销售总监管理制度

销售总监管理制度是企业运营的核心组成部分，旨在确保销售团队高效运作，达成销售目标。该制度涵盖以下几个关键领域：

1. 职责定义：明确销售总监的角色和职责。

2. 绩效管理：设定和评估销售业绩的标准。

3. 销售策略：规划和执行销售策略和计划。

4. 团队建设：促进团队协作和能力提升。

5. 客户关系管理：维护和发展客户关系。

6. 培训与发展：提供持续的培训和支持。

7. 沟通机制：建立有效的内部沟通流程。

包括哪些方面

1. 职权范围：销售总监在产品定价、市场分析、销售预测等方面的权利和责任。

2. 目标设定：制定短期和长期销售目标，并确保团队理解并追求这些目标。

3. 销售流程：从潜在客户识别到成交的整个销售过程的标准化和优化。

4. 人员管理：招聘、培训、激励和评估销售团队成员。

5. 客户满意度：通过客户反馈和满意度调查来衡量服务质量。

6. 报告与分析：定期提交销售报告，分析市场趋势和竞争对手动态。

7. 危机处理：应对销售困境和市场竞争的策略。

重要性

销售总监管理制度的重要性体现在：

1. 提升效率：清晰的职责分工和流程规范可以提高销售效率。

2. 确保目标达成：通过绩效管理，激发团队潜能，推动销售目标的实现。

3. 保持竞争力：不断更新的销售策略能帮助企业适应市场变化，保持竞争优势。

4. 人才培养：良好的培训和发展机制有助于培养销售人才，增强团队稳定性。

5. 客户忠诚度：有效管理客户关系，促进客户满意度，提高客户保留率。

方案

1. 制定详细职责清单，明确销售总监在各个业务环节的职责，确保无遗漏。

2. 设立阶梯式绩效指标，结合个人和团队目标，鼓励团队间的良性竞争。

3. 定期举行销售策略会议，讨论市场动态，调整销售计划。

4. 实施定期培训，提升销售技巧，分享最佳实践。

5. 强化内部沟通，例如周例会、月度销售报告，保持团队信息同步。

6. 建立客户满意度跟踪系统，及时解决客户问题，提升客户体验。

7. 设立危机应对小组，预先制定应对策略，降低市场波动影响。

通过以上方案，销售总监管理制度将为企业的销售业绩提供有力保障，促进企业的持续增长和市场地位的稳固。

销售总监管理制度范文

第1篇 企业销售总监的管理技巧

企业销售总监管理技巧

销售总监这个职位需要承受极大的压力。尤其在中国内资企业,员工素质参差不齐,人员关系复杂,企业制度漏洞百出。销售总监面临的往往不仅仅是市场问题,更多的是如何面对企业现有的混乱,如何排除种种因管理无序造成的干扰,集中精力,建立推行适合该企业实际情况的销售策略和运作体系。冲破重重阻力将之推行落地。“乱中求治”对中国内资企业的营销总监而言是必备的功力。

技巧一:建立位阶管理秩序。

现象:内资企业通常没有什么位阶管理观念,业务员想报销出差费用、司机对奖金数额有异议、直销部要申请买一台电风扇、区域经理想开除某一名员工-------无管职位高低,事情大小都可能直接去和总监“理论”。

分析:企业为什么要设立主管、经理等职位,就是为了让他们分担千头万绪的检核、监控、督办职能。大小事情都往上推,各层经理的存在就失去了意义,一旦形成风气,就会出现经理们对自己的签字毫不负责,帮着下属和客户向上级要资源,出了问题却是掩盖真相推托责任。而总监一个人面对销售部成千上百的员工,必然是琐事缠身,天天当救火队员。纵三头六臂也无暇顾全。

动作:在企业内推行逐级汇报、逐级负责的位阶管理秩序

1、 推行位阶管理规定之前,销售总监应先和总经理、董事长沟通,获得他们的支持,使他们明白:

_ 位阶管理是为了提高各级主管的责任心和管理能力、确保整个销售部管理链的良性运转。

_ 逐级汇报可以使销售总监脱身琐事,腾出精力在销售、产品、市场策略制订等重要问题上下功夫。

_ 以前上下一锅粥的现象是混乱而非民主,推行位阶管理为的是效率而非官僚主义。

_ 位阶管理推行初期,会让很多人觉得麻烦,效率降低,实际上低效率的原因不是因为位阶管理,而恰恰是因为长期无序导致各级经理的管理职能退化。

_ 位阶管理推出之后,身为销售总监你会灵活对待,给紧急问题开绿灯。

2、 在销售部大会上宣导位阶管理规定,除非异常紧急事件和市场动态汇报,一切公文必须逐级审批,不得越级汇报。

3、 视企业执行力现况决定是否给部分经理授一定的核准权、权限之内经理签字就可执行。无须事前向总监请示。

4、 位阶管理宣布实施后越级汇报一律驳回,批评当事人不遵守位阶管理规定,斥责当事人的上级主管对下属约束不严。

5、 经理们签批后传上来的签呈,若有问题,要叫经理过来当面讲清楚。为什么不能批准,培训他们如何审查虚报发票、如何审核促销报告、费用申请的合理性等技巧,提醒他们慎用自己的签字权。

6、 对已接受了培训,但仍对签字不负责人的经理严加斥责,甚至推行按所签批费用总额一定比例罚款的做法。

7、 有些特殊情况总监需直接插手下属部门内事务,如:某大客户越过主管经理直接找总监投诉,某部门正在执行一项重要业务(如新品铺货)总监需要亲自过问以表现自己对该项工作的重视程度。这时候一定要注意尽可能要求该部门经理到场并发表意见,除非你想换掉这个经理,或者你今后真的想亲自抓该部门的工作,否则千万别让员工/客户觉得他的主管经理在你面前没“份量”,甚至被你“架空”。

8、 当你的下属主管和员工发生冲突(如:员工与主管激烈争吵、甚至公然对抗主管命令)时,要记住,除非主管的命令显而易见是伤害公司利益的(如唆使员工贪污公款等)否则一定要先治员工“顶撞上级”之罪,过后再追究主管的责任,要让员工明白他所尊重和服从的不是张三李四这个人,而是主管这个行政位阶,对主管不满可以通过正常渠道申诉(逐级汇报,会议上当面提出或报申诉信给总监同时抄送主管),但在公司尚未正式处理之前公然顶撞主管就是以身试法。企业一定要维护各级主管的命令效率,企业整体管理效率就是通过各级主管的令行禁止表现出来!

技巧二:策略思考、事半功倍

现象:

_ 某乳品企业,创业之初生产高档无菌纸盒装牛奶,投入大量广告促销费用却连连吃败仗。后来转型生产软包装牛奶,业绩飞升,短短几年之内成为国内乳品领导品牌之一。

_ 某大型食品企业攻打河南市场久战不胜,2001年公司针对河南市场特点生产口味重、价格低产品,结果业绩迅速增长。

_ 某国内果汁领导品牌,由于采取费用大包干的分配机制,加上管理不善造成各地分公司经理经营有意压低员工工资,甚至故意克扣员工应得奖金,业绩优秀的员工纷纷跳槽,人员流失率极高,但由于企业产品/销售策略正确(产品口味丰富,全力攻打酒店大包装果汁,大力推行开瓶费促销办法)业绩连年上升,稳坐国内果汁领导品牌之位 。

分析:

笔者曾先后在外资跨国企业,内资民营企业任职多年,后来从事咨询培训工作,先后为近百家内外资企业服务,这期间一大的感触就是“中国内资企业善于创造奇迹”――很多内资明星企业内部管理乱的一塌糊涂,以外企的眼光来看,“管理这么乱,企业早就该死了”,可这些企业硬是在混乱之中年年增长,创造奇迹。

分析这些企业,你会发现他们的共性:

其一、一定有一个非常英明的领头人,企业老总大多出身一线,对现代营销理论可能懂的不多,但他对市场非常熟悉,非常敏感, 而一旦该领头人离去,企业也就随之衰亡;

其二、经营十分灵活。重大决策往往来自于几个高层(甚至就是老板本人)的灵感,绝对的以市场为导向(他可以为一个城市市场甚至一个经销商专门生产一种产品;推广一个新品,一旦感觉困难太大就会马上调头另找突破点,不会长期强攻)绝对的快速反应(老总上午有想法,下午就可能已开始实施,不需要完整分析论证,先干,错了再改!);

其三、能够在这种“奇迹现象”中维持五年以上的企业,大多是产品对路,现款销售没有太重的应收帐款包袱,虽然内部费用漏洞很多但总是入大于出利润状况良好。

其四、这些企业发展到一定阶段,如不加强管理建设就会导致崩溃,但他们当年出奇致胜的事实不容否认,其原因大多是老板在产品/销售策略上的英明决定。

大量的市场现实告诉我们,中国市场表面上销烟滚滚,其实在不少领域里还处于低水平竞争。选择合适的时间,用合适的产品,卖进合适的区域和渠道――类似这种销售策略,往往能对一个企业的销售局面产生巨大影响――国内市场,在很多方面真的还有机可乘,有巧可取。

动作:

1、建立正确观念――开源节流并重;

外企职业经理进内企做销售总监常常跌入“一味抓管理”的陷阱。对内企而言,管理建设十分重要,尤其是大的费用漏洞,帐款问题、人员管理弊病一定要尽早堵住,减少企业“元气”消耗。但单纯依靠提升管理来挽救企业的做法对内企不适用。

其一、管理提升需要一个过程,管理体系的推行往往要以人员波动,短期效益下降为前提。

其二、身为销售总监往往是“和老板的耐心赛跑”你出业绩太慢就可能“出师未捷身先死”,要想革命先得保命!

其三、有时候真的是一将无能累死千军。市场上就是有很多企业靠策略(也许是运气)取得“一时之胜”。在国内目前的竞争环境之下,选什么产品进入哪个区域和渠道、那些地方要多投入,那些地方不投入――类似这些策略真的可以起到事半功倍,决胜千里之效。

对内企而言管理很重要,但不可过分追求完美,而应以堵漏洞(尤其是费用漏洞),为初步方向,达到节流的目的,逐渐完善管理制度。

策略是内企开源的方法,应当予以和管理建设同样的重视程度。对内企而言没有管理建设,策略往往难以执行,收益大打折扣。没有策略,管理建设成了无源之水,难以长期维续。

2、建立决策者的思考方式

销售总监首先是一名决策者,其次才是管理者。作为决策层一定不要陷入事务性工作之中,要尽可能让下属经理承担检核、督办、执行工作,有些小问题即使看到了也“熟视无睹”,不管工作压力有多大,始终要尽力保持静理性的头脑,气定神闲的工作节奏,更多的精力去思考;去做宏观把握;去观察目前的管理漏洞出台新制度;观察消费者行为、分析本品和竟品的销售状况及优势对比制定改良策略(如产品的品种、口味、容量、包装等方面的改变、主攻区域、渠道的重新界定-----);观察销售数字中隐含的问题采取补救的措施(:如:发现弱势区域现场巡访及时督促下属经理跟进)乃至观察下属重要岗位人员是否称职,决定人员调整方案------------。最终实现销售总监的职能――带领企业营销部走入正确方向。

身为总监,记住一句话:作重要的事,有所为,有所不为,如果一个高层管理者开始忙乱无序的时候就意味着他已经开始贬值了。

3、增强市场敏感度

市场策略的思考绝对不是空空来风,而是建立在对市场充分熟悉。对市场信息长期占有基础上的――也就是人们常说的“感觉”。

怎样保持并增强自己的市场感觉

1)保持于一线市场紧密联系。 几乎每个销售总监都有太多的事要做,所以顾不上看市场,所以时间一长自己对市场的反应越来越迟钝,建议解决方法如下:

_ 给自己规定例行市场拜访时间,届时强迫自己放下手头一切工作,走出门去看市场。

_ 每天中午饭后,抓起电话随便找个经销商聊上十五分钟。

_ 在总监办公室门口设置市场信息留言板,各级业务人员有新的市场动态或建议第一时间写在留言板上,总监随时可看到。

2)尽可能了解竟品信息: 仅靠员工的竟品的动态汇报远远不够,最好想办法拿到主竟品每个月的销售月报。分析一下他的销售强势在哪个区域,哪个口味,哪个渠道。思考他为什么要这样做,从中会发现竟品有些强势是我们需要辟其峰茫的。而有些优势正是我们的劣势所在,是我们要学习并迎头赶上的,厉害的销售总监甚至会在对方公司里安排自己的“耳目”,竞品一举一动尽在掌握之中。

3)观察数据发现问题: 报表体系的设计要体现问题分析的思想。如:销售日报表不仅仅反映各部门销量,还要反映各部门整个销售部当日销量,分品种销量,累计到目前各品种销量占总销量的比例(从而更精确的跟进各部门/整个销售部各品项的销售进度,贯彻全品项销售思想)。销售月报不但有销量、帐款汇报、本月工作总结、下月工作计划,还要反映当月客户别销量和客户别进货次数(一旦发现某重点客户销量/进货次数异常变化马上跟踪,避免客户流失和不法客户冲货砸价扰乱市场秩序)。

4)走访市场: 总监巡访市场主要任务不仅是检核(那是随行经理的主要工作)。至少留一半脑子在市场调研上,亲自和经销商、商超经理人员,一线业代甚至消费者交谈;在超市货架堆头前花上几个小时观察消费者购买特点,亲自到县乡批发市场看看那里的通路特点等等,这些无法用数字反映的市场信息在业代的市态反映表上是看不到的。

技巧三:坚立威信,控制局面

现象:

新销售总监上任,推出一系列营销改革措施,必然会伤害一部分人,大多数人都会觉得旧鞋子更好穿,于是怨声四起,与外企不同的是一些内资企业员工对工作环境不满很少会辞职,而是私下立帮结派不断通过各种途径制造负面言论,甚至不断找总经理告状――直到“把这小子整倒为止”。

有些销售总监管理过于强硬,很快发现四面竖敌,自己由于对企业不熟悉做出决策有误,下属不但不提醒,反而以一种幸灾乐祸的心态看笑话,生产部财务部的老总也有意刁难,整个公司似乎都在以一种“看你怎么死”的心态对待自己。

又有些销售总监过分注重和民营企业的融合,过分民主,结果发现自己命令执行效率很差,布置任务时下属个个都善于讨价还价,有的表面上顺从实际上能拖就拖,在“观望局势”“看别人的进度,力争大家齐步走”。身为三军统帅却总是“号令不出百里” 难逃 “临时大总统”的结局。

分析:

不少在外企业绩非常出色的职业经理人,进入内企做销售总监,却折戟沉沙,他们失败的原因更多的是不能适应该企业固有的文化(或曰风气)和复杂的人际关系。

销售总监往往扮演着改革者的角色,势必要打破一些旧的东西,建立一些新的东西。没有强硬手段很难开展工作,而一旦强力实施,自然会伤害一批人(尤其是企业元老级人物)的利益,最初也许老板还对你充分支持,但日子久了,这些来自企业内的负面流言、影响和势力一天天堆积起来,会成为你最大的阻力。

在内企做销售总监,除了专业技能之外,还要懂得平�各方面关系,关注市场之外,还要关注“权谋”。杀阀有制、张驰有序、逐渐建立威信、控制局面。

动作:

