公司干部管理制度学历(4篇)

公司干部管理制度学历

一、干部学历资格规定 二、学历认证与审核流程 三、干部选拔与晋升学历考量 四、干部培训与继续教育 五、学历与工作绩效的关系 六、违规处理与监督机制

包括哪些方面

1. 制度的基础标准，明确干部的最低学历要求。

2. 设定详细的学历审查程序，确保信息的真实性。

3. 描述如何将学历因素纳入干部选拔和晋升的决策过程。

4. 探讨如何通过培训和教育提升干部的知识水平。

5. 研究学历与工作表现之间的相互影响。

6. 建立一套有效的监督和惩罚措施，防止学历造假。

重要性

公司干部的学历不仅是其专业能力和知识水平的体现，也是确保组织高效运作的关键。高学历干部通常具备更强的理论基础和分析能力，能更好地应对复杂的工作挑战。此外，合理的学历管理制度能提升公司的整体素质，塑造良好的企业形象，吸引优秀人才的加入。通过严格的学历审核和持续的教育培养，可以保障干部队伍的持续发展和更新，增强公司的核心竞争力。

方案

1. 学历资格规定：设定最低的学历门槛，如本科及以上，特殊情况需经高层审批。

2. 认证与审核：引入第三方机构进行学历验证，对新入职和晋升干部的学历进行定期复核。

3. 选拔与晋升：在干部选拔中，学历作为参考因素之一，但实践经验、业绩表现同样重要。

4. 培训与教育：设立年度培训计划，鼓励干部进修，提供学习资源和补贴。

5. 绩效关联：建立学历与工作绩效的评估体系，确保学历转化为实际工作能力。

6. 监督机制：设立举报渠道，对学历造假行为零容忍，违规者将受到纪律处分。

本制度旨在构建公平、公正的干部选拔环境，强调学历的合理性和实用性，同时注重干部的实际工作能力和道德品质。通过这样的管理制度，我们期望打造出一支高素质、专业化的干部队伍，推动公司持续健康发展。

公司干部管理制度学历范文

第1篇 南龙供电公司干部培训管理标准

1 范围

本标准规定了龙南市供电公司干部培训的职责、管理内容与方法。

本标准适用于龙南市供电公司干部培训的管理工作。

2 引用标准

电力部《电力系统职工教育暂行规定》(1995年9月)

电力部《电业生产人员培训制度》(1996年)

山东电力集团公司《2005 年山东电力集团公司职工教育管理制度》(2005年)

济南市《职工教育条例》(1990年7月25日济南市第十届人民代表大会第十七次会议通过)

