绩效管理制度范本

绩效管理制度是一种企业内部管理工具，旨在衡量员工的工作表现，通过设定明确的目标和评估标准，激励员工提升工作效率，促进个人与组织目标的同步实现。它能够帮助管理层识别优秀人才，优化资源配置，同时为员工提供公正、透明的晋升通道，增强团队的凝聚力和执行力。

包括哪些方面

绩效管理制度通常涵盖以下几个关键方面：

1. 绩效目标设定：明确每个岗位、每个员工的工作职责和期望达成的业绩指标。

2. 绩效考核标准：制定量化的或质性的评价准则，确保评价的公平性和一致性。

3. 绩效周期：设定定期的评估时间，如季度、半年或年度。

4. 绩效反馈：定期与员工进行一对一的沟通，讨论工作表现和改进方向。

5. 绩效结果应用：将考核结果应用于薪酬调整、晋升决策、培训发展等方面。

重要性

绩效管理制度的重要性在于：

1. 提升效率：通过设定明确目标，引导员工专注于核心工作，提高工作效率。

2. 激励员工：良好的绩效制度能激发员工的积极性，鼓励他们超越自我，追求卓越。

3. 人才培养：通过绩效评估，发现和发展潜在的领导者，为组织持续输送人才。

4. 决策支持：为人力资源决策提供依据，如招聘、晋升、培训和奖励等。

5. 文化建设：建立公平竞争的环境，增强员工对公司的认同感和归属感。

方案

1. 设定smart目标：具体（specific）、可衡量（measurable）、可达成（attainable）、相关（relevant）、时限（time-bound）的目标，确保每个员工清楚自己的工作重点。

2. 定期评估：设立定期的评估周期，如每季度进行一次，确保及时反馈，以便员工及时调整工作策略。

3. 多元化评价：结合定量与定性指标，如销售业绩、客户满意度、团队协作能力等，全面评价员工表现。

4. 反馈机制：提供正式和非正式的反馈渠道，鼓励员工与上级、同事间的开放沟通。

5. 结果应用：将绩效结果与激励机制挂钩，如优秀员工可获得奖金、晋升机会，表现不佳者则需制定改进计划。

6. 培训与发展：根据绩效评估结果，为员工提供定制化的培训和发展机会，帮助他们提升能力。

绩效管理制度是企业成功的关键因素之一，通过不断优化和完善，可以更好地驱动员工潜力，推动企业的长期发展。

绩效管理制度范本

第一篇：网吧绩效管理制度

网吧绩效管理制度

网点人事薪金制度 第一条、为有效规范人事作业程序，促进公司人事薪金管理制度化、正

轨化，使人事工作有章可循，特制订本管理制度。

第二条、本管理制度的制订，充分体现了公司“学习、进步、创新、服务”的企业文化。

第一章任用与晋升第三条、公司遵循“重能力不重学历”、“任人为贤”的用人原则，

第四条、新进员工试用期为1-3个月. 根据员工的绩效表现、直接主管认可，本人提交转

正申请确定转正

（一）试用期间，当月绩效评估为a或b类者，直接具备转正资格；

（二）试用期间，连续2个月绩效评估为c类者，直接具备转正资格；

第五条、一般人员转正由直接主管报请公司批准备案；主管及以上人员转正，由所在网点经

理同意报请总经理批准。

第六条、主管以下的员工调动晋升，由所在网点经理提出申请；主管及以上员工调动晋升，

由网点经理提名，总公司审批。

第二章离职辞退第七条、员工因故辞职，必须提前15天通知。普通员工向直接主管批准。

主管级员工离职向总经理申请批准方可办理离职手续。

第八条、员工离职手续办妥，相关物品、资料移交后，财务部门方可办理结算手续。

第九条、收到员工离职申请书时，相关负责人应即时与离职人员面谈，探询将离职员工之离

职原因。

第十条、辞退

（一）、符合下列条件之一者，公司可予以辞退：

1．连续或连续超过三次周绩效评估为e类者；

2．季度内累计5次或超过5次周绩效评估为e类者；

3．严重违反公司管理制度及有关规定，并在同事间造成不良影响或后果者；

4．触犯刑事法律者。

（二）、凡辞退者，由直接主管安排离职面谈，并处理好相关移交工作。

第十一条、移交

员工离职时，应将所负责的办公用品、档案资料、相关业务函件移交直接主管,由主管签字

认可。

第三章薪资福利第十二条、工资为月薪制，一个自然月为一个结算期，于次月十五日发放，

遇节假日在最近一个工作日发放。

第十三条、工资由岗位工资、绩效工资、工龄工资三部分组成（网点经理工资不在此列）

（一）、岗位工资:实习收银员、网管￥800，收银员、网管￥1000，保洁员￥800，技术

主管￥1500，实习技术主管￥800，实习店长￥1500

（二）、绩效工资:根据绩效考核分为5级，从实习开始计算.

