汽配市场物业管理工作计划

汽配市场物业管理工作计划 第1篇

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制造企业物流管理面临的问题

1，全球金融危机，企业面临空前的降低成本压力。

全球金融危机，直接导致市场需求下降。产品积压，企业利润大幅下降，甚至一些小型企业正处于倒闭的边缘。

2，物流管理组织体系不完善，业务运作效率低。

物流管理组织体系不完善，主要表现在物流管理功能分散在采购、生产管理、物流、制造及销售等部门，多头管理，协调困难。

3，跨部门协作不良，效率低，反应慢。

企业从接受客户订单、产品设计开发、供应商开发与评估、编制生产计划与物料计划、采购与跟催、仓储与配送、生产，到产品交货，业务涉及到销售、设计、质保、生产管理、物流等部门。各部门都有自身的考核指标，存在着部门利益，由于市场预测不准，导致生产计划跟不上变化，物料控制与采购协调困难，不是缺货，就是积压，遇到问题常常扯皮。

4，erp系统功能不完善，系统操作不规范。

目前制造业使用的erp系统普遍存在系统功能与业务管理部配套或不适应的问题。国内软件大都侧重财务管理功能，对生产制造管理作用不大，国外软件，如sap系统功能完善，但价格昂贵。在系统应用中，常常因bom更改、产品编码不一致、计划变动或系统操作不同步等，导致系统数据不准确。给采购、计划、生产及物流业务带来不利影响，甚至造成混乱。

5，对供应商管理不力，供应服务水平不能适应企业的发展需要。

部分供应商技术垄断。供货周期长、批量大、供货不及时或不配套、产品质量不稳定，导致或者库存居高不下，或者停工待料。

提高制造企业物流管理水平的对策

1，构建高效的物料控制组织体系

构建高效的物流体系，是解决物流管理中存在诸多问题，降低物流成本和提高快速反应能力的关键。

(1)传统的物资供应体制突出供应保障功能，将供应商开发、谈判及签约等商务功能，即sou rcing与采购跟催业务，即purchasing归采购部管理。

这种体制导致采购部门就像灭火队，不利于供应商开发与管理、不利于生产计划、物料计划与采购业务之间的协调和沟通，往往因计划变动、bom更改、供应商供货不及时等问题导致扯皮，协调困难，甚至影响生产。因此，生产计划、物料计划、物料采购业务与仓储管理功能整合是企业生产与物流管理发展的趋势。

建立高效的物料控制管理体制，就是把采购商务与采购业务分离，将直接物料采购业务划归生产计划与物料控制部门，如上海大众汽车、上海通用汽车、奇瑞汽车、比亚迪汽车、上海汽车制动系统、上海延锋伟世通、重庆李尔汽车装饰件和东风康明斯汽车发动机等都采用类似的管理体制。

几点说明：

①采购部应将主要精力放在开发供应商、同供应商谈判和签订协议上，对供应商供货质量和服务水平的监控，则通过实施详细的采购框架协议来保障(包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等)，具体讲，就是将采购框架协议(同供应商签定的游戏规则)移交给生产与物料控制部(或称物流部门)执行。

②物料采购订单员根据物料计划下订单，并催货(新产品和间接物料、原材料采购等则由采购部下订单和跟催)。

③质量、技术、物料控制等部门依据框架协议同供应商横向联系，提高处理问题的效率。

(2)物控组织机构设置

物料控制组织是生产计划与物料控制部门中负责对物料进行管理和控制的组织。

2，实施物流运作管理一体化

物流一体化的目标：系统优化、信息共享、资源整合、降低成本和快速反应。实施物流运作管理一体化主要包括以下三大措施：

(1)主生产计划与生产作业计划管理一体化

所谓主生产计划与生产作业计划管理一体化就是将车间生产作业计划制定职权归pmc。生产作业计划员归属pmc管理，但工作地点不变。即生产计划员由原归属制造部门变为归属pmc。不改变其工作职责，只改变其归属。通过主生产计划与生产作业计划管理一体化，转化车间生产计划员的立场，由原来侧重以制造部门利益考虑问题向从企业整体利益考虑问题转化，有利于强化生产计划执行力度，有效控制在制品和成本库存。

(2)物料库存的一体化管理

传统库存的概念是指仓库的库存，在实际运作中，而物料进入制造部门后，物料进入生产成本，由制造部门自管。这种管理方式既不利于生产成本的准确核算，也不利于对物料的监管。

所谓物料库存的一体化管理就是对仓库与生产现场物料的全过程控制，即无论仓库物料还是生产现场物料。都是库存的组成部分，只要未生产出成品，物料未被消耗，库存就没有减少，生产现场物料只不过是从仓库转移而来的。制造部门领料或仓库向制造部门发料是一种地点转移过程，而库存并未变化。目前采用sap系统的企业在成品物料消耗转化成为产成品时，通过bom倒扣料的方式使物料库存量发生变化。

(3)仓储与生产现场物料一体化管理

传统领料或送料方式下，车间物料由材料员负责管理，仓储部门与车间必须进行物料数量交接，常常因数量差异进行交涉，导致作业环节多，效率低。物流不畅。

实施仓储与生产现场物料一体化管理，就是通过改变车间材料员的归属关系，即仓储员与车间材料员都归属于物流部，其实质就是将原来领料或送料方式，改变成为配送方式。通过转变车间材料员的归属关系，使材料员由原来侧重以制造部门利益考虑问题，向从企业整体利益角度考虑问题转化，在生产现场发挥物料配送服务和对物料消耗督促的作用。

因此，要实施仓储与生产现场物料一体化管理，就必须对仓储与生产现场物料实行全过程控制，这样，才能做到物料配送与物料消耗、库存信息更新与成本核销同步化。

3，建立物流配送体系

(1)物料配送的概念

物料配送是指物流部门根据生产作业计划或看板指令，多批次、小批量，将物料准时、及时地送到生产现场或工位的发货方式。

(2)领料、遥料、配送利与弊

①领料方式：车间根据生产计划，到仓库领料，车间人员增加，车辆往返多，物料占用控制难，仓库管理被动。

②送料方式：车辆往返多，仓库人员多，成本高，物料批量大。

③配送方式：仓库根据生产作业计划和看板。及时进行车辆和人员调度，将物料准时配送到工位。可以减少车辆往返和送货人员数量，小批量配送，有利于控制车间物料占用，提高物流对计划变动的适应性。配送采用拖车或人工发送物料，拖车与叉车不同，拖车具有良好的经济性(拖车几万元，叉车30万元以上)、安全性，作业效率高(可挂几节)、占通道小等特点。

(3)物料配送操作

物料配送是指按生产计划分装、备料。按生产现场需求指令进行及时、准确送货的发货方式。

①主生产计划和作业计划信息到仓库。

②物流部门按生产线进行分工，设置物料拣货、配货员和车间巡视配送员，设置物料看板。

③仓库应在生产进行前按生产作业计划提前将最小单元配送到工位。

生产操作者根据计划进行生产，消耗完最小单元(一箱物料)将看板放入指定位置，由车间巡视配送员携带看板和空容器到仓库取料，然后配送到工位，仓库进行记帐。

4，整合供应商，改进供货方式

(1)推行供应商管理客户库存(vendopmanagedinventory，简称vmi)供货方式

vmi是指供应商为满足客户jit供货的要求，将物料储存在客户仓库或靠近客户的第三方物流仓库，其所有权归供应商。vmi供货方式既有利于供应商降低运输成本，也有利于客户避免库存积压和资金占用，目前vmi在汽车行业普遍采用。体现了供应链中的双赢。

(2)推行供应商直送工位的jit供货方式

jit供货方式是指靠近客户的供应商，为满足客户jit生产的要求，对体积大、笨重的物料，根据生产进度，小批量、多品种配送。如在上海大众汽车附近的供应商采用jit或同步化供货方式向上海大众汽车供货。

汽配市场物业管理工作计划 第2篇

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09年因国际金融危机的影响，中国政府救市政策4万亿救市刺激，汽车下乡等一系列促销政策促使汽车产销高速成长，2010年达1800万辆。而随着国家政策的退出，欧洲债务危机影响，我国面临通涨压力。政府采取紧缩财政使2011年汽车工业面临市场萎缩，加上前几年提前消费，2011年汽车总体产销趋冷。而与我司密切相关微车产销降幅尤为明显达到25%，2010年微车销售320万辆，而今年1-6月份销售150万辆，整车价格下降10%。我公司2011年配套价格下降8%，原材料、人力成本上涨5%，财务费用上升2.5%合计成本上升15.5%。上半年度产销增长13%，而利润下降50%，企业获利产品动力不足。如何扭转困境确保企业稳定持续发展，其关键是结合企业产品特点与市场变化抓产品结构，提升产品的附价值是我公司创新升级之路。

