公司总结大会方案
公司总结大会方案 第1篇
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为防止公司舞弊，降低公司风险，规范公司经营行为和员工执业行为，有效贯彻实施《廉洁自律条例》（以下简称“条例”），特制定本实施细则。
2宗旨
廉洁自律的宗旨是规范本公司董事、高中级管理层职员和普通员工的职业行为，严格遵守相关法律、行业规范和准则、职业道德及公司规章制度，树立廉洁从业和勤勉敬业的良好风气，防止损害公司及股东利益的行为发生。
3范围
本条例适用**股份有限公司及所有附属公司。
4舞弊案件性质界定
4.1轻微舞弊案件：是指存在舞弊现象，但情节轻微，能主动配合调查，且未给公司造成直接经济损失的案件。
4.2一般舞弊案件：是指存在舞弊行为，涉及违规金额2000元以下，但舞弊结果危害较轻，未给公司造成经济损失的案件。
4.3严重舞弊案件：是指存在舞弊行为，涉及违规金额2000至5000元，舞弊结果危害较大，并给公司造成严重经济损失的案件。
4.4重大舞弊案件：是指存在舞弊行为，涉及违规金额5000元至5万元，舞弊结果危害重大，并给公司造成重大经济损失和名誉损失的案件。
4.5特别重大舞弊案件：是指存在舞弊行为，涉及违规金额5万元以上，或者涉案人员较多（三人以上），在公司范围内造成重大负面影响，并给公司造成巨大经济损失和名誉损失的案件。
5预防舞弊的具体实施
5.1与合作方（客户、供应商、监管机构和股东）共同开展反舞弊工作的相关说明：
5.1.1为使公司各合作方共同支持对公司反舞弊工作的监督执行，各特殊岗位人员应做好以下工作：
5.1.1.1必须每年与年度合格供应商、客户签订《合作方廉洁协议书》；
5.1.1.2在日常业务中，属于新产生的合作方，在首次签订合同时必须签订《合作方廉洁协议书》，一年一签。
5.1.2公司在与各合作方确定合作的程序中，发现合作方与特殊岗位人员有关联，但在确定合作过程中当事人没有回避的，相关管理部门应按公司规定流程重新进行合作方决策评定，关联的当事人必须回避决策。
5.2公司内部相关部门协同合作，运用内部控制机制，减少舞弊发生的机会。
5.2.1内审处要求进行定期、不定期的内控测试，并结合发生的舞弊现象，督促内控审计制度进行不断完善。
5.2.2对公司准备聘用或晋升到管理岗位、特殊岗位的人员，必须经人力资源部门进行背景调查或360度的信任度评估，在办公平台公示，调查结果作为员工聘任或晋升的重要依据，并统一存入员工个人档案中。
5.2.3对重点部门岗位员工，人力资源部门要实行定期或不定期的轮岗或换岗。
5.2.3.1重点部门/岗位：采购部、研究所、质量部（检测中心）、高管
5.2.3.2管理干部与“岗位回避”现象有一致时，对于在工作过程中未发生舞弊现象或嫌疑的，可按公司“举贤不避亲”的原则不作调整，但若不能通过民主评议且有舞弊现象或嫌疑的，一律作换岗处理。
5.2.3.3重点岗位员工，对于原岗位从事时间已达三年及以上的特殊岗位人员，将作换岗处理，换岗可为同类岗位人员间换岗，也可在不同岗位间换岗，原则上在确保工作不受影响的前提下进行，各换岗人员原则上在收到换岗通知后二周内做好工作交接，未按时交接的统一作待岗处理。
5.3员工面对馈赠，无法拒绝时，应于收到财、物之日起三天内向公司主管领导进行披露，并将相应财、物分别缴纳至所在公司财务部或总经办，并由接收部门登记造册、作为公司礼品或其它用途。如馈赠礼物个人喜欢，可按礼品市场价5折购买。（员工收到的“礼物”或“现金”界定：员工在公开场合收到的具有礼节性、纪念性且价值不高于300元的现金或500元的礼物，不列入舞弊现象，员工可收受的；在符合公司的一般商业惯例，且不会造成不适当影响前提下的商务餐等并不视为舞弊。）
6舞弊案件的举报、调查
接受公司员工、外部合作方投诉的具体渠道：
6.1信函
单位：**股份有限公司
收件人：总经理
地址：**
邮编：**
电话：**
6.2短信
总经理信箱专用短信号码：**
6.3总经办将定制一块投诉举报指示牌，固定显示在公司的门卫、食堂或办公楼，提示员工或合作方如何向公司举报。
样牌：**的每一位员工或合作方：本公司弘扬“诚信廉洁、依法经营”的反腐倡廉精神，您在实际交往中，发现有舞弊现象，既可与总经理举报投诉。举报热线：**；信函：邮编：**，地址：**，单位：**，收件人：总经理；短信:**
6.4成立反舞弊专案小组。在立案调查时，在不违反国家法律法规的前提下，可以采取包括但不限于以下方式：
1)访谈、询问被调查人；
2)查阅、复印涉案的所有资料；
3)调取被调查人所拥有或掌握的涉案相关资料；
4)对被调查人的临时调岗。
7附则
公司总结大会方案 第2篇
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根据公司三项制度改革推进计划表安排，前段时间我们围绕三项制度改革进行了深入的调查摸底，召开了改革动员大会进行了宣传发动，并草拟了公司劳动人事管理办法和薪酬管理办法。同时，各分公司也分别召开了多次会议进行了宣传和动员，并在深入调查摸底的基础上结合各分公司的实际，制定了各分公司改革实施方案。公司于21日、22日分别召开党政联席会议对劳动人事、薪酬管理两个暂行办法及各分公司改革实施方案进行了审议，并制定了《公司推进三项制度改革具体实施方案》。公司三项制度改革的各项工作有序、平稳的推进。
今天是根据改革推进计划表安排，召开职工代表组长联席会议，主要内容是审议通过《公司劳动人事管理暂行办法》，《岗位薪酬管理暂行办法》和《推进三项制度改革的具体实施方案》。
一、首先，请公司总会计师对《公司推进三项制度改革的具体实施方案》和《公司岗位薪酬管理暂行办法》进行说明。
二、请公司综合部副部长对《公司劳动人事管理暂行办法》进行说明。
三、请到会全体人员对公司《岗位薪酬管理暂行办法》、《劳动人事管理暂行办法》和《推进三项制度改革具体实施方案》进行讨论。
方式：按会前点名顺序发言，各分公司以一个人为主发言，有不同意见或补充意见再发言，相同内容不再重复。
暂时休会。
通过讨论，大家一致认为公司劳动人事及薪酬管理两个暂行办法和三项制度改革具体实施方案，符合集团公司三项制度改革的精神，也符合公司的实际情况。既考虑到了上岗职工的收入，也考虑到了下岗职工的利益；既体现了对公司经营管理骨干的倾斜也考虑了公司的实际支付能力，集中体现了我们公司对国家、对出资人、对企业、对职工的高度责任感。
四、请公司总经理讲话
五、下面对这两个暂行办法和具体实施方案进行举手表决。
1、对《公司岗位薪酬管理暂行办法》进行表决。
同意此办法的请举手。
不同意的请举手。（没有）
弃权的请举手。（没有）
结果。（全体同意，一致通过）
2、对《公司劳动人事管理暂行办法》进行表决。
同意此办法的请举手。
不同意的请举手。（没有）
弃权的请举手。（没有）
结果。（全体同意，一致通过）
3、对《公司推进三项制度改革具体实施方案》进行表决。
同意此实施方案的请举手。
不同意的请举手。（没有）
弃权的请举手。（没有）
结果。（全体同意，一致通过）
六、请公司董事长、党委书记讲话。
同志们，本次职工代表组长联席会议，在公司党政领导的直接指导下，在各分公司领导的大力支持下，通过各部室和员工上下努力，会议顺利完成了各项议程，取得了圆满成功。为了本次会议的顺利召开，会前公司有关领导和各部门部长、部员加班加点，起草方案，圆满地完成了前期准备工作，让我们对他们不计报酬的辛勤劳动表示衷心的感谢！
