公司考核管理规章制度怎么写（精选6篇）

【第1篇】公司考核管理规章制度怎么写1700字

概念:考核，是一种机构或者是企、事业单位对内部和外部与工作息息相关的，无论是人或者是事情的结果评估和过程的核实。

目标:为了能够提高公司的管理水平，公司持续发展。

计划:公司奖、罚条例与员工的奖金的考核。

奖励和处罚是公司考核员工—对工作的态度、对公司公共财物保护、对公司管理制度的执行、与同事之间的配合、同事之间领导与被领导、对生活的态度、对公司事件处理的意见和建议等等的核实与评估。

奖励是公司对员工考核评估的肯定，公司希望通过奖励来激发员工的斗志，向着公司的目标努力，与公司同成长，同时起到学与习的榜样作用;

而处罚则是对损害公司利益的行为的惩罚和引导其向着公司目标努力，与公司同成长，同时具有引以为戒的威力。

公司对员工的考核分为自评、直属领导的评估和公司领导的评估。

自评是员工对自己工作和生活的能力的考核，能够在第一时间发现自己的优点和缺点，可以提高自己发现问题的能力和解决问题的能力;

直属领导对下属的考核评估，可以提高下属的分析能力，并且可以让下属发展自己的长处;

公司领导的越级考核评估，公司可以为自己提供能力发挥的平台，因为一个人的权力掌握在直属领导手里，那么这匹千里马就难以拖颖而出。

公司对员工考核评估的奖、罚渠道，将采取现金的扣罚和月底、年终的奖励，并且公布。

现金的扣罚可以提高自己的做人原则和做事原则，具有警告和启示的作用;

月底和年终的奖励，不但可以为大家储蓄到更多的财富，而且还可以对自己工作和生活的一次性总结，具有极大的诱惑力。

现金扣罚必须在事发的第二天，由当事人主动交到公司手里，并且开出罚单。

罚单一式两份，一份由当事人保管，一份由交给公司财务，月底公司统一公布，如果将对员工的罚款，公司将对给予3倍数额处罚。

如果员工不服从现金扣罚的，在月底扣罚的时候，将是2倍数额的罚款。

1:不服从公司领导的管理。

对管理人员分配的任务拒绝执行，或者敷衍执行的，扣罚元，反之奖励元。

2:违反操作规则。

对公司的机械操作，不按照公司规定的操作指引，扣罚元，反之奖励元;

如果违反了操作规则，造成机械出现故障或者损坏和影响生产的，扣罚元。

3:拒绝对产品质与量的控制。

不按照公司要求的质量进行生产的，公司将扣罚元，反之奖励元;

如果造成退货的，公司将扣罚元。

4:与同事共同隐瞒事实。

故意违反操作规则和拒绝对产品质量的控制，明知同事有意或者无意违反操作规则和拒绝对产品质量的控制，而没有提醒和阻止的，将扣罚元;

对出现以上情况，而不向公司领导举报的，将扣罚元，向公司举报的将奖励元;

对出现以上情况，与同事共同隐瞒并且参与违反的，公司将扣罚元。

5:同事间的挑拨离间。

同事在执行公司管理分配的任务或者下达命令的时候，而在旁边或者背后论人是非，影响他人的工作情绪，而影响公司的发展，将扣罚元;

如果主动配合同事并且分担同事任务的，公司将奖励元。

6:盲目服从领导的管理。

对管理人员分配的任务或者下达的命令，明知道是错误，并且是损害公司利益的，而还是盲目执行，公司将扣罚元;

对管理人员分配的任务或者下达的命令，明知道是错误，并且是损害公司利益的，敢于提出意见和建议的，公司将奖励元。

7:意见与建议。

对公司的发展与管理，敢于提出意见和建议，并且提出的意见真正能够反映公司的问题所在，和提出的建议具有建设性的，公司将奖励元。

8:铺张浪费。

节约是我们中华民族优良传统，我们自己要做到，更加要把这种优良的传统发扬。

一个人对生活的铺张浪费不但会损坏自己的形象，还会影响到别人，甚至会教坏自己的儿女。

因此，为了大家能够从生活的点滴节约开始，我们应该对水、电和粮食的节约。

对人没有在宿舍，而灯、风扇、空调还在运转的，对没有把水关好的，对粮食浪费--明知道自己不能够把饭吃完，还是故意装多的，公司将扣罚元。

9:一个对公司忠诚的员工，是最优秀的员工，也是最值得公司与社会尊重和认同的人，是社会的人才。

因此，员工必须为公司保守机密，如果泄露公司机密的，无论是有意还是无意，公司将扣罚两个月的工资，严重的将扭送司法机关处理。

公司认为管理必须六亲不认。

因此公司对以上的奖、罚条例是绝对性的执行。

希望广大员工互相监督和互相配合，共同为了公司的发展而努力，与公司同成长，能够争取更多的奖金和把公司对自己的处罚降到零。

【第2篇】某酒店管理公司人员考核制度怎么写1850字

酒店管理公司人员考核制度

一、绩效考核原则

公司的绩效考核原则是:

-为公司部门组织变革和发展提供重要依据;

-为公司各项人事管理提供一个客观而公平的标准，并依据这个考核的标准决定晋升、奖惩、调动等;

-对员工起到激励、督促和导向的作用;

-依据考核的结果，有针对性地制定培训计划，达到提高员工素质地目标;

二、绩效考核分类

1.公司的绩效考核按时间分类大致分为:月度考核、季度考核、年度考核。在每个考核期内，根据公司人力资源部所提供的项目考核工具由相关考核部门进行阶段性考核;

2.公司考核分类的内容

2.1.月度考核内容:岗位kpi绩效考核、考勤绩效考核、工作态度绩效考核;

2.2.季度考核内容:个人成长绩效考核、员工满意度绩效考核;

2.3.年度考核内容:360度绩效考核

三、绩效考核实施的职责分工

1.人力资源部在绩效考核中的重要职责

1.1.设计和完善绩效考核方案;

1.2.对绩效考核的内容、目标等进行宣传，必要时对相关考核部门人员进行培训;

1.3.督促各考核部门按计划执行考评方案;

1.4.及时收集和整理考评信息，并总结出考评结果;

1.5.向公司管理者汇报考评结果，并根据高层者的建议与意见制定相应的人事政策;

1.6.对考评结果进行归档处理;

2.职能部门在绩效考核中的职责

2.1.负责实施本部门的考核工作;

2.2.对本部门的考核工作进行总结，就考核结果与人力资源部汇总，并就本部门考核过程中出现的问题与人力资源部协调;

2.3.根据考评结果和公司的人事政策对本部门的人事进行相应的调整;

四、绩效考核主要项目的操作标准

1.岗位kpi绩效考核操作流程

岗位kpi绩效考核是职能部门负责人对部门人员每月工作任务完成进度、工作完成质量情况的一个客观评价。

1.1.每月月初1日由被考核人员根据部门负责人对于下一个月度部门的工作方向，被考核人员计划安排下当月工作任务计划并填写《岗位kpi考核表》;

1.2.部门负责人审核好《岗位kpi考核表》后汇总至人力资源部;

1.3.至每月30日人力资源部下发《岗位kpi考核表》至被考核人，通过自评及上级主管评分的方式进行评分，汇总至人力资源部

实得分=(自评分×40% 上级主管评分×60%)/2

1.4.岗位kpi绩效考核每月一次进行考核;

2.考勤绩效考核操作流程

2.1.每月30日由人力资源部汇总考勤记录;

2.2.考核分数由人力资源部依据实际出勤记录予以记分;

2.3.考勤绩效考核每月一次进行考核;

2.4.操作标准详见《考勤综合绩效操作标准制度》;

3.工作态度绩效考核操作流程

3.1.每月30日由部门负责人对部门员工进行考评;

3.2.每月30日考核分数由部门负责人填写后汇总至人力资源部;

3.3.工作态度绩效考核每月一次进行考核;

3.4.操作标准详见《工作态度绩效操作标准制度》;

4.个人成长绩效考核操作流程

4.1.每季度最后一个月由部门负责人对部门员工进行考评及被考评者自评;

4.2.每季度最后一个月30日将考核分数由部门负责人填写后汇总至人力资源部;

实得分=(自评分×40% 上级主管评分×60%)/2

4.3.个人成长绩效考核每季度一次进行考核;

4.4.操作标准详见《个人成长绩效操作标准制度》;

5.员工满意度绩效考核

员工满意度绩效考核是指:对于公司管理岗位人员在管理岗位能力的评价，一般由被考核者下属或同级别人员进行考评。

公司考评对象为:主管级、部门经理级、总监级、副总裁级等人员;

酒店考评对象为:值班经理、主管、酒店经理等人员;

5.1.每季度最后一个月由人力资源部分配至相关人员对被考评人员进行考评;

5.2.每季度最后一个月30日将考评分数汇总至人力资源部;

5.3.员工满意度绩效考核每季度一次进行考核;

5.4.操作标准详见《员工满意绩效操作标准制度》

五、绩效考核的结构及相关奖惩制度

1.绩效考核列表

考核维度考核项目目标值权重数据来源备注

岗位方面岗位kpi工作进度达标率100%以上30%《岗位kpi绩效》

100 %

90%

80%5%

70%0%

岗位技能考核10分10%

平�计分考勤绩效考核人事部10分10%《考勤绩效考核》

工作态度考核职能部门20分20%《工作态度绩效》

个人成长考核职能部门20分20%《个人成长绩效》

人事部5分5%

员工满意度公司员工5分5%《员工满意度绩效》

人员培养人事部5分5%人力资源部统计

季度无投诉人事部5分5%

减分项人事惩处公司各职能部门

重大事件

其他

2.岗位方面:

2.1.岗位方面的考核以部门完成季度工作指标为基础;该项考核项目由工作进度达标率、岗位技能考核组成;该项奖金以部门个人季度工作进度达标率确定;工作进度达标率=实际的完成工作进度/计划的完成工作进度;

2.2.绩效考核奖金由工资原有绩效奖金部分及各部门岗位项目奖金所组成;

2.3.工资绩效奖金部分每一季度改变一次，即本季度(连续三个月)每月工资部分绩效奖金=季度绩效达标率奖金系数*工资奖金;

工作进度达标率工资绩效奖金部分备注

>100%工资绩效奖金*(20% 100%)

=100%工资绩效奖金*(10% 100%)

90% <达标率<1< p>

00%工资绩效奖金*100%

80% <达标率<90%工资绩效奖金*80%< p>

70% <达标率<80%工资绩效奖金*50%< p>

达标率<70%工资绩效奖金=0元

2.4.实际的工作进度达标率报表及各项数据由人力资源部统计;

2.5.各部门岗位项目奖金具体方案详见《部门项目奖励暂行规定》，每季岗位项目奖金数额累积至年终全额发放;

2.6.若工作进度达标率本季度低于最低及格线70%，则本季度工资绩效奖金部分等于0元;

2.6.1.以上所指奖励，有产生如下情况的，按下列规则调整奖金计算公式:

2.6.2.若该员工中途调职，则该奖金计算至调职日;

2.6.3.若该员工因严重违纪被辞退或在奖金发放日前辞职，不发绩效奖金;

2.7.对于重大影响评估的客观因素，公司有权调整相应的工作达标指标;

2.8.连续两个季度未达到工作进度达标率预算及格线的，视为不胜任工作，公司有权给予降职、调职、劝退;

3.平�计分方面:

3.1.考勤绩效检查:指公司对所属员工出勤状况的评分;该项考核由公司人力资源部考核;

3.2.工作态度检查:指公司对所属员工工作态度状况的评分;该项考核由公司各考评职能部门考核;

3.3.个人成长方面:个人成长考核是由员工自身及职能部门每季度一次对员工进行的关于员工自身技能、学历提高的一种记录;

3.4.员工满意度:指公司为提高管理者管理技能、了解部门管理现状，通过每季度一次不定期员工进行问卷抽查的调查方式;考核对象为公司管理层员工;

3.5.人员培养:指公司部门在一个季度内培养和输出1~2名资深专员或晋升1名主管，并通过人力资源部能力评估;公司部门在一个季度内部门离职率低于公司离职率。考核对象为公司管理层员工;

3.6.平�计分得分为加分项，工作进度达标率大于90%后计算加分项(若当月达标率低于90%，不算平�计分项);

3.6.1.考勤绩效15%完成工作进度达标率目标，即得基本工资*60%*15%*岗位系数;

3.6.2.工作态度15%达到公司标准，即得基本工资*60%*15%*岗位系数;

3.6.3.个人成长20%达到公司标准，即得基本工资*60%*20%*岗位系数;

3.6.4.员工满意度10%达到公司标准，即得基本工资*60%*10%*岗位系数;

3.6.5.人员培养5%达到公司标准，即得基本工资*60%*5%*岗位系数;

3.6.6.季度无投诉5%达到公司标准，即得基本工资*60%*5%*岗位系数;

3.7.岗位系数划分

3.7.1.公司专员/助理级别岗位系数=0.2

3.7.2.公司部门主管级别岗位系数=0.5

3.7.3.公司部门副经理级别岗位系数=0.7

3.7.4.公司部门经理级别岗位系数=0.9

3.7.5.公司总监/副总裁级别岗位系数=1

3.8.如发现平衡计分项中各项数值存有弄虚作假情况发生，扣除当年所有奖金，并根据相关规定公司有权给予降职、调职、劝退;

3.9.平�计分加分项若其中一点考核项低于该考核项目及格线，则不予加分计算。平衡计分加分项奖金不包含在工资绩效奖金之内;

4.减分项方面

4.1.人事惩处，书面警告每次100元，书面记过每次200元，不乘岗位系数;扣款部分金额于当月工资内扣除;

4.2.重大事件造成公司损失或不良影响的，每例扣除200元，不乘岗位系数;扣款部分金额于当月工资内扣除;

4.3.当月连续扣款额度超过300元，或一个季度年累积超过1000元，视为不胜任工作，公司有权给予降职、调职、劝退;

