项目管理处物资采购控制程序【16篇】

第1篇 项目管理处物资采购控制程序

项目管理处物资的采购控制程序

1.0目的

对物资采购的申请、计划的编制、审批等过程制定相应程序,确保采购物资符合规定要求。

2.0适用范围

适用于管理处提供服务活动所需物资的采购。其他物资(如办公用品)的采购可参照执行。

3.0职责

3.1提出采购的部门制定《采购计划》和其他采购文件,由部门负责人或分管领导审核后报公司批准。

3.2提出采购的部门负责实施采购。

4.0工作程序

4.1物资的采购

4.1.1计划性采购

4.1.1.1仓管员根据物资库存情况,作出下月补充物资采购计划。

4.1.1.2各部门主管每月下旬制定下个月的物资采购计划,说明物资的名称、型号、规格、数量等(如有特殊要求,须说明)。

4.1.1.3各部门将月份物资采购计划交本部门经理审核后,报公司总经理批准。

4.1.1.4各部门将批准后的采购计划交负责采购的人员由其在合格供应商处进行采购。

4.1.2零星采购

4.1.2.1各部门需要零星物资和计划外的物资时,先填写《请购单》,说明物资的名称、型号、规格、数量、用途等(如有特殊要求,须注明)。

4.1.2.2《请购单》由各部门主管确认后按公司的有关规定执行审批和报批手续后交负责采购的人员。

4.1.2.3采购人员一般在合格供应商处进行采购,如有急需等特殊情况,根据物品价值可由部门负责人或总经理批准后也可在其他供应商处对实物质量进行验证合格购买。

4.2供应商的选择

见《分供方的选择和评审程序》。

4.3验证

见《进货检验程序》。

4.4采购人员在进行采购时,将采购物资的时间、供应商登记在计划表或《请购单》相应栏目内。

4.5采购回来的物资交仓管员办理入库手续并作出记录。

5.0相关文件

5.1《分供方的选择和评审程序》

5.2《进货检验程序》

5.3《采购计划》

5.4《请购单》

第2篇 东南房地产项目现场报表管理

东南国际项目现场报表管理

销售日报表 由现场内勤制表,销售经理(现场专案经理)审核。

销售周报 由现场内勤制表,销售经理(现场专案经理)审核及点评。

销 控 表 由现场内勤制表,每日及时进行销控,销售经理(现场专案经理)审核。

现场排班表销售经理(现场专案经理)制定。

销售月报由现场内勤制表,销售经理(现场专案经理)审核,于每月2日前必须送至营销总监。

销售员业绩统计表由现场内勤制表,销售经理(现场专案经理)审核,于每月2日前报送营销总监。

现场考勤表由现场内勤制表,销售经理(现场专案经理)审核,随请假单等于每月2日前交营销总监。

楼盘月度销售分析由现场内勤提供数据,销售经理(现场专案经理)主执笔,每月5日前营销总监。

季度销售分析由各现场内勤提供数据,由销售经理(现场专案经理)主管每季度10日前提交营销总监。

楼盘季度投诉分析由各现场内勤将投诉表汇总,由销售主管进行分析,每季度5日前提交部门经理、营销总监。

第3篇 物业管理手册之物业项目承接

物业管理手册:物业项目承接

1总则

1.1本手册规定的物业项目承接主要是针对管理公司新开发项目以外的新物业项目承接,以及与物业小区业主委员会签订(续签)物业服务合同的过程。

1.2物业项目承接过程必须按管理公司规定的原则、程序和要求进行,有选择地参与外部物业小区的投标和洽谈,维持ee品牌的优质形象。

1.3各物业分公司在开展物业项目承接工作中应充分识别顾客需求和期望,确保本公司有能力满足顾客要求。

2相关职责界定

2.1物业分公司负责具体操作与业主委员会签订或续签物业管理服务合同,以及对外项目承接工作。

2.2项目所在公司负责审核所属物业分公司的对外承接项目意向、物业投标书、(前期)物业服务合同,以及合同续签时的物业管理方案。

2.3管理公司物业管理部负责批准物业分公司对外承接项目意向、物业投标书、(前期)物业服务合同,以及合同续签时的物业管理方案。

3对外物业项目承接

3.1基本规定

3.1.1管理公司不限制各地物业分公司在有条件的情况对外承接物业服务项目,但在具体操作前必须将对外承接项目的工作意向报经项目所在公司审核、管理公司经营委员会批准,批准后方可进行下一步的洽谈或报名参与投标。

3.1.2各地物业分公司对外承接项目应遵循国家《物业管理条例》的规定,通过投标方式承接物业服务项目。

3.2物业服务招标信息

3.2.1物业分公司接获并核实物业管理招标信息后,应迅速组织人员从开发商或托管单位获得招标文件或相关资料,报本公司总经理审查。需要购买招标文件的及缴纳投标押金的,必须先报总经理批准。

3.2.2物业分公司总经理负责组织相关人员对收集的初步信息进行分析,决定是否

参加投标。

3.2.4当决定参加投标时,物业分公司组织人员依据相关资料编制投标计划书,经本公司总经理审核签署后,报项目地产公司审核、管理公司经营委员会批准。投标计划书内容包括成本估算额、投标方案、投标时间等。

3.3投标申请

3.3.1经管理公司经营委员会批准后,物业分公司编制并向招标单位报送投标申请。

3.3.2投标申请的内容应包括:公司营业执照、专业人员配置、招标和投标方案。品质部负责组织相关部门配合接受招标单位的资质审查。

3.4投标工作小组

3.4.1物业分公司通过招标单位的资格审查,成为投标单位后,物业分公司总经理组织相关部门的专业人员参加投标工作小组,完成物业项目调查、招标文件分析、投标文件编制及评审、参加开标及中标后的合同谈判等工作。