1级，当月内周绩效评估累计两次或超过两次e类者或月总评e类者，当月绩效工资 = 零2级，当月内周绩效评估不超过一次e类，月总评非e类者或月总评为d者，当月绩效工

资 = 其岗位工资_10%

3级，月总评为c者，当月绩效工资 = 其岗位工资_20%

4级，月总评为b者，当月绩效工资 = 其岗位工资_30%

5级，月总评为a者，当月绩效工资 = 其岗位工资_50%

（三）、工龄工资: 工资一年及以上员工有工龄工资，工龄工资 = 其前一年平均工资_20%第十四条、薪资调整，由直接主管出具薪资调整通知单，呈总经理批准后，交财务部作业。第十五条、年、季绩效奖励，本奖励作为对优秀员工的一种工资以外的常规薪金补贴

（一）季绩效奖励分为2级，凡工作满一个季度的员工均参加评比

1级，3个月中没有周、月绩效评估为e类者，季度总评为b类者奖励金额 = 其岗位工资

_30%

2级，3个月中没有周、月绩效评估为e类者，季度总评为a类者奖励金额 = 其岗位工资

_50%

年绩效奖励分为5级，凡本年度工作达到或超过6个月的员工均参加评比1级，年平均总评为e类者奖励金额 = 其岗位工资_年度工作月数_1%

2级，年平均总评为d类者奖励金额 = 其岗位工资_年度工作月数_2%

3级，年平均总评为c类者奖励金额 = 其岗位工资_年度工作月数_3%

4级，年平均总评为b类者奖励金额 = 其岗位工资_年度工作月数_5%

5级，年平均总评为a类者奖励金额 = 其岗位工资_年度工作月数_10%

第十六条、在职员工由公司免费提供住宿和中、晚餐。

第十七条、员工生日公司将按50元左右标准计发生日礼物。

第十八条、员工及其直系亲属生病、住院时，由公司组织探望，探望费用每次100元左右

的开支。

第四章考勤及请假第十九条、员工请假，必须本人以书面形式事前向直接主管申请，除因急

病等特殊原因不能事前申请必须事后补齐。因病请假，需持有医疗机构医疗证明。

第二十条、员工因公外出，应填写《外出单》送直接主管核准，并登记。

第二十一条、假期批准权限：一般员工请假由直接主管批准。主管以上人员请假由总经理批

准。

第二十二条、凡旷工一天者罚3天工资,全月无故旷工三天，予以辞退。连续三天旷工者视

为自动离职。

第五章培训第二十三条、培训是提高企业员工素质及工作技能，增强团队凝聚力的重要措施，

每位员工都有责任、有义务接受培训。

第二十四条、培训内容

（一）、新进员工必须接受岗前培训、企业文化知识、员工手册培训以及岗位专业知识培训：

网管为期15天，收银为期7天。

（二）、员工转岗、晋升必须接受转岗、晋升培训；

（三）、公司员工必须定期接受相应的培训；

（四）、全体员工定期接受职业道德培训；

（五）、成功学培训、员工潜能培训；

第二十五条、各部门应根据其具体情况，分析开发新的课程，组织讲授；培训完毕要进行跟

踪调查。

第二十六条、培训采取在职培训、岗位轮训、封闭培训、实地工作培训、外训、送培等多种

形式进行。

第六章员工档案第二十七条、员工档案是公司人事部门招用、调配、培训、考核奖惩和任用

中形成的在职员工的个人文件材料，是考察员工的重要依据。

第二十八条、员工档案由历史地、全面地反映员工情况材料组成，其必备材料包括：

（一）、学历和专业技术职称评审复印件；

（二）、员工登记表、个人履历表；

（三）、___复印件；

（四）、员工绩效考核表、奖励、处分材料；

第二十九条、任何人未经批准不得借用或借阅本人档案。

第七章附则第三十条、本管理制度经总经理批准之日起执行。

第三十一条、本制度解释权为本公司。

第二篇：口腔科绩效管理制度

口腔科绩效管理制度

1、口腔科绩效管理坚持以工作量核算为目标，以成本、效益、质量控制为手段，进一步强化科室成本、效益意识，并坚持多劳多得，在科室核算基础上上不封顶的原则。

2、医生核算工作量=医生个人毛收入—医生个人消耗

医生月任务工作量=日工作量_实际上班天数

完成医生月任务工作量者：核算奖金=医生月任务工作量_5%+3000_17%+（25000－3000－医生月任务工作量）_25%+（医生核算工作量－25000）_30%

未完成医生月任务工作量者：核算奖金=医生核算工作量_5%-（医生月任务工作量－医生核算工作量）_5%

（未完成任务差额每1000扣50元）

工作量奖金=夜班补助+挂号费提成+出入院病人次提成

医生奖金=核算奖金+工作量奖金

平均奖=医生核算奖金总额/医生人数

3、管理教学人员按照医院补助原则，将医院补助奖金直接发给个人。

4、下乡人员按照医院补助原则，将医院补助个人奖金直接发给个人。

第三篇：绩效管理制度2014

绩效管理制度

1 目的：

1.1目的为加强公司管理，激发各部门主管的积极性，主动性， 识别各主管对公司的努力程度和贡献并以此为基础实施必要的奖罚，特制定本规定。

1.2 原则：公开，公正，公平原则；公开：奖励处罚的金额，姓名，具体事例等完全公开；公正原则：大部分绩效表现都是用数据来体现得来，数据均得到内外部客户的确认的，对于执行力和团队精神的评价也做到相对客观，执行力数据公开，团队精神的使用360评估方式，也能做到相对客观；公平原则：个别部门由于特定的原因，横向对比指标可能比其他部门差，这个时候我们将纵向评估其绩效表现，不局限于与其他部门比较的结果，做到适度公平。

2 范围：

本公司所有部门主管，经理或关键岗位人员，包括协理，特助在内所有部门主管以上员工均是绩效考核的对象，各部门主管代表其所管辖的部门，其部门的绩效的好坏均算在部门主管的绩效上。

