(七)有权代表工厂进行横向联营事务洽谈。

(八)有权要求各单位提供有关计划,对外报送的各种专业计划必须通过计划科审核。

□职责

(一)

(一)对企业生产经营计划和各项经济技术指标的科学性、预见性及下达的及时性负责。

(二)对未按厂长任期目标要求及时编制工厂年度方针目标并进行检查、诊断和落实负责。

(三)对报送的各种统计报表的准确性、及时性和完整性负责。

(四)对签署的有关计划、文件出现差错负责。

(五)对所编制下达的计划,因综合平衡不周,而造成重大经济损失和影响全厂生产任务和完成负责。

(六)对横向联营协议事前调查分析不够、参谋不当、条文考虑不周,造成失误负责。

第14篇 施工安全风险控制计划管理办法

1.目的

针对施工过程中的安全风险,制定控制计划,明确安全技术措施、控制方法、控制时机及责任人等要求,实施全过程安全控制。

2.适用范围

适用于公司所属各施工项目安全风险控制计划的制定、实施及日常管理。

3.职责

3.1工程技术人员负责在编制施工技术手册时,对施工项目进行安全风险分析预测,根据分析预测结果制定施工安全风险控制计划。

3.2项目经理协助工程技术人员制定本班组施工项目的施工安全风险控制计划,并负责具体实施。

3.3专职安全员负责本部门施工安全风险控制计划实施情况的日常监督。

3.4工程管理部负责施工安全风险控制计划的审核、监督及日常管理。

3.5总工室负责施工安全风险控制计划的批准与考核。

4.工作内容和要求

4.1施工安全风险控制计划的编制:

4.1.1 对施工项目进行危险源辨识、评价描述,评价方法见:《危害辨识、危险评价和危险控制计划控制程序》。

4.1.2对危险源进行危险分级,分为极度危险(j)、高度危险(g)、显著危险(_)、一般危险(y)、稍有危险(s)、微小危险(w)六级。

4.1.3危险等级在“稍有危险”即“s”级以上的危险源需采取安全技术措施,制定施工安全风险控制计划进行控制。安全技术措施要全面细致,针对性、操作性强。

4.1.4施工安全风险控制方法的选择

4.1.4.1施工安全风险控制重在过程控制,根据工地安全管理需要,设定五个安全管理控制点:书面见证点、见证点、停工待检点、连续监护点、提醒点。

4.1.4.2安全管理控制点的适用范围见下表:

控制点

类别

控制点

代码

控制点适用范围

书面见证点

r

各类人员的上岗证、体检情况、安全教育情况等

见证点

w

施工过程的设备状态、环境、工艺情况、安全技术措施落实情况等

停工待检点

h

重大施工项目、特殊作业环境或工序等

连续监护点

s

特别危险项目如排架拆除、超重物件吊装、坑井及容器内作业等

提醒点

a

施工人员安全防护设施、作业环境安全、易疏忽的安全注意事项等

4.1.4.3 控制计划中的每一项安全技术措施均应设安全管理控制点,每个控制点必须有专人负责。

4.1.5 施工安全风险控制时机或频次的选择

4.1.5.1责任人应适时或按时对安全管理控制点实施控制。控制时机或频次一般分为四类:p — 项目开始前、d — 每天至少一次、w — 每周至少一次、t — 每次作业前。

4.1.5.2p是指项目开工前必须对书面见证点r进行确认,对见证点w、停工待检点h进行见证和验证;d是指每日至少进行一次见证点w、停工待检点h的见证与验证;w是指每周至少进行一次见证点w、停工待检点h的见证与验证;t是指每次作业前都应进行见证点w、停工待检点h的见证与验证。

4.1.6 将上述步骤的结果依次填写在《施工安全风险控制计划表》(见附件)中的相应栏内,作为作业指导书的一个必要部分。

4.2 施工安全风险控制计划的编号

施工安全风险控制计划由编写者进行编号。

4.2.1有工程编号的施工项目风险控制计划编号示例:

sd-该施工项目工程编号。

说明:

sd——项目部名称(上海大学项目部)。

4.2.3各部门缩写代码表:

部门

代码

部门

代码

机械施工处

j_

焊接施工处

hj

建筑施工处

jz

电气施工处

dq

混凝土公司

hn

其他

qt

4.3施工安全风险控制计划的实施

4.3.1施工安全风险控制计划经施工技术、安监部门审核、项目总工批准后方可实施。

4.3.2应保证施工项目技术负责人、班组长或施工负责人、部门专职安全员、施工技术、安监部门各持有施工安全风险控制计划一份。由项目部安监部门负责统一归档。

4.3.3项目开工前的安全技术交底上,技术负责人必须对参加施工人员进行施工安全风险控制计划交底,确保所有施工人员对其充分熟悉。

4.3.4 施工安全风险控制计划中的各级责任人,必须严格按照控制计划中的控制方法及控制时机要求,适时或及时对相应安全技术措施进行确认、见证和验证,并对安全技术措施的实施与否负全责。安全技术措施实施后,由责任人签字确认。