3.4.2投标工作小组成员的任务分工、工作输出成果及时间进度等必须形成书面的投标工作计划。

3.4.3物业分公司品质部经理、财务部经理及相关必需的专业技术人员应为投标小组成员,全过程参与投标工作。

3.5投标文件编制

3.5.1物业分公司总经理负责组织投标小组成员详细研读招标文件,对招标文件的每一条款要求达成一致理解,并就需要澄清的事项列出问题清单及解决途径,在投标小组内分配工作任务,这些任务包括(不限于):

a)就招标文件中的问题与招标单位进行沟通、澄清;

b)进行物业项目现场踏勘,了解物业项目及周边区域情况;

c)开发商(或物业小区)过往与物业公司的合作表现;

d)当地物业法规及主管部门政策、工作惯例收集、研究;

e)需要时,开展相关市场及竞争对手调查等。

3.5.2上述各项工作完成后均必须形成书报告,详细陈述收集信息内容、来源、可

信程度,以分析结论和建议。

3.5.3投标工作小组应根据招标书的格式要求逐项考虑,编制相应的投标书。编制时主要考虑以下方面的要求:

a)标书的形式;

b)投标书表述的内容应符合招标书的情况;

c)适度的报价;

d)投标书所附的证据资料。

3.5.4投标书一般应包括以下内容:

a)投标函;

b)投标报价;

c)物业管理方案;

d)招标文件要求的其他材料。

3.5.5在招标单位没有具体规定物业管理方案、成本测算要求时,物业分公司应按

《物业管理方案编制要点》,以及《开办费用测算指引》、《日常运作成本测算指引》的规定执行。

3.6投标文件的评审与批准

3.6.1投标文件完成后,物业分公司总经理应组织投标小组成员对投标文件进行评审,评审结果应形成书面记录,并由参加人员联名签署。

3.6.2投标文件的评审应参照本手册第6.3节《合同管理》的规定内容进行,并着重考虑以下各方面的问题:

a)投标书格式是否满足招标文件的要求;

b)招标文件及沟通过程中的疑问是否均已澄清,并在投标文件中清晰体现;

c)物业管理方案是否有针对性,能否体现招标文件要求的特色,以及au*物业的品牌形象;

d)招标文件涉及的服务要求是否全部涵盖;

e)是否存在过度承诺,或可能导致分歧的表达;

f)成本测算是否合理、可行,等等。

3.6.3物业分公司内部投标文件评审通过后,应将投标文件及评审记录一并报项目

所在公司审核、管理公司经营委员会批准。

3.7投标书的报送及评标

3.7.1经管理公司经营委员会批准后的投标文件,物业分公司投标小组负责装订、密封并加盖单位印章和总经理印鉴,并按招标规定的时间报送招标单位参加开标。

3.7.2物业分公司总经理或指定专人代表公司参加招标单位的开标过程。根据招标单位要求,公司的投标代表对投标文件的解释和澄清必须在投标承诺范围内,对任何改变服务标准、收费标准,以及可能引起服务成本增加的事项,都必须重新按上述规定的程序进行评审和报批。

3.8中标及合同签订

3.8.1物业分公司收到招标单位中标通知后,应按本手册第6.3节《合同管理》的规定与招标单位进行合同文件的起草和谈判,招标文件中已确定合同文本样式的按本公司投标文件中的承诺执行。

3.8.2任何超出投标文件承诺范围的合同条款,或改变原审批过的合同条款,物业分公司总经理在正式签订合

同前报项目所在公司、管理公司经营委员会再次审批。

3.8.3所有参加投标的项目,如未能中标或未能最终签订(前期)物业服务合同的,物业分公司应向项目所在公司、管理公司物业管理部提交书面报告,详细分析未中标或未签订合同的原因,总结工作经验和教训。

3.8.4投标过程中形成的相关文件和记录由行政人事部统一存档保管,包括:投标计划书、招标文件、相关调查分析报告、投标文件及其评审记录等。

4业主委员会物业服务合同的签订(续签)

4.1各物业分公司在物业服务合同(或与开发商签订的前期物业服务合同)期满前,应组织本公司相关职能部门做好物业服务合同的续签工作。在合同期满前三个月应开展合同续签工作,并在合同期满前一个月完成物业服务合同的续签。

4.2物业分公司在与业主委员会就物业服务合同续签的洽谈过程,应完成以下工作:

a)总结分析上一合同期内的物业服务工作,对(前期)物业服务合同执行情况进行评估;

b)针对性开展业主(住户)调查,分析业主(住户)满意程序,收集业主(住户)

意见和要求;

c)必要时,开展针对性的竞争对手及周边地区物业服务市场调查;

d)针对业主委员会要求改进的方面,以及本公司认为在后续服务中有能力改进的方面进行策划,提出初步改进方案。

4.3针对顾客需求及行业市场的变化,物业分公司应在提出切实可行物业管理方案,在经济原则下满足顾客需求变化,适应行业市场竞争和发展。

4.4各地物业分公司在向业主委员会正式做出承诺,提交书面的物业管理方案或其它形式的物业服务策划文案前,应报项目所在公司审核、管理公司物业管理部批准。

4.5物业分公司与业主委员会正式签订物业服务合同前必须按本手册第6.3节的规定执行,履行相应的合同评审和批准手续。

5相关文件与记录

5.1wdwy-wi-mm4103物业管理方案编制要点

5.2wdwy-wi-mm6101开办费用测算指引

5.3wdwy-wi-mm6103日常运作成本测算指引

5.4投标计划书

5.5投标项目调查分析报告

5.6投标书

5.7物业管理方案

第4篇 住宅项目投标报价物业管理费收支预案

按:1、***项目现共需配备人员42人,费用支出为人员工资福利,绿化养护费,清洁卫生,公共设施设备维修费用等。

2、***项目收入费用为物业管理费、车位出租费、非机动车辆看护费、其它经营创收等。

一、第一年收支情况具体测算

***项目平方米物业费用收支表

各类收入 收费项目计算式金额(元)

高层

商铺街

停车收入

其它收入

收 入 总 计

各类支出 项目计算式金额(元)

人员工资福利及保险

小计180000

服装费

税金

小计

支出总计

收支相抵

二、盈亏情况分析

三、增收节支计划

1、与公司其他管理处密切合作,优势互补,资源共享,降低管理成本,提高管理水平。

2、在入住的半年内,采取积极有效的措施,与有关部门协作,尽快完善小区的配套设施,迅速提高管理水平,营造良好的居住环境,消除未入住业主的后顾之忧,迅速提高入住率,增加管理收入。

3、我们将进一步全方位为住户提供多项便民有偿服务,方便住户,同时提高经济效益。

4、创造条件,争取供水、供电、供气、电信、有线电视等专业部门的委托,为他们提供有偿服务。

5、增收的同时,努力降低成本,如充分发挥公司在管理中的统筹作用,利用公司现有管理人员和技术人员,在各小区合理统筹安排,减少经费开支。反对铺张浪费,从小处着眼,集水成流,我们将制定奉公廉洁制度,加强物流控制,提高利用率,采取有效节能措施,实施科学管理,走可持续发展之路。

四、财务公开监督制度

(一)、根据《物业管理条例》规定,特制定以下财务公开监督制度:

1、物业管理处每年两次向业主、物业使用人公布小区物业管理财务收支状况。

2、财务公开的内容和数据必须经业主委员会事先认可。

3、物业管理处平时应定期向业主、物业使用人、业委会汇报工作,接受业主、物业使用人、业委会的监督和检查。

4、对突发性事件和重大经费开支应事先报业委会批准。

5、业主、物业使用人对物业管理处的经费收支如有疑问,可委托业委会向物业管理处查询,并要求物业管理处做出解释。

(二)、以业养业的计划及提高自身发展后劲的计划和措施

1.以业养业计划

(1)开展装修、维修、室内绿化设计、电脑维修等有偿服务。

(2)积极开展家居卫生、保姆服务等家政服务。

(3)同保健机构合作,开展医疗保健服务。

(4)不断挖掘住户的需求,开拓服务新领域。

2.提高自身发展后劲的计划和措施

(1)进行企业制度改革,激发员工创业激情。

(2)利用网络新工具,实现新的管理服务方式。

(3)加强员工各项培训,招聘优秀管理人才。

(4)积极参加物业管理招投标工作,取得新的管理区域,壮大自己。

(5)拓展物业管理相关业务,形成一业为主,多种经营的格局,并加强原经营业务的力量。

第5篇 工程项目分承包管理特点简析

我国建筑工程项目管理方式由粗放型向现代项目管理转变已多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具不能有良好的应用条件，工程项目管理还处于粗放型的阶段。但随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法规正逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。

由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。

一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性

(一)建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。同时，以顾客为中心的市场需要，也促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。

另外，国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

(二)建筑企业的专业化趋势

为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员;劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

为了适应变化，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力，加强竞争力，可以在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

(三)建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。

国外大型工程承包公司管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。 二、实践中分包管理常见问题及应对措施

1、分包商工程质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好;施工质量不符技术规范。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入;总包方督促分包商采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。

3、分包商工期拖延。对策：总包方加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务;同时建立同期记录，完善书面凭证。

三、对未来建筑工程项目分包管理的探讨

专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度进一步增强，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务;分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商将更受欢迎。

第6篇 某项目整体提升脚手架施工管理

****位于市中心繁华地段，东邻黄陂南路，北*南京西路，交通繁忙，周围环境复杂，该工程分地下三层，地面六十层，一层~六层为裙房，七层~六十层是主楼，主楼呈正方形，边长35.44米，在37层标高155米处整个建筑物平面旋转45度，至59层相对标高230米为止，结构形式为外框内筒，核心筒为剪力墙结构。主楼七层~三十六层，层高为3.95米，三十七层、三十九层、五十七层、五十八层层高为5米，三十八层层高为4米，四十层~五十六层层高为3米。该项目当时属浦西第一高楼，施工单位是由上海市第二建筑有限公司承建，建成后将作为高档商业综合办公大楼使用。我们公司承接该项目外墙整体提升脚手架施工。

一、施工项目管理人员组成

根据甲、乙双方签定的承包施工合同，明确规定采用我公司的dmcl整体电动升降脚手架，工期为12个月，我公司负责脚手架的搭设、提升及高空拆除施工项目，并要求满足项目部四天一层的施工进度。由于该项目在市中心人民广场附近，又是当时的浦西第一高楼，知名度较高。同样管理要求也很高。为此，我公司决定针对该项目在内部实行择优聘用上岗，经公司最后商定，由工程部主任担任该项目负责人，然后由他再聘用一名助手、一名项目工程师、一名施工员、一名质量员及二名施工班组长，共计七人组成项目班子。其中，具有大专文凭3人，中级职称2人。这是公司为保证完成施工项目而实施的组织保证。

二、施工方案的优化

该项目施工有三大特点，其一，该建筑主楼在37层（标高155米）处，整个建筑平面旋转45度，然后在高空搭设整体提升脚手；其二，整体提升脚手必须爬升至230米高空，超出了目前所用的整体提升脚手设计使用高度150米；其三，高空两次拆除脚手，即分别要在155米和230米高空分解拆除整体提升脚手。针对该工程的特点，加上技术准备的时间短（仅2周时间），为此，我公司组建了台有力的技术方案设计小组，由高级工程师、整体提升脚手专家杨友根同志亲自担任主设计师。为了确保整体提升脚手的施工安全可*又能符合项目体的施工进度同步要求，又考虑到降低成本，经过多方比较和论证，最终确定整个主楼的整体提升脚手的全部方案分成三个阶段、四个方案进行。

第一阶段，主楼结构7层~37层的整体脚手提升方案，主楼施工至标准层，即七层楼平面（标高35米）与土建施工同步组装整体提升脚手，完成四层土建结构的整体提升脚手后，开始逐层提升整体脚手，提升至37层（标高155米），上述高度我公司有较成熟的施工经验。

第二阶段，主楼结构37层~60层的整体脚手提升方案，主楼结构在155米至230米，由于建筑平面旋转45度，高度高，且整体脚手需重新搭设，存在着二大难题须解决，第一大难题，高空整体提升脚手抗风荷载的能力如何，须进一步做风荷载模拟试验，（因为目前的整体提升脚手设计使用高度为150米，即风力为6级以上不能提升，而高空的6级风是经常有的状况）。以确定对现有整体提升脚手的加强处理措施，为此，技术方案设计小组用了45天时间，在理论设计计算的前提下，完成了模拟架体的承载能力（包括风荷载）的测试工作。在此基础上，完成了155米以上部分的整体提升脚手方案。第二大难题为高空搭设整体脚手，在155米以上搭设整体脚手是一项十分谨慎而仔细的工作，稍有不慎，任何物体坠落都会伤及行人，对操作工人和施工管理人员来讲均要有自我保护意识，又要保护他人，因而编制了一套完整、严谨的高空操作监护方案，确保高空搭设安全、高质。

第三阶段，155米高空整体脚手拆除方案和230米高空整体脚手拆除方案，内容包括：脚手拆除前的准备事项，安全设施设备的安装和使用规定，操作人员的技术质量、安全交底和保护意识教育，高空脚手拆除顺序规定，现场安全监护人员数量及站立位置规定等等，详细而又周密，针对性、操作性强。

实践证明，按照三阶段四个方案精心组织施工，经过一年的努力，我们不但顺利完成了施工任务，受到集团总公司和兄弟公司的好评，而且经济效益相当可观，实际利润达到计划利润的150%。

第7篇 施工项目管理成本控制探讨

施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、时间、成本所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调，施工项目成本控制，就是在完成一个施工项目过程中，对所发生的成本支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等。进行科学管理的工作，对生产经营所消耗的物质资源和费用开支，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，提高工程投资效益，保证成本目标的实现，达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间，笔者就如何在施工项目管理中进行成本控制谈谈看法。

1 项目成本控制现状分析

1．1 对成本控制不重视

在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。

1．2 成本控制人员素质不高

有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高，具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价方式。

1．3 材料管理不严，浪费现象严重

材料费用约占整个工程造价的60％～70％左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏，有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。

1．4 成本核算流于形式

在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大，加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。