公司总结大会方案 第3篇
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大家好！
我代表xx园林仲裁案应对团队向大家做结案汇报。报告分为五个部分，第一部分和第二部分介绍案件起因和整体情况，第三部分介绍办案过程，第四部分和第五部分总结经验教训。
一、子公司与xx园林从建立合作到产生纠纷的大致经过
3、2009年9月，子公司原常务副总被，子公司中止了对xx园林的结算初审工作。
4、2012年3月，xx园林依据合同向仲裁委申请仲裁，要求子公司立即向其支付工程款115万元、养护费19.7648万元、违约金31.4765万元、催收工程款所发生的差旅费5万元。
二、关于xx园林仲裁案的总体情况
风险管理部于2012年3月9日收到子公司的法律协助申请，由于距仲裁委要求提交的证据期限（收到仲裁申请后15日内）仅剩1日，我方举证面临巨大风险，风险管理部及时与仲裁委取得联系，并以子公司原常务副总供述xx园林向其行贿为由，提交延期审理申请书、中止审理申请书、调取证据申请书，并通过选取需回避的仲裁员获得第二次选择仲裁员的机会，成功取得宽延期限。
风险管理部与子公司及总部成本部密切配合，并取得集团法务部、审计部和纪检监察部的支持，全面准备开庭资料，反复审查结算资料，共同参加开庭、调解、质证共计5次，到司法鉴定中心现场核对工程造价1次，提交我方异议或质证说明共计5次，沉重打击了行贿单位嚣张气焰，并为公司减少经济损失1,034,137.75元。
从办案过程和仲裁结果来看，此案不仅可作为公司齐心协力应对仲裁的成功案例，还可作为公司向社会弘扬正气，向供应商彰显规范、阳光、透明企业文化的经典案例。
三、办案过程
xx园林仲裁案历时一年四个月，参加开庭、调解、质证共计5次，到司法鉴定中心现场核对工程造价1次，提交我方异议或质证说明共计5次。时序过程是：
2012年3月9日，风险管理部收到子公司的法律协助申请，由于据规定的截止日期仅有一天时间，风险管理部立即拟制延期举证申请书、调取证据申请书、仲裁中止申请书。仲裁委虽认为我方的理由在法律上不够充分，但仍在情理上给予我方一定宽限时间，我司成功争取到宽限期。
2012年3月，风险管理部针对xx园林仲裁申请，认真全面地收集和研究相关资料，并向集团法务部和外部经验丰富的律师请教答辩思路和技巧，综合管理法律、人际、道义等，制定xx园林仲裁案应对方案。
2012年5月，风险管理部参加第一次庭审，成功驳回对方关于违约金、养护费和差旅费的申请，并获准依据合同对结算进行终审。根据仲裁委合理限定的终审时间，督促子公司和总部成本部开展结算审核工作，并根据其专业结果，拟制提交仲裁委的结算说明。
2012年7月，仲裁委安排xx园林对我方终审结果进行复核，并反馈意见。双方争议大，不能达成一致意见。
2012年8月，仲裁委连续组织第二次庭审和第三次庭审，双方在仲裁委组织下核对结算，由于争议大，仲裁委要求进行司法鉴定。
2012年9月，提交司法鉴定所需的资料和费用，对提交鉴定的资料进行质证，并预交鉴定费用。
2011年4月，领取鉴定终稿，组织子公司和总部成本部复核，并拟制《对审价鉴定报告的质证意见》，共同参加出庭质证。
2011年5月至6月，对鉴定终稿补充调整说明组织核对并提交质证意见书。
四、经验总结
从风险管理部办案的角度，本案相关经验可以归纳四点：
1、通过寻找正当理由和选择必须回避的仲裁员等技巧，成功取得宽延期限，不仅避免直接败诉，而且为我方分析案情、收集证据等争取到时间。（前面已提及，此处不赘述）。
2、树立必胜信念，保持态度积极，虚心多方请教，事先周全策划，寻找充分的法律依据，收集和准备详实的证据材料，在首次开庭时成功驳回对方关于违约金、养护费和差旅费的申请，并获准依据合同对工程结算进行终审。
4、耐心细致，契而不舍，不屈不挠，反复审查结算资料，反复提交异议和质证说明，让仲裁委和鉴定机构充分领教我方的态度和决心，让对方筋疲力尽，最终为公司减少经济损失103万元。
公司总结大会方案 第4篇
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对建筑设计过程的认识
“拿到一个方案，你必须清楚这个方案基地在哪儿，环境怎么样?”
这是我们公司产品研发部丁总说的。丁总负责整个公司内部日常事务，并负责建筑设计方案创作。他喜欢和员工在一起，特别是我们这些实习生。实习生一拨一拨的来了又走了，但他的个性依然不变，就是特别地喜欢跟实习生在一起做方案、讨论方案。每当一个新的设计任务那过来，他就会让我们实习生单独做方案，他来评说。同时他也会做一个方案，然后一起交流。每个项目的设计可以说是一个漫长的过程，也可以说是一个短暂的过程。漫长的时候如遇到大型住宅小区，几十万平米的小区，分期而建，至少也得一两年。短暂的如一些投标，或者一些委托设计，也就一两周，甚至一两天。但不论是大型小区也好，小型投标也好，委托设计也好，总会有设计开始的时候，也会有设计结束那一刻。
老总说，拿到一个方案，你必须清楚这个方案基地在哪儿，环境怎么样?其实他讲的也就是方案的前期工作。方案的前期工作是整个设计的基础，在这个阶段，需要大量的信息和资料，要对方案要有一个整体的认识。一般来说每个方案都有一个甲方委托的设计任务书，这个任务书上所包含的信息是整个设计过程的出发点。但是仅靠这个任务书上的东西肯定是不够的，所以需要对任务书上的内容进行深化，这个过程实际上也是最原始方案的形成过程，因为在深化任务书的同时也就对在整个方案中要解决的问题作出一个初步的回答。所以，建筑设计前期工作也不只是收集资料那么轻松。在前期阶段需要做的工作大概有，对方案基地的分析，对基地周围整个环境的分析，找到设计的出发点，找出设计中需要解决的问题，这个过程中也许会遇到资料收集困难的问题，必要的时候还需要到现场观察，照相，然后对资料进行汇总。通常，这个过程会以一个前期报告的形式总结出来，然后跟同事们一起交流，讨论。通过交流，发现新的问题，然后在下一步的方案设计中解决问题。然后就是方案的设计过程了。这是方案形成的关键过程。也许在最开始方案只是在思考中，但这个阶段就要求我们动手动脑，讲方案表现出来。手绘方案草图是必要的，也是最直接最方便的表达方式之一。这个时候老总不会打扰我们，会让我们自由发挥。草图过程后，又会有一轮交流会，对每个方案进行剖析简评，找到设计的突破点。但是这并不是最终的方案。方案过程是漫长的，也许直待到出施工图甚至是施工图纸后还有改方案的。方案的设计有不断反复的过程，即便是这样，最后的方案也不是最完美的，而只是最合适的。方案的初步设计中或许会用到电脑，手工模型等工具来推敲方案。模型是一个很好的表现工具，这在我所实习的公司用到的时候很多。几乎每个方案都会有模型，有的方案甚至好几个模型。这个设计过程中会形成一些实际的方案的东西，公司一般形成一个幻灯的文件，方便大家在一起讨论总结。这之后形成的方案已经有一定的可行性了，但还需要深化。深化的方案会形成一个方案文本。这个文本可以用来更甲方交流，也可以公司内部交流。但这都还是初步设计过程。然后便是方案深化过程。方案的深化过程意味着方案基本定下来了，可以进行施工图的设计了。施工图设计在我所实习的公司是用跟方案设计不同的人来进行的。这样的安排合理性有待商榷。尽管是不同的人来进行，只要有团队意识，一般也能顺利完成。这样，一个大体的方案设计过程也就是这样。我在公司实习期间，还听了一设计成果回报会。公司的老总陈总(董事长)对一个已经设计好的方案进行的总结。也就是说，对每个已经设计完的方案，还需要重新在脑袋里面过滤一次，及时总结方案中的足与不足，以便在以后的设计工作中少犯错误。有时候方案的设计往往会因为甲方的意见重新再做，中国的建筑行业里面，甲方甚至超过建筑师对建筑方案进行总体控制。所以方案往往不是一轮两轮可以做完的，有的时候会做很多轮。更有甚者，在做了很多轮后，甲方自己拿出一套图来，然后说照着那套图做就行了。所以说建筑设计的过程不是直线性的发展过程，有的是曲折的无规律可循的一个过程，充满了反复，充满了否定。我们在设计中要保证，最后的结果却是明确的，清晰的。