3 职责

3.1 职能与分工

3.1.1 人事部是干部培训计划编制的主管部门,归口负责干部培训计划的管理。

3.1.2 人事部是干部培训计划实施的部门,负责干部培训计划的实施。

3.1.3 各部室、公司负责本部门干部培训管理工作。

3.2 责任与权限

3.2.1 人事部

3.2.1.1按照管理权限和业务范围负责对公司级干部、中层干部培训和送培工作,负责一般干部培训需求预测,并向人事部提供需求预测信息。

3.2.1.2制订培训规划和培训计划。

3.2.1.3根据培训计划负责组织、落实培训人员。

3.2.1.4根据培训考试成绩,负责对所分管人员的使用、待遇及奖惩的落实。

3.2.1.5负责一般干部培训计划的实施。

3.2.1.6负责全公司性干部技术、业务培训班与讲座的组织实施。

3.2.1.7负责干部培训的调查研究、经验交流和信息反馈。

3.2.1.8有权对干部培训工作提出奖惩建议。

3.2.1.9有权制订和修改干部培训管理标准、管理制度和管理办法。

3.2.1.10有权调整干部培训计划。

3.2.2 各单位、部室

3.2.2.1负责提供本部门干部培训计划的编制和实施的全过程管理。

龙南市供电公司2006-12-01发布 2007-01-01实施

q/302z-205.002-2007

3.2.2.2负责本部门干部培训的协调与检查、考核。

3.2.2.3负责选送本部门干部参加公司和上级有关部门举办的各类培训班和进修。

3.2.2.4负责本部门干部培训的调查研究和信息反馈。

3.2.2.5有权对本部门干部培训工作提出奖惩建议。

4 管理内容与方法

4.1 培训计划

4.1.1 根据公司职工教育年度计划及上级要求,结合生产实际情况,人事部每月20日前编制下月全公司干部培训计划,经分管经理审定后,列全公司月度计划。

4.1.2 各部室、公司根据公司培训计划,结合本部门实际情况,编制本部门年度及月度干部培训计划。

4.2 公司领导干部培训

4.2.1 公司领导干部的培训工作由济南供电公司组织实施。

4.2.2 人事部负责公司领导干部岗位培训的送培工作,完成济南供电公司下达的送培任务100%。

4.2.3 公司领导的岗位培训档案由济南供电公司管理。

4.3 中层干部培训

4.3.1 中层干部的培训工作由济南供电公司组织实施。

4.3.2 人事部负责中层干部岗位培训的送培工作,完成济南供电公司下达的送培任务100%。

4.3.3 中层干部的岗位培训成绩由人事部记入干部培训档案。

4.4一般干部培训

4.4.1 按照干部岗位规范和培训计划对一般干部进行岗位培训。

4.4.2 通过派出参加上级组织的培训和参加本公司、本部门组织的各类培训实施培训计划。

4.4.3 通过培训,一般干部应达到岗位规范要求,具备电力生产知识,熟练掌握本岗位业务。年培训率达到60%以上。

4.4.4 各部室、公司根据干部培训计划和工作需要,对本部门干部进行技术、业务培训或应急性培训,达到提高业务能力,解决关键问题的目的。

4.4.5 一般干部接受30学时以上培训的成绩记入干部培训档案。

4.5 管理标准、制度、办法

4.5.1 人事部负责制订干部培训管理标准,并在不违背标准的前提下,根据上级指示精神和本公司实际情况,制订有关干部培训工作的管理制度和管理办法,报分管经理批准后下达。

4.5.2 人事部负责干部培训管理标准、制度、办法的实施。

4.6 技术、业务培训班与技术讲座

4.6.1 人事部根据干部培训计划和生产需要组织技术、业务培训班与技术讲座。

4.6.2 办班前十日,编制好培训班或讲座计划,报分管经理批准后下达。

4.6.3 办班前七日落实培训地点、教材、讲课教师、参加培训班人员名单。

4.6.4 培训班结束前按计划要求进行考试、考核。

4.6.5 培训班结束后进行小结,提出奖惩意见。

4.7 大、中专毕业生培训

4.7.1 凡正式分配来公司的大、中专毕业生,必须通过岗前培训,经过生产见习和岗位实习。

4.7.2 培训步骤

4.7.2.1学习安全规程和现场有关规程制度,考试合格。

4.7.2.2制订学习计划。

4.7.2.3生产见习。

4.7.2.4岗位实习。

4.8 继续教育

4.8.1 在编制公司生产计划同时安排专业技术人员和管理人员继续教育计划。

4.8.2 高级专业技术人员和管理人员每年脱产进修时间不少于12天;中级专业技术人员和管理人员每年脱产进修时间不少于7天。每四年为一个周期,可集中或分散使用。

4.8.3 组织专业技术人员和管理人员参加上级主管部门安排的专业技术人员和管理人员继续教育,完成上级部门下达的送培指标100%。

4.8.4 继续教育登记

4.8.4.1 登记内容

4.8.4.1.1根据工作需要,经单位批准,连续脱产20学时或内容相连贯的累计20学时以上的内容。

4.8.4.1.2有组织、有计划地通过自学,写出自学总结或通过自学、研修写出在济南供电公司及以上部门审定的科研成果、公开出版的著作、教材等。

4.8.4.2 登记办法

4.8.4.2.1参加各种继续教育培训班者,凭办学单位的结业证或成绩单。

4.8.4.2.2出国进修、考察者凭进修成果或考察报告。

4.8.4.2.3自学者凭自学成果。

4.8.4.2.4由人事部统一登记,同时在人事部备案。

4.8.4.2.5入档时间:上年度入档内容于1月份完成入档。

4.9 信息反馈

4.9.1 每年6月30日及12月5日,各部室、公司分别写出半年及年度干部培训工作总结,报人事部。

4.9.2 每年12月10日前,人事部对公司干部培训工作进行总结。

4.9.3 对干部培训中存在的问题,通过信息反馈及时予以纠正。

4.10 检查与考核

4.10.1 人事部主任、负责检查考核,分管经理负责监督。

4.10.2 干部培训计划的执行、管理目标的实现、培训实效和信息反馈处理情况,作为主要考核内容。

4.10.3 实行按月检查考核。

4.10.4 按照《龙南市供电公司业绩考核办法》进行考核。

第2篇 海龙供电公司干部管理标准

1 主题内容与适用标准

本标准规定了龙海市供电公司干部管理职能、干部管理内容与方法。

本标准适用于本公司干部管理工作。

2 引用标准

下列标准所包含的条文,通过在本标准中引用而构成为本标准的条文。在标准出版时,所示版本均为有效。所有标准都会被修订,适用本标准的各方应探讨使用下列标准最新版本的可能性。