2 施工项目成本控制系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

2．1 技术系统

技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品，施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。制订先进的、合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

2．2 社会系统

施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。施工项目成本控制，人是第一要素，工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大员工的积极性，这也是顺利实现施工项目成本控制目标的关键所在。

2．3 经济系统

经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一，工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。

第8篇 项目管理处对讲机使用规则2

项目管理处对讲机使用规则(二)

1、目的

为规范对讲机的运作,发挥对讲机快捷的信息传递的功能,延长对讲机的使用寿命,提高对讲机使用效率,特制定本规则。

2、范围

管理处全体人员

3、方法和过程控制

3.1对讲机的使用管理

a、按照公司规定的频率使用,不得将公司使用的频率擅自告诉他人,不得擅自

更改频率。

b、未经批准不得擅自将对讲机借给他人使用。

c、使用音量调节及静噪旋钮外,其它一律不得拧动。

d、不得用对讲机聊天说笑,讲与工作无关的话题。

e、爱惜使用保持清洁,避免雨淋或高处摔落。

f、随身携带,谨防遗失。

g、进入办公区域,须将对讲机音量调节到最小可收到音量。

h、对讲机上班后开启,下班后关闭并到指定位置对号充电。

i、对讲机指定人员配备,配备人员须随时检查电量,并对对讲机的完好负全部责任,若人为因素损坏,视情况进行赔偿。

j、安全员在交接班时,须对对讲机的完好情况进行记录。

3. 2对讲机的配戴及使用方法

a、对讲机应携带在右侧皮带上,使用时天线向上;

b、耳唛携带应从衣服里穿过,切勿将其露在外边,夹子应夹在右衣领上,用右手使用耳唛。

c、使用对讲机时,应先按着放音器片刻,再对讲。

d、凡是听到管理处有人员在对讲时,为保证对讲效果,等其对讲完之后再对讲。

3.3对讲机的呼叫与应答

3.3.1对讲机的呼叫

a、呼叫管理处:交管局管理处

b、呼叫技术组:直呼其名

c、呼叫安全班长:直呼其名

d、呼叫保洁班长:直呼其名

e、呼叫安全班某岗:交管**号

f、呼叫人员有职位时:姓加职位

g、某岗位需试对讲机:按上称呼+试对讲机

以上呼叫均需呼叫两次

3.3.2对讲机的应答

a、管理处应答:管理处收到请讲……明白

b、技术组应答:姓名+收到请讲……明白

c、安全班长应答:姓名+收到请讲……明白

d、保洁班长应答:姓名+收到请讲……明白

e、安全班某岗应答:交管**号收到请讲……明白

f、试对讲机时应答:效果良好

3.3.3对讲机对讲过程

a、若未明白对方呼叫,应说:请重复。

b、若询问对方在什么位置:请问在什么位置。

c、若某处需要帮助(换灯管、清扫等)时:某处需要……请马上解决……谢谢。

d、在对讲过程中,力求言简意赅,专业规范,严禁使用诸如:bye- bye等日常口语。对对方的呼叫应做到及时、礼貌的应答。

3.4对讲机的维修与报废

a、所有对讲机的维修和报废必须统一报行政后勤管理员,任何员工不得随意拆卸对讲机,对讲机必须到指定供应商处进行维修,并根据对讲机的使用年限及损坏程度进行报废。

第9篇 工程项目对分包商的管理原则与程序

我们对于分包商的管理坚持'一视同仁'的原则，无论是总承包的自主分包商或是业主指定分包商，均执行统一的规定和遵守相同的管理程序。

1、严格执行总承包合同

总承包管理人员必须认真学习总承包与业主签订的合同文本，全面理解和掌握合同文本的要求。在工程实施中，以合同为依据，自始至终将其贯彻执行到整个总承包施工管理全过程中去，确保工程优质如期完成。

2、确保总体目标实现

按合同规定的承包范围内的工程质量、工期、安全、文明施工、环境保护等要求，我们将编制详细、完善的施工组织设计，由项目总工程师签发后，进行实施。

3、分层次的工期管理

以合同规定的总工期要求，编制本工程施工总进度网络计划，以此有效地对工程进度计划进行总控制。以总工期为依据，编制工程阶段实施计划、施工准备计划、劳动力进场计划、施工设备/机具进场计划、材料进场计划、各分包队伍进场计划等。

4、总承包合同内容作为分包合同的基础

将总合同的条款要求，分解纳入相对应的分包合同中，使分包合同对质量、工期、安全、文明施工、环境保护等完全处于受控状态之中，确保工程如期完成。

5、分包商施工组织设计的审核确认

各分包应按与总承包签定的合同要求，编制出分包工程分部分项详细的施工组织设计，报请总承包审批，经同意后才能进行施工。

6、例会管理制度

总承包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过程中发生的问题和存在的困难。按总承包周计划要求检查分包每周工作完成情况及布置下周施工生产任务。

7、及时处理问题

总承包现场管理人员与分包管理人员，在施工高峰时，每天收工前开一次碰头会，协商解决当天及第二天生产过程中发生的问题，由总承包负责解决的问题决不拖迟和延期。

8、坚持书面沟通

施工过程中各类业务联系，除必须口头通知外，总承包均以书面指示书形式及时发给各分包执行。各分包单位与总承包业务交往过程中，以业务联系单、备忘录等书面形式与总承包进行联系。由总承包解决的事应及时处理。

9、合理及时拨付工程款

总承包做好各分包的工程进度款审核签证工作。

10、加强总承包协调

总承包关心、指导各分包单位的工作，解决处理、协调分包有关事宜，确保工程顺利进展。同时，诚恳接受业主、监理对管理工作的指导，并相互紧密合作，确保工程顺利进行。

第10篇 房地产开发项目目标成本管理作业指引

开发项目目标成本管理作业指引

1.目的

指导项目开发成本控制,明确成本控制目标,规避经营风险。

2.适用范围

适用于公司及项目公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。

3.术语和定义

3.1.目标成本:通过确定成本目标值,施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。

3.2目标成本版本:目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中,原则上,每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。通常,目标成本主要分为四个版本。

3.2.1第一版,可研阶段目标成本(也称成本估算),采用会计科目形式,编制范围为项目整体,定稿时间为项目可研报告通过时间;

3.2.2第二版,确定规划方案目标成本,采用会计科目形式,编制范围为项目整体,定稿时间为项目详细规划方案确定后;

3.2.3第三版,年度开发目标成本(也称成本控制指导书),采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式,编制范围为当期,定稿时间为确定年度开发经营计划,确定当期项目规划和单体方案后;

3.2.4第四版,施工图预算修订目标成本,是在主体工程施工图预算确定后对第三版目标成本的修订;