对专业分工合作的认识
公司总结大会方案 第5篇
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在学习动员阶段工作中，我公司领导高度重视，认真贯彻落实省公司《关于印发开展公司系统创业服务年活动实施方案的通知》和萍乡市《开展创业创新服务年活动实施方案的通知》文件精神，萍供五县（区）供电公司同时开展了学习动员工作，现将具体学习情况汇报如下：
一、成立机构，明确责任。
1月4日公司召开廉政教育学会，会上对“机关效能年活动”进行了总结，对“创业（创新）服务年”活动进行初步安排。公司召开专门会议对“创业（创新）服务年”活动工作进行了周密部署，成立了以总经理吴祖发为组长，其他班子成员为副组长，相关职能部室负责同志为成员的组织机构，工作机构下设“创业（创新）服务年”活动领导小组办公室，公司领导小组办公室设在公司五楼会议室，抽调办公室成员单位的副职及专责人员集中办公。同时各县（区）供电公司要成立“创业（创新）服务年”活动领导小组和工作机构，由行政一把手任组长，抽调精干人员具体组织实施。同时我们按照谁主管谁负责，分级组织实施。
二、高度重视，认真学习。
省公司印发实施方案，市政府召开动员会议后，1月28日公司领导班子立即召开公司党政联席扩大会议，传达学习了全市“创业创新服务年”活动会议精神，1月29日公司组织五县（区）供电公司及相关部室负责人和部分员工召开了动员大会，对会议精神进行了传达和部署。会上，公司党委副书记、纪委书记汪国武对开展“创业创新服务年”活动工作做了精心的部署，充分强调了此项工作的意义和重要性。同时，要求各县（区）供电公司认真组织学习和传达会议精神。2月3日公司召开二届一次职工代表大会，大会上公司总经理吴祖发强调《公司系统创业创新服务年活动》列入公司系统重点工作。2月4日在职代会机关职能部室发言会上监察部再次传达上级文件精神，监察部、营销部及相关部门就如何开展好《创业创新服务年》活动作了重要发言。2月8日省公司印发实施方案后，公司领导班子在2月份中心组学习会上传达文件精神，讨论了公司系统“创业创新服务年”活动的部署。2月11日营销部在公司绩效考核例会上强调《创业创新服务年》活动营销工作具体要求和部署。
三、周密部署，狠抓落实。
公司从以下方面对会议精神进行贯彻落实：
1、对公司开展“创业创新服务年”活动进行总体部署，尽快制定萍乡供电公司开展“创业创新服务年”活动具体的可操作性的实施方案，要求公司系统要以服务意识的显著增强、工作作风的明显提高创建最优发展环境。
2、通过学习动员阶段，公司进一步明确开展“创业创新服务年”活动的总体要求、工作重点和方法步骤，充分认识开展“创业创新服务年”活动的重要性和，增强搞好“创业创新服务年”活动的自觉性和责任感，紧密结合公司工作，形成人人讲服务、处处抓服务、事事服务好的浓厚氛围。
3、在开展学习动员阶段工作中，公司系统积极主动与市、县两级行风部门进行联系沟通，及时报送监测点和监测员工作。
四、开设专栏，加大宣传。
公司总结大会方案 第6篇
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常听说，“不找律师输钱，找律师输更多钱”。很想“自我”为律师辩解几句，面对现实又觉得太无力。干脆，我拿最近办理的一起案件“以事实说话”，现公开与大家共享。
简要案情
成都双科电缆公司与国太电缆厂自1991年以来就建立长期的加工承揽合同关系，由双科公司为国太公司加工电线电缆，提货和付款方式为批提批给。至2001年12月21日，双方签订对帐单，确认国太公司欠双科公司加工费及货款220万元，双科公司欠国太公司精铜160吨。2002年8月，双科公司以欠款纠纷为由起诉国太公司，国太公司提出反诉，要求双科公司返还精铜160吨。法院拒绝受理反诉并判决国太公司限期还款。一审判决后，国太公司没有上诉，判决生效后，双科公司启动了强制执行程序。2004年4月，国太公司另案起诉要求双科公司返还精铜，双科公司答辩称，2001年的对帐单是双方债权债务的确认书，精铜已为双科公司消耗，既然要结算就应将双科对国太的债权一起结算，国太公司的起诉已超过诉讼时效。2004年5月，法院作出了支持国太公司的判决。此时精铜的单价已从2001年时的1.5万元飞涨到了3万元，法院的判决无疑等于让双科公司倒赔近300万元。
低谷求救 明确目标
双科公司的老总们找到了我所，明确提出诉讼目标就是按2001年当时的铜价结算。当时我也没有把握，但是因我们曾成功双科公司合作伙伴的案件，双科公司的老总们对我们的实力深信不疑。
调整思路 峰回路转
出面为双科公司的除了我之外，还有伍长康律师。伍律师是法学名门的后裔，也是有着多年办案经验的知名律师。上诉时限只有10天左右了，我和伍律师作了分工，将案件的资料一分为二，利用5天时间专门策划案件的上诉思路，5天后再碰头筛选最佳方案。
在这5天中，我除了看案件材料外，还进行了大量的取证工作。由于已经超出举证期限，除了法定新证据外，几乎不能向法庭提交任何证据，但仍不能轻视这些证据材料的参考价值。我通过相关资料了解到，双科公司为当地信誉卓著的民营企业，而国太公司因为各种原因几乎陷入瘫痪，我们去查询其工商资料时，当地工商部门甚至提醒我们要小心这家公司。
5天后，我和伍律师碰头，一致认为，双科公司原来的答辩意见从法律上角度看几乎没有最终胜诉的可能，按原来的思路上诉必死无疑，二审的思路必须进行重大调整。我们认为本案有这样几个事实应得到确认：
1、 原被告间自1991年开始建立了长期的加工承揽合同关系；
2、 双科公司为承揽人，国太公司为委托人；
3、 国太公司欠双科公司加工费及货款220万元，该债权已为生效判决确认，为到期债权。
4、 双科公司留有国太公司的精铜也是事实。
有了这样的思路，相信精明的读者也能看出我们的二审思路，即主张留置权！
顺利庭审 扳回败局
很快我们拟好了上诉文书，由于二审的思路作了重大调整，因此上诉状也写得非常简略，尽量不让对该看出具体思路。在提交上诉状的同时我们又将一审证据重新整理。
一切就绪，只待开庭！
担任此案主审法官的是省高院的某资深法官，其业务水平远在很多法官之上，以至于我们的上诉理由很明显被其看穿。当然，熟悉审判业务的法官也有一个共同的特点，那就是职权主义倾向明显。一开始就主宰着庭审，根本不按一般的开庭顺序。对双方无异议的事实当庭确认，而国太公司的律师另辟蹊径，认为原被告双方除加工关系之外还有买卖关系，理由是对帐单上所说的220万元除了加工费还有货款，再加上一审过程中双科公司的律师也曾承认有过买卖关系。对此我们提出两点理由，一是加工承揽合同中也可能有货款，因为有时承揽人也会受委托自购材料，而材料费是另计的；二是根据证据规则可以撤销双科公司的一审自认，因为加工承揽关系已为另一生效判决确认。法庭当庭支持了我们的观点。