《_中央关于印发<党政领导干部选拨任用工作暂行条例>通知》

济南供电公司《干部管理标准》

3 管理职能

3.1 主管部室

人事部是公司干部管理的主管部门。

3.2 职责

3.2.1 负责中层干部的考察和任免工作。

3.2.2 负责干部调配工作。

3.2.3 负责干部奖惩工作。

3.2.4 负责干部培训工作。

3.2.5 负责干部档案管理工作。

3.2.6 负责专业技术职务的评审工作。

3.2.7 负责后备干部的选拨、上报工作。

3.3 权限

3.3.1 有权了解干部的德才等各方面的情况。

3.3.2 有权提出干部任免、调配、奖惩的意见。

3.3.3 有权提出调整和充实领导班子的意见。

4 管理内容与要求

4.1 干部任免

4.1.1 中层干部由经理提名或党委推荐人选,经人事部考察,竞争上岗的中层干部由参评小组提出意见,并征求分管领导意见后提交公司党委会研究决定,行政中层干部由经理聘任,以公司行政文件公布,党群中层干部由党委任命,以公司党委文件公布,然后报市公司人事部备案。

4.1.2 干部任免材料存入本人档案。

4.2 干部调配

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q/302z-203.001-2007

4.2.1 本单位内部的干部调出,首先由本人申请,说明原因,由所在部门签署意见后,报人事部核实,然后经公司党委会或经理办公会研究同意后,再报市公司人事部批准,方可办理调出手续。

4.2.2 本单位内部干部调动,首先由需要调入或调出的单位,提出意见报人事部,人事部根据工作需要提出意见征得分管领导的同意后由公司党委会或经理办公会研究决定,同意后,方能办理调动手续。

4.2.3 人事部每年向市公司人事部提出大、中专生需求计划。根据市公司下达的大、中专生分配计划,接收和安排大、中专生的工作。

4.2.4 军队转业干部退伍士兵由龙海市安置办负责分配,人事部按照市公司下达的接收计划进行接收安置。

4.3 干部考察

4.3.1 干部考察是经常性的工作,通过不同形式和渠道,随时了解和掌握干部的思想状况和表现,考察工作是采取定性和定量相结合的方法进行。

4.3.2 干部考察主要考察干部的德、能、勤、绩、四个方面的表现。考察分为平时考察、集中考察、跟踪考察和年度考核。

4.3.3 干部考察工作要深入群众,调查研究,广泛听取群众意见,全面了解干部的实际表现,防止偏听偏信,坚持实事求是客观公正的原则。

4.4 干部奖惩

4.4.1 中层干部奖惩事项由分管领导提出,人事部会同有关部门核查并提出奖惩意见,提交党委会或经理办公会研究决定。中层干部的经济处罚、政纪处分提交经理办公会研究决定;诫勉、责令辞职、免职、党纪处分提交党委会研究决定。