我们从公司产品结构、市场需求、技术装备综合分析，我司汽车塑料内外饰件配套总量70%是微车，30%是轿车配套。而今年轿车仍然保持15%的增长，轿车配套产品附价值高。轿车1-1.6升轿车是今后汽车销费重点车型，节能减排和绿色动力是汽车工业发展方向，电动汽车，混合动力生物燃料是汽车未来发展目标。如何适应汽车市场需求，紧随汽车工业发展步伐是我司今后必经之路。而企业创新升级是提升企业的竟争力，赢得市场和发展空间的保障，我司结合2011年汽车市场的变化与企业的实情提出了“产品更新增值，装备节能增效，信息化促效能”的创新升级工作。

1.产品更新增值

我们分析公司产品结构、材料与用户的需求，从产品设计中体现两个提升，一是材料可再生利用和绿色材料，在同一产品中确保产品性能前题下统一产品材料的一致性，采用复合注塑提高产品表面质感，消除喷涂方便材料再生利用。同时在汽车内饰件使用植物填料改性pp降低有害物质。二是充分发挥塑料件设计自由度的优点，零部件一体化设计减少部件组装零件，减轻产品重量提升产品技术含量，增加产品价值使产品更有竟争力，提升轿车配套额。

2.装备节能增效

我司注塑加工业，生产过程能耗主要是电，设备节电是关键。我们针对现有设备技术状况，采用安装变频，电磁加热节能装置。新装备选用伺服电机。通过改造可全年节电15%，降低生产成本。

3.信息化促效能

汽配市场物业管理工作计划 第3篇

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汽车零部件物流的分类

对于汽车制造企业来说，汽车零部件物流具体环节包括：生产计划制定、采购订单的下放及跟踪、物料清单维护、供应商的管理、运输管理、进出口、货物的接收、仓储管理、发料及在制品管理、生产线的物料管理等。从物流主体看，汽车零部件物流可分为自营物流和第三方物流。若从以汽车制造企业为核心的供应链体系的角度来看，汽车零部件物流可分为：

供应商供应物流

在汽车物流中，零部件供应物流又称入厂物流、采购物流。随着汽车行业分工的精细化，零部件供应物流的部分功能被委托给第三方物流企业进行管理与运作，实行零部件供应链采购。

供应链采购是一种供应链机制下的采购模式，即汽车零部件的采购不再由汽车制造商操作，而是由零部件供应商操作。实施供应链采购，汽车制造商只需把自己的需求信息向供应商连续及时地传递，由供应商根据汽车制造企业的需求信息，预测未来的需求量，并根据这个预测需求量制定自己的生产计划和送货计划，主动小批量多频次向汽车制造商补充零部件库存。供应链采购模式改变了汽车零部件设计、生产、储存、配送、销售、服务的方式，有效地缩短了企业内生产线的长度，提高了生产效率。

生产物流

生产物流也称为入厂物流，应该是汽车零部件物流中最重要也是最复杂的一个环节。通常在一条汽车装配线上会涉及非常复杂的生产工序，需要的零部件成千上万，要把这么多零部件准确无误地送到目的地(消耗点)，对汽车生产物流管理是个非常大的考验。与此同时，生产线旁的空间有限，如果物流规划不合理，配送不及时，极易发生零部件的堆积和断档，影响生产的正常进行。为保证持续不断地向生产线准时供货，许多企业开始使用精益生产基础上的生产物流管理。

汽车售后物流

它是指汽车正常的保养、维修、大修以及交通事故的维修所需要的零部件的物流。选择正确的汽车售后物流战略，是汽车制造企业能否生存和发展的重要因素。

主要物流运作模式

目前，国内使用比较普遍的汽车零部件生产物流模式主要有三种：milkrun定常路线法、direct直接法和consolldation联运法。主机厂到底使用怎样的模式最合适，最终取决于三个方面：第一，零部件的种类与数量；第二，运输距离的长短；第三，运输的频率。

就入厂物流而言，在汽车零部件的运输包装和上线包装不一致时，需要进行配载控制；另外，应根据生产计划量进行合理配载。一些知名企业经常使用下面的配载方案：第一，远距离大件配载量为8小时用量左右，小件配载量为1天量(可整合到整包装)；第二，近距离供应商大件配载量为4小时量，小件配载量为8小时量(可整合到整包装)；第三，远距离供应供货种类较多，混合装箱配载时，考虑尽可能平均装箱配载。

我国汽车零部件物流市场状况

总体状况

近年来，国内汽车零部件物流需求市场发展迅猛。中国已有汽车生产企业117家，零部件企业超过5000家，2006年汽车全行业总产值超过11000亿元。随着汽车产业的快速发展，围绕主机厂的汽车零部件形成若干产业集群，现已基本形成东北、京津、华中、西南、长三角、珠三角六大零部件产业集群。汽车零部件产业集群使得分工更精细、产品更专业、信息更集中、物流更便利，汽车零部件行业经济效益明显提高，基本摆脱了过去那种“数量多、规模小、质量差”的格局，制造水平明显提高，并已形成为国内整车厂供货配套的体系。

另一方面，零部件物流成本仍是我国汽车物流总成本的主要部分。目前价格竞争仍然是中国汽车市场竞争的主旋律，而整车价格经过几轮下降，已经没有多少降价空间，整个行业进入微利时代，随着燃油价格上涨，整车物流基本稳定在占产品成本的2％左右。因此，每家汽车生产企业都在积极寻求降低生产成本以降低最终产品价格。根据中国物流行业社会物流平均成本约占社会总产值的18％计算，汽车零部件物流成本约占产品成本的16％，而欧美汽车物流行业成本约为8％，日本甚至可以达到5％。汽车物流成本每降低1％，就可节约至少110亿，也就是说，每年我国汽车零部件物流可节约成本空间为880亿元。

自营物流占据主体地位

(一)形成自营物流的主要原因

由于零配件生产厂分布地域广阔，供求双方信息交流困难，生产计划的调整和变化不能及时沟通，使整车生产厂的供应物流管理难度加大；而且由于采购供应物流系统信息不畅，对市场的反应速度迟滞，造成生产与市场需求的脱节。我国现行的汽车物流模式主要是销一体化的自营物流，汽车制造企业既是汽车生产活动的组织者、实施操作者，又是企业物流活动的组织者与实施者。在这种模式下，汽车制造商对采购物流、生产物流及分销物流拥有完全的控制权，能够掌握第一手客户信息，有利于改善客户服务，以及对整个物流进行协调与控制。

(二)自营物流使得物流问题落在零部件生产企业身上

汽车生产企业由于在市场中的主导地位，往往要求其供应商按要求供货，物流问题加重了在市场中处于弱势的零部件企业的负担。零部件企业由于其经济实力差、同行协调能力弱，很难形成有组织供货，零担运输和加大库存是其主要的物流方式，仍很难保证供赁质量。由于整车生产厂都有多达上千家的配套生产零配件和供应原材料的企业，每一个大型整车生产企业周围，都有由数目庞大的零配件生产、供应企业群所构成的垂直分布的单一配套体系，也构成了层次繁多、结构复杂的采购供应物流体系。零配件生产、供应企业构成了采购供应物流的起点；运输企业构成了干线运输层；围绕整车生产厂的仓库群构成了仓储层；供应商的配送部门或整车生产厂的供应部门构成了配送层。在配送到生产线之前，所有零配件均由供应商负责，增加了供应商的压力；而整车生产厂由于要面对许多仓库，其配送管理难度很大，配送效率和及时性也大打折扣，成为入厂物流系统的薄弱环节。

(三)自营物流降低了中国汽车制造的优势

当前，中国劳动力成本优势使跨国公司采购成

本降低，但是采购同时产生的附加物流成本却在增加。比如，货物库存时间在国外一般是14天，在国内平均为40-45天，直接影响资金流转。国内每笔资金每年流转1～2次，而海外是8～10次，差距很大。