法院就是否调解征求意见时被我方当庭拒绝。
庭审很快结束，就等佳音。
“蝉请黄雀，剿灭螳螂”
古人云“好事多谋”，在这个案件中算中应验了。庭审结束后，我根据庭审的情况，认为二审法院应当撤销一审判决，直接驳回国太公司的诉讼请求。可是庭审过了很长时间，仍不见动静。打电话话过去问才知对方提出了调解愿望，法院也认为应当调解解决，我方仍坚持不同意调解。就这样，案件进入了僵持状态。
一晃就到了11月初，此时案件已经超过了二审的审理期限，法院还是坚持调解。伍长康律师担心国太公司去货款案件的执行法院要求法院直接执行双科公司留置的财产，这会让双科公司损失加大，所以建议在条件适当时可以考虑调解。而我认为，在本案审结以前作为货款案申请人的双科公司可要求执行法院裁定中止执行，作为被执行人的国太公司至少在程序无权要求恢复执行。另外，如果我方在本案的二审中胜出，那么根据诉讼原则，在无新证据的情况下，国太公司已无诉权，除非国太公司主动偿还我方欠款，但不论国太公司有无实力偿还，可以断定国太公司不会偿还，“以小博大”对于国太公司来说风险太大了。所以，我坚决不同意调解。
“胳膊扭不过大腿”，我们最终还是没有抵挡住来自对方当事人之外的压力，准备调解。而对方开出的调解条件是我方在10日之内向其支付差价40万元，否则赔偿对方损失150万元。这个条件不容更改。
“只能接受”，我对双科公司的老总们说。实际上这已经与2001年的铜价差得不是太多，相对于一审判决来说已经是很大的进步了。
“支付40万元没有问题，但这笔钱宁愿扔到水里也不能给国太”，双科的老总最终意见形成。
此时已到了11月9日，由于审限问题，时间非常紧迫。
“签”。12月10日我代表双科公司在这份“屈辱”的调解书上签了字，调解书当日生效。但双科公司的老总们并未闲着，他们被安排寻找“黄雀”，即国太公司的债权人，因为我相信，像国太公司的资信状况一定会有很多无奈的债权人。
12月12日，好消息传来，内江市某法院从2001年起就有一起以国太公司为被执行人的案件，且该案久拖未决。
真是太好了，要什么就有什么！
我们很快与内江案件的执行申请人取得联系，提出用20万元现金“购买”其对国太公司40万元的债权。合意很快达成。
公司总结大会方案 第7篇
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(一)上市公司重新表述财务报告的案例增加
数据：
研究公司glass lewis&co与基金经理和其他大型投资机构的共同研究发现：2005年有1195家公司对报表进行了报表重新表述(占上市公司总数的8．5％)，而在2004年只有613家。可见由于萨班斯法案的影响，美国进行报表重新表述的公众公司与上年相比增加了近一倍。
分析与结论：
萨班斯法案正在发挥着越来越大的作用。时代华纳公司的副总监pascal desroches认为萨班斯法案益处甚多。他认为萨班斯法案提高了整个公司对内控的关注。它不仅提高了财务人员对内控重要性的认识，同时也调动了公司内的其他人员。
(二)萨班斯法案执行成本非常昂贵
数据：
近期据国际财务执行官组织(fei)对217家上市公司进行的调查发现：执行法案的404条款平均需要额外花费26,000个工作小时和430万美元的资金。
2005年根据国际财务执行官组织(fei)对321家企业的调查结果，每家需要遵守《萨奥法案》的美国大型上市企业第一年实施404条款的总成本将超过460万美元。这些成本包括3．5万小时的内部人员投入、130万美元的外部顾问和软件费用以及150万美元的额外审计费用。
2004年7月，国际财务执行官组织访问224家年营业额平均25亿美元的企业，结果显示：单是为了符合《萨班斯法案》第404条款的要求，有关上市公司付出的成本较同年年初的估计超出62％；支付给审计师的费用，也大幅增加了40％。为了执行《萨班斯法案》，每家收入超过50亿美元的公司平均要花费800万美元。
分析与结论：
成本的产生主要包括内部合规性成本即内部人员投入、软件费用和外部合规性成本即外部顾问、额外审计费用。
这些高昂的费用其实在长期经营之中是十分必要的。企业满足萨班斯法案404条款的同时便可对企业交易的每个环节进行相应的内部控制，还可以找出内控缺陷，可以保证公司财务报告的规范性和可靠性，防止舞弊情况发生。而相应信息系统的应用将有助于公司管理人员对公司整体的控制，有助于建立标准化的公司流程和对重要流程的集中管理，有益于企业未来并购和长期发展。而企业对于公司经营状况和内部控制方面的充分信息披露对投资者也是十分有用的，投资者可掌握更多的资料以便做出合理性投资决策。在一定程度上防止安然、世通等会计舞弊案的爆发。
(三)高额执行成本令上市公司无奈退市
数据：
国际财务执行官组织对217家上市公司的调查发现，94％的公司都认为遵循404条款的成本大大超出了收益。一些公司选择了退市来表达不满和无奈，不少原计划赴美上市的海外公司也纷纷改变了上市地点。沃顿商学院统计数字表明，1999年美国退市的企业只有30家，而到了2004年，这一数字已经快速飚升至135家。2005年许多欧盟企业也宣布在萨班斯法案对海外公司生效前，退出美国证券市场。高额的遵循成本也令中国企业望而却步，中国建设银行、中国国际航空公司也放弃在美国上市而转向在英国和中国香港上市。 分析与结论： 退市的主要原因也在于高昂的遵循萨班斯法案成本和苛刻的公司内控要求。而对于欧洲企业情况更恶劣，萨班斯法案要求在美国上市的欧洲企业除按照欧盟要求采用国际财务报告准则外，还要按照美国公认会计准则的规定进行额外报告，导致遵循成本的进一步增加。而这些成本对于小企业来说是无法承受的。
(四)对公司管理方面的深刻影响
1．高层离职率上升
数据：
萨班斯法案的执行加速了公司财务主管的离职，2003-2004年间，财富500强企业财务总监总体职位变动率增长了23％。而在2004年，被调查的公司中有16％更换了财务总监，其中22．2％的财务总监是离职，但在2003年相应情况中离职只占18．2％。
分析与结论：
离职的原因显而易见，财务总监主要精力被萨班斯法案的遵循工作耗用，而用于公司总体策划和管理的精力相对减少。导致公司相应的财务资源向审计方面倾斜，而对研发、市场营销和人力资源引进与管理上的投入严重不足。要大多数财务总监将精力放于遵循工作，这是大多数财务总监不愿意的。
2．信息技术得到广泛运用
分析与结论：
遵循萨班斯法案要求企业向会计师事务所支付高昂的审计费用，这必然导致企业考虑引用信息技术帮助企业进行内控流程减少相应费用。利用信息技术还可以降低企业面临的风险，实现标准化过程等。而美国企业将在未来更好的利用信息技术。面对高昂的遵循成本，美国上市企业正寻求一种节约成本的方法，而运用信息技术则是降低审计费用的重要法宝。例如利用文档管理应用程序辨别关键系统是不是在恰当的地方进行足够的监控，运用工作流程存档程序管理手工流程和电子报表密集型流程等。
(五)会计职业的变化
数据：
美国管理会计协会2005年调查显示，在遵循萨班斯法案后，相关职业的月薪金排名顺序为：注册管理会计(cma)、财务专业人士、内部审计师、注册会计师。
分析与结论：
因遵循萨班斯法案加大了公司财务总监和董事会成员的个人责任，因此应聘这些职位的人员变得谨慎。这导致注册管理会计地位的提高。遵循萨班斯法案在职业上的变化，对未来不仅仅是美国也包括中国的职业选择是一个重要的导向作用。萨班斯法案的实施需要更多的审计和咨询来支持，相应的也给注册会计师带来了收益。遵循萨班斯法案也将给注册会计师提供更多的工作和就业机会。
