绩效考核管理制度范本

更新时间：2024-11-20

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绩效考核管理制度是企业管理的重要组成部分，旨在衡量员工的工作表现，激发潜能，提升工作效率，实现企业目标。它通过科学公正的评价体系，帮助管理者了解员工的工作成效，为人员选拔、培训发展、薪酬调整、激励机制提供依据，从而促进企业的持续发展。

包括哪些方面

绩效考核管理制度通常涵盖以下几个核心方面：

1. 考核目标设定：明确各部门和个人的绩效目标，确保目标与企业总体战略相一致。

2. 考核标准制定：建立客观、量化或质化的考核指标，如工作质量、工作量、工作速度、团队协作等。

3. 考核周期确定：设置合理的考核时间，如季度、半年或年度，以便定期评估员工表现。

4. 考核流程设计：规定考核的执行、反馈、申诉等环节，保证考核的公正透明。

5. 结果应用：将考核结果应用于晋升、培训、薪酬等方面，形成有效的激励机制。

重要性

绩效考核管理制度的重要性不言而喻：

1. 提升效率：明确的工作目标和考核标准能引导员工高效工作，提高组织整体生产力。

2. 激励员工：公正的考核结果可以激发员工的积极性，促进个人成长和发展。

3. 优化资源配置：通过考核，企业能识别优秀人才，合理配置人力资源。

4. 促进沟通：考核过程中的反馈环节有助于改善管理沟通，增强团队凝聚力。

5. 企业文化塑造：良好的绩效考核制度有助于塑造公平、竞争的企业文化。

方案

1. 制定个性化考核指标：根据各部门和职位的特点，定制个性化的考核标准，确保考核的针对性。

2. 实行360度评价：除了上级评价，还包括同事、下属、自我评价等多维度反馈，全面了解员工表现。

3. 建立动态调整机制：考核标准应随业务变化及时调整，保持其时效性和适应性。

4. 引入培训与发展：针对考核结果，提供必要的培训和发展机会，帮助员工提升能力。

5. 定期审查与改进：定期评估绩效考核制度的有效性，根据反馈进行修订和完善。

绩效考核管理制度是企业管理和员工发展的桥梁，通过科学的考核，我们可以更好地理解员工的贡献，推动企业的持续改进和繁荣。

绩效考核管理制度范本

第一篇：绩效考核管理制度

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一、目的为了全面了解、评估公司员工的工作绩效，加强和提升其工作效率，强化企业活力，促进绩效的持续改进，确保公司战略及经营目标的实现，特制定本制度。二、适用范围适用范围本规定适用于本公司职能及基层管理人员。三、考核原则 1．以实际绩效为准绳的原则，考核必须以可量化指标达成情况或工作表现为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象下判断。 2．考核所依据的事实必须与所承担的工作有关，员工的非职务行为，不能作为考核的依据。 3．考评者在进行考核时，应严格按照制度、原则和程序进行考核，公平公正，客观评价被考评者，排除好恶感，亲善关系，同情心以及偏好等个人因素的干扰，减少人为的考核偏差。四、考核宗旨 1．作为职能人员及基层管理人员绩效奖金发放、薪酬等级调整及工作调整之依据； 2．考察管理人员工作效率； 3．了解、评估职能及基层管理人员工作态度与能力； 4．作为职能及基层管理人员培训与发展的参考； 5．促进管理工作不断提高和改进工作绩效的方法。五、内容（一）考核类别绩效考核是公司绩效管理的组成部份，是公司绩效、个人绩效提高的动力。适合所有考核对象，主要从业绩、效率、质量、态度、忠诚度、领导力等等方面进行考核，考核结果直接与个人当月绩效奖金挂钩。考核周期以月为单位：月度考核：每月底对各被考核人员进行考核，作为其当月绩效奖金发放的依据。（二）考核形式绩效考核实行纵向考核的方式，不采取全方位考核，具体实施方案： 1、车间个人计件的岗位操作人员由所属班长考评，科长复评，部长审批。 2、班组长、职能人员由本科室科长考评，本部门部长复评，副总经理审批。 5、评分方法：