绩效考核分为月度考核和年度考核，年度考核在月度考核的结果上在综合评估。

3 定义：

3.1 绩效：从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，

它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

3.2 绩效指标：用于绩效考核的数据性信息，如成本，不良率，

3.3 绩效考核：根据内部外部的数据，对部门的工作表现实施评价；

3.4绩效管理:是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考

核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

3.5 执行力：执行力可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。执行力指的是贯彻战略意图，

完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标，其表象在于完成任务的及时性和质量，但其核心在于企业战略的定位与布局，是企业经营的核心内容。

个人执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。个人执行力是指一个人获取结果的行动能力；

3.6 团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴

趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。

3.7360度评估反馈（360°feedback），又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上

司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等??通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、360度评估部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。

4 权责：

4.1 总经理，副总经理，协理全面负责公司的绩效管理工作，决定月度奖罚，年度奖罚结果。

4.2 各部门对各自部门的组织绩效负责，负责绩效考核数据的收集，核对，确认，按时提交数据，表格等

绩效指标内容，接受绩效评估，调查等，提交绩效改善报告等。

4.3 协理，特助负责各自规定的工作任务的绩效管理，对下属部门的绩效负有连带责任。

4.4 总经办负责实施绩效沟通和考核，识别个别外部不可控因素，与绩效评估对象实施有效的绩效沟通，

协助部门主管提升组织绩效等。

5. 工作流程

5.1绩效管理分为，绩效计划，绩效数据收集，绩效评估，绩效沟通和改善等；

绩效计划就是负责制定绩效的指标和数据收集，对评估后的结果奖罚的制度等；绩效的指标将会逐

步修改，以便适应实际情况的变化。

5.2绩效指标为：任务完成率，不良率，成本，执行力，团队合作精神5个大的指标；其中，任务完成

率，不良率，成本均是以行为结果为主的客观评价指标，其数据均需经过内部，外部客户确认；执行力和团队合作精神是以行为过程为主的主观评价指标，如执行力数据，就是总经办下达的各项指示的执行情况的汇总；团队合作精神就是使用360度评价方法，由各部门主管互评其所有的团队成员合作情况的汇总；

5.2.1 数据收集：一般地，数据均有内外部客户提供数据，如生产部门的计划完成率则由计划部门提

供数据，模具维修合格率则有注塑课作为内容客户来提供，本部门可以与内外部客户核实其数据，必要时做出调整；绩效数据必须保证真实，有效，客观地反映其贡献。

5.2.2 各项绩效的权重：根据公司的整体发展要求，除了创新之外，交付，成本，质量是公司三个核

心的指标，除了这三个之外，外加两个主观指标执行力和团队合作精神作为三个核心指标的辅助指标；5个指标在各部门的权重可能不同，如业务部门和采购部门，生产部门对成本指标的权重就应

不同；指标的权重不在本文中规定，由考核方和被考核方共同确认；

5.2.3绩效考核

5.2.3.1 各部门在次月的8号之前提交上个月度的由内外部客户提供的，经过本部门确认的绩效考核数据；关于执行力数据：各项指示要求，会议精神要求，跟进事项等，没有完成的，或者没有在合理期限内没有反馈的，则认定为无执行力；各项指示要求则是在总经办发出的要求，如在周会上，邮件上等，上级明确指示，各部门经理明确表态同意实施的事项；对于指示要求，在合理期限给出执行意见和建议的，则认定为有执行力；团队合作精神则通过360度评价，各部门主管对所有主管的团队成员的合作态度实施评估，部门主管的360评估报告不得单独公开，综合汇总后的整体评价结果给予公开；

5.2.3.2 总经办根据收集到数据实施综合评估，并做出奖罚决定，奖罚范围是300到2014元之间；奖罚结果对外公开发布给各部门主管，对于奖罚的对象要说明奖罚的理由，事项，奖罚的金额等；

绩效奖罚不搞平均主义，也不搞轮流坐庄制；在做出奖罚决定时，总经办应考虑到各部门的差异和客观实际，采取纵向单一部门内部的连续数据的对比方法和横向同期多部门的对比方法。