3.3.动态成本:指当前工程项目中即时的成本。

4.职责

4.1公司及项目公司-造价部:

4.1.1负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书;

4.1.2负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书;

4.1.3负责编制项目主要材料(设备)采购方式及成本控制目标建议书;

4.1.4负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通,达成共识形成《目标成本指导书》。

5.工作流程

5.1制定总包工程、主要分包工程承包方式成本控制目标建议书

5.1.1在项目施工图设计阶段,建安目标限额设计成本控制建议书审批后,造价部根据审批的建议书,对总包、主要分包工程的承包方式提出初步成本目标建议。

5.1.2工程承包方式及成本目标建议书编制原则如下:

5.1.2.1总包及分包工程合同结算成本目标由合同(招标)成本目标和设计变更及现场签证控制目标两部分组成,设计变更及现场签证控制目标一般根据各分项工程的性质不同按合同(招标)成本目标的10%左右的不同比例确定;

5.1.2.2为了加快项目开发的速度,一般在总包工程开工前,个别分项工程必须提前开工,需独立到政府部门办理相关的报建、招标及开工手续,由甲方直接发包。常见的如土方工程、边坡支护与挡土工程、桩基工程等;此类工程建议采用单价包干的方式,根据估算总量及限定单价把分项工程招标结果控制在分项成本目标范围内;

5.1.2.3对总包工程中一些专业性较强、行业竞争较激烈、市场水平与定额水平有一定差异性的工程建议作为总包工程的甲方指定分包工程,引入市场竞争机制,从而达到降低成本、保证成本目标实现的目的。具体如下:

5.1.2.3.1采用总价包干方式:如人防工程、白蚁防治工程、电梯工程、通讯工程、发电机及配电房安装工程等,在限额设计值下制定承包总价;

5.1.2.3.2采用单价包干方式:如防水工程、幕墙工程、铝合金工程、钢结构工程、智能化设备等,根据限额设计指标分解承包单价;

5.1.2.4总包工程承包方式可按招标时施工图纸的完善程度来定,一般来说,各分项工程根据不同情况可能会采用不同的承包方式,如固定总价、暂定总价、综合单价包干、费率包干等;

5.1.3汇总完成项目总包及主要分包工程承包方式建议,部门经理审核,常务副总经理审批,指导总包及分包工程的招标及实施,确保总包及分包工程承包目标实现;

5.1.4项目实施过程中,造价部负责对成本情况进行动态监控,及时预警,如有超目标的项目,分析原因,及时报部门经理、公司经营管理班子决策。

5.2制定项目主要材料(设备)采购方式及成本控制目标建议书

5.2.1施工图完成后,项目负责人组织人员对常用的主要材料(设备)进行分类,据材料的各自特点及方便施工管理,分别建议采取不同的采购方式,并制定相应的成本目标,控制材料(设备)成本的目的是材料(设备)选型定板一定要控制在成本目标范围内;

5.2.2对主要材料(设备)采购方式建议的主要原则如下:

5.2.2.1甲购材料(设备):对金额较大,质量要求较高、对楼盘的质素影响较大、施工进度配合要求不高,可以相对独立施工的设备(安装)及成品材料可以采取甲购方式。如:机房设备、电梯设备、空调机组、水景设备、雕塑小品、环境设施、公建配套工程中专用设备等。

5.2.2.2甲定乙购材料:设计阶段无法定板、且该材料品牌差异(质量、价格)较大,对楼盘的素质及效果影响很大、甲方要重点控制,且与施工单位工期配合较密切;信息价相差很大的材料(信息价上没有的)的材料适合采用甲定乙购材料。如:外墙砖、防火门、电梯大堂装修材料、环境高档及特别要求的石材、苗木、母线槽、应急灯、及会所装修面层材料等。

5.2.2.3甲方制定范围、乙方采购材料:工程中常见,对楼盘效果及素质影响不大,且有三家及以上价格、质量相近;与信息价接近;与施工进度及配合较密切的材料;如:混凝土、砌体、铝型材、玻璃、防水材料、普通的面砖及涂料油漆(功能房、楼梯间、地下室等次要位置)、特殊要求的五金件、环境普通石材(国产中低档)、ppr管材、pvu排水管、开关插座等;

5.2.2.4乙定乙购的材料:市场上的所有同类材料价格都接近、对楼盘效果及素质基本没影响,与信息价很接近的材料。如:钢材、电线电缆、电线预埋管、室外地下管道、模板、普通照明灯具(楼梯间、功能房、地下室);

5.2.3采购主管在完成项目主要材料(设备)采购汇总后报部门经理审核,公司分管副总经理审批。

5.3汇总目标成本

5.3.1造价部汇总各项目标成本形成《目标成本控制指导书》,报相关部门会签分管副总经理审批《目标成本审批表》;

5.4目标成本控制指导书分解下发执行

5.4.1造价部将目标成本控制指导书落实到各部门执行;

5.4.2各部门根据目标成本控制指导书的要求进行实施按月度或季度进行反馈造价部;

5.4.5造价部对各阶段的成本进行控制,所有项目的资金结算支付均经过造价部的审核,是否超出目标成本对于超出目标成本的向责任部门发出成本预警;

5.

5项目成本动态监控

5.5.1工程技术部控制设计变更,并将预算增加情况反馈造价部;

5.5.2造价部严格按照的限价要求进行材料及设备采购;

5.5.3项目部负责对工程变更的控制,并将预算增加的情况反馈造价部;

5.5.4造价部对招标、工程变更、现场签证进行成本预算控制;

5.6项目成本动态分析

5.6.1造价部根据各环节的成本反馈信息对照项目目标成本分析提出成本预警或进行目标成本调整,并按月(季)编报《综合成本分析报告》

5.7目标成本调整

5.7.1对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算(设计变更、现场工程签证),如果有补充预算则在目标成本控制指导书中调整目标成本,由责任部门申请报造价部审核,分管副总经理审批;

5.7.2对于无补充预算的项目又未在工程量清单中列出的其他发生项目成本在项目竣工结算中不与考虑。

6.支持文件

无

7.相关表格记录

7.1.《项目总包及主要分包工程承包方式及成本控制目标建议》

7.2.《项目主要材料(设备)采购方式及成本控制目标建议》

7.4.《目标成本控制指导书》

第11篇 别墅项目物业管理要点

别墅项目的物业管理要点

针对zz别墅物业管理的各个要素,我们展开了项目调研,通过项目的深入理解,深层挖掘设计和开发思路的基础上,在做销售物业服务中对业主进行人员消费结构,服务需求等分析的基础上,仔细剖析了小区所具备的各项特点,以及物业管理服务中将面临的难点、重点,确立了此物业管理方案。