1、上任初始不要伤害大多数人的既得利益。

内资企业销售部薪资制度多为提成制,这本身就给成熟市场开发和过程管理造成阻力,但要注意就任初期不要急着改薪资制度,不要伤害大多数人的既得利益`,什么时间你觉得对该企业销售、市场、人员状况已基本熟悉,各部门经理通过调整和培训思维方式上已有所转变,再开始全面调整工资体系。

2、不熟悉的领域发言要慎重

即使你有十分丰富的同业经验,但具体到这个企业还会有他的特点,当下属向你反映你的想法和该企业现况有出入(如:部门沟通遇到来自其他老总的阻力,经销商和企业有特殊关系,该企业具体产品特点及现有销售模式和你以前惯用的市场模式有较大的区别)时一定不要急着做决定。耐心了解,听下属把话讲完,必要时可找了解情况的“内行”提点建议――注意:不是要你迎合企业原有风气,优柔寡断、被下属意见左右,没有铁腕和霸气做不了营销!而是一定要在确认自己已经了解情况之后再做决定。

3、 合适的讲演内容向下属施加一

定压力。如;

1) 相信大家已经知道现在销售部有各种流言,说我要“干掉”某人,把某人降级,我在这里告诉各位,我是来做事 的,不是来搞政治。我和你们每一个人都不认识,更没有积怨,“干掉”在场的任何一位都会给我自己的工作带来麻烦,我不想给自己找麻烦。但同时我必须重申一遍“我是来做事的”,我希望这个企业的销售工作在我的努力之下有所进步,这个过程中,如果确实遇到阻力,我就必须想法化解,化解不了,就得排除!所以我告诫各位,不用担心我是否对你们哪一位有成见,只要去担心自己没有努力把自己负责的工作做好。

2) 大家看到最近销售部人员、政策各方面有些变化,可能一部分人会有些不安,我想和各位讲的是,不要怕变,一家公司不变就不会进步,就没有希望,变革中的企业才会强大,你们要做的不是迷茫猜测。而是对这些变革提出你们建设性的建议,并努力跟上整个团队的步伐

3) 很多人说“我刚刚来,对这个企业不熟悉。”不错,我承认我目前对本企业的营销运作还有很多不够纯熟专业的地方,但是有一点是肯定的,我打工十几年,看人的功力绝对有了。奉劝大家不要等,不要观望,努力投入工作中去,适应新的变化――因为你在看,我也在看,我在看人,看你适不适合现在的岗位。

4、 员工培训

如果你真是资深人士,给员工做培训是建立威信非常好的方法,所有的销售人员都会尊敬销售专家,值得注意的是你的培训一定要有实战性,越多细节业务技巧越好,培训内容要根据该企业现况做出,不要太多的向内企员工讲你以前在外企的先进经验。他们更会觉得你培训的东西不适合这个企业,而且容易产生逆反心理。

对企业市场情况完全熟悉之后,你会制订自己在产品/价格/包装/通路各方面的改良策略,除非有特别的保密需要,否则最好召开员工大会以营销培训的方式讲给员工听。让他们感受到企业在你的推动下正在一步步改善,按这些策略执行企业会更有好的前景。你会赢得更好的建议、更多尊重和更高的员工士气。

5、 千万别失信于民。

做决策一定深思熟虑,朝令夕改会让人轻视。

要注意推动销售部其他部门的沟通(一方面靠你自己的公关能力,另一方面要大力寻求老板支持),使员工感到费用报销的速度,生产部合理库存(减少断货),运输部的及时送货问题上较以前有所改善,他们会觉得你在公司很有份量。

营销部内部一定要协调好,别出现“掉链子”现象(如:安排员工给客户做陈列奖励活动,但到月底奖品迟迟不能发放)。因为你协调、督办不力使员工难做,他们就会觉得你命令效率低,觉得你无能。

6、 控制负面影响。

销售改革一定会伤害一批人,一定会引起一批人的反对,会有人消极对抗,还会有一批员工(往往是元老)私下串联,大肆散布不满情绪扰乱军心,后者一定要以高压手段予以控制。

1) 给员工发言的正常通路:员工对现行制度不满可以逐级汇报,也可通过预约和总监直接对话(注意要求该员工主管经理在场)