5.季度奖金计算公式及原则

5.1.月实发奖金=工作进度达标率奖金 平�计分得分奖金-减分项

【第3篇】x物业公司绩效考核管理制度怎么写5450字

1、目的:为加强对物业公司员工的绩效考核工作指导、监督与管理，保证物业公司绩效考核工作顺利、 有效的进行;提高员工队伍素质，优化人员结构，保持物业公司人力资源的活力和竞争力，特制定物业公司绩效考核管理制度。

2、适用范围:本规定适用于物业公司全部员工的绩效考核工作;

3、名词解释:

3.1绩效考核--绩效考核是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作

态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。物业公司绩效考核分年中绩效考核、年终绩效考核;

3.2年中考核--年中考核的主要内容是年中的工作业绩和工作表现(工作表现主要体现对企业文化的认同及与同事的良性合作关系)，重点是工作业绩的考核。

3.3年终考核--年终考核的主要内容是本年终的工作业绩、工作表现(工作表现主要体现对企业文化的认同及与同事的良性合作关系)和工作能力，重点是工作能力的考核。年终考核按自然年进行。(所有员工)

绩效评估时间表

级别

评价周期

奖金发放时间

经理级以上员工(含项目经理)

年中/年终评价

年终

专业技术人员

年中/年终评价

年终

营销类员工

年中/年终评价

待定

普通员工/资深员工

年中/年终评价

年终

经理级以下管理人员(主管，主办，督导)

年中/年终评价

年终

*注:

评价周期为一年，评价时间区间:1月1日-12月31日。

评价在次年的1月31日前结束。

在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。

年终评价一般在每年的12月底开始。在年终评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的面谈记录，作为绩效评价的附件。

4、考核排序及评估方法:

4.1不同层级、不同职别员工的评价方法表

层级、职位类别

评价方法

评价内容

经理级以上员工(含副经理，经理助理)

述职评价及奖惩记录

基于战略目标实施的关键业绩指标评价

(材料:每月职能部门/项目汇报材料)

经理级以下管理人员(主管，主办，督导)

述职或评价表及奖惩记录

基于关键指标落实的工作目标完成评价

(材料:每月项目内部门汇报材料)

营销类员工

评价表及奖惩记录

基于工作计划完成情况的工作职责评价

专业技术类员工

基于操作流程或绩效标准的行为评价奖惩记录

评价表

普通员工/资深员工

评价表及奖惩记录

评价表

4.2排序方案

4.2.1 统一要求的绩效评定，所有员工评定等级分布比例如下:(各职能部门/项目可根据需要，进一步细化各等级，报总办核准，总经理审批后执行。)

等级

a:优秀

b:良

c:符合要求

d:尚待改进

e:不可接受

比例

8%

20%

60%

10%

2%

4.2.2 为了鼓励各职能部门/项目员工的团队精神，让员工能更尽心尽力辅助本项目各级管理人员工作，各项目负责人的综合评价等级将决定本项目内员工的绩效评价等级分布情况。项目负责人综合评价等级与本项目内的绩效评价等级分布参照下表标准(规定的百分比为上限)。

项目负责人绩效评价分数

项目内员工绩效分数比例

a级(优秀)

b级(良好)

c级(符合要求

d-e级(尚待改进及不可接受)

a

15%

30%

50%

5%

b

8%

20%

60%

12%

c

3%

8%

70%

19%

d

0%

4%

70%

26%

e

0%

4%

60%

36%

备注:因职能部门员工数量偏少，所以所有职能部门员工一同进行绩效考核排序。

4.2.2 几类特殊人员的考核排序

处于试用(见习)期的新员工:不参与绩效考核。

新转正员工:转正满2个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不满2月的人员不参与绩效考核与排序;新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。

调岗员工:调入职能部门/项目依据调出职能部门/项目所做的“提前考核”结果，结合员工在本职能部门/项目的表现进行考核。员工参加考核期内工作时间超过一半职能部门/项目的排序，参加排序职能部门/项目的直接上级负责与员工进行绩效面谈。

6、各环节的具体要求:

6.1 季度或年终目标计划(建议时间:考核周期首月的第二周结束日前)

6.1.1直接上级在职能部门/项目年终规划的基础上，把职能部门/项目工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。

6.1.2主管级以上员工(包括主管级)应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》。

6.1.3直接上级对季度或年终主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺和参与评价者等项内容进行审批;

6.1.4直接上级在进行季度绩效面谈时，反馈审批后的《工作业绩计划/考核表》，作为该员工工作指导与考核依据，双方并各备案一份;

《工作业绩计划/考核表》见附件2《绩效计划/考核表》，此为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向总经办备案。

6.2 计划跟进与调整(时间:考核周期的全过程)

6.2.1 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指以下情况:

权重大于20%的工作任务取消或新增;

现有任务权重变化(增减)超过20%。

6.3 过程辅导与激励(时间:考核周期的全过程)

直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期(建议至少每月一次)与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。