5.2.3.3 财务部门根据总经办提交的奖罚决定，计算各考核对象的实际应发收入，并在当月工资中

发放。未及时提交数据从而延误奖罚金额核算的，各主管的工资则无法核算和发放。年度绩效考核则是综合月度绩效考核和绩效改善方案的实施情况后做出奖罚决定；

5.2.3.4在核心绩效指标上连续3个月持续恶化的部门主管，降级处理，例如副经理降级为课长

级别；连续2个季度在绩效指标下降的，则按劝其离职处理；

5.2.4绩效沟通和改善

5.2.4.1各部门主管应识别影响达成绩效目标的各种因素（csf，core success factors），并加以控制

和监视， 对于不能控制或监视的因素，应提交给总经办。

5.2.4.2各部门主管应积极主动对绩效指标差的原因进行分析，找出差异点，并制定并向总经办提交下一步的绩效提升计划。

第四篇：绩效管理制度

第一章 总则第一条 目 的更好地把绩效管理与公司战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，通过主管与员工就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所做的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作业绩，促进员工发展；并且协调各部门之间的运作，促进部门内部的团队合作精神，提高团队业绩，推动公司整体业绩的提升，确保员工、部门和公司绩效目标的实现。第二条 适用范围适用于公司所有正式员工。第三条 绩效管理组织1、成立绩效管理小组：组长：总经理，成员：主管级以上人员、绩效管理专员、各部门绩效协调员2、总经理负责审批绩效管理办法及副总经理、资深经理、协理、总经理秘书的年度考核结果；最终处理部门经理以上人员的考核申诉。3、人力资源课职责：作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：1) 修订公司绩效管理办法；2) 对各项考核工作进行培训；3) 对考核过程进行监督与检查；4) 协调、处理考核申诉的具体工作；5) 汇总统计考核评分结果；6) 建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据。4、各部门分别指派一人为绩效考核协调员（可由部门助理/秘书兼职），为绩效管理工作提供支持。主要负责按时收集绩效考核表，并提供/收集绩效考核所需的数据和参考意见。绩效管理协调员名单报人力资源备案。第二章 绩效管理环节第四条 绩效管理工作主要环节绩效管理循环主要包括以下几个部分：1、 绩效计划的制订。从上到下逐层分解公司目标，制订个人绩效考核指标，下发绩效管理相关表单；2、 绩效辅导与培训；3、 绩效考核实施与执行；4、 绩效沟通；5、 绩效考核结果的运用。第五条目标分解1、公司的年度总体目标由公司战略分解而来。部门的绩效目标以公司的总目标作为导向，以实现公司的总目标为目的；各部门根据以批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，提出本部门绩效目标，由总经理及绩效管理小组审核确定。2、员工的绩效目标是以部门目标作为导向，以实现部门绩效目标作为目的。部门的目标又分解成员工的目标，员工的绩效目标首先根据部门阶段性目标要求，然后结合工作业绩计划中的职责分配进行分解。第六条绩效计划直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期《工作业绩计划/考核表》并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。《工作业绩计划/考核表》见附件1《绩效计划/考核表》，此为建议模板，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况在人力资源课备案。第七条 计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程）在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指：1）权重大于20%的工作任务取消或新增；2）现有任务变化（增减）超过20%。第八条 过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程）直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问

题。第三章 绩效考核第九条设计思路绩效考核须与公司战略目标相一致，绩效考核制度就是要把员工的行为引导到公司的战略目标上来，本绩效考核制度的设计就是以目标管理为基础框架，从综合平衡的五个维度选择关键业绩指标，形成一种新型的战略性绩效考核制度，本制度包含公司、部门、员工三个层面的绩效考核。第十条 基本原则1、 采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致性；2、采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向；3、采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；4、以提高员工绩效为导向。5、坚持客观、公正、公开、实事求是；6、定量和定性相结合，多角度进行考核。第十一条 考核对象1、公司2、部门3、员工：包括副总经理级以下人员；4、 考核对象不包括以下员工：非正式员工、试用期的员工以及考核期休假超过考核期 1/3的员工。第十一条 考核方式对公司副总经理、协理、资深经理、部门经理以年度考核为主，以日常沟通持续改进为基础。对其余人员的考核则以半年考核为主。第十二条 考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、相关同级人员考核。第十三条 考核责任1、公司原则上实行两极考评体制。2、主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。第十四条 公司绩效考核公司的年度kpi指标，由公司战略目标分解制订的年度计划来确定，由董事会进行考核。第十五条 部门绩效效核1、部门关键业绩指标部门的 kpi 源于公司的 kpi，可在部门内部进行再次分解。每年1月底之前，部门按照公司年度经营战略目标和部门职责，在目标分解的导向下，从财务、人力资源、质量、内部管理、客户关系五个维度组织建立各部门的年度kpi指标，并产生对应的评分标准；各部门的kpi指标和对应的权重经公司经理例会讨论，总经理审批同意后，发布执行。2、制订年度工作计划每年1月底之前，各部门根据公司的经营战略和绩效管理指标，制订部门年度目标计划，提交经理办公会讨论，经总经理审批同意后，发布执行。3、年度考核部门的年度考核由两部分组成：部门计划完成情况及部门周边绩效考核。各部门首先对本部门的计划完成情况进行自评，填写中部门自评部分；总经理按照年初制订的关键绩效指标对各部门进行评价，并填写《部门工作业绩计划/绩效评价表》相关内容；部门周边绩效由其它各部门进行评价，填写〈〈部门周边绩效考核表〉〉。4、部门绩效分数整合部门年度绩效水平=部门年度业绩绩效_80%+部门周边绩效_20%第十六条 部门经理级以上人员绩效考核1、部门经理级以上人员的绩效考核由三部分组成：部门年度业绩绩效、部门周边绩效、综合能力考核。2、年末述职部门经理级以上人员于年末在经理办公会上作述职报告，汇报本年度完成的工作重点，工作成果及其他工作业绩，并总结本年度工作中的经验教训，提出提升计划；确定下一年度的工作重点和工作计划。3、绩效分数整合绩效水平=部门业绩绩效_50%+部门周边绩效_30%+综合能力_20%第十七条 b类员工考