2) 设立员工意见箱。

3) 对有意见不经过正常渠道反映,私下散布不满情绪扰乱军心的典型分子予以公开批评处理,杀一儆百。

4) 积极了解员工的工作状态,通过大会训话,以及对典型分子的公开处理等方式营造你“信息灵敏,手段强硬”的态势。

7、施加工作压力

不少内企员工往往不习惯高强度工作,不习惯打攻坚战,喜欢讲客观困难、不乐意加班……有必要施加一定压力迫使员工动起来改变以往的不良习气。

每天看报表寻找弱势地区和部门(包括销量、进店数、单品销量、回款率)要求责任人在早会上当众解释进度缓慢的原因,使大家时时刻刻都有紧迫感。

布置非销量指标的任务时(如超市进店速度,铺货进度)要强硬一些,不要给下属太多讲客观困难讨价还价的机会,定出硬指标(如:每月b类超市铺进店不少于15个;铺货率当月必须提高30%;每个业代每天直销成交店不少于30个,否则自动加班)他们自己会去想办法完成,当然如果事实证明标准真的太高,下个月再做调整。

技巧四、调整人力资源打造上下同欲的团队

现象:

企业搞营销改革、必然会有一部分人(尤其是战功赫赫的元老级人物)觉得旧鞋子更好穿,对新的营销模式从观念上不接受、从知识和技能上跟不上企业的步伐,如果让这批人身居要职,必然会对营销进程带来极大的负面影响.

可是如果销售总监对这些人员的调整更换手段过于激进、会令员工人人自危、甚至连老板都产生想法――怕大权旁落、局面失控、对总监的工作从支持转为牵制、最后结果可想而知。

分析:

销售总监的职责就在于贯彻自己认为正确的营销思想和管理观念,带领企业销售部走上正确的方向。

正如毛主席所说的:“路线确定之后,干部就成了决定性因素”新的营销策略一旦确定,员工(尤其是中层干部)的工作态度(对这套观念是否认可)和执行力(能力及经验)就决定着销售总监的工作是否成功。

培训、说教观念灌输是首要手段――要让尽可能多的老员工接受新变化跟上企业步伐。

培训、说教也不是万能的,企业也没有那么多时间去等待每一个员工的逐渐转变和成熟,人员调整也是一种必不可少的正常手段。

在这个过程中,销售总监的任务就是通过各种人事激励、培养及调整手段。在大局稳定的前提之下,改造销售队伍的观念、风气和技能水平,打造上下同欲的高素质作战团队。

动作一:统一观念。

新的营销方针的推行,实际上就像搞一场运动。首先要统一的是员工观念和思想,新观念能深入人心,大多数的员工行为都会有所改善。

例:

现况:某内企销售渠道主要做大批发商(市场粗放管理,没有终端建设);管理模式是业务员拿销售提成(完全没有过程监控)。

营销改良方向:

_ 强调对业务人员的过程管理。

_ 在市场基础较好的区域逐步推行密集分销策略,加强终端掌控力度。

理念宣导要点:

理念1:唯销量论管理方法和大批发商销售模式弊端(可以市场巡检发现的种种市场漏洞为实例讲解)。

目的:让员工了解以前的做法是错误的,会带来种种危害。并且通过现实案例分析让员工产生信服和认同感。

理念2:过程管理和密集分销的优势(以先进企业,优势竞品企业的成熟模式为学习借鉴摸板进行讲解,注意要在讲解过程中区分哪些经验适合我们,那些经验和我们现在的的情况有距离)。

目的: 让员工看到我们在销售管理模式上的差距。对新的模式生产兴趣、求知欲、和信心。

理念3:销售是来自于终端售点,而非给

经销商压货,一个销售人员只要能按公司规定把过程做好――结果就一定会好。(按公司培训内容选择合适的经销商、按市场实际需求求量给客户发货、努力提高终端网点的铺货率、规范填写工作表单等),如果市场巡检发现你的市场“工作过程”已经合格,那么销量小也不是你的错,反之销量在大,过程没做好也要追究你的责任――“过程做的好,结果自然好,营销是有因有果的行为!”