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以各部门统计的有效数据作为评分的依据。（三）考核指标及内容 1．月度考核指标月度考核指标可量化性指标： 1.1 可量化性指标：指可以用科学数据统计或某项任务完成与否作以判定的指标；即可用数据直接判定合格与否及任务完成与否进行评价。 1.1.1 工作质量目标公司根据经营策略，每年拟定各部门工作质量目标，各被考核单位或个人以月为单位进行目标达成情况的统计，对其统计结果进行评价。 1.1.2 工作完

成指标指各被考核单位或个人当月工作计划任务、会议安排任务及临时交办工作任务的达成情况统计。 1.1.2.1 当月工作任务：各单位或个人根据当月的生产任务状况，统计生产过程卡按时完成的达成情况。 1.1.2.2 会议安排工作任务。以某种会议的形式，下达被考评单位或个人的工作任务，有明确任务完成的时间，对此项任务的达成情况进行评价。 1.1.2.3 临时交办任务，因工作的需要，公司、上级领导或相关部门给予的临时交待或请办完成的任务，有明确的任务完成时间，对此项任务的达成情况进行评价。管理性指标：是指不能量化的指标，只能从某种行为上判定对某项事情的执行状况。 1.2 管理性指标： 1.2.1 生产安全管理。对被考评单位就生产安全管理的推行、执行、预防等运行状况进行评价。 1.2.2 设备保养管理。对被考评单位就设备保养管理的推行、执行、实施等运行状况进行评价。 1.2.3 7s 现场管理。对被考评单位或个人就公司 7s 管理制度的推行、执行、维护等运行状况进行评价。 1.2.4 执行力。被考评单位或个人就公司相关规章制度、规定、规程在本单位（岗位）的执行或运作状况进行评价。 1.2.5 协调能力。对被考评单位或个人相互之间的协调沟通，让工作有效开展，问题有效解决。行为性指标： 1.3 行为性指标：是指不能量化的指标，只能从管理者个人的行为、工作态度，工作作风等方面进行评价。 1.3.1 服从性。听从公司或领导的工作安排与调度，接受工作错误的责任处罚。

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1.3.2 责任感。做好每一项工作，认真负责，遇有问题不推卸责任，力争寻求解决方案 1.4 考核指标权重分配指标权重可量化性指标（45%）
部门质量目标部门工作指标生产安全管理

管理性指标（45%）
设备保养管理 7s 现场管理执行力部门协调能力

行为性指标（10%
服从性责任感

15%

30%

10%

10%

10%

7.5%

7.5%

5%

5%

（四）月度绩效考核评分标准 1.分制：考核实行评分制，即满分为 100 分：只作扣分，不作加分。 2.评分：考核评分分为三个等级，考评人对被考评人的所有考核项目进行评价，给予相应的考评分。 a（满意）100 分满意）100 3.评分细则： 3.1 在“可量化指标”考核项目中，根据当月统计数据给予相应评分。 3.1.1 在部门质量目标考核项目中，如当月单位因加工质量问题造成公司损失金额超过 200 元及以上的，该考核项目评分为 65 分，如发生 1 次中型质量事故（损失金额超