4.4.2 干部奖惩的材料及时存入本人档案。

4.5 干部培训

4.5.1 负责按照上级布置,组织干部参加各类培训。

4.5.2 配合有关部室提出年度干部培训计划。

4.6 干部考核

4.6.1 按照干部年度考核制度的规定,由本人写出年度述职报告,分别由分管领导填写意见并经公司党委研究后,做出考核结论。

4.6.2 按照中层干部离任审计的有关规定,配合有关部门对工作调动,职务变动的干部进行离任审计。

4.6.3 干部考核结果作为干部任免、奖惩的依据。

4.7 干部统计

4.7.1 负责每年一次的干部年报工作。

4.7.2 统计工作要做到数字准确,分类清楚,上报及时,符合上报规定。

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4.8 档案管理

4.8.1 干部档案由人事部负责管理。

4.8.2 干部档案的保管工作,主要是做好档案材料的收集和补充。

4.8.3 负责建立干部档案借阅制度,严格借阅手续。

4.9后备干部管理

4.9.1 在广泛听取各方面意见的基础上,经民主推荐提出名单。

4.9.2 人事部将进行全面考察,写出考察材料并征求公司领导意见后报公司党委集体讨论,确定公司级后备干部名单及中层后备干部名单。

4.9.3 按照市公司要求呈报人事部,同时有侧重的培养、锻炼。

4.9.4 人事部结合每年考察领导班子,对后备干部重点考察,提出使用意见,并根据考察情况进行调整充实后备干部名单。

4.9.5 建立后备干部考核档案,后备干部的各种表格、材料齐全。

4.10 干部日常管理工作

4.10.1 负责办理干部的离、退休手续。

4.10.2 负责各类专业技术人员技术职务考试、考核、评审、申报等工作。

5检查与考核

5.1 干部管理工作由市公司人事部负责检查并对下达的指标进行考核。

5.2 干部管理日常工作由党委书记负责检查考核。

5.3 本标准执行情况按公司业绩考核办法进行奖罚。

第3篇 集团公司干部绩效考核管理办法

__集团公司干部绩效考核管理办法

第一章 总 则

第一条 目的

为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制,对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价,并通过此评价合理地进行价值分配,促进中高层干部与事业部共同发展,特制定本办法。

第二条 原则

干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则,严格依据价值创造的结果(业绩)和价值创造过程中的表现,实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。

第三条 适用范围

本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施(二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核)。

第二章考核体系

第四条考核对象

ⅰ类:二级子公司第一责任人;

ⅱ类:事业部职能部第一责任人;

ⅲ类:事业部职能部普通管理干部;

第五条 考核内容

事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向,主要包括:

1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核;

2、事业部各职能部部门管理绩效考核;

注:具体参见事业部《20__年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》

3、干部个人绩效考核,具体包括以下两方面内容:

(1)工作业绩评估:主要根据干部工作目标计划内容进行考核;

(2)工作能力评估:主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核;人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。

综合得分=工作业绩得分×70%+工作能力得分×30%

第三章考核管理

第六条考核机构

1、事业部管委会:是最高考核机构,负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核,事业部总经理是管委会考核负责人。

2、人力资源部:负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施,并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作,以及考核结果的管理与归档。

第七条考核方式

1、ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核,事业部总经理是考核负责人;

2、ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核,事业部总经理是考核负责人;

3、ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核,事业部各职能部负责人是考核负责人。

ⅲ类干部工作业绩由直接上司进行考核;工作能力采用直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。

直接下属评价:受被考核者管理的员工对其进行的评价;

相关性评价:与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价;

直接上司评价:一般指部门负责人对其进行的评价。

第八条考核时间与周期

干部考核每半年一次,年终进行综合评定。

考核对象

考核负责人

考核依据

考核周期

二级子公司第一责任人

事业部总经理

子公司经营目标、经营绩效

管理绩效、述职报告

半年度

职能部第一责任人

职能部管理绩效、述职报告

半年度

事业部职能部普通管理干部

职能部负责人

工作业绩、工作能力

述职报告

半年度

第九条 考核程序

事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三个职能部协同进行;对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部《职能部管理绩效考核方案》进行。

事业部对ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次,年终进行综合评定,年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由人力资源部审核,管委会审议,事业部总经理裁决。

ⅲ类管理干部考核流程:

1、填写考核期内《干部工作目标计划表》,经部门负责人审核后,报人力资源部备案;

2、根据客观环境的变化和工作需要,调整期初制订的工作目标计划,经部门负责人审核后,报人力资源部备案,工作目标计划调整次数视客观情况而定;

3、考核期结束前约半个月,由人力资源部根据《干部工作目标计划表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分;

4、考核期结束前约半个月,由人力资源部下发《干部综合能力评估表》给相关人员进行评估打分;

5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》,并按被考核者--部门负责人--人力资源部总监--事业部总经理流程进行审批。