我们的整体管理方案可以概括为:'一种模式、三大重点、一个整体'。

一种模式:

根据本项目房屋建筑特与购买人群特性(综合素质较高、生活私密性强,个性服务需求突出等)全方面综合考虑,最终将zz别墅项目别墅群的管理模式定位为:

*一个目标: 服务满意;

*二个理念: 全程跟踪、24小时360°值班服务;

*三个干净: 环境干净、机房干净、设备干净;

*四个不漏: 不漏气、不漏水、不漏电、不漏油;

*五个良好:设备运行与维护良好、卫生保洁与绿化养护良好、保安礼仪与安全管理良好、管理服务质量与态度良好、客户反映良好。

三大重点:

重点一: 管家式服务项目的多样化

zz别墅所承诺提供的物业服务(管家式服务)不能与单纯一对一的管家服务相提并论。从成本、人力资源、业主认可程度,给物业公司承诺的管家式服务定位于和限制在具有管家特色、融入管家服务方式内容的物业管理服务。

首先管家式服务的内容区别于一般小区物业管理服务,具有属于管家应具备的服务项目。由于物业管理费中包括基础性、公众性服务,所以从管家服务项目中筛选出适用于或通过改进转化为公众性服务项目。考虑到物业服务的成本与物业费挂钩、人力资源数量质量的限制、客户群的文化、需求、消费意愿和对生活方式、生活理想的差异性,在次筛选出即能达到营利目的,又能满足广大业主需求,且能明显体现管家式特色的服务。

重点二:酒店式礼仪带来尊贵的享受

管家需要极高的自身素质,拥有丰富的生活经验与专业素养:熟知各种礼仪,佳肴名菜、名酒古董的鉴赏,水晶银器的保养等等…从物业管理服务角度看,要把管家特征容入到管家式服务中去,其首要的是在基本服务(如保安、前台接待、'管家'、保洁、维修)中体现管家服务的特点,应达到管家应具备的基本素质--礼仪

管家式服务在全国物业管理服务中却无规范性标准,尚处于摸索阶段,本人认为:从业主心理角度出发甚至涉及到他们的'虚荣心',如果得到五星级酒店式的礼仪服务,便能让业主感受到不同于在一般物业管理小区受到的贵宾待遇(体现优越感),更能在其亲友来访时受到的礼仪服务中满足业主的'虚荣心'。

重点三:营造一种'便捷、和谐、优越'的社区人文环境。

管家不单单是指购物、准备早点、送孩子上学、洗衣物、招待客人。熨报纸是一项历史最为悠久的管家服务。很早以前,管家就开始将熨过的报纸和早餐一起送到主人的卧室。熨报纸可以杀灭报纸上面的病菌,同时可以让纸张里的油墨充分干透,以防主人读报时油墨污手。熨报纸除要熨封面和封底的版面之外,还要熨主人常看的版面,比如男主人的财经版和女主人的购物版。这项服务并不是为了夸张管家的工作,而是体现了管家服务的另一特征----贴心

作为物业管理的管家'式'服务,要把贴心容入到公众服务当中去,就能得到很大程度上业主的认可。正如熨报纸一样,在管家行业中属于传统性、公众性服务 。从最小的细节做起(例如:业主在小区中嬉戏、锻炼累了想坐下来休息的时候,立即把附近的椅子擦干净。);挖掘、熟悉业主的生活习惯(例如:熟悉业主每天早晨要几点骑车上班,提前将其停在车棚的自行车调整到最容易取用的状态,并擦拭车把和车座)。使业主在小区内,无论是户内还是户外都能感受到原来生活是如此的简单,再次体现生活在zz别墅贵宾级的享受(这2个例如虽有些夸张,但并非不切合实际)。

3.一个整体,多个独体,宏观把控管理:个体互相协作,优势互补,形成小规模管理优势。宏观管理把控,各小规模管理优势完成整体管理完善。

三个措施:

措施一: 24小时不间断全方位、一站式'管家'服务。

与一般项目不同,从物业接管期起,既要求专属'管家'与业主建立良好的沟通,介绍物业的超前服务项目,使业主在入住前既感到'管家'的作用,体会到顺驰独特超前'管家'服务。

利用办理入住的良好时机,充分体现顺驰物业特有的便捷、细致,通过准时、高效的办理入住流程;'管家'详尽、专业的介绍;简洁、精致的入住材料(含《'管家'服务卡》,对管家情况、范围进行介绍);及为办理入住业主预留车位的细致工作,将为居住zz别墅业主留下完美的第一印象。

要求'管家'使用规范酒店式礼仪行为规范为业主提供服务。

设立临时'管家',24小时不间断电话,所有服务人员随叫随到。

所有'管家'必须能准确、清晰回答业主的各类问题,所有工作都讲求时效性(各类投诉回复不超过24小时,生活咨询回复不超过12小时),在业主心中树立重承诺、讲信誉的规范形象,使业主产生信赖感。

全方位的生活咨询,大到房屋装修小到生活窍门,'管家'都能指导业主找到正确的答案。

接受业主的各类服务委托,做业主最放心的生活帮手。帮助业主全程监督操作过程,让业主轻松享受100%完美效果。

措施二: 高素质+职能多面手=强有力的业仆队伍。

a)利用高素质的个体,展现高标准的人文环境。

b)职能多面手,形成优势互补,利用有限的人力资源,100%完成管家下派的任务。

措施三: 完善服务信息协调网,提供全方位服务项目支撑。

a)通过各种途径,联络各服务公司提供有效的服务项目支撑。

b)协调各服务公司,提供快速高效便捷的服务质量,满足业主的需求。

c)寻求广泛有效便捷的信息来源,为业主提供全方位信息服务。

d)全方位储备人力服务资源,第一时间满足业主人力需求。

第12篇 项目物业管理专案流程

项目物业管理专案流程

1、物业管理招投标及方案编制

2、物业管理vi形象策划

3、物业的接管、入住

4、房屋管理、保安、清洁服务、园林绿化、车辆管理、机电设备管理、电梯管理、维修维护、消防安全、社区文化

招标

开发公司项目得到批准后即可进行物业管理招投标工作,指定招标文件、以便于通过物业管理的介入,争取设计方案的合理性。

招标文件

一般包括投标须知、物业管理招标书和部分物业的设计图纸。

招标须知

1、出具投标保证金,额度为年服务费用的5%,保证期为定标时为止,不中标者予以退回。

2、明确保密要求。

3、必须有'不选择最低标价'的声明。

4、明示投送标书的程序

5、明文规定开标与评标时间标准(量化)

投标保证金

约占投标物业年度管理费用总额的5%,保证期到定标时为止,一般3-6个月,不中标予以退回。

选标方式

有两种:1、开发公司向选定的若干物业管理企业发出邀请书,出售招投标文件,这称为选标方式;