(六)投资者的反应：法案的意义重大
数据：
2004年末披露内部控制缺陷的时候，大多数企业所害怕的投资者抛售股票的情况并没有发生。
分析与结论：
一般认为，投资者对那些在萨班斯法案(sox)要求下披露出内控缺陷的公司通常会采取抛售其股票的方式以示惩戒。但是研究显示：如果公司报告了内控问题存在的同时聘请了“四大”为他们做审计的话，这种打击相对较小。美国企业在第一次披露内控缺陷时，大多数都害怕投资者会抛售其股票，债券评级机构会降低公司评级同时会面对更多的诉讼，但是早在2003年秋，美国证券交易委员会官员不断向投资者表示，因遵循萨班斯法案造成的内控缺陷披露很多，请投资者不要惊慌。由于大多数企业对自己的内部控制缺陷提出了补救方案，使得企业真正知道自己在遵循萨班斯法案
的时候所存在的不足，有助于帮助企业改善管理，补救措施得当的企业也能得到更多投资者的青睐。
(七)萨班斯法案是一种趋势
数据：
2002年美国颁布了萨班斯法案。
2005年欧盟跟着也实施了国际会计准则，目的在于依据资产实际价值更新资产信息，协调财务信息，以确保财务报表较高的透明度和可比性。
分析与结论：
萨班斯法案的实施已经成为必然，萨班斯法案是对典型自由市场的改革，通过强制透析企业真实财务报表等方法规范市场。但是对企业来说高昂的遵循成本是否必要、如何降低是值得加以深入探讨的。
现在的美国企业要健康、快速地发展，不但要拥有较强竞争力的产品，还要知道如何在严苛的环境中自由经营，并用法规改进自己的业务操作。
二、中国企业：未雨绸缪“萨班斯”
(一)中国企业慎对美国证券市场说“不”
大部分中国企业放弃在美国上市的原因是对严格的财务信息披露和内部控制要求望而却步。中国企业传统的治理模式很难适应萨班斯法案的要求，主要体现在公司“一把手”权利缺少必要的监督和管制，虚假财务信息充斥市场，公司的内控执行能力薄弱，公司产权不明晰，透明度不高。然而，对于已经在美国上市的企业来讲，美国市场仍不失为资金最发达的市场，在美国上市有益于企业更好的融资。萨班斯法案并不是单纯的法律问题而是一种趋势。中美虽然属于不同的市场，但是市场规则却是逐渐趋同的，保护投资者的利益将成为全球市场的通用语言。
萨班斯法案的成本问题只是个暂时问题，投入成本有利于可持续发展，前期在信息、审计内控等方面投入人力和资本，所带来的规避风险的益处在短期内是看不见的，但以后年度在公司治理流程和审计时间缩短等方面的益处是显而易见的。《商业周刊》的文章指出，自404条款去年正式实施以来，一些遵循条款规定的公司惊奇地发现，执行内部控制的过程不仅可以确保公司财务报告的可靠性，防范欺诈行为发生，而且长期来看还可以帮助企业降低成本和提高生产效率。
(二)前车之鉴：美国企业的经验
美国企业在遵循的第一年中，在咨询和向外部专家了解萨班斯法案时花费了大量的时间和精力，而现成的案例对中国企业深入理解萨班斯法案来说是个丰富的资源。相应的第一年对萨班斯法案的反应过度、准备过头，譬如在内控方面设置太多的关键控制点，对于信息技术的投入太多等，这也是中国企业在美国上市前需要摒弃的。
创建正式组织，监督遵循工作。美国企业实施萨班斯法案的最佳范例说明，在公司内部设立萨班斯法案委员会是非常有益的。萨班斯法案委员会可以帮助企业了解有关法案的具体条款，做到规则中的平衡发展，面临有关法案条款的时候做出快速而准确的决定。这样的委员会成员应该包括公司的财务总监、其他财务高管、内部审计人员、首席信息官和相关高管以及公司运营部门的代表，这样财务、审计、运营人员可以知道在哪些地方设置控制程序，信息部门人员才可以在管理数据上提出相应的合理建议。
(三)中国企业应该如何行动
1．加强内部财务控制
为了控制管理好企业财务，改善企业透明度和内控环境，更好地遵循法案，公司应制定关于内部控制的详细目录，与萨班斯法案相对照检查内部控制是否适当。然后记录内部控制的步骤与评估方式，以及未来对于内部控制缺陷的补救政策和补救流程。对于内部控制实施过程中公司必须进行测试工作，以确保内部控制实施和相应的补救手段起到了预期作用。公司的管理人员必须对上面内容的活动情况做出一份正式的报告。
公司总结大会方案 第8篇
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北京建设集团七分公司年终总结会
二、年会时间
12月31日下午14点00分至21点30分
会议时间：14:00——17:30
晚宴时间：18:00——21:30
三、年会地点
西国贸酒店一层多功能宴会厅
四、年会参会人员
公司全体员工（41人）
五、年会流程与安排
本次年会的流程与安排包括以下两部分：
（一）年终大会议程安排
13:50全体参会员工提前到达指定会堂，按指定排座就位，等待员工大会开始；
14:00—15:30大会进行第一项，各部门及各项目负责人上台分别做年终述职报告。
。。。。。。
。。。。。。
15:30—15:45大会进行第二项，由行政人事部负责人上台宣读公司各部门及项目主要负责人人事任命决定书。
15:45—16:00大会进行第三项，副总经理宣读优秀员工获得者名单；优秀员工上台领奖，总经理为优秀员工颁发荣誉证书及奖金；优秀员工与总经理合影留念；优秀员工代表发表获奖感言。
16:00—17:30大会进行第四项，总经理做总结性发言。
17:30大会结束，员工散会休息，酒店布置晚宴会场
（二）晚宴安排
18:00晚宴正式开始，晚宴主持人引导大家共同举杯，祝福大家新年快乐，祝愿公司的明天更加美好。（背景音乐）
18:00—19:00用餐时段：公司领导及员工到各桌敬酒，同事间交流沟通，拉近彼此距离。
19:00—21：00娱乐时段：
文艺节目（2—3个节目）
游戏1：坐气球比赛，用具：3把椅子、各装20支气球的3个箱子；
游戏规则：2人一组，共3组，一个人递球，一个人坐球，限定时间为3分钟，3分钟后，箱子内省的球最少的胜出；
文艺节目（2—3个节目）；
游戏2：抢凳子；用具：5把椅子，围成一圈；
游戏规则：将椅子围成一圈，响音乐，6个人转圈围着椅子走，音乐停，6个人抢坐，没有抢着的输；
文艺节目（2—3个节目）
游戏3：筷子运钥匙链；用具：12支筷子、2个钥匙链；
游戏规则：6个人一组，分为两组，每个人嘴里叼一只筷子，将钥匙链挂在第一个人的筷子上，第一个人将钥匙链传给第二个人，必须用筷子传，不能用手，哪个组最先将筷子传到最后一个人的筷子上，为赢。
游戏4：呼啦圈传区别针；用具：呼啦圈3个、曲别针18个；
游戏规则：3个人，每人一个呼啦圈，手里6个曲别针，每个人在转呼啦圈的同时，要将手里的6个曲别针连在一起，谁先将6个曲别针连在一起，谁就胜出；
游戏5：踩气球；用具：100个气球
游戏规则：分为两组，一组5个人，每个人球上绑10个气球，主持人限定时间3分钟，互相踩对方队员腿上的气球，3分钟后，看哪个组队员总署气球省的多，就胜出。
幸运抽奖活动：用具：抽奖箱、卡片49张、乒乓球49个
每个人手里有一张带数字的卡片，将乒乓球上写上相应的数字，放进抽奖箱，指派专人分别来抽一至四等奖。
最后主持人邀请全体员工上台合影留念
六、年会准备及相关注意事项
（一）年会的通知与宣传：公司办公室于今天向机关各部门及各项目部发出书面的《关于年终总结会的通知》，对本次年会活动进行公示和宣传，达到全员知悉。
（二）条幅的制作：红底黄字字幅，具体文字内容：“北京七分公司年终总结会”（条幅规格：）