(四)自营物流弊端的主要表现

1．货物数量不精确。产生的原因主要是卡车使用的最大化，其结果是：不正确的货物装载方式，包装容器损坏。

①不可靠的运输时间。货运车管理不善，结果是：八厂零部件的仓储量不易平衡。

②缺乏标准的物流处理过程。

③不恰当的运输设备。敞棚运输车辆可能造成零部件受损。

④包装不同。

2．缺乏有组织运输

①每个供应商都安排自己的运输设备。

②货物混装。

③码垛方式不规范。

④多次停站。

⑤运输费用高。

⑥运输车型尺寸超限的问题。

3．运输资源不能整合

①供应商自行安排运输。

②使用零担货物运输，延长了运输时间，提高了运输成本。

③不能达到资源整合的高效益，比如：较高的集装箱利用率，多家供应商的统一集货，较短的运输时间，较低的运输成本。

4．商务管理混乱

客户分散，每家主机企业都对应多家供应商，管理混乱。

5．包装缺乏

6．物流可视性差

①不清楚在途货物的总量与运输状况

②经常为加急运输付出高额成本

③需要为不可控制情况准备过量库存。

国内汽车零部件物流三大趋势

第三方物流的发展成为潮流

在日益激烈的市场竞争条件下，国际汽车制造企业都已经将主要精力投入到核心业务上，并与专业第三方物流企业合作构建新型供应链体系。

(一)第三方物流的基础优势和增值优势

基础优势：

1．降低运输成本。

2．改善运输空间利用率。

3．提高运输频率，降低库存。

4．利用gps系统提高供应链的透明度。

5．降低存储空间。

6．有利于运输设备的标准化。

7．便于统计kpi基础数据。

增值优势：

1．有效调度同一供应商向不同主机企业的运输。

2．有利于标签标准化。

3．有利于发运文件的统一。

4．有利于发运前的包装检查。

5．为供应商提供附加存储空间。

(二)成为优秀第三方物流企业的条件

要成为一个优秀的第三方物流企业，必须具有以下条件：

第一，拥有现代化的仓储设施与运输工具。对一个物流公司来说，现代化的仓储设施与运输工具极其重要。

第二，迅速修复物流障碍的能力。物流公司应当制订预防或应急方案来处理异常情况的发生，使得当突发性事件发生时迅速采用替换方案来恢复物流流程。故障恢复能力的高低往往是客户选择物流公司的一个重要依据。

第三，提供增值服务。

第四，拥有以先进的信息技术为基础的物流信息系统。优秀的第三方物流提供商必须有能力与客户之间建立基于internet和edi的物流信息系统，及时跟踪货物的运输过程，掌握库存的准确信息，从而合理调配和使用车辆、库房和人员等各种资源。

第五，拥有高素质的现代物流人才。

(三)我国汽车行业第三方物流已经进入快速发展阶段

近5年来，我国的汽车第三方物流取得快速发展，兴起了一批专业的第三方汽车物流企业，围绕上海汽车集团提供服务的安吉天地汽车物流有限公司，围绕长安集团的民生物流有限公司，围绕东风日产的风神物流有限公司，围绕神龙汽车的捷富凯一大田公司都是其典型代表。长久物流公司、京顺达物流公司作为国内具有代表性的商品车物流公司，也逐步将业务拓展到面向汽车生产企业供应链的全程服务。2006年3月一汽集团整合运输资源成立陆捷物流有限公司，标志着中国最大的企业集团在物流现代化道路上迈出战略转变的一步。中国汽车物流庞大的市场，也受到国际同行的高度关注，gefco、apl、ars、blg、moso lf、unipart、ryder、berge、safmarine、verbrugg、berge等一批国际企业都积极寻求在中国市场建立更多合作。

可以说，中国汽车物流已经进入理性快速发展时期。同时，政府对汽车零部件物流问题也高度关注，今年国家发改委向中国物流与采购联合会下达了《全国汽车零部件物流网络建设》研究课题，拟通过该课题全面了解行业情况，发现问题，并为下一步行业发展提供指导意见。

精益物流趋势

精益物流是以精益生产思想为指导的，能够全方位实现精益运作的物流活动。精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理及物流体系。其优点具体表现在：

第一，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

第二，组织生产线依靠一种称为看板的形式。即由看板传递下道向上道需求的信息(看板的形式不限，关键在于能够传递信息)。

第三，生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说，即保证对后道工序供应的准时化)。

第四，由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

汽车零部件供应链一体化

由于单一的汽车供应链已明显不能满足飞速发展的市场需要，要满足顾客的要求、提高市场占有率、降低成本以获得良好的经营利润，汽车生产企业必须对原有的供应链进行一体化的优化和管理。

所谓物流一体化就是以物流系统为核心的由生产企业、经由物流企业、销售企业、直至消费者供应链的整体化和系统化。它是物流业发展的高级和成熟的阶段。在此阶段，物流系统非常完善，物流业成为社会生产链条的领导者和协调者，能够为社会提供全方位的物流服务。

目前我国汽车物流仍处于未经整合的分散物流供应链，应主要通过信息技术集成来提高客户的可得利益，把原来分散的汽车物流供应链整合成为一体化汽车物流供应链。这主要包括：

原材料入厂：预测／mrp、供应商采集、采集中心、运输、仓储、vmi车辆生产信息、成组排序，kpi指标体系被整合后的采购流。

零部件上线：缓冲库存区、厂内运输、生产线补货、排序、预装配、生产制造信息系统、kpi指标体系被整合后的生产流。

回收及服务：物料回收、空料箱管理、配件中心、售后零部件配送、废料处理、修理、索赔、kpi指标体系被整合后市场／销售

／财务流。

整合后的一体化物流供应链不但能给整车企业带来战略利益，使整车厂集中于核心制造业务，增强整车厂的弹性并提高整车厂对市场反应的速度，而且还能减少资本性支出，使成本透明化、可控化，降低物流运营成本；同时还可以简化物流作业环节，缩短交货时间，标准规范运作，使物流系统可靠稳定且拥有更好的物流作业环境。

汽车零部件物流的主要问题及建议

目前存在的主要问题

中国汽车工业的蓬勃发展，带动国内汽车零部件物流市场的迅速扩大。由于汽车生产物流体系非常庞大、涉及地域广阔，加上我国的物流企业整体水平不高(多是由传统的仓储、运输企业转型而来)，常常导致汽车供求双方出现信息交流困难、物流作业环节繁复状况的发生，进而导致零部件库存量大，物流成本上升。这种情况出现的主要原因是：

第一，汽车零部件物流供应链流程过长。

这主要体现在汽车零部件、配件的采购上。目前中国整车生产厂和关键零部件制造商大都是合资企业，为保证产品质量，原材料采购中绝大部分都是采用进口件。这导致供应链流程时间长，物流组织难度加大，费用增加。另一方面的原因在于国产件供应商过于分散。

第二，汽车物流信息技术落后。

在信息数据处理方面，由于信息系统不够完善，库存管理成本升高。目前许多生产厂的库房仍采用人工信息管理的方式，这不仅意味着较高的人工成本，同时由于信息的实时性差、供应链流程时间长而导致的急件空运，也是中国汽车物流成本居高不下的一个重要原因。现在国外发达国家使用条码等技术非常普遍。甚至有的企业使用射频识别技术来提高物流效率。

第三，汽车物流缺乏统一的标准，作业水平低。

由于汽车物流零部件的品种多，尺寸和其它物理特性差异大，发达国家的汽车物流行业通常都会采用标准化和专业化的物料容器具，来实现搬运和仓储作业的机械化，运输装卸的合理化。而中国汽车物流行业在物料容器具的使用方面与国外相比仍存在很大差距。

日发展汽车零部件物流的建议

面对跨国物流企业的冲击和影响，国内零部件物流企业应不断完善物流体系，降低库存水平、增强供应稳定性、缩短周转时间，最终达到提高物流效率、降低物流成本的目的。具体可从下面几点来把握。

一、根据我国整车企业的分布与零部件企业分布相对集中的特点，得出零部件物流的流量与流向参数，制定详细的、可行的仓储规划、运输规划等发展战略规划。并利用pert(计划评审技术)、cpm(关键路线法)、3ert(图形评审技术)、vert(风验评审技术)等技术确保战略规划被严格地贯彻执行。

二、目前国内大部分企业的八厂零部件物流还是自己配套，但随着核心企业更加关注整车设汁、制造等核心能力，现有的物流部门会逐渐分离出来、单独运作，或将物流业务外包。第三方物流公司应该把握住这样的发展时机。

汽配市场物业管理工作计划 第4篇

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对企业来说，汽车在生产建设中发挥着不可替代的作用。然而，在汽车零部件的采购供应过程中，因采购的零部件中存在假冒伪劣产品、供应不及时、价格不合理等问题，给企业生产造成不良影响。笔者根据工作实践，就企业汽车配件采购供应存在的问题进行粗浅分析，并提出对策和措施。

1 企业汽车零部件采购供应现状

1.1 资源市场狭窄，以经销商为主渠道

企业为满足生产的特殊性，需配置多种特殊类型的车辆，而这些车辆的数量又较少，在一定程度上制约了直接与车辆主机厂建立供应关系的可能性。又因车辆零部件使用计划的随机性大、急用料多、车型种类复杂及其它原因，使得汽车零部件供应主要以快捷、灵活、供应及时、售后服务比较周到的零部件中间经销商为主。

1.2 需求计划零散、准确性差、随机性大

计划零散、随机性大。使用单位缺乏对常见车型、常用配件的计划预测，不按要求上报月、季、年度计划，而是随要随报，报了就急要，使得本来常用的配件成了缺口急用料。甚至有时在修一台车时，几天内连报数次计划，多次重复采购同一种配件。

零部件需求计划存在较多问题。如：所报计划车型模糊、配件名称规格无法分辨、计量单位存在误差等，使得采购难以进行，或采购来的并非所要配件。

1.3 库存储备不足，急用料多

市场经济条件下，企业的汽车配件的计划性也在逐步衰退，同时，由于企业为减少积压风险在不断的压缩库存，提倡“零库存”供应。企业的仓库内日常几乎没有储存汽车零部件，即便是常用易耗的零部件也需要临时采购。因此，目前企业几乎所需的汽车零部件都成了急用料。