目的:转换员工思路。从挖空心思和经销商搞客情,拼命压货甚至低价窜货冲销量。转变为“现在不一样了,任务量完成再好,但铺货率低还是没奖金,“按这种注重过程的销售思路工作起来更有条理、也更容易成长,我非常喜欢”。

理念4:打工者要将自己定位在事业角度而非职业角度――我是中国某某行业营销队伍中的一分子,而不仅仅是某某企业的员工(谁也不能在一个企业打一辈子工)。建立这种定位,你才会更执着的去学习新的营销知识,超乎常人的努力工作,提高自己的营销技能,在这个过程中也许你付出的很多,得到的很少,但是你的专业水准提高很快,从量变到质变,你会发现自己很快可以在行业里立足――职位、收入随之而来,就个人收益而言,打工是一个零存整取的过程,今天的努力累积到一定程度就会换来明天的收获。

目的: 从个人成功的角度,激发员工接受新观念,努力提高专业技能的意愿,营造积极进取的部门文化。

动作二:观察了解每位员工。

成熟的销售总监新到一家企业前两个月,往往一言不发,天天跟着业代,主管看市场。了解情况,他在干什么没错、他在熟悉企业的现行模式和市场状况,还有更重要的一点――他在看人,在熟悉每位员工的特点。

高层管理者不可能去亲自执行,他所要做的是决断正确的策略,然后让合适的人去推行这些策略。

观察分析掌握员工(尤其是中层干部)的特质,决定对他们使用那种手段(培训、提拔、淘汰)来施加影响力,使其在新的营销环境下发挥积极作用,应当是新任销售总监的首要工作之一。

动作三:分析员工决定调整策略

通过上述观察大体可将员工分成以下几类,不同类型的员工有不同调整策略。

1) 思维活跃,求知欲、上进心强,愿意接受更科学(往往也意味着更辛苦)的营销方法,同时具备一定工作能力和管理能力――培养重用对象;

2) 受内企不良习惯影响较深,对个人营销管理技能提升的追求不迫切,营销观念和技能都停留在做大户的水准。而且私心重,期望混水好摸鱼。甚至不识时务、喜欢煽动大家闹事――淘汰对象;

3) 营销观念陈旧,个人素质和营销能力差,但对企业忠心耿耿,愿意接受新观念,努力工作――留用、教育、或工作岗位调整;

4) 受环境影响大,随大流。在有效监督和压力之下可以服从命令努力工作(大多数员工)――教育留用对象;

5) 元老级人物,位高权重,影响力大,对新生派持怀疑或妒忌态度,但主观上对企业还算忠诚,不会因个人私欲做出严重违反企业利益的恶行――争取统一战线;

6) 元老级人物,位高权重,影响力大。但私心重,维护个人利益不择手段,视新生派为个人绊脚石――必须排除的政治敌人;

动作四:在人员调整过程中要注意――

1. 对观念可能转变,但经验及技能陈旧的老员工(类型c)。尽可能培养留用,实在跟不上企业步伐, 的也要学会用人之长。如:某人原来是分公司经理,技能所限无法胜任,根据其个人特点(细心负责周到)调整为公司储运队队长。某人原来是商超主管,不具备管理能力,根据个人特长(善于公关)调任为追款部经理专门负责呆帐追讨。

2. 营造“不换脑就换头――不接受新的营销观念,主观上不愿适应新环境甚至成为阻力,就要被淘汰;”“只要大家观念一致,企业会努力帮助你进步,尽可能不让任何一个期望进步的员工掉队”的管理氛围,影响大多数员工(类型d, c)尽可能减少人员降级淘汰的数字。