6.4员工自评及述职:

6.4.1每季度或年终结束后，所有员工对照《岗位责任书》及《月度或年终工

作业绩计划书》，先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面，将该季度或年终工作完成情况向直接上级进行述职并提交书面述职报告;

6.4.2各职能部门/项目的述职工作要有计划，提前安排，保证质量;

6.5 考核评定:

6.5.1所有员工的评定以两级上级评价为主(时间:下个考核周期首月第一周结束日前)

直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求，参考员工自评和参与评价者(员工参与项目的负责人、合作伙伴、客户等)的意见，对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。

直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。

隔级上级最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。

6.5.2所有管理人员增加本职能部门/项目员工评价作为参考

随机选取50%本职能部门/项目员工参与

被选到员工随机抽取一个本职能部门/项目管理人员名单，填写《管理人员评价表》。

6.5.3各职能部门/项目在保证《绩效考核表》中基本考核项目及分值的情况下，可根据本职能部门或本项目考核的需要，经总经理审批及总经办备案后，增减考核项目;

6.5.4直接上级在被考核人自评的基础上，对被考核人进行考核评分;隔级上级在直接上级对考核人评分基础上调整/确认。

6.5.5在业绩考核项目中，考核内容、标准严格按《岗位责任书》、《月度或年终工作计划书》执行;

6.5.6 各职能部门/项目各级人员的年中考核评定要求于下一月度十五日之前完成并汇总到总经办;年终考核评定要求于下一月度二十日之前完成并汇总到总经办;

6.6 审核、调整:

6.6.1隔级上级要根据员工整体工作、职责及工作完成情况，以及对员工的了解情况，对员工考核等级进行年中或年终审核，客观调整员工绩效考核等级;

6.6.2 审核调整应尊重直接上级的考核结果;考核等级调整要在与被考核人直接领导充分交流后进行;考核等级调整要在总经办严格监督下进行，保证公平，公正，公开。

6.6.3 职能部门/项目整体考核结果要求符合考核比例分配要求;

6.6.5 对绩效考核中被评为“a:优秀”及“e:不可接受”的员工，职能部门/项目必须有详细的书面说明，经该职能部门总监/项目的审核，统一送总经办复核后，由总经理审批;

6.7 绩效面谈:

6.7.1 直接上级绩效面谈(每年终至少保证两次绩效面谈)

6.7.1.1 最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈(下个考核周期首月第三周结束前)，以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下半年《工作业绩计划/考核表》。

6.7.1.3 直接上级需填写《绩效面谈记录表》(详见附件2)，并及时汇总到职能部门总监/项目经理。

6.7.1.4 对于绩效考核成绩为“d:尚待改进”员工，双方可以通过制订“绩效改进计划”来提高绩效表现，具体内容详见附件4:《绩效改进计划》。(本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。)

6.7.2 隔级上级绩效面谈

6.7.2.1每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“a:优秀”和“d:尚待改进”的员工进行隔级面谈。

6.7.2.2一年中，经理级以上管理人员应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈。

注:绩效反馈后，职能部门总监/项目经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果，提交总经办。总经办审核各职能部门/项目绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各职能部门/项目。

6.7.3直接上级领导须在考核过程的有效时间内组织与每一位被考核员工进行绩效面谈。有虚线领导的要综合虚线领导的意见;(即双线管理岗位)

6.7.4绩效面谈要对照《岗位责任书》和《月度/年终工作业绩计划书》进行，主要为肯定成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下月度的《工作业绩计划书/考核表》等;

6.7.5对考核结果为“d:尚待改进”以下的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本人签字确认;

6.7.6 总经办对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定执行绩效面谈的职能部门/项目或人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理;

6.8 考核结果汇总:

6.8.1制订个人能力发展计划

员工根据绩效评定与反馈结果，填写《员工发展规划表》，并与上级最终确定。

6.9 结果运用

人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据;

6.9.1年终奖分配(年终奖分配方法详见每年的《年终绩效奖金分配方法》)

6.9.2岗位及薪酬福利调整

6.9.2.1 岗位及工资每考评周期根据被考评人考评结果，在下一考评周期中作相应升降调整。岗位薪金晋级，新岗位薪金从公司下发有关通知的下月一日起执行;岗位薪金降级从公司下发有关通知的当月起执行。

员工工资级别调整的依据:

(1).当期绩效考核评定为“优”的员工，在下一个考核期间薪金级别上浮0.1-0.5，年终绩效奖金上调5%-10%

(2).连续两期绩效考核评定为“优”的员工，在下一个考核期间薪金级别上浮0.1-0.5，年终绩效奖金上调10%-20%

(3).连续两期绩效考核评定为“良”的员工，在下一个考核期间薪金级别上浮0.1-0.3，年终绩效奖金上调3%-5%

(4).当期绩效考核评定为“尚待改进”以下的员工，在下一个考核期间薪金级别下调0.1-0.5，年终绩效奖金下调50%-100%

职级变更条件:(员工职级发生变动，相应调整其在该职级内的薪酬福利级别)。

(1).主管级以下管理人员:在本公司任职1年以上，在过去两期绩效考核评定为全部“良”以上，其中至少一个为“优”的员工，在下一个考核期间可以考虑职位晋升。

(2).主管级管理人员:在本公司任职2年以上，过去四期绩效考核评定为全部“良”以上，其中至少一个为“优”的基层管理员工，在下一个考核期间可以考虑职位晋升。

(3).经理经管理人员:在本公司任职3年以上，过去六期绩效考核评定为全部“良以上，其中至少三个为“优”的主管级员工，在下一个考核期间可以考虑职位晋升。

(4).总监级及副总级管理人员:在本公司任职5年以上过去十期绩效考核评定为全部“良”以上，其中至少五个为“优”的经理级员工，在下一个考核期间可以考虑职位晋升。

6.9.3 绩效考核辞退:

通过绩效考核，被证明难以胜任本岗位工作，经过在岗培训和调动岗位后仍难以胜任的，给予“考核辞退”处理;另如因项目无空缺岗位可供调配或者当事人不服从项目重新安排工作岗位的，亦给予“考核辞退”处理，同时解除劳动合同;对符合以下条件者，给予“考核辞退”:

6.9.3.1一个考核年度内，年中或年终绩效考核中有一次被评为“e”以下的;

6.9.3.2一个考核年度内， 连续二次季度考核被评为“d”以下的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的;

6.9.3.3一个考核年度内，年中和年终绩效考核中有一次被评为“d” ，经在岗培训后仍不能达到岗位平均水平要求 ，又无其它适合岗位可调配或拒绝公司重新安排工作岗位的;

6.9.3.4 每个年终绩效考核结束后，要求各项目内部进行考核成绩排序，除上述三项产生“考核辞退” 的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端劝退” ; 同时要求各部门整个年终(包括各季度)的考核劝退率(包括尾端劝退)不低于2%;

6.9.3.5 若因特殊原因，项目整个年终的考核劝退率低于2%的，应报请项目总经理审核批准，并在总经办备案;

6.9.3.6 考核劝退的工作流程详见人力资源部相关员工劝退工作流程文件;

7、申诉: 被考评人如对考核工作有重大疑义，可在收到个人绩效评估结果后，一周内向总经办提出申诉;

8、绩效考核的职责划分:

8.1各职能部门总监/项目经理的职责

8.1.1负责本部门或属下项目考核工作的整体组织及监督管理;

8.1.2负责检查审核调整本部门或属下项目各级考核人员的考核评分结果;

8.1.3负责处理本部门或属下项目的关于绩效考核工作的申诉;

8.1.4负责对本部门或属下项目考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;

8.2项目各级考核人职责

8.2.1负责帮助员工制定季度工作和考核标准;

8.2.2负责所属员工的绩效考核评分;

8.2.3负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进建议;

8.3总经办职责

8.3.1负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导;

8.3.2负责对各部门绩效考核过程中述职、面谈、考核评定、审核调整、汇总等环节的监督与复核;

8.3.3负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉;

8.3.4负责对各部门考核工作情况进行通报;

8.3.5负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;

9、监督岗位:本规范由物业公司总经办监督，管理。

10、生效日期:本规范自颁布之日起生效，试行六个月。

11、解释权限:本规范由物业公司总经办负责解释。

12、本制度经总经理批准后颁行。

附件:

表1:《岗位责任书》-《职位说明书》

表2:《工作业绩计划/考核表》

表3:《员工发展规划表》

表4:《员工绩效反馈面谈记录表》

表5:《员工绩效考核申诉表》

表6:《绩效评价参与各方的责任表》

表7:《普通员工年终绩效评价表(自评)》

表8:《普通员工绩效评价表(最终评定意见)》

表9:《一般管理人员绩效评价表》

表10:《中级管理人员绩效评价表》

表11:《高级管理人员绩效评价表》

表12:《中高层管理人员绩效评价表(行为能力)》

表13:《中层管理人员绩效评价表(综合素质)》

表14:《高层管理人员绩效评价表(综合素质)》

表15:《中高层管理人员述职报告》

【第4篇】公司工作计划监督考核管理流程怎么写2300字

公司工作计划监督与考核管理流程

一、目的

为进一步完善公司各部门的计划工作监督，提高各部门工作效率，确保各项工作的监督实施力度，特制订此管理流程。

二、适用范围

公司各层级员工

三、监控管理部门

总经办

四、原则

1、公司人人有事做，事事有人做。

2、下级对上级负责，上级对下级指导监督

3、通过下级制订月度工作计划且与上级领导沟通确认;上级领导根据下级工作完成情况与下级进行沟通并确定考核结果，同时下级根据上级提出的不足进行不断整改提升，这是一个pdca的管理循环过程。