1.4 零部件价格混乱

由于汽车零部件市场上配件种类名目繁多、生产厂家众多、质量不同价格差异较大。同时，因企业对汽车零部件实行的采购方式不同和使用的紧迫程度不同，使得同一种汽车零部件会在不同的采购情况出现多个不同的价格，有些价格差异较大，一些汽车零部件的价格甚至与市场的价格脱轨。

1.5 采购的零部件质量难以保证

在汽车零部件市场大环境影响下，采购的汽车零部件可能存在原厂、配套厂、副厂、假货、水货等各种零部件，为质量安全埋下了较多的隐患。而目前企业对于汽车零部件质量的把关只能从外观、标识和随货资料上进行初步的验收，几乎所有的零部件必须在装车试用或经过使用一段使用后方可发现质量优劣和寿命长短。

2 原因分析

汽车零部件采购供应问题是企业许多部门和相关人员经常关心和思索的问题。要提高企业汽车零部件的供应质量，首先要分析影响企业汽车零部件供应的症结所在，做到对症下药。

2.1 国内汽车零部件市场混乱

零部件来源复杂。目前，在国内的汽车配件市场上，国产车、进口车配件的类型大体有四种：正宗的原厂配件、配套厂产品、专业厂产品、副厂产品、假货、水货。许多仿制产品或国产配件被换上假冒的外国包装，假冒进口配件销售；许多小厂或副厂的产品换上主机厂的包装和合格证来充当原厂配件销售的配件。

上述现象不仅造成企业采购的汽车零部件价格差异，而且在质量上差异较大，难免会有假冒伪劣或质次价高的零部件流入企业。

2.2 企业车型杂、同型车数量少，零部件互换性差

企业为满足不同生产需要，拥有的车辆类型较杂（如某油田约有500余种车型），这些变型车、改装车、特种车、杂型车往往是东凑西拼，许多零部件连厂家、铭牌都没有。不仅零部件通用性差，而且这些车型在企业往往仅有几台。因此在一定程度上限制了供货渠道，再加上汽车配件数量多、单件金额小、目前急用料多、大多数供方对油田占较大比例的杂牌车型掌握不熟悉，使得目前企业的汽车零部件资源市场相当狭窄。

2.3 控制手段薄弱，把关力度不够

①汽车零部件采购管理人员知识欠缺，经验较少，辨别零部件真伪的能力有限。

②检验手段缺乏，无法对零部件进行使用前鉴定。如对于反映较多的汽车电器来说，仅从外观根本发现不了什么问题，只能在使用时才能发现问题。现在市场上流行的假冒伪劣零部件外观看似优良，包装十分精致，真伪、优劣难以鉴别。

3 应采取的对策和措施

针对汽车零部件市场现状，结合企业零部件需求特点和物资管理要求，笔者认为应从以下几个方面努力。

3.1 合理配置车型，形成规模化采购

企业在配置车辆时应根据生产特点和使用环境优选车型，在满足使用工况的情况下应优先选用国内大众化的车型，尽可能的减少杂牌车的选用。为满足特殊需要和恶劣环境工作的车辆也应选择在大众化车辆的基础上进行改装和增设专用的设施。避免采购社会上拥有量少、通用性差或濒临淘汰的车型。

3.2 加强零部件需求计划管理

督促使用单位提报年计划、季度计划、月度计划，减少零星计划和急用料比例。

同时，企业物资部门应加强与使用单位的配合，做到提前介入，摸准需求，提高零部件需求的预测和把握能力。审查零部件计划的编制依据是否科学；同时应建立需求计划执行“双向”考核制度，对因需求计划提报、审核和执行失误，造成物资积压浪费或延误生产运行的追究责任。

3.3 规范采购渠道，培育主力供应商

对企业来说，直接从汽车生产厂家采购零部件应是主渠道，要采取一定的优惠条件吸引主机厂加入企业零部件的供应网络。注重从一级配件商和连锁经营店采购配件，尽量减少中间环节。同时对于信誉高，供货质量比较稳定、价格合理，售后服务好、供应快捷的中间供应商也要保留适当的比例。

加强对供应商的管理和考核。建立零部件供应档案和供应、售后服务记录。严格制定供应商的考核办法，真正做到优胜劣汰。严格把好零部件供应商的入网的资质的验证、审核，把不符合条件的厂商拒之门外。

3.4 灵活选择采购方式

近些年，企业内控制度要求汽车零部件的采购也应采取招标方式。笔者认为对于汽车零部件这种比较繁杂的物资应采用招标采购和日常的询比价等多种方式相结合的灵活采购方式。

对于能够形成批量的车型配件、单件金额比较大和通用性比较强的零部件应优选供货厂商采取招标的方式采购。而对于杂牌车型、难以形成批量、金额较小、零星急用料可在企业的汽车零部件供应商网络内采取网上询比价等方式采购。不论采取何种采购方式，应首先选用原厂配件或与主机配套厂的配件。

3.5 探索实施汽车零部件门市化供应模式

门市化经营是利用市场经济规律，借鉴零售业门市经营的方式将常耗的、分散的、一次性不易形成批的物资，实行超市化供货的经营服务。

针对汽车零部件特性，企业应探索对常消耗件和易损件实行门市化经营供应。选择的门市化厂商应是零部件配套厂商或区域总商，经营的配件质量要可靠。企业物资部门、主要用户、门市化经营管理人员一起根据物资料性及消耗规律，制定出一个能够保证企业生产建设的最低库存（或订购点），当库存数量低于最低库存（或订购点）时，就及时补充。

随着门市化经营品种及规模的扩大，可以考虑将独家经营变为2～3家经营，建立良好的比价采购竞争环境；企业采购部门定期对市场进行调查，摸清门市物资市场价格趋势，及时对门市化经营零部件主要品种的价格进行调整；定期对门市化经营商品价格进行检查监督，发现问题，及时纠正。

3.6 利用供方资源，开展零部件代储代销

充分利用社会和供方资源开展汽车配件的代储代销，保证企业所需配件的及时供应。

企业根据拥有的主要车型，根据以往常用零部件的消耗情况，制定零部件代储代销计划，计划应尽可能预测准确全面。通过招标方式选择主机配套厂零部件供货商，签订框架协议，实施代储代销。企业按照消耗的零部件种类和数量，依据框架协议中的价格与供应商实行结算。这样企业不仅可以“零储备、零库存”保生产，节约采购费用，而且还能够规避因储存零部件而产生积压的风险。

3.7 健全零部件价格管理体系

企业应健全完善汽车零部件价格体系，尽可能摸清楚本企业在用车型的零部件不同产地来源、不同品质的价格信息。与汽车零部件的生产厂建立沟通渠道，适时掌握零部件的价格信息。同时通过企业内部的erp系统，互联网和其他渠道掌握零部件的价格变动和市场行情，梳理出有关车型在某个时期的价格目录，并适时调整价格。

根据不同产地、不同品质、需求的紧急程度和不同采购方式客观对待一物多价问题，不能一味要求一物同价。但要避免同一时期、同一生产厂的同品质零部件出现价格差异较大现象。对于同一种零部件，不同的人有不同的叫法，更应避免同一零部件因称谓变更而有意抬高价格现象发生。

3.8 提高业务人员素质，培育专家采购队伍

提高采购人员工作责任心和业务技能。加强对业务人员专业知识、业务知识的培训。提高相关人员辨识零部件真伪优劣能力。把懂汽车结构、原理，工作能力强，业务素质和思想素质高的人员充实到汽车零部件的采购供应岗位上来。树立市场观念，认真开展汽车零部件市场调查和价格分析，着力培育企业汽车零部件的采购专家队伍。