（三）物品的采购：抽奖礼品、生肖礼品、游戏奖品、大会席位人名牌（会议用）、笔、纸、员工席位卡（晚宴用）、会场布置所需气球、拉花、花篮；游戏所用乒乓球拍、乒乓球；抽奖箱；会议所需矿泉水、晚宴所需酒水、各类干果小食品。
（四）现场拍照：提前安排好相关人员携带数码相机，做好大会及晚宴活动现场的拍照工作。
七、年会筹办任务
任务与分工责任人
会务前期、中期协调工作
会议阶段主持人
晚宴阶段主持人
物品购置（抽奖礼品、生肖礼品、游戏奖品、席位卡片、笔、纸、气球、打气筒、拉花、花篮、乒乓球拍、乒乓球；抽奖箱、酒水、各类干果小食品）
会场布置
公司总结大会方案 第9篇
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商业意识是使财务管理走出静态下处理信息和管理资源的模式，将财务管理同整个企业的商业行为连接在一起的理念。
做财务工作多年，笔者对“财务”一词的理解产生了这样的感悟：“财”应包括所有能用货币单位量化的有形和无形资源，而“务”则指在消耗资源和创造资源过程中发生的所有业务。因此，将“财”’同“务”组合到一起就是财务管理的核心，即管理企业资源（total corporation resources）和业务（business）。
商业意识(business consciousness)是管理理念，也是解决财务难题时应借鉴的一种思路。商业意识的应用能转变财务的职能和角色，有大局观 （board perspective）并全面介入企业业务流程和交易过程。
商业意识的价值还体现在当财务遇到难题或障碍时可以通过全面筹划企业资源来化解交易障碍。通过策划可执行的商业方案(business solutions)，选择可操作的合同条款和交易路径将企业的商业目的实现在交易过程中，而不是只将目光和关注的焦点集中在账务处理上，更不能为了做账而做账。
本文将从以下三个方面讲述如何在财务管理中运用商业意识提升财务管理的内涵和全面提高财务参与策划企业商业方案的能力。
财务人的多重角色
财务功能和角色的设置要适应企业商业交易的需要。在企业商业活动中财务应扮演多重角色，从商业方案策划开始介入并贯穿整个业务流程，关注交易的路径（pathways）和交易细节。评估和分析交易过程中可能会出现的风险或障碍并提交财务解决方案。财务控制不是目的只是手段，财务控制的最终目标是使企业商业方案能够顺利实施，并最终将商业方案转化成财务结果，实现公司的商业利益。
任何一个商业方案都要经历策划、制订、实施、运行、结果的记录等过程（见图1）。因此财务角色应贯穿整个商业方案的运行过程，按其应该承担的责任划分财务角色：
* 业务伙伴(business partner ) - 财务人员同公司业务人员的目标一致，就是要实现公司的商业利益。
* 业务规划者( business guider ) -总体规划和引导公司资源服务于最佳商业方案；参与商业方案的拟定和合同条款的制订，协助设计交易路径化解可能会遭遇的风险或交易障碍。
* 业务分析者（business analyst）-收集和量化公司的业务资源（非财务数据，non-financial data），掌握企业资源的总量和分布及使用状态，重点分析交易过程中资源的消耗和转化出来的新资源，评估企业资源的使用效率。
* 培训师（business trainer）- 向非财务人员培训财务知识和讲解商业方案向财务结果的转化过程，并重点讲解相关的经济法规和政策，运用财务数据分析交易的结果和资源消耗。组织财务人员培训非财务知识，使其了解企业基本商业元素和业务流程。
*业务控制者（business controller） -财务人要铭记，控制是手段不是目的，不能为了控制而去控制。控制是应该正面引导公司资源的合理使用、规范业务流程和交易过程。
以上财务角色的定义和描述都同企业资源和业务有关。当财务的职能和角色全面服务于企业资源和业务时，商业意识就会自然贯穿整个财务日常管理，参与策划企业资源的使用、分配方案和决策企业的商业方案，从而真正实现财务管理的价值。
现实中，财务管理者要扮演好多重角色取决于“组织授权”和“主动获得”两大因素，具体方式有以下几种：
1. 直接授权( express authority )的方式是指公司决策层直接授权给财务官。例如跨国公司对海外子公司在财务管理上实行的是双向式管理。子公司财务官由母公司财务官任命并垂直汇报工作,日常业务向子公司总经理汇报。子公司财务总监有独立的权利能深度介入子公司的业务。例如奥的斯公司财务官手册中有规定，公司所有的对外合同必须由财务官和总经理两人签字后才能生效。全球奥的斯公司的财务官是由公司董事会任命，公司在制度上赋予了公司各级财务官独立执行业务的权利。对于公司股东和决策层而言，财务同业务是全公司管理的两条主线，都是为实现股东利益而履行各自的职责。他们之间的工作不是一种矛盾的关系，只是各自用不同的专业角度去审视公司的业务，最终的目标一致就是要实现公司的商业利益。
2. 默认授权（implied authority）是指公司财务官可以通过在实际业务操作和执行中积累和树立威信，获得默认授权 。其实任何授予的权利只有在执行中才能履行权利的意义和实现权利的效果。财务官执行权利是一门“艺术”。不能机械地去行使权力，更不能为了控制而去控制，要引导和疏导公司资源的合理流向和业务流程。
3. 财务官综合能力和素质主动适应市场环境、客户环境、政策环境的变化。尤其是在新兴的市场经济国家中,整个市场是处于快速的发展和正在向成熟经济转化的过程中。企业遇到的市场、客户、政策等环境不是常态下的模式，制订公司财务政策时在控制风险的前提下更要务实和可操作。例如当业务部门遇到交易障碍或政策性限制时, 财务官要有非常清晰的意识和思路，处理该业务问题时首先考虑整个业务方案能否实施，而不是局限于去纠缠一些政策或法规。毕竟在现实中财务官的威信和得到业务部门的认可度，很大程度上取决于财务官解决和处理问题的能力。
筹划资源配置 实现最佳财务结果
企业资源是保障商业方案能够实施和实现公司商业利益所必备的资源。财务要运用商业意识策划企业资源的使用和分配方案，使其能服务于企业商业方案的实施，并最终实现企业的商业利益。
1．企业资源的定义和收集
企业中全部可用货币单位量化的有形和无形资源都是企业资源，其中主要是指非财务数据。非财务数据是全面覆盖企业业务的量化信息。财务要负责收集和管理企业的非财务数据信息：
- 知道公司可利用资源(total available resources)的总量和分布及资源的状态。
- 按企业基本的商业元素划分资源的使用范围。
- 熟悉企业的业务过程和细节。例如生产过程包括：采购计划、生产计划、生产工艺流程、材料消耗、人工消耗、设备和辅助资源的消耗等。
- 定量分析业务过程中资源的消耗和转化。
2．企业资源的使用和分配方案
企业资源的价值在于能为商业交易提供有保障的资源。其实任何一笔交易的实现过程都是先消耗资源随后再转化成另一种可利用的资源。每一笔交易在消耗资源的同时又会创造出一笔新的资源。公司利益的实现其实就是资源循环消耗和再创造的过程。
实际上交易结果的实现过程是用一种资源去交换另一种资源。当遇到政策影响商业方案实施时，可以通过企业资源作为交易筹码换取对方的资源，将商业方案落实并实现企业的净收益。
在筹划企业资源分配和使用时适应遵循这样的原则：以公司总体利益为目标全面规划企业资源的使用和分配，局部资源的消耗和资源的转化要为实现公司的总体商业利益服务。