五、定义

1、下级对上级负责即:部门每个员工的工作即是围绕部门目标的达成而产生和进行的。

2、上级对下级的工作进行监督指导是指:

(1)公司总经理(执行董事)对各副总经理的工作进行监督并考核;

(2)公司副总经理对所属中心总监的工作进行监督并考核;

(3)公司副总经理/中心总监对下属各部门经理(包含各工厂厂长)及直属下级的《工作计划表》(或绩效考核表)沟通确认并考核;

(4)总公司各部门经理对副经理和直属下级的《工作计划表》沟通确认并考核;

(5)各工厂厂长对副厂长和直属部门经理的《工作计划表》进行监督并考核;

(6)各工厂副厂长对直属工厂部门经理的《工作计划表》进行监督并考核;

(7)各工厂部门经理/总公司主管对下级管理技术人员的《工作计划表》沟通确认并考核。

六、工作流程:

1、上月度工作分析总结

(1)各中心每月度经营会上对上月工作进行分析总结，需汇报的内容:上月度报告呈现的《本月度重点工作任务》(中心自己制订)、上月度经营会议上形成的工作任务及上月度公司根据工作需要下达《工作任务单》中形成的工作任务。

(2)汇报重点:重点关注未完成的工作任务，分析未完成原因及下一步的采取的举措、完成的时间节点。

2、工作任务来源

(1)每月28日-30日公司各中心、工厂依据公司目标及结合部门工作内容制定下月度《××中心工作计划表》(见插入附件)，公司月度经营分析会后，各中心、各工厂根据公司月度经营分析会纪要完善各自工作计划，形成最终《××中心工作计划表》并报送公司企管部审核备案;

(2)月度工作中由于客观条件的变化或公司政策的改变，需新增的重点工作任务，公司企管部采取《工作任务单》的形式下达到各中心、各工厂或执行人;

3、执行与监督

(1)总经办将定期或不定期的对各中心、各工厂的月度工作进行检查、督促，及时发现问题，及时向公司反馈问题，及时纠偏;每月底公司企管部对各中心、工厂本月度工作完成情况进行评定复核，形成报告，对于各中心、工厂没有完成的工作任务，将在下月度公司经营分析会中讨论解决完善措施，并列入各中心、工厂下月度《××中心工作计划表》中，由公司企管部继续跟踪监督;

(2)为保证各项工作执行到位，各中心、各工厂对重点工作以工作项目跟踪单的形式下发至执行人，并作为对执行结果的考核依据。

(3)通过以上措施，实现各中心、工厂计划、执行、监督、完善的pdca管理循环过程。

七、工作任务分解

1、公司各分管副总、各中心总监及各工厂厂长将作为最终确定的《××中心/工厂月度工作计划表》中的工作任务的第一责任人，并负责对工作任务以工作项目跟踪单的形式进行逐级分解至相关执行人，时间要求为公司月度经营会议后两个工作日内完成，同时企管部对工作计划的执行情况进行跟踪监督，并将结果或问题及时反馈给主管领导。

2、公司各级相关管理人员根据本月接受上级的工作项目跟踪单并结合各自所属岗位的职责完善本月度《×月×××工作计划表》，经与上级沟通确认最终《×月×××工作计划表》，双方签字确认，作为月度绩效考核依据。

3、月度工作中由于客观条件的变化或公司政策的改变，需新增的重点工作任务，各中心、各工厂采取《工作任务单》的形式下达到各部门或执行人;各部门相关责任人根据上级下发的《工作任务单》补充完善各自工作计划表。

八、绩效考核

1、原则:上级对下级逐级考核。

2、每月度经营分析会后两日内，由企管部负责公司部门经理/厂长以上人员要以月度工作计划为依据逐级签订月度绩效考核合同;每月1-5日，公司企管部发布对上月工作计划完成情况的考核通知，每一层级人员对上月《×月×××工作计划表》完成情况进行自评打分后，反馈给上一层级主管，由上一层级主管进行终评，并与下属进行沟通后，得出下属的最终考核成绩。并以部门为单位将考核结果反馈给公司企管部。

3、公司副总经理的考核由公司企管部收集数据，并将考核结果反馈给副总经理的上级，由其上级最终确认其考核结果。公司部门经理/厂长以上人员的考核由企管部负责协助指导，其他人员的考核由人力资源部负责协助指导。

4、考核分数设置100分，最高可考核至120分，原则上权重划分以该项工作的经济价值及重要性确定;公司企管部汇总整理月度公司各层级管理技术人员的考核结果，针对异常部分(高于100分、低于60分人员非常多，各占所属部门的15%以上)进行分析，并对其中存在的问题进行纠正。