汽配市场物业管理工作计划 第5篇

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车零部件行业所面临的问题*与主机厂计划的协同汽车零部件制造厂的生产一般要按主机厂的生产计划，同时考虑主机厂的配件需求，市场的配件需求而制订，由于市场变化莫测，而主机厂一般又采用准时供货制，因此很难保证计划的稳定性，这必将对整个物流的计划和采购带来很大的不确定。*逐步国产化进程的管理目前一般为主机厂配套的汽车零部件企业，产品的开发一般都是先期由国外开发，skd组装，ckd组装，逐步实现国产化的过程，因此对于一些总成类物料，在厂内会同时存在既外购，又自制的情况，一般情况下，自制件用于市场配件，进口件用于主机厂配套件。*“按时交付”能力目前，主机厂普遍采用“即时供应”的供货方式，供应商根据客户的需要作时间安排，提前一小时或数小时将产品送达生产线供装配使用。另一方面，客户的要求也十分严格，如果导致客户的生产线停顿，供应商便要支付违约赔偿。其实，无法按时供货衍生的问题远远不只赔偿违约金。很多情况下，一旦出现生产线停顿，客户的信誉将会受到影响，竞争对手也会乘虚而入，使企业失去商业机会。为达到“按时交付”，供应商一般在客户工厂的周边（一般3英里范围之内）租用库房，使货物可预先运到仓库，让客户根据需求随时取用。不过，由于对信息传递的不及时，以及对市场变化的估计不准确，为了保证对配套厂货物的供应，必须保留较高的库存，造成不必要的资金浪费。*“快速反应”能力“快速反应”反映公司的专业精神。统计表明，客户更换供应商的原因，约三分之二（68）是原来的供应商未能作出适时的安排，客户的需求未得到重视和反馈。“快速反应”还表现在售后服务方面。如何跟踪产品的质量，及时处理售后出现的质量问题，并快速分析和解决引起质量问题的原因，也对汽车零部件行业的信息化提出了更高的要求。方案''''>;解决方案：销售模式：根据主机厂的实际管理需求，采用寄售的方式，将销售过程分成两个步骤，使主机厂的销售过程以及物流完全符合财务结算的需求，并能同时跟踪汽车零部件厂的销售出货情况和主机厂寄售库存的出货状况，保证主机厂供货的及时性；计划模式：完全同步主机厂的生产计划，将生产计划分成年度计划、月计划、周生产计划和日生产计划，每个计划都是在引入了主机厂相应的生产计划，再根据市场配件销售预测和考虑一定的安全库存后生成，并随主机厂生产计划的变更而随时变更生产计划，而生成物料的采购计划（进口采购和国内采购）；开发模式：在主机厂逐步将零部件的开发交给汽车零部件制造商后，汽车零部件的开发必须与主机厂的开发同步，因此在主机厂的开发过程中，主机厂和配件厂使用同样的零件编码体系，并将产品结构（bom）集成在一起，这样无论是在计划的生成，还是物流方面，都能实现与主机厂的“无缝集成”，达到计划与物流与主机厂的同步；物流模式：一般主机厂目前都采用“准时制”供货，主机厂会根据生产线的装配计划，给配件厂发出补货指令，为快速响应主机厂的需求，而又不至于保留太大的库存，就要求配件厂计划流和物流与主机厂的同步，以及生产计划和物流计划及时保持与主机厂的同步变更，cse-autosupplier在整个系统的设计中充分考虑到了这种同步，使配件的供应能够符合主机厂的要求。控制模式：cse-autosupplier系统将事后控制改为事中控制，通过对业务流程的全程控制，尽可能将企业运行过程中的不易掌控的因素改变成为可以掌控的因素；管理层和决策层可实时查询，准确把握与市场数据信息的分析报告，更好把握和完善决策方案。投资回报分析由于cse方案很好的解决了汽车零部件厂和主机厂之间的计划协同，使汽配供应商能根据主机厂的要求随时变更自己的生产计划和采购计划。这样可以避免积压大量的滞留原材料和产成品，改善流动资金状况。与此同时降低自己的库存成本。cse方案充分考虑汽配商对向主机厂采用jit供货方式。这种方式可以使汽配商避免大量的成品库存，同样可以起到资金周转不灵以及过高的仓库成本。同时又能满足主机厂的需求，相互间建立信任。合作伙伴间的高度信任可以使合作关系上升为战略性的，其结果是双方信息交流更充分，从整体供应链的角度计划物流从而降低成本，增加销售，达到双赢的目的。cse方案可以把操作层面上的大量信息经过汇总提炼后供管理决策层查询。信息是决策的基础，可以帮助决策者迅速适应不断变化的外界环境，或者找出内部管理中还可以优化的环节。成功应用——海拉车灯优化协同商务海拉（hella）在八十年代初，作为汽车工业及独立零部件经销商的全球伙伴来到了中国。着眼于与国内主机客户的长期发展，海拉于1995年建立了长春海拉车灯有限公司，向一汽大众、一汽集团、哈飞集团的捷达、奥迪、宝来、中意等10多种车型提供配套供应灯具产品，通过不断引入先进技术并加强自身对质量、成本、发货及售后服务的严格控制，实现客户满意。2002年中，开始进行信息化建设，2002年底，项目实施完成。通过该项目的实施，优化了原有业务流程，提高了业务处理效率，并能更快捷、更有效的监控业务和得到报表。最重要的是，sap的实施让海拉达到了加强广泛协同性的目的，表现在“三个同步”：同步开发：海拉与oem厂商实现主数据同步更新，oem的新车型或技术改进，如果需要海拉车灯的相应开发或变化，将导致海拉新物料号的产生。海拉内部数据管理使用了pdm系统，而pdm和sap实现数据同步，保持了数据准确性，提高了维护效率。同步计划：海拉的销售计划和oem厂商的需求计划同步，海拉内部供应链实现销售计划、生产计划、采购计划同步，使海拉的制定计划效率提高，精确率提高，降低了库存积压量，同时也保证了计划能顺利执行。同步配套：和oem通过数据传输接口可以及时收到oem随时的要货需求，可以及时调整生产计划，处理插单，调拨库存。和oem通过数据传输接口，实现即时同步的物流配送，在收到oem要货计划后，2小时内送货到达。

汽配市场物业管理工作计划 第6篇

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9月13日，相关扶持政策再度出台，财政部联合科技部、工信部、发改委《关于继续开展新能源汽车推广应用工作的通知》，要求政府采购向新能源汽车倾斜。

去年的《节能与新能源汽车产业发展规划（2012-2020年）》中提出，到2015年，纯电动汽车和插电式混合动力汽车累计产销量达到50万辆。王秉刚认为，即便有最新的政府采购倾斜计划，也远不能达到这一目标。

中国社科院环境研究所所长潘家华告诉记者，现行新能源汽车推广政策的制定和资金分配模式，主要针对企业项目，忽视对地方政府和市政设施配套的支持，且整个电动汽车产业链被部门权力分配所分割，特别是在私人电动汽车充电设施建设方面的缺失，制约了对新能源汽车市场的启动。

前述最新通知把补贴对象定为消费者，补贴资金由生产企业提出申请，经科技部审批通过后，再由财政部下拨，企业通过扣减销售价格补贴给消费者。业内人士认为，该通知仍有一个较大缺憾，即对充电设施配套建设政策细则语焉不详，仅以“奖励政策另行制定”一笔带过。

王秉刚介绍，受益于财政补贴，目前新能源汽车的经济性已经可以和传统汽车相提并论，后续推广关键就在于充电等配套政策，惟此才能切实启动民用电动车市场，消化现有巨大产能。

专家的“特权”

安装一个充电桩还得凭关系、搞“特权”，这是王秉刚没有想到的。

电动车充电有快充和慢充两种方式，快充对电池寿命损害较大，数小时的慢充是现行主流充电方式，但它要求几乎每辆纯电动汽车都拥有自己的充电桩。

充电桩的技术要求和安装难度并不高，电流要求为220伏、10-16安培，让王秉刚为难的是高昂的造价。

按照国家发改委的定价，新装客户费用约9000元/户。更多费用在于施工，王秉刚家的车库距离该小区最近的配电室两公里的路程，施工造价至少6、7万元。

面对高昂费用，王秉刚向北京电力公司提出直接从小区车库走线的方案。北京电力将皮球踢给物业公司批准，而物业公司也觉得为难，国家没有出台公共场所安装充电桩的规划和安全政策，且物业公司无权向业主私自售电，遂要求王秉刚出示政府部门批准安装的文件。

最终，王秉刚不得不依托自己的业内专家身份，从汽车厂商处拿到了国务院关于批准该厂家进行新能源电动汽车销售、安装充电设施相关批文的复印件交给了物业公司。

经特事特办，充电桩安装方告成功。王秉刚接下来还需按照约1.2元/千瓦时向物业缴纳电费，该价格是居民用电价格的2.5倍。

“配套政策的缺失是普通消费者购买新能源电动汽车的最大阻碍。”王秉刚说，国家补贴是在购车环节，购车以后的充电问题怎么解决？建充电桩的钱谁来出？这些问题是当下电动车车主最大的困惑。

按照《电动汽车科技发展“十二五”专项规划》，到2015年，在20个示范城市和周边区域建成2000座充电站、40万个充电桩，满足电动汽车大规模商业化需求。然而，中国电子信息产业发展研究院统计数据显示，截至2012年底，全国累计建成充换电站不足五年规划的10%。

上海市政府4月公布的《上海市鼓励电动汽车充换电设施发展暂行办法》中提出，将为私人安装充电桩提供不超过30%费用的补贴，适用时限截止到2014年底，审批部门涉及市发改委、科委、工信、交通、国土、规划、财政等部门，还不包括物业、电网公司的审核。

在北京，新能源汽车能否规避摇号这一问题至今没有明确政策，也极大地限制了购车人的热情。

北京市新能源汽车发展促进中心内部人士告诉记者，《北京市私人购买纯电动车小客车管理办法》在今年4月就早已报批，但迟迟未能通过，“交通部门担心会造成新的拥堵，规划部门担心会造成电力瘫痪和私搭滥建的发生。”