第四章 考核结果的应用

第十条 考核结果等级分布

分数段90分以上80~8970~7970分以下

等级abcd

意义优良中差

第十一条 考核结果与考核对象的关系

考核对象一级经营目标h二级经营目标l经营绩效k管理绩效m个人绩效p

ⅰ类干部▲▲▲▲△

ⅱ类干部▲▲△

ⅲ类干部▲△▲

备注▲表示直接相关,△表示间接相关。

第十二条 考核结果与调薪

1、经营绩效考核结果k直接影响ⅰ类干部下一年度的工资序列的变动,管理绩效考核结果m直接影响ⅱ类干部下一年度的工资序列的变动;干部个人绩效考核结果p直接影响ⅲ类干部下一年度工资序列的变动:

考核结果abcd备注

工资序列升降级数100-1当职务不发生变化时,工资序列只能升到该职位的最高级。

注:工资序列升(降)每年一次,在每年2月份根据年度考核结果进行调整,年度考核结果=(上半年度考核分+下半年度考核分)/2

2、员工具有以下条件之一者,工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制:

(1)职务晋升;

(2)在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献,必须填写《特殊调薪申报表》,报人力资源部审核,总经理审批。

3、 员工具有下列条件之一者,职能工资将破格降级:

(1)职务降聘或免聘;

(2)因本人过错,给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者;

(3)多次或重复违反集团和事业部规章制度者;

(4)因个人能力或身体原因,长期无法胜任或实际未行使本职务(或岗位)职权者。

第十三条 考核结果与年终收益

1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式:

参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》

2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式:

职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数2

计提系数1=ei×mi/∑(ei×mi)

计提系数2=fi×mi/∑(fi×mi)

ei =职能部第一责任人管理工资总额20%

fi =职能部第一责任人预算效益分红额

mi =职能部管理绩效评价得分

i=表示某职能部第一责任人

3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式:

年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数

计提系数=ei×pi/∑(ei×pi)

ei =某职能部普通管理干部预算效益分红额

pi=管理干部个人绩效评价得分

i=表示某管理干部

注:个人考核结果p为d者,取消效益分红的发放。

第十四条 二级子公司管理绩效与第一责任人

参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》

第十五条 职务升降

经营绩效考核结果将影响ⅰ类干部的职务升降,管理绩效考核结果将影响ⅱ类干部的职务升降,干部个人绩效考核结果直接影响ⅲ类干部职务的升降。

1、进行职务晋升,必须同时具备以下条件;

(1)连续两次考核结果为a;

(2)通过有关部门组织的综合测评;

(3)满足以上条件者职务可晋升一级;

2、干部年度综合考核结果为d者,即降聘或免聘(调整工作岗位或免职)。

3、 经审批破格晋升或降职者,不受考核结果限制。

第五章考核面谈与绩效改进

第十六条 考核面谈

ⅲ类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划,目的是对干部工作进行监督和指导,在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此,考核结束后,考核者应当与被考核者进行面谈。

第十七条 绩效改进

考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到:

1、让被考核者了解自身工作的优、缺点:

2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见;

3、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。

第六章 考核结果的管理

第十八条 考核指标和结果的修正

考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。

第十九条 考核结果反馈

被考核者有权了解自己的考核结果,人力资源部应在考核结束后五个工作日内,向被考核者通知考核结果。

第二十条 考核结果归档

考核结束后考核结果作为保密资料,由人力资源部归入干部考核档案并负责保存。

第二十一条 考核结果申诉

被考核者如对考核结果有异议,首先应通过双方的沟通来解决;如不能妥善解决,被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉,事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内,对申诉者的申诉请求予以答复。

第七章附则

第二十一条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订;

第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。

附表:(适用于中层管理干部)

1、干部工作目标计划表

2、干部工作业绩考核表

3、干部综合能力评估表

4、干部考核结果处理表

5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明

第4篇 某地产公司干部梯队人员管理制度

地产公司干部梯队人员管理制度

第一章总则

第一条为促进公司骨干员工的成长,拓宽员工个人发展空间,完善公司人才梯队建设,为公司的持续、健康发展提供人才保障,特制定本制度。

第二条公司干部梯队人员管理遵循平等、择优的原则,多渠道、多层次地发现和培养干部梯队人才,加强公司干部梯队建设。

第三条综合管理部为公司干部梯队人员管理的归口部门。

第二章干部梯队人员的甄选

第四条公司各级管理者均有责任和义务关注并促进下属员工的成长,并根据下属员工的能力素质、工作表现、工作业绩以及发展潜力等实际情况,推荐本岗位干部梯队候选人;经相应程序审核和审批后,纳入公司干部梯队人才库,作为公司干部梯队人员重点培养,并报集团公司人力资源部备案。