超过 800 元的质量事故）或损失总金额超过 800 元的，该考核项目评分为 35 分，发生 1 次重大质量事故（损失金额超过 2014 元的质量事故）或损失总金额超过 2014 元的，该考核项目不作评分。注:反绳轮的加工报废不算作此项目的评分依据。 3.1.2 在部门工作指标考核项目中，如当月生产达成统计率低于 95%的，该考核对项目评分为 65 分，低于 88%的，该考核评分为 35%。每项会议安排工作任务及临时交办任务算作 2%的完成率。 3.2 在“执行力、协调能力”考核项目中，如在当月考核内容中有 1 次出现部门对公司相关规章制度未执行或执行不到位，或因沟通协调不好导致问题发生的，该考核项目评分为 65 分，当有 2 次及以上时，该考核项目评分为 35 分。 3.2 在生产安全管理项目中，如当月违反安全操作规程但没有产生安全事故有 2 次时，该考核项目评分为 65 分，当有 3 次及以上时，该考核分为 35 分，当超过 5 次时，此项目不作评分且扣除 50%的执行力分数【每次小型安全事故（轻伤，不需要请工伤假期的）算作违反 1 次安全操规程，中型安全事故（轻伤，需要请工伤假期的）算作违反 3 次安全操作规程，发生重大事故（重伤，需要住院或做手术的），此项目不作评分】。 b（合格）65 分合格） c（不合格）35 分不合格）

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3.3 在设备保养管理项目中，如当月单位经过“设备保养检查小组”确定，向该单位发出 2 次以上的警告通知，该评分为 65 分，处罚该单位 1 次时，该评为分 35 分，处罚该单位超过 3 次时，该项目不作评分且扣除 50%的执行力分值。 3.3 在“7s 现场管理”考核项目中，如当月单位按 7s 管理办法规定评分在 94 分以下时，单位负责人考核项目评分为 65 分，如当月单位按 7s 管理办法规定评分在 88 分以下时，单位负责人考核项目评分为 35 分；个人岗位区域当月稽核有 1 次不合格者为 65 分，当月有 2 次以上不合格的为 35 分。 3.4 在“自律性、责任感”考核项目中，如当月个人行为出现一次违规时，该考核项目评分为 65 分，出现二次及以上违规时，该考核项目评分为 35 分， 3.5 在“服从性” 考核项目中，如当月个人有一次及以上不服从公司或上级领导工作安排、调度时，该考核项目不作评价。（五）加分指标 1．当月工作中具有表率性行为的，可给予加分。 1.1 生产工艺（工夹模具）改进改善为可量化指标，根据改善前后的效率对照进行考评。 1.2 及时处理责任外险

情和职责外维护公司利益为不可量化指标，根据当月表率性事迹的具体情况进行综合考评。 2. 加分分值：根据当月表率性事迹情况进行加分，分为 3 个等级，分别为加 10 分、加 20 分、加 30 分，此项直接加入总分值核算绩效工资。（六）考评分的计算方法每项评分＝（考评分×评分权重+复评分×评分权重）考核项目权重每项评分＝（考评分×评分权重+复评分×评分权重）×考核项目权重＝（考评分总分＝每项考评分之和每项考理论绩效工资×总分值= 理论绩效工资×总分值= 实发绩效工资（八）月度考核时程安排 1.每月第 1 工作日前，各考评人完成对被考评人员的上月考评，并汇总至复评处。 2.每月第 3 工作日前，由复人员完成上月考核复评，并汇总至考评审批处。 3.每月第 5 工作日前，由考评审批人员完成上月的考评审批，并发还至对应工资结算部门。 4.工资结算部门根据审批后的考核表汇总出考核统计表，并根据对应分值核算工资。附: 1.操作员工绩效考核表（七）分值与绩效工资的关系确定，

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2.职能人员绩效考核表 3.车间班长绩效考核表 4.中层管理绩效考核表 5.员工考核统计表

第二篇：绩效考核管理制度

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绩效管理制度

绩效考核的目的

为使公司对全体员工的工作成绩、业务技能、工作态度等有一个客观的评价，同时激励和指导员工不断改进工作，促进公司预期目标的有效实现，逐步形成以绩效为中心的管理体系，最终实现可持续经营的战略目标，特制定该绩效管理制度。

适用范围

本办法适用于致得科创有限公司全体在职员工。

绩效考评原则

1、公开原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法等，确保绩效考评的透明度。

2、客观性原则：绩效考评要以确立的目标为依据，对被考评人的评价应避免主观臆断。

3、开放沟通原则：在整个绩效考评过程中，目标设立、过程督导、结果考评及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。