核1、b 类员工的绩效考核由三部分组成：工作业绩绩效、胜任能力及综合能力考核。2、绩效分数整合绩效水平=工作业绩绩效_70%+胜任能力_20%+综合能力_10%第十八条 c类员工考核考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的《工作业绩计划/考核表》从工作业绩和胜任能力两个方面进行述职和自我评价，填写《绩效计划/考核表》中的相关内容，并提交给直接上级。绩效水平=工作业绩绩效_80%+胜任能力_20%第十九条 综合评定等级1、 根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是a、 b、c、d、e2、比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表：综合评定等级比例限制表等级比例限制人员类别评定人abc dea 类20%40%不限制 不限制不限制总经理b 类15%30%不限制 不限制不限制本部门经理c 类10 %不限制 不限制不限制本部门经理“a”、“b”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。第二十条 考核流程考核流程包括以下几个步骤：1、启动考核：人力资源在 1 月初和 7 月初启动考核工作，上半年的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。2、在考核启动 5 日以内，部门经理根据职位说明和实际工作要求，就下半年主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效计划/考核表》相关内容。从《职位说明书》中选择3~5个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为这半年度的工作指导和考核依据。3、员工自评考核启动五日内，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的《工作业绩计划/考核表》，从工作业绩、胜任能力方面进行自我评价，填写《工作业绩计划/考核表》中自我评价部分，并交给直接上级。4、上级、下级、同级评价人力资源及各部门绩效协调员要组织相应同级及下级考核人提出评价意见，完成相应表格。5、每个季度末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。第四章 绩效沟通第二十一条 绩效沟通各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责，同时，员工也有权利监督主管的工作，并享有在工作、管理中得到主管的培养、训练与支持的权利，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。第二十二条 沟通的要求1、主管要与所有直接下属进行单独沟通，员工也可以提出与主管进行沟通；2、主管与员工在沟通前都要做好沟通内容的准备，做到有的放矢；3、沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。第二十三条 沟通的内容方法沟通内容应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施（可根据实际情况进行增减），沟通可在绩效

管理的不同阶段进行（事前、事中、事后）：1、确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；2、主管与下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；3、主管阐述部门中、短期目标及做法；4、员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来；5、共同讨论并确认下个绩效期的工作计划和目标以及为达到此目标而采取的措施；6、员工向主管提出工作建议或意见；7、对员工工作做出评估；8、回顾和讨论过去一段时间进展情况，可从考核的具体指标展开；9、讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力，与同事合作、工作环境、工作方法等。10、讨论对员工工作的要求或期望；11、讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导12、改进措施（应有相应的个人发展计划）13、双方讨论前一阶段个人发展计划落实情况；14、在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方案；15、制订短期和长期个人发展计划（或需求）第五章 绩效反馈第二十四条 直接上级绩效面谈部门作出最终绩效考核结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈（下个考核周期首月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制订改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下半年《工作业绩计划/考核表》直接上级需填写《绩效面谈记录表》（详见附件），并及时汇总到部门考核负责人处。对于绩效考核成绩为“d”的员工，双方可通过制订“绩效改进计划”来提高绩效表现，具体内容详见附件《绩效改进计划》（本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。）第二十五条 隔级上级绩效面谈每次绩效考核后，隔级上级应保证与处于“b/a”和“d”的员工进行隔级面谈。一年中，各级经理应与每位隔级下属进行两次正式的绩效面谈。注：绩效反馈后，部门经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效考核结果，提交人力资源，人力资源审核各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。第六章 制订个人能力发展计划第二十六条 员工根据绩效考核与反馈结果，填写《个人能力发展计划》（详见附件），并与上级最终确认。第七章 结果运用第二十七条 考核结果运用考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等的依据。根据考核结果的不用，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：1、职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“a/b”的员工，列为人才梯队的后备人选；多次考核为“a/b”的员工，列为职务晋升对象。年度考核为“d”的员工给予降级处理，连续两年考核为 “d”的员工予以解除劳动关系。2、 工资等级升降员工的年度绩效考核结果与其薪酬级别的调整挂钩年度考核结果薪酬级别调整年度考核结果薪酬级别调整a晋升一级b晋升一级c本年不变，若第二年考核为b或连续三年为c，晋升一级d本年不变，若第二年仍为d，下将一级e下降一级3、年度奖金分配在年度奖金分配时，不用的考核结果对应不用的考核系数。4、培训年度考核为“a/b”的员工，优先列为深造培

训的对象。考核为“d/e”的员工，由人力资源部门结合部门经理对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第八章绩效考核的相关问题的规定第二十八条 绩效考核的相关问题的规定1、员工内调至不同部门或不同岗位：需根据计划进度要求达成的目标对员工前一阶段的工作绩效进行考核，此考核作为该员工在新岗位上绩效考核的参考依据。2、员工长期休假至考核期末或跨越两个考核期时，需要在休假前提前进行绩效考核；3、提前考核成绩应与《绩效计划/考核表》等一整套绩效记录一起在发生上述情况的 5 个工作日内提交人力资源。第九章 申诉及其处理第二十九条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部门申诉。副总经理是员工申诉的最终处理机构，一般申诉由人力资源部门负责调查协调，提出建议。1、 提交申诉员工以书面形式向人力资源提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由2、 申诉受理人力资源部门接到员工申诉后，应在 3 个工作日内做出是否受理的答复；对于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通，不能协调的，上报副总经理处理。3、 申诉处理答复人力资源部门应在接到申诉申请书的 15 个工作日内明确答复申诉人；人力资源部部门解决的申诉，应及时上报副总经理处理，并将进展情况告知申诉人。副总经理在接到申诉处理记录后，一周之内就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。第十章 绩效记录第三十条 绩效记录1、各部门应在绩效管理的全过程建立相关绩效记录，包括《绩效计划/考核表》、《个人能力发展计划》、《绩效面谈记录表》和《绩效改进计划》等，绩效考核周期结束后，记录保存在人力资源。2、为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改，若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。3、各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门经理的批准方可进行。4、绩效记录的保存期为三年；对于超过保存时限的文件和记录，由人力资源部门统一销毁。第十一章 附则第三十一条 实施本手册自正式颁布之日起实施。第三十二条 解释和修改本手册由公司人力资源课负责解释并修改。第三十三条 保密政策本手册未经公司人力资源课书面许可，其他任何个人及单位不得擅自传阅、引用或复制。第三十六条 培训合同未到期，不得再申请外训。第三十七条 在职人员每提高一个学历或职称时，享受学历或职称津贴 100 元/月，于当月工资中发放（不从培训预算中支出）。第三十八条 根据外训人员所参加之培训课程，综合素质和管理技巧明显提高者，并且获得结业证书/职业资格证书/学历证书者，公司可视用人需求优先调整其职位。第三十九条 行政部有权对各类课程的培训过程进行监控。第四十条 培训专员职责概述1、负责制定培训规划，推动、督导与执行等管理；2、根据各部门的培训需求、部门计划及公司的政策方针汇总拟订公司的年度培训计划；3、个人培训记录的登录与提供；4、对新员工进行入职培训教育及，督导、协助部门推行车间培训、岗前培训；5、《上岗操作证》发