4.4 施工安全风险控制计划的变更

因施工工序、作业环境、安全技术措施及责任人发生较大变化时,原编制者或各级责任人应及时提出变更请求,经审核、批准后实施变更,确保控制计划的适宜与可靠。

4.5 所有施工项目未制定施工安全风险控制计划不准开工。

4.6检查与考核

4.6.1 本办法的执行情况按公司《职业安全健康检查管理规定》进行检查。

4.6.2 本办法的执行情况按公司《职业安全健康奖惩管理办法》、《反违章实施细则》进行考核。

5.相关文件

5.1《危害辨识、危险评价和危险控制计划控制程序》

5.2《职业安全健康检查管理规定》

5.3《职业安全健康奖惩管理办法》

5.4《反违章实施细则》

6记录:《施工安全风险控制计划表》

附件:施工安全风险控制计划表

第15篇 施工企业计划管理制度

1.总则

(1)为了更好地为公司的发展方向、发展规模和发展速度提供依据,使公司各项生产经营活动和各项工作在统一的计划下协调进行,特制定本制度。

(2)公司各级领导的主要精力,应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。

(3)公司的计划管理根据“统一领导,归口管理”的原则,由集团分公司、项目部、班组进行管理。经营部是整个公司计划工作的综合管理部门,各个职能部门,都分别是各种专业计划的归口部门。

(4)为保证公司计划工作的正常开展,应加强综合计划,提高其在公司中应有的地位和作用。各级计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职(兼职)的计划人员。

(5)公司计划必须认真进行综合平�,坚持“积极平衡,留有余地”的原则,不留缺口,不“打埋伏”。

(6)公司的各项计划是公司生产经营活动的依据,计划一经下达,各级部门都必须发动员工,采取切实有效的措施,保证计划的实现。

2.长远规划

(1)长远规划是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划,它通过年度计划的安排逐步实现,其主要内容包括下列几个方面:

①公司产品的发展方向。

②公司生产的发展规模。

③公司技术改造方向。

④公司技术经济指标将要达到的水平。

⑤公司组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造。

⑥职工教育培训及文化设施建议。

⑦职工生活福利设施的改造和提高。

⑧能源及原材料的节约。

(2)长远规划的编辑工作由分管计划工作的副总经理主持,经营部负责汇总、综合平衡,提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料,提出专业规划(草案)。长远规划经上级主管机关及总经理批准后分年组织实施。

3.年度综合计划

(1)年度综合计划是公司全体职工在计划年度内的行动纲领,又是安排季度、月计划的重要依据。因此,公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动,都必须严格按年度综合计划执行。

(2)年度综合计划的指定采取统一领导,分工负责,综合平�的方案进行编制,即由分管计划工作的经理负责领导。各业务过口部门按“管什么业务,就编什么计划”的原则,根据规定的计划表式,负责编制各专业计划,经营部负责拟定编制计划的总进度。

(3)年度综合计划编制的主要依据:

①上级主管部门下达指令及指导性计划。

②总经理提出的年度方针目标。

③产品订货合同和市场预测资料。

④长远发展规划。

⑤前期预订完成数字及本企业历史统计资料。

⑥经审定过的各种技术经济定额。

(4)编制计划所需资料由各部门互相提供,任何单位都不得拒绝。

(5)专业计划的编制,各部门负责人要亲自主持,计划草案应认真听取分管公司领导和有关部门的意见,并按规定的时间报经营部。报送的几哈必须附文字说明,经负责人和编制人签章后方才有效。

4.指标管理

(1)年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来实现的。计划指标就是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映公司的技术经营活动,必须适当设置各种指标,建立健全公司的指标体系,完善和促进计划管理工作。

(2)计划指标应按平均先进水平来确定,一般就于上期实际达到水平,并经过一翻努力才能实现的。

(3)为使计划任务层层落实,计划指标必须进行层层分解,坚持谁管什么指标,就分解到什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接,分解指标执行情况按规定路线进行反馈。

(4)公司级指标的充置,由经营部根据上级要求和公司内管理工作的需要,同指标归口部门商定。

(5)必须在当年11月底下达第二年的公司年度经营综合计划。

5.计划指标的调整

(1)为维护计划的严肃性,企业计划经上级主管机关及厂领导批准下达后,必须严格执行,各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确属客观原因影响,经主观努力仍不能完成计划时,在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下,调整计划直播袄必须办理审批手续。

①公司级计划指标的调整,由执行单位提出书面申请,送归口部门签署意见后,报公司领导审批。属国家下达的计划指标,还要报上级主观机关审批,在未批准前仍按原计划执行。

②调整年度计划指标应提前一个季度申请,调整季度计划应提前一个月申请,调整月计划指标提前10天申请。

③调整某一项计划指标,如需同时相应调整其他有关计划指标时,应一并上报,呈请审批,以保证计划的平�、协调。

④调整计划指标一律以书面批复为准,在未接到书面批复以前,一律按原计划考核。

6.计划的检查和考核

(1)各级领导必须随时监督检查计划的执行情况,及时发现执行过程中的问题,采取解决问题的有效措施,以保证计划的顺利完成。

(2)检查计划执行情况,应充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数,一律以统计报表数为依据。

(3)计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数,一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。