例如当企业策划一个商业方案时，首先要想到的问题是：该商业方案预计需要消耗的资源总量是多少？如果事先评估出一个商业方案可能在实施过程中会遇到政策时，企业有无可利用的资源做为交易筹码来实现该笔交易（见案例1）。
案例1
某国外控股公司a 同在华全资子公司b为在华刚成立的外资公司c公司制造设备。三方进行商业谈判时c公司提出b公司提供的设备合同的金额并入a公司的合同金额中，而且全部报价中不含有b公司作为国内设备制造商，其合同金额应包含17%的销项增值税金。
a、b公司面临的实际问题是：如果不同意c公司的合同条款，会失去该笔成交机会。如果同意，b公司将独立承担销项税金。
b公司采用的策略是：b公司的财务官解决问题的思路没有限定在财务思维中，而是想到b公司有可利用的资源同a做交易筹码。最终，该笔交易是通过内部转化a、b两家公司的业务资源实现的。结果是a、b两家公司的净收益没有减少。
该案例提示我们要辩证地看待企业资源的消耗和使用方式。上述财务障碍的解决方案取决于有效地利用了企业资源，尤其是业务资源作为筹码同其他公司进行资源转换。既能实现企业资源在商业交易中的价值，又能化解交易障碍。公司使用资源和消耗资源是一个相对的过程，企业有权利决定企业资源的使用和消耗的程度。政策对消耗资源和分配资源的界定没有量化的定义。
3．企业资源信息即非财务信息向财务结果的转化
a．定期分析非财务数据并依此预测未来的财务结果；
b．按企业利益和商业目的引导非财务数据向财务数据转化；
c. 通过调配资源的消耗和使用方案，合理的实现财务结果。
参与企业商业方案的制订
财务要介入企业商业方案的制订，选择可操作的商业合同条款，从业务过程的源头开始规划交易过程、化解交易障碍，最终将商业方案转化成财务结果，实现公司利益。
1．商业方案向财务结果转化中会遇到的障碍
只有当商业方案能最终转化成财务结果时，企业才能实现商业利益。但是，现实中往往最初预测的商业方案同实际财务结果之间会有非常大的差异。差异的产生受多种因素的影响，其中政策性的障碍会影响交易的结果向财务结果的转化。
2．分析障碍成因并归纳出影响商业方案的因素
商业方案在实施过程中不可避免地要遭遇政策性的障碍。同时在特定市场环境和商业背景下，客户、股东或其他利益人会对商业方案提出各种要求，这些要求将引发该方案在实施过程中有可能会遭遇交易障碍。表1从四个方面归纳企业商业方案可能遭遇到国内、国外政策性的障碍，及所应考虑的客户和股东的利益因素。
3．解决问题的思路和制订具体战术
a. 首先弄清楚财务同业务的关系。
财务同业务之间是一种因果关系（causality）。先有业务行为的出现，后才会有财务结果的产生。任何财务信息的出现都是记录具体商业交易过程中消耗和转化的资源。因此，商业交易的过程是相对的(relative), 商业交易的方案是相对的， 商业交易的结果也是相对的。但是，商业方案向财务结果转化中信息的记录是绝对的（absolute）必须要遵守相关的政策法规和准则。
b.遇到交易障碍时不要将目光和关注的焦点只盯在账务处理上，不能为了做账而做账。解决问题的思路应从策划商业方案开始。
整个商业方案从筹划到最终实现财务结果的全过程中，合同条款和细则对后期的商业结果和财务结果会产生至关重要的作用。任何商业合同的签订都是依照合同双方当事人的意愿和要求而签订的，包括合同的成交方式、交易路径、合同条款的描述等。
由此可见，解决问题的思路应放在商业交易的方案选择，并将其落实到具体商业合同的条款中，利用后期的交易过程化解可能遭遇的政策，避免后期从商业结果向财务结果转化中出现损失和风险。具体战术的制订和实施过程，见案例2。
案例2
m公司是一家大型装备制造商，接受n公司的邀请作为被选的供应商之一参加投标。商业谈判中n公司提出将m公司的主合同分拆成设备合同和技术合同，按不同税率计算合同额。如果接受n公司的商业方案，m公司可能遭遇政策和承担风险，例如混合销售行为的纳税。
最终m公司的财务官重新设计的商业方案如下：
1．按不同签字日期分别签订设备合同和技术合同。
2．根据合同生效日期在不同时间内启动设备和技术合同。
3．技术合同服务的装备的名称由n方的其他设备替代。
4．统一规划m公司的资源分别服务于技术合同和设备合同。
5．向m公司的各部门下发内部使用资源的方案和使用会计科目的方案
上述商业方案的规划要达到的实际效果见表2：
总之，筹划商业方案在考虑各方利益的同时，应从资源、政策、业务流程、财务等方面综合考虑方案的实施过程和可操作的的细节（见图2）：
综上所述，商业意识是使财务管理走出静态下处理信息和管理资源的模式，将财务管理同整个企业的商业行为连接在一起的理念。通过全面筹划企业的资源和引导资源的合理使用和消耗，提高企业利益并最终转化成财务结果。同时，财务角色要贯穿整个企业的业务流程中，参与策划企业商业方案，制订可执行的交易方案和交易路径，实现公司的商业利益。
公司总结大会方案 第10篇
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近期，由他的《2011年度中国企业家犯罪报告》，共收录了这一年度企业家犯罪案件202件。作为一个长期跟踪该领域的专家，他有理由担忧：2009年中国可统计的落马企业家有95位，2010年该数据上升到155位，2011年这一数字突破了200，其中近半数为国企高管。
据统计，仅广州一地，近五年立案查处企业违纪违法案件206 件中，逾六成为国有及国有控股企业案件，处理的215 人中逾六成是高管。
而在全国检察机关近年查办的案件中，国有大中型企业占了近一半，而且多集中在“三类企业”，即亏损企业、垄断行业企业、热门行业企业。国企高管犯罪，以矿产、电力、石油等能源行业最多，其次是金融证券行业，再次为建筑行业。而在建筑行业，涉案企业基本上都是“不差钱”的超大型国有企业。2009年，超大型国有企业在涉案国企中所占比例为45%；2010年这一比例占到52%，到了2011年，这一比例更高达55%。
现实中，国企高管犯罪并不仅是简单的数量增多，从涉案金额、作案手法、人员级别等方面，均已实现了“升级换代”。
涉案金额巨大
《2011年度中国企业家犯罪报告》披露，59例国企高管贪腐案例中，平均涉案金额达到3380万余元。之前，媒体报道的一平浪煤矿系列案件，涉案金额1000余万元；曲靖市新华书店系统案件，涉案金额800余万元，但在这些案例面前，似乎都变成了“小巫”――一审被判死缓的光明集团前董事长冯永明一人便贪污近8亿元，云南铜矿系列案件涉案金额达15亿余元之巨，着实令人咋舌。
在某种程度上，似乎应该感谢不期而至的“盗贼”，让一些身价亿万的国家巨蠹们浮出水面。2011年11月12日，山西焦煤集团前董事长白培中家中失窃，其妻谎报失窃金额300万元。仅仅十个小时后，2名嫌犯就被抓捕归案。
警方调查后发现，白家失窃金额根本就不止报案数额，估价高达5000万元。其中，人民币600万元，港币100万元，美元27万元，欧元300万元。此外，还有金条七八公斤，名表、钻戒、项链等名贵奢侈品。公众不由质疑，如果仅凭自身收入，白家能“富可敌国”吗？
2011年12月22日，中共山西省委决定，免去白培中山西焦煤集团董事长、党委书记职务。
相比白培中起来，原中石化“总舵手”算是前辈高人了。1994年至2010年的任职期间，他单独或伙同他人在本单位由国企转制成非国有企业过程中，采用欺骗、隐瞒、低估资产等手法，贪污国有资产共计4600余万元。