目前在北京购买电动汽车，只有通过市科委与北汽公司联合推出的“蓝天计划”项目，才可以直接拿到车牌，车企负责协助安装充电桩，但仅有500个指标。

显绩与“沉默成本”

民用充电桩建设困难的同时，政府建设的充电站则有大量闲置。

在北京市科委新办公大楼的充电站，记者看到，10个充电桩只有两辆电动汽车在充电。

国网公司中关村东路盛唐大厦充电站内的14个充电桩，也只有两个在充电，其余12个充电车位被当作停车位使用。停车管理员告诉记者，只有在举办电动汽车试驾活动时才有人充电，平时都是摆设。

同样，国网公司航天桥充电站、岳家楼充电站，绝大多数充电桩上已经积满尘土，鲜被使用。

在北京市政府机关和国网公司建设的12个充电站项目中，记者走访了其中8个，除公交、出租等专用充电站外，记者看到闲置的充电桩有近百个。

“除了建设大型充电站这样的形象工程外，地方政府对建设配套的民用电动汽车充电桩缺少积极性。”王秉刚介绍，在目前全国27个新能源汽车示范城市中，只有4个城市出台了相关个人购买电动汽车建设充电设施的规定。

汽车行业资深评论员张志勇认为，电动汽车发展初期阶段无须大规模建充电站，只要在特定小区停车位、公共停车场、单位停车场安装充电桩即可。

“安装一个充电桩并不像公众想象的那样简单。”一位国网公司内部人士说，民用电动汽车是新鲜事物，政策尚不成熟，国网公司对于私人安装充电设施积极配合，但缺乏设备用地、小区规划、消防安全等政策，让电网公司也有心无力。

新能源汽车示范项目的推广属于多龙治水。地方发改委负责电网接入、充电设施建设、运营企业资质的审批；能源部门会同交通、国土资源部门编制区域充电设施发展规划；工信部门负责充电桩的设备装置审批；电监、环保、消防、绿化市容、房管等部门，分别对用电负荷、环境影响、消防安全、是否占用绿化用地和小区公摊面积等进行评估或审批。

上述国网公司内部人士介绍，国网公司对私人安装充电桩的电力安装、增容等费用进行了减免和代付，但地方政府和电力企业推广新能源汽车的隐性成本很高，这些费用难以获得财政补贴，没有资金的支持，各部门很难进行政策的配套调整，企业对于一家一户的私人充电桩难以协调安装，更不愿意长期垫付资金。

汽配市场物业管理工作计划 第7篇

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据统计，直至2010年底，中国铁路营业里程已达9万多公里，居世界第二位。其中高速铁路营业里程7000多公里，在建高铁1.6万公里，居世界第一位。目前已开通运营的高速铁路12条，日均开行高速列车1000列。京津、武广、郑西、沪宁4条高速线路时速已达到350公里，总里程1995公里，代表了当今世界高铁的最高水平。照此发展下去，到“十二五”末，铁路营业里程和高速铁路营运里程将提前实现《中长期铁路网规划》目标。

高铁带动货运列车提速

中铁特货运输责任有限公司副总经理葛金华在最近召开的“2010中国汽车物流年会”上表示，高铁的迅猛发展带动了商品汽车物流的发展，也提供了一个极大的契机。在过去的传统时代，汽车产能还没有形成规模，而且铁路运能不足、运力紧张，加上运输时效性欠缺等问题，造成商品汽车物流以公路运输为主导，最终超负荷运载。这种局面随着高铁的出现将被打破。高速铁路时代铁路运输能力和运输速度都得到进一步提高，在节能减排、运输安全、油价上涨的大环境下，各种运输方式的关系将得到理顺。

据葛金华介绍，高速铁路的发展将大大提升现有铁路的货运能力，胶济、京津、武广、郑西、沪宁，仅以上5条高速铁路开通，就已释放货运能力2.3亿吨/年。到2012年，“四纵四横”高速铁路网初步建成后，客货分线所释放的货运能力将达30亿吨/年，相当于100万列/年的货物运量。按照规划，到“十二五”末，随着大量高速铁路的投入运营，京沪、京广、京哈、陇海、沪昆等主要通道将全面实现客货分线运输，我国铁路货运能力将成倍释放，其中京沪等过去以客运为主的线路，货运能力将增长几倍以上。

伴随着高铁的扩张，铁路商品汽车物流有了新进展。从中铁特货有限责任有限公司最近几年来统计的数字可以看出商品汽车运量呈现高速增长的态势。2008年，铁路商品汽车运量仅有53万台，到2010年预计达到80万台，下一年预计将在2010年的基础上再增加40-50万台。在运输规模方面，零散运输和大组运输将各占30%，整列运输将占到40%。葛金华说：“铁路的能力和速度只是商品汽车物流发展的两个重要条件，铁路商品汽车物流的真正快速发展不但取决于物流管理、质量与服务，也取决于铁路装备的改进、物流基地网络的配套跟进。目前，由于经验的不足，铁路商品汽车物流在服务质量、物流基地、运输装备等方面还存在着不可回避的问题。对此，我们有清醒而深刻的认识，也正在针对这些问题采取有力的改革措施。”

开辟整车货运专列

葛金华表示，中铁特货运输有限责任公司正在规划和完善整车物流的计划，并从服务质量提升、基地能力建设、配送能力建设、装备运力建设、战略合作深化五个方面进行改革。

一是服务质量提升。早在2010年10月19号，中铁特货运输有限责任公司召开“otd暨配送管理工作会议”，征求各主机厂、物流商意见。行业协会代表、主机厂、物流合作伙伴提出了对铁路otd、配送管理的意见，并就铁路otd提升、配送网络建设与服务质量提升等内容进行分组讨论。同时，公司运作模式也实行改革，在总公司直接成立质量与客户服务中心、otd专门管理工作小组，在每个分公司营业部设立汽车物流管理部，在每个汽车品牌建立项目部，实行项目负责制全面管理。葛金华称：“这是个革命性的变革”。

另外，保证服务质量的另一个重要方面是时效性。中铁特货运输有限责任公司专门制定两个措施，一是通过单位化运行，二是2011年拟开行21条铁路商品汽车运输专列，提高整体时效性。

基地能力建设。主要内容是建立铁路商品汽车物流基地体系，其中已经建成7个2010年将建成8个，西安新筑物流基地已在2010年11月底正式启用。按照计划，在2010年建成覆盖全国各省会城市的物流基地网络。

配送能力建设。目前中铁特货汽车物流公司开展两端配送业务，委托各地配送商进行装卸配送作业。计划在2011年，特货公司的各地分公司、直属营业部能直接开展两端配送业务，并对配送商进行现场管理。近期还将对全国配送商全部进行重新招标，选择原则为四个方面：服务达标、价格合理、管理可控、客户满意。

装备运力建设。目前，公司现有的装备数量已经超过6000辆，计划在“十二五”期间，每年新增1000-2000辆jsq6，到了2015年将达到万辆以上。由于成本压力的增大，未来还将积极发展铁路商品汽车运输三层车，在条件成熟时应用在京沪、京广、京哈等干线运输商。

汽配市场物业管理工作计划 第8篇

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一、我国汽车物流管理存在的问题

（一）自营物流倾向依然严重

虽然我国某些汽车生产厂商已经开始关注并实施整车物流外包，但总体而言，基本模式还是以自营物流为主。发达国家的经验数据表明，当独立的第三方物流占某产业物流的比重大于50%时，该产业才算实现了物流社会化，而我国整车物流外包远未达到这个水平。尽管自营物流具备信息沟通方便、指挥调动灵活等优势，但在当今的供应链环境下它的劣势愈发凸显。国内大部分的汽车整车物流提供商都是汽车制造商的下属企业。这种业务关系模式限制了物流企业与其他品牌的汽车企业进行整车物流方面的合作，制约了整车物流管理效率的提升。此外，这种业务运作模式还导致第三方整车物流企业有效市场需求不足，影响了设施利用效率的提高和物流成本的降低。

（二）信息技术不够完善

目前，我国汽车企业普遍存在着信息化程度低的问题。大部分汽车企业的整车物流主要依靠手工操作，造成了差错率高，信息传输慢，管理效率低等问题。这与许多国际著名的汽车制造商都在加大信息系统的建设力度，以求提高整车物流效率，缩短交货时间，提高交货质量，降低物流成本的做法形成了巨大的反差。很显然，没有高水平的信息技术支撑，我国汽车整车物流业要提高竞争力、与国际接轨只能是纸上谈兵。尽管我国汽车整车物流市场还存在着种种不足。但随着我国汽车工业的健康发展，国际著名汽车物流企业纷纷登陆我国以及国内汽车物流企业的成长壮大，中国的汽车物流业必将获得长足的发展。成功的汽车物流源于对汽车市场全面而深入的了解，对市场发展趋势的掌握以及主动适时采取对应措施的能力。而那些仅限于对客户的需求做出反应的物流公司，将会很快落后于行业的发展。