放；6、收集外部培训或教育信息，建立培训信息库；奖惩第四十一条 为确保培训体系的长期、有效运行，特针对培训制度制订以下奖惩条例。第四十二条 能主动提交培训资料，挖掘员工的创造力，培养员工的自律力，行政部可申报对其进行嘉奖，部门负责人奖励200元，相反罚款200元；如所有部门培训均有如期执行，则无奖励也无处罚。第四十三条 评选周期：半年第四十四条 对未安排入职培训就直接分到车间，或未安排车间培训就分到班组，或未安排培训就安排上岗，或未持行政部核发的《上岗操作证》就直接操作需持证上岗之岗位，给予相关责任人罚款10元∕次。第四十五条 员工的权益：对于主管强令冒险作业，员工为保护自身的权益，有权提出拒绝并到行政部投诉；如因主管强令冒险作业，令员工发生工伤事故的一切费用由主管负责。第四十六条 奖惩制度的执行组织和程序统一由行政部执行依照正常处罚流程第四十七条 奖惩的执行方式和方法奖惩之金额一律从工资中发放或扣除第四十八条 附则1、本制度呈总经理核准后生效，修改亦同。2、本制度自公布之日起试行。

第五篇：绩效管理制度

绩效管理制度

第一条通过绩效管理持续不断提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略、目标的达成和相

关政策制度的有效实施以及员工的发展。

第二条公司的绩效管理包括公司的战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效

分析改进、绩效结果等六个方面。

第三条人力资源部是公司绩效管理体系的设计和管理部门，企管部是绩效管理体系的推进和实施部门，其

他各部门负责绩效管理的具体实施。

第四条企管部负责组织公司战略框架的确定、绩效指标的建立；人力资源部负责绩效沟通、绩效分析改进

和绩效结果运用。

第五条原则上所用部门的绩效考核成绩都有kpi考核成绩和cpi考核成绩两部分组成，kpi的基数是100

分（部门实际获得分数区间为0—150分），cpi的基数是0分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为-20---0分）。当某些部门没有kpi时，cpi的基数是100分，采用负分考核法（部门实际获得分数的区间为0—100分）。

第六条人力资源部根据各部门季度标准绩效薪酬、公司季度业绩系数（企管部根据公司的实际可每年组织

确定业绩系数的计算方法，确定后在总经理办公会上发布）和部门的季度业绩考核成绩计算出各部门的绩效薪酬。经理根据部门季度的实际绩效薪酬和员工个人业绩进行绩效薪酬的第二次内部分配。未经人力资源部许可，原则上不允许部门对绩效薪酬进行存留和挪做它用。

第七条根据目前公司组织机构设置的特点，将公司的绩效管理体系分为三个层级：分、子公司的总经理和

副总经理的绩效管理、经理（副经理）级的中层管理人员的绩效管理、其他员工（包括高级工程师）级的绩效管理。

第八条根据公司经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下：分、子公司的总经理和副总经理级别的高级

管理人员每年考核一次；各职能部门及经理级（含副经理）每季度考核一次；其他员工（含高级工程师）每季度考核一次。

第九条kpi考核指标的建立：

1、在每年一月底之前，企管部按照公司年度经营战略目标和部门职责组织建立各部门年度kpi指标库，经总经理审批同意后下发给各部门作为年度各部门工作的目标；

2、每季度开始后10天内（1季度除外），各部门经理根据kpi指标库和kpi规划识别表建立本部们季度的kpi考核指标，经主管副总或总监审批同意后交企管部审查，并报总经理批准； 3、kpi绩效指标经总经理审批同意后，在总经理例会上予以发布。

第十条cpi考核指标的建立：

1、cpi指标的设立是为了通过过程控制，确保kpi指标的顺利实现。在不同阶段，以及公司在进行战

略调整、kpi指标发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重点应有所不同。cpi主要是根据公司的管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程和管理指标制订而成的；