3. 勤于和老板沟通,让老板了解在人员调整方面,你现在在做什么。为什么要这么做,你遇到哪些来自老员工观念和技能的阻力,哪些阻力你在想办法化解,(类型c, d, e)哪些阻力对工作造成巨大障碍(类型b, f)不得已需要排除。

4. 凡是不能从思想上认可新的营销观念,从个人利益出发,主观上有意对新的营销举措造成阻力(类型b, f)甚至扰乱军心,背地煽动大家闹事的要尽快予以公开处理,决不手软。

5. 如果这种人是元老级人物,位高权重(类型f)更不能姑息(因为他的负面影响极大)要尽量获取他有意阻挠破坏营销改革工作的实据,向老板讲明厉害,争取在老板理解支持下尽快排除阻力,而且除恶务尽一次将他清除出销售部主要岗位,防止其饲机反扑。

动作五:引进人才

如果企业要运行新的营销模式,(如:从靠大批发商销售走向终端运作)那么仅凭企业原有人员储备显然不够(他们不具备新模式的运作经验),这时候总监所要做的就是引进专业人才贯彻新的营销方针,在新人才引进方面要注意以下问题。

1. 上任三个月内,自己立足未稳,对企业人员、市场状况没有充分熟悉,这一阶段不宜引进高位阶的职业经理,以免造成老员工大面积的逆反心理、局面不好控制。

2. 尽可能提拔有潜力的老员工,并对其大力支持帮他尽快出业绩给大家树立榜样。

3. 时机成熟(对企业的市场人员状况充分熟悉,已争取到老板大力支持,同时自己对市场下一步怎么走有了清晰的策略)引进符合企业发展要求的销售经理,但注意尽量不要以新经理替换老经理的形式出现,最好是在原有组织架构上增设一个管理层级(如在原有分公司经理、部门经理之上增设大区经理,项目经理位阶)一来可以弥补企业高级干部不足的缺憾,又不致引起老经理太多的失落和不满。

4. 对新招的职业经理要严格把关,告诫他们尽快在企业建立威信是第一要旨,而最简洁的方法就是让他们精心准备之后给企业的老员工进行高质量的营销培训使大家信服。

5. 给新招职业经理创造环境,有关和其他部门老总的沟通(如财务、生产等)、向总经理的汇报、和元老级敌对人物的周旋,尽量不要把他们牵扯进去,避免因为这些职业经理处世不够成熟,激化矛盾、造成麻烦,尽量给他们创造一个相对单纯的工作空间使他们把精力集中在市场和管理上,这样也更容易树立总监在新经理之中的危信,增强他们的工作信心,留住新人。

6. 和新招经理形成互补型管理风格:

a经理做事沉稳,管理风格强硬又懂得掌握分寸 ,总监对a经理部门的员工要采取怀柔态度、常与员工沟通、一般惩戒性指令均由a经理发出

b经理销售技能纯熟、但管理手段相对比较软,则总监对b经理部门的员工采取严厉态度,惩戒指令多由总监发出。

a、b经理部门的重大人事调整――如人员晋升、开除、降职,(尤其是主管级惩戒行为)可

以由经理提议,最终均由总监发出,强化总监的权威,避免a、b经理面对太多敌意。

7. 真正的职业经理大多追求成就感,如果发现其中一位经理能力非常强,就让他负责更多的工作(更大的区域更高职能)待遇上做适当调整(奖金比其他经理略高一点),成就感会促使这名经理忘我工作,发挥最大作用,同时给其他人树立榜样,如果你招来了两名比较强的职业经理,不妨让他们横向竞争(如两人分别担任南区北区经理)你要做的是暗示你非常欣赏他的工作能力,同时用婉转的方式(如:月会让另一个经理公开汇报自己的工作业绩)让他了解到另一个经理工作也很出色,职业经理人追求第一,争强好胜的心理特点会促使他们暗中互相竞赛,争创佳绩。