4、发展原则：通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。管理者与被管理者都应将绩效管理作为提高绩效的重要手段，并作为管理者的日常工作的重要内容。

绩效考评方式

直属主管对下级初考，二级主管审核终考。

主管以下员工为每月考评一次，即月考评。但该月请假天数15天以上的，不参与该月考评。

主管（含）以上员工为每季考评一次，即季考评。但该季度请假天数45天以上的，不参与该季考评。

结果考评

致得软件—企业文档管理的风向标

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考评者必须以对工作负责、对公司负责和对员工负责的态度进行考评，并以客观事实为依据。考评针对的是被考评者的工作绩效表现。对下属的考评应以发展和提高下级的工作绩效和工作能力为目标。

考评过程双方应进行良好的沟通，考评者应让被考评者了解考评结果，被考评者了解考评结果后应在考评表上签名，以示了解。同时亦可提出自己的看法。考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施。同时共同制定下期的绩效目标。、

考评结果应用

1、年度调薪的重要依据。绩效成绩与公司年度调薪幅度分配存在直接的对应关系，是年度调薪的重要参照依据。

2、绩效制度改进的重要依据。各级考评者各被考评者应及时针对未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。考评者有责任为被考评者的绩效改进提供指导、帮助和必要的培训。

3、职业发展的依据。各级管理者应将员工历史考评结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据，同时也是员工岗位轮换及其它人事异动（晋、降级等）的重要依据

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第三篇：绩效考核管理制度范本

第1章总则第1条目的。 1．客观公正评价员工的工作业绩、工作能力及工作态度，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。讲座下载网2．为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。第2条适用对象。本制度适用于企业所有员工，但考评期内未到岗累计超过××个月（包括请假及其他原因缺岗）的员工不参与当期考核。第3条考核原则。 1．公平、公开原则。即员工绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，企业所有员工都要接受考核，同一岗位执行相同的考核标准。 2．定期化与制度化。绩效考核既是对员工过去和现在工作情况的考察，也是对其未来工作行为进行预测，将员工绩效考核定期化、制度化，有助于全面了解员工潜能，及时发现企业组织中的绩效问题，提出解决方法和措施。 3．定量化与定性化相结合。对企业员工进行考核时，考核指标分为定性化与定量化两种，并分别赋予不同的权重（定性化指标权重占40%，定量化指标权重占60%）。 4．沟通与反馈。考核评价结束后，人力资源部及各部门负责人应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。第2章绩效考核内容第4条工作业绩。主要考核员工实际完成的工作成果，包括工作质量、工作数量、工作效益等。针对不同的工作岗位，考核重点有所不同。如开发类岗位重点考核项目进度与质量，营销类岗位重点考核销售额及市场潜力，事务类岗位则重点考核日常工作任务完成量及质量等。 ……

第四篇：公司绩效考核管理制度

武汉市山青化工有限公司绩效考核（草稿）

1. 商品销售额（任务）占50%

2. 销售回款（100%）占50%

两项指标分别考核，合并兑现。（每月工资依据）假设比例为1%、

2.5%、5%

例如：①某一业务员原工资为4000元，现根据考核两项指标各完成50%，我们称计划（销售、回款）指标基本完成。工资为4000元。②商品销售（任务）完成50%，工资为2014元，销售回款未完成指标，我们按相应比例扣减工资，工资合计为：2014+扣除后的回款工资。

③商品销售（任务）未完成，按相应比例扣减工资，销售回款也随相应比例扣减工资。工资合计为：销售扣减工资+回款扣减工资。④两项指标都超额完成任务，按相应比例计标超额部分工资，工资合计为：4000+超额部分工资。

⑤单项指标超额完成任务，按单项指标的相应比例计标出超额部分的工资。超额部分不回款的按相应比例扣减工资，工资合计为：4000+超额销售工资-不回款扣减工资（反之相同）。

2014年3月30日

第五篇：04-月度绩效考核管理制度

月度绩效考核管理制度