2、每年旧例年年底前，在公司的战略框架和战略目标清晰后，企管部负责组织公司的相关人员对公司

的管理现状进行评估和分析，找出管理的薄弱环节，依据公司的制度和流程制订各部门的cpi；

3、cpi绩效指标经总经理审批同意后，在总经理办公会上予以发布。

第十一条 根据公司经营管理的特点，绩效管理的时间设置如下：年度考核的要求在下一年度开始后的20个

工作日内结书束；季度考核的要求在下一季度开始后的8个工作日内结束。

第十二条 在遵循公开、公平、公正原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。

1、稳定原则。公司在确定了kpi和cpi指标库后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准

和分配方式基本上不会发生大的变化，保持相对的稳定性；

2、自主原则。公司只对部门的kpi和cpi进行考核，据此形成各部门及经理的考核成绩，并做为绩

效薪酬在部门一级分配的主要依据。各部门制定相应的考核规程和考评标准，形成部门内部的考核实施细则，由部门经理自主实行内部二级分配；

3、公开原则。各级kpi（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均有目标承担者

与上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利；

4、客观原则。要做到用事实说话，对考核者的任何评价都应该有明确的评价标准与客观事实依据，

考核要客观的反映事实情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、一偏盖全、对比序列等现象带来的误差；

5、参与原则。被考核者有参与指定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行

自评和获知上级评价意见、评价结果的权利；

6、反馈原则。过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出

今后改进的方向；

7、过程原则。企管部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信

息是最终考核评价的重要依据；

8、申诉原则。被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的kpi

因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效的履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前5到10天内提出身申诉；

9、激励原则。各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得；

10、结果导向原则。坚持成果注意的宗旨，只对部门的经营管理结果进行评价，不评价过程。 第十三条 高级管理人员的考核由总经理协助董事会进行考核；对部门的考核由企管部协助总经理进行考核；

对员工的考核有部门经理协助人力资源部进行考核，必要时经理可以考核责任委托给人力资源部对

员工进行考核。

第十四条 绩效与薪酬委员会的构成有公司董事会成员、总经理、外聘专家、人力资源总监和经理及部分员

工代表组成。

第十五条 绩效与薪酬委员会的主要职责如下：

1、根据公司的发展战略，提出公司绩效与薪酬管理的主要指导思想；

2、对绩效考核工作定期进行评估；

3、对绩效考核及工资计算过程中出现的重大争议问题做最后裁决；

4、确定公司高层管理人员的薪酬水平。

第十六条 kpi的制订过程是一个自上而下的分解过程，各层级间kpi要体现其与公司战略目标导向和支撑

的关系。

第十七条 在制定kpi时应充分考虑到现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，

制定合理的部门kpi值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门和个人。

第十八条 kpi的制订与过程调整，均需要按规定进行审批。

第十九条 kpi的制订过程中，为便于过程监控和季度业绩评价，部分kpi应在形成的同时制订季度分解曲

线。

第二十条 三个层级的kpi制订过程如下：

1、公司级kpi：由公司高层管理人员根据公司的总体发展战略予以制订；

2、部门级kpi：部门级kpi来源于公司级kpi，是公司kpi在部门的具体体现和实施，但并非每

个部门都有kpi；

3、岗位kpi：各职位人员根据部门kpi进一步分解，确定岗位的kpi，但并非每个岗位都有kpi。 第二十一条 kpi评价标准是指可对kpi的工作状态进行测量、通过测量可判定工作状态是否达到预期效果

的一种有效尺度。

第二十二条 kpi的主要评价标准是时间（效率）、数量、质量、成本。/

第二十三条 专查组的组成。专查组成员由各部门主要骨干组成，名单经企管部经理提出，总经理批准。 第二十四条 专查组的职责。专查组在企管部的领导下，负责不定期对各部门进行cpi的考核；负责cpi指