陈某受贿同样不含糊，五笔巨额受贿高达1.95亿元，最大的一笔达1.6亿元。第二笔受贿金额1000万元，其余三笔受贿金额共计2563万元。这些跨度长达八年，印证了陈某中石化履职尽墨。这么长的时间，如此巨额的贪腐数额，竟无人察觉或妥善处理，堪为奇观。
贪腐伎俩迭出
从国企高管犯罪的种类看，贪腐问题居多，手段也五花八门。
企业改制重组、产权交易和资本运作，是建立现代企业制度的需要。然而，一些国企高管却利用制度漏洞，或暗度陈仓，或巧取豪夺，将巨额的国有资产装进个人腰包。
中国农业发展银行信托投资公司下属的北京美禾电子公司原总经理蔡国安，可谓“现代公司运作”的高手。他先假借增资、控制股份，再借用空壳、骗购股份，先假借改制、转变身份，再增资扩股、稀释股权，最后股权置换、资金转移。为达到个人不法目的，蔡国安又在英属维尔津群岛注册成立了利美控股公司和亮马控股公司，并以上述两个公司作为股东，在美国特拉华州成立了亚洲数字视讯安防公司，接着又成立了视讯安防的全资子公司亚洲数字视讯安防控股公司，并最终以后者名义，用股权置换的方式将美华新公司资产全部收购，改头换脸为一家外商独资企业，其名曰亚讯数码电子有限公司，美禾公司却成为零资产的空壳公司。短短五年里，蔡国安玩转17家股东公司，通过令人眼花缭乱的改制重组，特别是股权转换，将国家的上亿元资产悉数“收入囊中”。
有过人招数的，不止蔡某一人。有的国企高管乘组建股份制公司清产核资之机，涂改账册，谎报损耗，转移资金；或者在进行股份制改造进行资产评估时，故意提供假资料，使国有资产少估、漏估，变公为私。
1996年1月至1999年12月期间，海南省机械设备进出口公司原副总经理、江西省新大地实业开发总公司原总经理涂景新及其妻子、新大地家电公司原经理王慧艳，指使新大地总公司员工在南昌开设了9个个人储蓄账户，要求财务人员将公司的一部分收入存入上述账户，供其个人支配，金额达2556万元，造成公司亏损的假象。随后，涂某多次与上级商谈新大地总公司同总部脱钩事宜。此后，新大地总公司终于变更为涂景新、王慧艳为股东的私营企业。此后，涂景新便“名正言顺”地掌控了新大地总公司的资金。
窝案串案频仍
在国企高管犯罪中，窝案串案较为普遍。
这些年，诸如轻骑集团腐败窝案、云铜集团腐败窝案、古井集团腐败窝案……，由一个人的腐败发展为整个管理层甚至集团由上至下的“ 全员腐败”，一方面揭示了此类犯罪的隐蔽性，另一方面，也凸显了其严重性和危害性。
在古井集团的腐败案中，整个高管层被“一锅端”。上至集团董事长、总裁、副总裁，下至子公司总经理、副总经理甚至基建部门负责人，贯穿企业采购、经销、广告、改制等各个环节，但凡掌权者，都沦为腐败链条齿轮，且作案时间跨度达20年。
2008年的云铜集团系列职务犯罪案件，多达100余人涉案。短短4年间，该公司原董事长邹韶禄先后收受贿赂18笔1900余万元；原副总经理余卫平先后收受贿赂款18笔，折合2900余万元，此外还挪用公款2660万元，贪污公款4125万元；云南铜业房地产开发有限公司原总经理汪建伟也不甘落人之后，在工程设计、承包、施工等方面主动出击，先后收受贿赂16笔，合计人民币446万元、美元1.4万元，贪污100万元。
全国最大的氟化工基地和浙江省最大的化工基地的巨化集团公司，下设40多个分、子公司和控股参股公司。然而，短短的一年多时间，这个公司上至董事长、副总，下至二级单位厂长，有十多名处级以上高管因贪腐落马，衢州市政协主席郑樟林也在牵涉其中。
损失几何倍增
国有企业高级管理人员担任要职，管理企业运营，掌控企业资源，肩负着国有资产保值、增值、社会劳动力资源合理配置等重大责任，一旦走入歧途，极可能给国家造成巨额损失。
把持深圳石化长达11 年的深圳石化原董事长陈涌庆，堪称“败家子”。早在1996年11月，深圳市已明文规定严禁为无产权关系的企业和个人承包企业提供贷款担保，但陈某却明知故违。为金利域石油公司担保，造成损失4785.56万元；为石化金鑫公司担保，造成损失本金2.17亿元等。在购买香港房产时，陈某得知卖方无法按约交付楼宇，仍然不顾其他领导强烈反对，一次付清购楼款2400万元，其结果是卖方既未交楼，也未退款。
这些年，深圳石化动辄损失十多亿元，均与陈涌庆违法决策有关，原本总资产数十亿的庞大企业，竟直接亏损达21.6亿元，资不抵债15.34亿元。
中国人民大学毛昭晖教授在其主持的《2007 中国法治蓝皮书》指出，我国决策失误率高达30％，而西方发达国家仅5％左右。国家审计报告也指出，2004年，10家中央国有企业因决策失误造成的国有资产损失达145亿元；2006年，审计抽查8户央企的338项决策事项发现，因违反决策程序、决策失误和管理不善等，造成损失或潜在损失54.87亿元、国有资产流失13.75亿元。
2005年，山东省对省内部分国企进行清产核资发现，在认定核销的71.1亿元损失中，因高管管理问题造成的资产损失占全部损失的绝大部分。
把脉国企高管犯罪现象
国企高管为何犯罪，在普通人看来费解。国企高管身居高位，报酬丰厚，实在没有必要冒着身败名裂的危险，去大搞，到头来偷鸡不成蚀把米。然而，现实中层出不穷的国企高管犯罪现象，又不时刺痛人们的眼睛。究竟是什么将这些原“国之精英”拉下犯罪的泥沼呢？
产权不清激励乏力。“产权不清”堪称国企“阿克琉斯之踵”。由于国有产权中的双重委托体制，各项权力主体责权利关系模糊，是以尽管产权归属明确，维护机制却很低效，尤其是在国有资产的清产核资、资产评估以及资产认定过程中，产权边界边际模糊，使得国有资产成为竞逐对象。一些心理失衡的国企高管，因为手中执掌的权力，更是“近水楼台先得月”，当仁不让。
为避开产权迷途，一些在正式规则中无法获得“长期激励”的国企高管们，终于“下水”了。原伊利集团董事长，有中国“乳业教父”之称的郑俊怀，通过曲线mbo，打造了三条颇为隐蔽的管道：其一是华世商贸公司，其二是呼和浩特启元公司，第三条通道是金信信托。通过上述三条途径，以郑某为核心的数位高管不花分文，轻松拥有了伊利股份20.87%的法人股股权。但是，最终结果是郑俊怀等人身陷囹圄。
同样具有这种心态的国企高管，并不在少数。2011年8月至10月，镇江市润州区法院审理的刑事案件中，涉及国有大中型企业高级管理人员职务犯罪案件有五件，涉案人员11人，年龄在55岁以上者四人。为何这个年龄段犯罪比较集中，也正因为激励因素不足。例如，2007年9月至2011年1月期间，李某在下属职务提升、安排职员亲戚工作、承接工程等方面，疯狂收贿33万元、购物卡2.2万元及价值1.17万多元人民币的浪琴手表一块。究其“下水”原因，是因为在位时年薪达50多万元，一旦退休，工资仅有2000多元。
内部制约形同虚设。“权力导致腐败，绝对的权力导致腐败”，是颠扑不破的经验。国企高管滑向犯罪深渊，与其不受制约的个人权力有关。
从公司治理层面看，完善的法人结构应包括股东会、董事会、监事会、经理层等，各组成部门权责分明，相互制衡，构成稳定的公司管理经营结构。
然而，一些国企的股东大会、董事会、监事会等不健全，内部监督制约不力。股东大会没有按时召开，董事会名存实亡，监事会监管乏力，纪检、审计、工会等部门作用微弱，必然导致企业内部机构虚设化和企业决策程序形式化，为个别人独断专行创造了条件，更为暗箱操作、损公肥私大开方便之门。
须正视的是，在当前一些国企董事会人员组成中，以执行董事和控股股东代表为主，缺少外部董事、独立董事监督的现象，导致国企出现“弱股东，强管理层”局面，屡有“内部人”和大股东的代表掌控董事会局面。