（三）资源浪费严重

由于国内汽车制造商对顾客承诺零公里交货以及自建汽车运输网络和仓库等原因，重复建设及运力资源浪费等现象较为严重。特别是随着汽车市场的持续升温，汽车物流企业纷纷成立，据悉已达500多家。这些企业规模大小不一，运力资源分散，运输成本居高不下。

（四）从供应链的角度

在当前网络经济时代，市场竞争不是单个企业之间的竞争，而是一条供应链与另一条供应链之间的竞争。整体来看，我国汽车物流供应链流程长，这主要体现在汽车零部件、配件的采购上。首先是ckd件的采购。目前中国整车生产厂和关键零部件制造商大都是合资企业，为保证产品质量，原材料采购中绝大部分都是采用进口件。由于进口件的采购比重过大，生产筹措阶段和运输周期变的很长，以至于整个供应链库存居高不下，供应链缺乏柔性，从而导致供应链流程时间长，物流组织难度加大，费用增加，有时甚至需要采用空运的方式来满足市场短期的需求波动。

二、我国汽车物流发展趋势及展望

（一）加强政府的宏观管理

汽车整车物流涉及面广，物流行业规划、基础交通设施建设、运输管理等诸多方面无不影响着整车物流优化效果，而这些都需要政府部门的支持和政策扶持才能够统一协调起来。整车物流市场的健康发展迫切需要各级政府加强宏观管理和规划。

（二）加强供应链信息化技术

信息网络技术是构成现代汽车物流体系的重要组成部分，也是提高汽车物流服务效率的重要技术保障。汽车制造业应积极利用edi、互联网等技术，通过网络平台和信息技术将企业经营网点连接起来，这样既可以优化企业内部资源配置，又可以通过网络与用户、制造商、供应商及相关单位连接，实现资源共享、信息共用，对汽车物流各环节进行实时跟踪、有效控制与全程管理，以此来降低整个供应链上的库存浪费，以信息来取代库存。同时也要加快汽车物流与电子商务的融合，一方面，汽车物流要为电子商务服务，另一方面，汽车物流业要积极运用电子商务，实现电子化的汽车物流。物流信息系统将致力于采用合适的运算模型和数据模型帮助实现对物流企业业务流程的优化。

（三）合理安排和整合汽车物流资源

针对我国汽车物流资源浪费严重的状况，整合物流资源势在必行。在摒弃“大而全”、“小而全”的思想，认识到整合资源的必要性的前提下，汽车生产企业应该以核心竞争力为根本，以市场配置为主导，以政府协调为支撑，重新整合中国汽车物流市场资源。

（四）缩短汽车物流供应链流程

汽车物流供应链流程的缩短可以从以下两个方面进行：一是提高汽车生产技术水平。汽车物流的发展与中国汽车生产能力紧密相连，提高中国汽车制造技术水平是发展中国汽车物流的基本前提。如前所述，目前中国汽车生产制造中进口件采购占很大的比重，ckd零配件采购成本占整个采购成本的9％，但是其物流成本却占总成本的70％。因此提高中国汽车的生产制造水平，将ckd批量订货转为单件订货的形式，提高零配件国产率，缩短供应链流程，从而达到降低整个物流成本的目的。二是合理规划汽车生产网络。建立合理的汽车生产工业园是优化汽车生产结构、降低汽车物流成本的好办法。在汽车厂附近将汽车生产所需要的主要供应商集结在这个工业园区内，将重要工序放在工业园区以jit、jis的形式供货，降低整个供应链上的库存成本以实现与总库厂同步生产，真正实现供应链拉动式生产减低运输成本。汽车的销售网络和配送网络也需要进行科学的优化。整车的运输成本高、体积大、各个环节质保要求高，建立合理的整车配送体系不仅可以降低配送成本，同时也能提高配送质量，提高客户服务水平，保证零配件的供应。零配件运输网络也需要优化。区域运输商可将该区域的零配件组合运输到整车生产厂，降低远程运输成本，同时也能达到环保的效果。

汽配市场物业管理工作计划 第9篇

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产业集群与供应链管理的关系

产业集群不仅强调相关企业在一定地域意义上资源、产业的聚集，更有产业上的专业化特征。它们在价值链/供应链上存在横向的规模化和一定产业范围内纵向的专业化，这种横向的规模化不仅仅体现于生产制造上，同时也在产业链各专业方向如研发、物流、营销、售后服务等价值环节上得以体现，从而形成集群网络价值链/供应链。如果没有供应链特征存在的集群网络会导致组织内企业生产同质化、无差异的产品，最终的结果是相互间的恶性竞争；如果没有集群网络，供应链系统组织会因只有合作而无竞争而沦为低效率的组织。

产业集群和供应链两者在具体运行过程中相互依存、共同发展，具体体现在：①产业集群为供应链的良性发展提供优质的“生态”环境；②供应链的发展与完善是产业集群的战略意图实现的途径和手段；③在协同、集成过程中成为相互依存、共同发展的统一体。它们在战略目标上趋向于资源优化配置，强调产业集群（供应链）整体效益和竞争力。产业集群的供应链管理是通过产业集群各企业的集成化管理，着重从集群整体资源配置效率的提高、成本的降低、创新能力的加强等方面提高产业集群的真正优势。

产业集群中供应链管理思想的应用

1、明确产业集群的供应链管理主体。产业集群是可以看成是一种“扩展”企业。产业集群的供应链管理主要有以下几类组织：①政府、宏观管理者。②核心企业。③相关中小企业。④其他组织。

从产业集群的各个主体关系来看，产业集群是一种以互补性分工为基础，以互利互惠为原则，通过相互依存的关系往来以一定的正式规则（契约）相互联系在一起的一种生产组织形式。核心企业凭借自己拥有的特质资本（技术、产品、品牌、管理以及优秀文化等），吸附并聚集其上下游企业（合作伙伴），引导着产业集群的发展方向，也是集群的竞争力之所在。因此，从供应链管理的角度来讲，核心企业在产业集群中处于优势地位，成为产业集群的领导者，供应链管理的主体。其他组织形式发挥其相应的管理作用，政府主要是政策引导和公共产品的建设；相关中小企业在在核心企业的引导下在纵向上与其进行协作并形成自己的核心能力，使核心企业不断强化其核心优势；中介机构能把核心企业与相关中小企业紧密结合起来，从而强化联合行动效应，逐渐形成企业网络，使分工进一步发展，集群的核心竞争力进一步提高。

2、构建产业集群供应链运作平台。供应链管理的主要对象是物流、信息流、资金流，实施产业集群的供应链管理，必须构建适合于供应链管理要求的运作平台，使集群供应链的物流、信息流、资金流衔接、通畅，各节点企业在相应平台上进行交流与协作，提高资源配置效率。除构建供应链管理的物流、信息流、资金流平台之外，产业集群的良性运作还需其他的硬件和软件环境建设，如构建知识传播体系，可以从建立企业家俱乐部、建立大学或与大学联合成立分校、设立产业链关键环节研究所等入手，建立企业的知识库、知识管理与创新体系、企业知识管理的风险防范体系、知识管理评价体系等。如构建信用平台，通过金融、供应链核心企业、社会中介组织等联合，建立集群内企业信用评价体系，提升集群的整体竞争力等。而构建产业集群供应链运作平台应以区域政府、行业组织、集群核心企业为主，集群内各个行为主体积极参与建设，共建、共享、共同维护。

3、产业集群的供应链的运行机制。①产业集群的协调机制。产业集群供应链协调机制在供应链运行中具体有以下几种策略方法：a.集群企业同步供应链计划。实施集群企业同步供应链计划既符合集群整体利益又是集群生存的需要。产业集群把各企业分散的计划纳入以产业中龙头企业为主的整个供应链计划中，集群内企业成员根据共享的市场需求、生产、库存、销售及流程信息而进行的具体生产安排、库存补充等措施，在联合设计和计划下对产业集群进行整体集成化管理，实现各项活动之间的相互协调与合作，从而使集群供应链有效地降低成本、改进质量、提高性能，对市场需求作出快速反应。b.协调业务流程。产业集群的供应链管理由于信息充分交流共享以及实施同步供应链计划，上下游企业与核心企业便形成步调一致的业务流程，在这个过程中需要一些企业包括产业中的核心企业在供应链环境下合作设计流程并对企业业务流程进行再造或改进，并尽可能将流程机制化，实现协调、紧密、及时、准确和高效率。c.协同管理。一是库存的协同，通过库存的协同，使整个集群的供应链中的库存数据能够实时、快速地在各节点企业间传递，使各企业步调一致，形成合理的供需关系，降低库存水平。二是技术的协同，在产品研发、生产技术、产品质量控制等方面协同管理，在一定条件下共享技术资源，提高整个集群的技术水平，大大降低了集群运作成本。三是人力资源的协同。在集群内部实行人力资源的协同，能充分利用各企业的人力资源，并使人力资源优化配置，提高整体集群的人力资源水平等。