2、开发公司对报名投标物业管理企业逐一进行经营资质预审,经审查合格方发给招标文件,这称为公开招标方式。

物业管理的投标过程

按照国家相关政策,今后物业管理企业进入市场的唯一途径就是参与投标,主要的过程为:

1、确定投标意向并成立投标工作机构

2、获取招标文件

3、考察物业现场

4、成本测算

5、编制标书

6、封送标书

物业管理经费的测算方法(小区)

主要由以下几项经费构成:

1、管理与服务人员的工资和按规定提取的福利费用

2、公共设施、设备的日常运行,维护及保养费

3、绿化管理费

4、清洁卫生费

5、保安费

6、办公费

7、物业单位固定资产折旧费

8、法定税费

多层住宅物业管理公司员工定编标准为3.6人左右/万

第13篇 工程部管理考核评估项目内容

工程部管理考核评估的项目和内容

1. 计划和目标

(1). 本部门是否已制定明确的设备运行管理计划和管理目标

(2). 制定的本部门管理目标是否和酒店管理总目标相一致

(3). 是否为实现部门的管理目标进行了充分的部门级培训

(4). 员工是否对部门的管理目标有一个充分的了解

(5). 部门的管理目标是否得到了酒店最高领导层的批准

(6). 部门的管理目标得到顺利实施还有那些问题需要考虑或改进

2. 组织机构

(1). 部门是否有组织机构图

(2). 部门的组织机构是否健全和高效职能是否重叠

(3). 组织机构是否能保证部门管理目标的顺利完成

(4). 是否制定了岗位职责责权利是否清晰明确

(5). 各种职能之间是否缺少协调职责分配是否均衡

(6). 有关人员是否了解各自的职责

(7). 有何办法来提高机构的运行效率

(8). 本部门对组织机构内的职责范围和执行情况是否进行定期检查

3. 目标

(1). 部门目标是如何制定和进行整合的

(2). 部门的目标是如何编写为书面文件的

(3). 目标管理内容是否反映和包含了部门的基本管理目标和管理目的

(4). 目标是否明确便于理解

(5). 有什么规章制度来保证全体人员努力的来为实现部门目标作指导

(6). 是否有相应的工作程序和控制管理办法对外包商、供货商的行为加以控制

(7). 是否有相应的程序、制度对部门使用的各种材料来加以控制

第14篇 某施工项目环境管理体系

施工项目环境管理体系

我单位依据iso14001(环境管理体系)标准建立了环境管理体系。在整个项目的实施过程中,我们将按照环境管理体系的要求,强化现场环境管理,确保环境保护工作全面符合相关法律法规要求,对周边环境不产生任何超标的环境影响,以确保本工程始终正常顺利施工,创'上海市文明工地'。

为实施环境管理体系的全部要求,我们将做好以下方面的工作:

一、总要求

本项目根据iso14001 标准及环境管理体系文件要求建立项目环境管理体系。

在建立及实施过程中,始终应体现遵章守法、以污染预防为主,满足相关方的环境管理要求,有针对性地不断改善项目的环境行为。

二、环境方针

本项目认真落实本单位的环境方针:倡导积极、健康的环保文化,整合内外的有效资源,遵章守法、防治污染、降低消耗、减少废物,致力于环境绩效的持续改善。

项目经理部负责组织向本项目员工、业主、分包单位以及施工区周边的相关方宣传本单位的环境方针。项目经理部在会议室、施工场区的显着部位书写或张贴本单位的环境方针。

三、环境目标和指标

由项目经理在正式开工前组织制定并发布本项目的环境目标和指标;

项目的环境目标和指标应具体针对所评价出的重要环境因素;

项目环境管理员负责将项目的环境管理目标和指标分解到各层次直至分包各单位。

本项目的环境目标和指标具体为:

四、环境管理方案

按照iso 14001 标准4.3.4 条款的要求及单位《环境管理计划编制指导》,由项目兼职环境管理员具体编制环境管理方案(计划),并监督其落实。具体方案(计划)对重要环境因素的原则控制要求为:

1、施工噪声排放控制

1) 目标和指标

2) 控制措施

a) 结构施工

混凝土搅拌站采用具有隔音效果的材料进行封闭,以防止噪声扩散;

坚持日常对混凝土输送泵的维修保养,确保其运行始终处于正常状态;

尽可能选用环保型振捣棒,振捣棒使用后及时清理干净;

对混凝土振捣人员进行交底,确保其操作时,不振钢筋和模板,做到快插慢拔,减少空转的时间;

修理钢模板和脚手架钢管时,禁止用大锤敲打,其修理工作应在封闭的工棚内进行;

电锯操作间采用具有隔音效果的材料进行封闭;

模板、脚手架支拆时,应做到轻拿轻放,严禁抛掷;

在塔楼正对居民区方向,在该方向作业面15 米范围搭设隔音屏,隔音屏应高于作业面3 米以上;

坚持对结构施工期间的噪声检测,发现超标时,及时采取降噪措施。

b) 装修及机电工程施工

尽量做到先封闭后施工;

设立石材加工间,并设降噪封闭措施;

使用合格的电锤,并及时在各部位加注机油,增强润滑;

使用电锤开洞、凿眼时,及时在钻头出注油或水;

严禁用铁锤敲打管道及金属工件。

3) 责任人

噪声控制措施的落实与监测由项目环保员负责,并及时填写监视测量记录。

2、施工扬尘控制

1) 目标和指标

符合上海市各阶段控制大气污染措施中关于建筑工地扬尘达标的要求。

2) 控制措施

施工场地:本项目在开工初期确保临时环状道路全部硬化,采用20cm c20 混凝土铺设;对于现场其他土壤裸露场地,进行绿化或覆盖石子(表面浇筑50 厚c15砼)。

对临时道路设专人负责每日洒水和清扫,保持道路清洁湿润。

混凝土及砂浆搅拌:本项目施工全部采用商品混凝土,不在现场搅拌混凝土;

搅拌砂浆时,为防止水泥在搅拌过程中的泄漏扬尘,现场设封闭的水泥库及搅拌站;

砂石堆放场:设围挡,四级风以上时,砂堆用密目网予以覆盖。

3) 责任人

施工扬尘控制措施的落实与监测由环保员负责,并及时填写监视测量记录。

3、水污染的控制

1) 目标和指标

2) 控制措施

雨水管理:项目开工前,在作现场总平面规划时,设计现场雨水管网,并将其与市政雨水管网连接;设计现场污水管网时,应确保不得与雨水管网连接。由项目兼职环保管理员通知进入现场的所有单位和人员,不得将非雨水类污水排入雨水管网。