第五条干部梯队人员甄选程序:

1.一年以内将作为主管培养对象的,由综合管理部会同相关部门负责人商议后填写《干部梯队人员推荐表》,报业务分管领导审核,总经理审批。

2.一年以内将作为部门副经理、经理岗位培养对象的,由综合管理部会同业务分管领导商议并填写《干部梯队人员推荐表》,经总经理审核后,报分管我公司的集团公司领导审定。

3.二年以内将作为公司总经理助理至副总经理岗位培养对象的,由公司总经理推荐并填写《干部梯队人员推荐表》,经集团人力资源部审核后,报分管我公司的集团公司领导审定。

4.三年以内将作为公司总经理岗位培养对象的,由分管我公司的集团公司领导推荐并填写《干部梯队人员推荐表》,经集团公司分管人力资源的执行总经理审核后,并报集团公司总经理审定。

第六条干部梯队人员的甄选应考虑以下因素:认同公司企业文化,具有良好的群众基础,管理或技术能力突出,在本职岗位有较为丰富的经验积累,勤于思考、勇于创新,业绩突出,已基本具备更高职级所需的素质和潜力。

第七条公司各级管理者应以阶段性工作结束、半年及年终绩效考核为节点,重点考察骨干员工的综合素质和发展潜力,适时向公司推荐符合条件的干部梯队人员候选人。综合管理部每年3月之前完成公司干部梯队人员的梳理,以及新增干部梯队人员审核和审批,梳理和更新干部梯队人员后备人才库,并报集团人力资源部备案。各管理岗位暂无干部梯队合适人选的,在员工招聘时重点关注梯队人员的甄选。

第三章梯队骨干人员的培养和动态管理

第八条根据干部梯队人员自身特点和发展意愿,原则上每年至少组织干部梯队人员累计不少于3个月的岗位轮换锻炼。

第九条岗位轮换锻炼的主要形式为:

1.短期内脱离本岗位,暂时调往与本岗位相近或相关岗位工作,包括轮换至本部门其他岗位、其他职能部门相关岗位、其他单位与本岗位工作内容相关的岗位。

2.岗位见习,即在直接上级辅导下,暂时部分或全部承担其直接上级的工作职责。

第十条干部梯队人员岗位轮换期间,一般应由轮岗所在部门负责人(或直接领导)指导工作,尽可能安排岗位轮换人员承担具有典型意义的具体工作任务。

第十一条干部梯队人员岗位轮换结束时,应提交工作总结,由轮岗部门负责人填写《干部梯队人员轮岗鉴定表》,综合管理部存档备查。

第十二条每年3月底之前综合管理部会同相关部门负责人或业务分管领导,完成对主管至副总经理岗位培养对象的干部梯队人员的民意测评和评估工作,并出具书面评估意见。

第十三条每年4月底之前综合管理部会同相关部门负责人或业务分管领导,结合民意测评和评估结果,完成对主管至副总经理岗位培养对象的干部梯队人员的面谈沟通,并建立沟通记录。

第十四条每年4月底以前完成干部梯队骨干人员年度分层面动态评估专项报告,其中:

1.作为主管培养对象的,报总经理审阅。

2.作为部门副经理、经理岗位培养对象的,报总经理、分管我公司的集团领导审阅。

3.作为总经理助理、副总经理岗位培养对象的,报总经理、分管我公司的集团领导及集团分管人力资源的执行总经理审阅,集团公司人力资源部备案。

第十五条干部梯队人员动态评估专项报告原则上包括:年度专项培训情况总结、岗位轮换工作总结、干部梯队人员异动分析、干部梯队人员培育成果论述及下年度相关工作改进措施、干部梯队人员民意测评结果及书面评估意见等。

第十六条公司将根据干部梯队人员工作表现、岗位轮换鉴定意见,按照选优汰劣的原则,及时进行调整和补充梯队骨干人员。遇下列情况之一者,将调整出梯队骨干人才库。

1.梯队骨干人员经评估、考察被认为不合格。

2.年度绩效考核成绩不理想。

3.公司认为不再符合作为梯队骨干人员的其他情况。

第十七条公司各管理岗位人员的选拔和任用原则上将以干部梯队人员为主,具体参照干部选拔与任用相关规定执行。

第四章附则

第十八条本制度由综合管理部负责解释和修订。