标系统的不断完善和改进；负责部分kpi指标数据的信息采集。

第二十五条 在每一个财政年度结束后，公司应对副总级以上的公司高级管理人员进行业绩评价，评价的纬

度包括两个重要方面：一个是直属部门的业绩，另一个是个人的职业素养。两部分的加权总和就

是高级管理人员的年度业绩。

第二十六条 高级管理人员的年度绩效薪酬根据事前签约的风险绩效薪酬、公司业绩系数和本人的年度业绩

系数综合计算。

第二十七条 每个季度结束后，按照规定时间，各部门经理根据本部门工作实际完成情况进行自评，并报所

属副总审核通过后交企管部。

第二十八条 企管部将汇总的材料报送总经理，总经理通过个别或会议的方式，与各部门经理进行绩效沟通，

沟通时间一般不低于15分钟。沟通时总经理需要指出该部门存在的问题、缺点，并听取经理对

本次考核的意见，在达成充分一致后，双方在考核表上签字生效（必要时，总经理可授权给人事

行政副总经理对各部门经理进行绩效考核，但最终结果需知会总经理并由总经理做最后确认）。

第二十九条 企管部将总经理签字后的考核结果汇总交人力资源部作为部门绩效薪酬的依据。

第三十条对员工的考核由部门经理组织进行，实行按季度考核。

第三十一条 副总经理级高级管理人员绩效考核资格的认定。出现下列情况，将取消全年绩效考核资格，不

计发绩效薪酬：

1、年度直属部门平均业绩低于50分或个人绩效考核总分低于60分时，取消年度绩效考核资格； 2、本系统出现重大、特大事故次数超过kpi中该项规定值上午；

3、副总或总监本人有严重失职行为的；

4、任职时间少于3个月的；

5、直接管理的下属人员出现严重违反公司一级制度并给公司造成重大经济损失或恶劣影响的； 6、副总在绩效考核中弄虚作假的；

7、其他经总经理认定需取消绩效考核资格的。

第三十二条 经理级员工绩效考核资格的认定。出现以下情况，取消当季考核资格，不计发当季绩效薪酬：

1、部门内部发生重大及以上责任事故的；

2、部门季度kpi业绩系数低于0。3，取消当季考核资格；

3、经理本人因kpi被有效投诉次数超过4次（含4次）以上；

4、部门人员严重违反公司一级制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；

5、任职时间少于1个月的；

6、在绩效考核中弄虚作假的；

7、经理本人出现严重失职行为的；

8、其它总经理认定需要取消绩效考核资格的。

第三十三条 部门绩效考核资格的认定。出现以下情况，取消当季度考核资格：

1、部门内出现重大及以上事故的；

2、部门季度kpi业绩系数低于喔0。3的，取消当季度考核资格；

3、部门人员严重违反公司一级制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；

4、其他经总经理认定需取消绩效考核资格的。

第三十四条 普通员工绩效考核资格的认定。出现下列情况，取消员工的季度考核资格：

1、考核季度内因为工作失职，严重影响kpi指标实现的责任人；

2、考核季度违反公司管理制度受到警告以上处罚的员工；

3、考核季度内请事假累计超过10天的员工；

4、考核季度内请病假超过30天（含公休日）的员工；

5、当季度工作时间不满42个工作日的员工；

6、在绩效考核中弄虚作假的；

7、员工个人严重违反公司一级制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；

8、其他经理认定需取消绩效考核资格的。

第三十五条 人力资源部每月按照绩效薪酬标准值进行季度前2个月的预支（预支对象包括部门经理和普通

员工，高级管理人员除外），季末后按照部门绩效考核成绩和个人考核成绩一次性结算。多退少

补。

第三十六条 部门季度绩效薪酬总额的计算办法：除按责任制结算外的一般部门季度绩效薪酬实际所得总额=

当季度公司业绩系数×当季度部门绩效系数×当季度标准绩效工资总额。

注：1、公司绩效系数=公司业绩得分/100

2、部门当季度标准绩效工资总额=∑员工季度绩效各种工资；

3、部门绩效系数=（kpi得分+cpi得分）/100

第三十七条 经理季度绩效工资计算办法：经理季度实际所得绩效工资=当季度公司绩效系数×当季度部门技

校系数×经理季度标准绩效工资

注：1、每季度第1、2月份经理实得绩效薪酬为月度标准绩效薪酬；

2、当季度3月份经理实得绩效薪酬=3×经理月度标准绩效薪酬×部门业绩系数－2×经理月度

标准绩效薪酬。

第三十八条 员工月绩效工资的计算方法：

1、每季度第1、2月份的员工实得绩效薪酬为月度标准绩效薪酬；

2、每季度第3个月员工绩效工资计算方式为：

员工第3个月绩效工资=员工标准绩效薪酬比值系数÷∑（员工标准绩效薪酬比值系数乘绩效考核分数）×a

a=（部门获得的季度薪酬总额）－（第1、2个月已预支出的绩效薪酬总和）

注：1、员工标准绩效薪酬比值系数是指该员工标准绩效薪酬与部门内部最低标准薪酬的比值； 3、部门获得的季度绩效薪酬总额a=部门内部实际参加绩效考核的员工个人月标准绩效薪酬总额

×3×部門业绩系数×公司业绩系数－第1、2个月已经预支出的绩效薪酬总和。

第三十九条 绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，他的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的

上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核这的强项和弱点，帮助被考核者善用强项改进弱点。明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作。同时也是反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标及前瞻，作为日后工作表现的标准。

第四十条考核沟通应有考核人和被考核人独立进行，时间为15分钟左右为宜，人力资源部根据需要可选

择参加部分部门的绩效沟通工作。

第四十一条 在绩效沟通中，可能会发生被考核者不认可自己某些缺点的争执。这要求考核人应事前根据自

评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观与广泛的调查，这样，在解决这些争执时，才能做到有理有据。

第四十二条 绩效管理的结果主要用于以下几个方面：

1、为员工绩效薪酬的发放提供依据；

2、为员工的薪酬调整提供依据；

3、为员工的层级和职位调整提供依据；

4、为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会，促进管理员和员工的相互了解和信任，加强相

互协作，提高管理的穿透力和工作效率；

5、让员工清楚企业对自己的真实评价，使员工明白自身的优势，不足和弄力方向；

6、使公司能即使准确地获得员工的工作信息，为改进公司管理提供有效依据。

第四十三条 人力资源部负责在每年1月30日前编制出上年度公司绩效分析报告，报告应包括绩效管理控制

系统及运做的现状分析、部门及员工年度绩效水平描述和需要改进的问题和解决方案。

第四十四条 超过规定时限不提交考核结果的部门，企管部有权对该部门考核成绩进行扣分处理。

第四十五条 在考核期内发生晋升、降级、工作调动、等人事变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间

所占比例的的工作岗位进行考核。

第四十六条 任何员工初汝公司时，本考核制度将作为其基本的培训内容，作到员工人人知晓。

第四十七条 任何从事考核工作的人员都必须接受集中培训，掌握考核的方法和沟通技巧，保证考核的有效

性。考核负责人在第一次开展考核工作前要参加由人力资源部组织的考核培训。

第四十八条 绩效管理过程中的任何评价和考核资料都严格保密，考核结果只对考核本人、主管部门经理和

人力资源部、企管部公开，对其他人员一律保密。

第四十九条 本制度的试行、修订、废止等均有人力资源部审批。本制度的解释权属人力资源部。