砂浆搅拌站污水管理:搅拌站设污水沉淀池,污水经过三级沉淀后,进入现场的污水管网;

沉淀池由分包单位每周清理一次,项目环保管理员负责检查;

厕所污水:施工现场设冲水厕所;厕所污水进入化粪池沉淀后,再排入现场污水管网;项目环保管理员与当地环卫部门联络,定期对化粪池进行清理;

其他污水管理:施工现场的所有施工污水;均应经过沉淀后,再排入市政污水管网;项目委托分包单位定期清理沉淀池内的泥沙;

3) 责任人

水污染控制的责任人为项目环保员,其负责防止水污染的各种控制措施的落实及监督检查,并做好相关监视和测量记录;

4、固体废弃物的控制

1) 目标和指标

2) 控制措施

对所有废弃物实行分类管理,按照本单位统一规定将废弃物分为三类:可回收利用的无毒无害废弃物、不可回收的无毒无害废弃物、有毒有害废弃物;

对废弃物进行标识:对分类存放的各类废弃物,进行明显的标识,即标明废弃物的种类;

对废弃物的收集:

项目设置统一的废弃物临时存放点,存放点配备收集桶(箱),以防止流失、渗漏、扬散;

明确各单位(包括分包)负责废弃物收集工作的责任人及具体职责和范围;

包括分别明确以下范围的责任人员:办公区、生活区、食堂、施工区、垃圾贮存区。

废弃物的处置及运输

内部运输:确保废弃物在运输过程中不遗洒、不混装;

外部运输:对废弃物的外运,必须由具

备相应资格的单位进行。外运前,由项目环保管理员监督,对废弃物进行严密覆盖,防止遗洒。对于有毒有害废弃物的运输,应执行国家或当地的相关法规;

3) 责任人

项目环保管理员应清楚掌握废弃物的弃置方向,确保处置符合国家和当地环保要求。

5、光污染的控制

1) 目标和指标

2) 控制措施

夜间室外照明用的投光灯均设灯罩,透光方向均集中在施工范围;

在围墙附近或距附近居住区较近地段施工时,设密目网屏障遮挡光线照射居民区。

尽量不安排夜间电焊施工,必须进行电焊夜间作业时,焊接区域附近设密目网遮光屏障。

夜间室外照明负责人为项目安全员,夜间电焊作业防止光污染的责任人为作业人。

6、水电资源管理

1) 目标指标

2) 控制措施

节水:

项目现场安装总水表,施工区安装分水表;

现场使用的所有水阀门均为节水型;

对现场人员进行节水教育;

办公区、施工区均明确一名责任人员,检查水泄漏等,杜绝长流水现象;

施工养护用水及现场道路喷洒等用水,在降水期间,一律使用地下水;在非降水期间,喷洒者应注意节约用水;

冬季施工,做好水管道及管件的保温工作,防止冻怀泄漏。

节电:

项目现场安装总电表,并设专人定期抄表;

对现场人员进行节电教育;

在保证正常施工及安全的前提下,尽量减少夜间不必要的照明;

办公区使用节能型照明器具,下班前,做到人走灯灭;

夏季(冬季)控制使用空调,在无人办公或气候适宜的的情况下,不开空调;

现场照明禁止使用碘钨灯,生活区严禁使用电炉;

施工机械操作人员,尽量控制机械操作,减少设备的空转。

3) 责任人

第15篇 万科地产项目管理表格目录

vk地产项目管理表格目录

<项目经理部内部管理表格>

1.材料进场检验表

2.工程质量检查记录表

3.入伙前质量检查记录表

4.图纸发放记录表

5.工程通知单

6.付款台帐

7.周工作计划表

<公司管理表格>

8.工程验收单

9.物资验收单

10.付款情况表

11.现场签证审批表

12.现场签证通知单

13.设计变更审批表

14.设计变更通知单

15.材料/设备封样清单

16.甲供材料/设备月采购知会单

17.工程合同审批单

18.工程合同结算审批表

19.工程合同结算交接单

20.工程结算通知书

注:表格形式见《表格》文件夹

第16篇 项目大宗物资、大型设备采购及进口管理程序

1、组织程序

确定采购方----编制物资、设备采购计划---供应商的确定---根据计划进行物资、设备采购---进场物资、设备验收交接---物资设备的使用

1.1采购方的确定

根据公司物资、设备采购程序文件及施工合同,明确业主、总承包商及分包商各自负责工程物资、设备的采购范围和采购权限。

1.2物资、设备供应管理计划

总包商制定工程物资、设备总控计划,明确各类物资、设备的供应时间、品种、型号、功能要求、技术参数、数量及质量要求等。

1.3总承包商编制物资、设备采购计划

根据工程物资、设备总控计划,编制物资、设备的供应计划,明确物资、设备采购单位、供应时间、品种、型号、功能要求、技术参数、数量及相关技术参数。

重要及特殊物资、设备,采用招标方式选择供应商。项目根据计划、技术指标、价格及合同要求,编制专项物资、设备招标文件。

1.4供应商的确定

根据业主、监理公司及我公司物资分公司、安装分公司推荐的供应商名单建立分供方数据库,通过对其产品质量、服务信誉、供货能力、仓储能力、供货时间、提供的信誉周期等方面进行综合考察,确定合格分供商档案。

1.5业主自购物资、设备供应

总包商根据工程总控计划,在工程前期,向业主提供一份业主自购物资、设备的供应计划单,以保证物资、设备供应与工程同步。

2、物资、设备采购管理措施

物资、设备须向以确定的合格分供方采购,所说明的材料必须具备出厂合格证、材质证明技术参数和使用说明书,对有疑问的材料、设备禁止进货。

加强计量检测。采购物资设备应根据国家、地方政府主管部门规定、标准、规范或合同规定要求及按已批准的质量计划要求进行验收或按有关规定进行抽样检验和实验,并做好标识。

总承包项目部的工程协调部应随时掌握工程进度情况,由总工负责,编制严密的材料计划。

总承包项目部的物资部根据工程协调部提出的物资、设备采购计划,选择多家合格分供方,并通过考察、试验后,报业主和监理审批择优选择。

进场的材料设备须按规范要求进行验收或按规定取样实验,合格后方可使用,严禁无证和不合格材料、设备用于该工程上。所有材料设备的验收、取样试验和保管、发放,总承包项目经理部派专人负责。

装修阶段,对所有的装饰材料均实行样板制,对材料进行综合评定,选定合格样品;选定的合格样品、各种样板必须通过业主、监理及设计院的认可并签字。合同部最后根据甲方确认的样板与分供方签定的供货合同,物资部则根据样板及合同中提供的质量标准来进行物资、设备的进场检验和验收,不合格物资、设备严禁进场使用。