②激励机制。在产业集群里实施激励机制，首先要进行一个全局性的合作规划，对各个成员的行动进行优化组合，使集群的供应链合作能够达到最佳利益点；其次要在全局规划的基础上，具体分析各个成员的要求，使集群的激励机制实现对成员企业的行动激励和利益的合理分配。一个良好的集群供应链激励机制应该满足以下条件：能够在信息不对称情况下仍然能保证对成员的有效激励，激励成员提供真实的信息，激励成员采取供应链合作规划所规定的行动；实现供应链合作总收益的合理分配，保持公平性；激励措施的适用范围要广，适应性强，容易实施；实现集群整体效益（经济效益、社会效益等）最佳，竞争力最强。

③集群文化。资源会枯竭，唯有文化才能生生不息。产业集群文化是指有区域上集中的企业在长期发展中逐渐形成的共同信念，它包括价值观、信仰、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、共享的商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度是产业集群供应链运行机制的基础，否则，谈不上集群企业的协调与激励。产业集群是以彼此的共通性和互补性相联结而构成的企业群体。文化是一种“粘合剂”，集群企业因为集群文化所体现的共同的价值观、信仰、经营哲学、管理制度和道德准则而凝聚在一起。

4、构建产业集群供应链管理的erp系统，提高产业集群供应链管理水平。erp系统是供应链管理思想的具体体现。例如，2002年福州东南汽车公司启动了“东南汽车网络制造及供应链协作项目”。

①追求整体供应链效率促进企业之间使用同样的erp系统和企业管理模式。东南汽车公司外资合资方在台湾的母公司运用了鼎新的erp系统，因此，合资企业成立后东南汽车公司也采取了同样的鼎新erp系统，实现了福州公司与台湾公司在管理模式上的趋同。但是，由于东南汽车公司的配套厂的信息化水平并不是很高，没有利用erp来管理企业。因此，尽管东南汽车公司追求的是零库存，但是由于配套企业的管理不规范，企业之间的信息不畅通、人工干预过多，导致配套厂的库存高，整体的供应链效率低。于是，东南汽车公司根据配套厂的erp需求，把配套厂的erp系统的实施纳入到了东南汽车公司的“东南汽车网络制造及供应链协作项目中”，由东南汽车公司牵头在神州数码公司的配合下分三个阶段对30家配套厂实施了与东南汽车公司一样的erp系统，实现了30余家配套厂与东南汽车公司的管理模式趋同。

汽配市场物业管理工作计划 第10篇

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需求日趋明显

制造企业物流的实质是解决生产过程中的物料采购、库存、供给、生产计划安排、配送、流程优化等问题。就国内目前的发展情况来看，汽车制造企业无疑走在了制造业现场物流建设及改善的前列。一方面，汽车制造本身具有工艺复杂、自动化程度高的特点；另一方面，国外汽车品牌纷纷在中国设立合资厂，带来了先进的物流管理理念，提升了国内汽车厂商对物流价值的认识水平。此外，受《汽车产业调整振兴规划》出台、减免车辆购置税、扶持汽车下乡、淘汰黄标车等政策的影响，我国汽车产销出现复苏，2009年3～12月连续十个月达到产销百万辆水平。2010年1月，中国汽车工业协会正式的汽车产销数据显示，2009年中国共生产汽车1379.10万辆，销售1364.48万辆，同比分别增长48.30％和46.15％，成为全球第一大新车市场。而随着汽车销售市场的快速增长，物流成为很多汽车生产企业的瓶颈，如：零部件送货不及时、上线不及时导致生产延误，增加新车型后线边物料管理混乱等，迫使一些汽车生产企业不得不进行供应链整合，外物流规划，物料排序、配套配送等物流改善和优化工作。

有关专家指出，物流是机械制造企业生产得以正常进行的基本保障之一，是贯穿企业整个生产与销售全过程的重要组成部分。在机械制造业中，通过对采购、生产、销售、回收及废弃物处理等各个环节中物流的持续改善以提高物流效率，可以大大降低物流成本，减少浪费，同时可以缩短订单响应时间，及时可靠地将产品交付给用户，最终从整体上提高企业的竞争力。据统计，在机械加工行业，每生产1吨产品，在加工过程中，要装卸、搬运50吨物料，在生产活动耗时中的90％～95％的时间里，产品都在流动；在铸造过程中。每铸造1吨产品耍搬运80吨物料；在汽车制造业中，物料搬运费用已接近总成本的30％。由此可见，物流改善与优化将为制造企业带来巨大的经济效益。

特别是2008～2009年的金融危机发生后，很多制造企业都面临着订单减少、效益下降的困境。而在此前的发展中，通过技术改造、调整产品结构、开拓市场等工作，可挖掘的利润空间所剩无几。在此背景下，越来越多的制造企业开始把关注点放在生产物流的改善方面。不少制造企业开始考虑重新对其工厂的物流系统进行规划和设计，并在改善仓储管理和生产现场物流管理的同时，加强与上游供应商的协作。据了解，2009年以来，业界的很多物流装备企业和系统供应商都接到了制造业物流改造和规划的相关项目。

系统总体优化是关键

南京音飞货架制造有限公司总经理金跃跃指出，制造企业尤其是装配型制造企业要做好物流管理并不容易，原因在于其生产全过程通常包括接单、原料采购、配套上线、成品销售等环节，涉及各种零部件的分类存储、组配，以及不同交货期的成品发运等物流管理工作，对企业自身的物流管理水平相应提出较高的要求。

“传统的方式是通过局部的软件、表格、表单进行物流管理，但这种做法很难做到深入和精细。”金跃跃说。因此，制造企业迫切需要包括软硬件设备、整体的物流设计和规划在内的系统性解决方案。其中的一项关键工作是以erp为基础，辅以仓储管理系统进行企业的信_息化建设。

再有，物流单元化技术既是实现信息化管理的基础，也是提高物流运作效率的起点，因此成为制造业企业提高物流管理水平的重要技术手段。物流单元化技术以标准化为前提，以单元化为基础，将物料集装在标准重量、标准尺寸的单元化器具内，以便采用相应的物流设备进行装卸、搬运和保管等操作，单元化是实现机械化、自动化作业的必要条件，贯穿于工厂物流分析和供应链物资流分析的全过程。苏州良才科技有限公司市场总监李波表示，不仅是在汽车、电子制造等领域，物流标准化的理念如今已经被越来越多的行业关注并引入，如机械制造、电力、电信等。

值得一提的是，随着企业对现场物流优化价值的认知程度不断深化，很多新工厂在建设初期就引入了物流规划和设计的思路，制定详细的实施步骤，以实现最佳的现场物流效果。

向上整合供应链

现阶段，制造企业采购与供应商管理普遍面临着原材料、能源价格上涨，企业生产成本显著增加的问题。据统计，与去年同期相比，2010年4月，铁矿石、铜和铝的价格分别比去年同期上涨48％、66.6％和8.4％。基础原材料价格快速上涨使制造企业的制造成本显著增加。此外，很多企业存在物流供应链管理组织体系不完善，业务运作效率低；跨部门协作不良，效率低，反应慢；erp系统功能不完善，操作不规范；对供应商管理不力，供应商服务水平不能适应企业的发展需要等问题亟需解决。

为此，不少制造企业在做好内部物流管理的同时，开始加强对采购与供应商的管理力度。“近几年，我们之前做过的不少客户都相继提出了整合上游供应商的需求。”苏州良才科技有限公司市场总监李波告诉记者，“这也是基于物流改善的一个趋势。”据他分析，随着市场竞争的日趋激烈和企业生产规模的不断扩大，物流准时化和及时供货等管理模式就会被提上企业的日常管理日程。

据悉，供应商的供货方式将直接影响到制造企业的库存、现场管理和生产效率等。对此，业内专家建议企业应根据自身的实际情况选择适合的供货方式(参见表1)，整合上游供应商。

而在现场物流管理方面起步较早的汽车制造企业则尝试采用新的物流管理模式，进一步节约物流成本，提高物流效率。2009年6月22目，宁波吉利汽车有限公司与上海畅联国际物流有限公司签订合作协议，委托畅联物流提供全方位的入厂物流服务，以实现生产物流的全面剥离。根据合作协议，从2009年7月1日起，畅联物流为吉利公司提供包含物料管理、物料排序在内的全部人厂物流服务，并整合吉利的供应商资源。业内人士指出，引入第三方物流优化供应链是国际主流汽车厂商的普遍做法。第三方物流将负责与整车厂、供应商的it系统进行连接，实现实时的信息交换，接受整车厂的生产计划和配送订单，据此完成零部件的存储、分拣、配货和上线配送等物流作业，在保证整车厂顺畅生产的同时，也避免由于信息滞后造成零部件生产企业的产品积压和盲目生产。

潜在效益显著