备注:(1)考核结果与各层级员工的绩效工资挂钩，考核结果须呈正态分布(各部门高于100分的人数与低于60分的人数所占比例一致，各占15%，其余70%的人得分在60-100分之间);

(2)绩效考核设置为分值考核，单项考核如6s管理、违规等以扣款为主。

5、考核结果

(1)月度考核结果与员工当月绩效工资挂钩。例如:一个员工的绩效考核工资为1000元，若其本月绩效考核分数为90分，其当月的绩效工资实际应发1000元*90/100=900元。

(2)各层级的年度绩效考核成绩为各月度绩效考核成绩之和除以12，即员工年度绩效考核成绩=(∑各月度绩效考核成绩/12)，此成绩作为员工此年度工资调整、职位晋升、职级晋升、人员淘汰的依据。

九、要求

1、各中心总监/部门经理要组织中心/部门员工学习贯彻此工作流程，宣贯中公司企管部进行跟踪解答，务必保证公司各层级管理技术人员熟悉流程中工具及如何使用。

2、此工作流程自____年5月1日开始执行。

总经办

____年5月1日

【第5篇】科技公司试用期考核管理制度怎么写1200字

行政人事管理制度

――科技服务公司试用期考核管理制度

一、目的

为进一步规范公司员工试用期考核管理工作，为员工试用期考核工作提供明确指导，特制订本制度。

二、范围

本制度适用于所有试用期内的员工转正办理。

三、职责

(一)行政管理部:负责制定试用期考核管理制度及监督制度的执行;

(二)部门经理:负责对本部门人员试用期的考核;

(三)副总经理:负责对各部门经理及总经办助理试用期的考核;

(三)总经办:负责所有试用期考核的批准。

四、试用期相关规定

(一)新入职的员工需要经过3天考察期才能进入试用期。3天考察期是员工和公司相互考量的过程，任一方在考察期内基于各种考虑可以无条件终止合作关系。正式进入试用期之后，3天考察期的工资将会计入试用期第一个月的工资里。

(二)新招录人员试用期为2个月，可根据试用情况缩短或延长试用期。从入职日开始计薪，试用期工资按公司薪酬制度标准发放。用人部门须安排专人对试用员工的工作进行指导，并做好考核记录。试用期间双方可随时通知对方解除聘用关系，工作交接完成后即可离职。

五、考核内容

试用期考核内容包括:工作成绩、工作能力和工作态度三个方面。

(一)工作成绩:

主要考核员工实际完成的工作成果，包括工作质量、工作数量、工作效益等。针对不同的工作岗位，考核的重点有所不同。如业务部、招商部重点考核业务完成情况，后勤部门重点考核工作能力。

(二)工作能力

根据被考核者实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价其工作技能和水平，如专业知识掌握程度、执行能力、解决问题的能力、创新能力等。

(三)工作态度

主要对员工平时的工作表现予以评价，包括本职工作内容、纪律性、积极性、主动性、责任感、团队精神等。

六、考核及转正流程

(一)考核流程

行政管理部每月2日前统计需进行试用期考核的人员名单(每月20日后入职的试用期考核并入下月一起进行考核)，并以书面形式通知部门负责人或副总经理进行考核，部门经理和副总经理根据员工表现进行打分，并在月末提交给行政管理部。

(二)转正流程

员工提交转正申请--行政管理部--总经办--沟通与反馈

(二)计算方式:

普通员工得分:部门经理复核占60%，综合考核分占40%。

经理级别员工得分:总经办复核占80%，综合考核分占20%

(三)行政管理部对于已通过试用期考核的新员工以书面方式通知其本人成为正式员工，并为其办理相关转正手续。

(四)对于未能通过转正评估的人员由行政管理部以书面方式通知其本人未通过试用期考核，审批结果通知其延长试用期或者辞退，并书面函告财务部门结算其工资待遇。

七、考核申诉

(一)如员工对考核结果有异议，可向部门经理提出，部门经理应从公平、公正、科学的角度，在一天内给予合理的答复。

(二)若员工对部门经理的答复仍有异议，则可向行政管理部提出申诉，行政管理部在详细了解情况的基础上，三天内给予答复。

附件:*z-qr-037《试用期考核通知单》、*z-qr-038《试用期综合考核表》、*z-qr-039《试用期员工转正考核表》、*z-qr-040-043《试用期考核结果通知》

【第6篇】s物业公司绩效管理与绩效考核制度怎么写2050字

物业公司绩效管理与绩效考核制度

1、目的作用

员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价，是收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下:

1.1通过考核、对员工在一定时期内思想、技能、业务情况做出全面的检查和总结，为其他人事管理工作提供依据。

1.2正确评价员工的德才表现和工作绩效是实施奖惩、任用、工资、培训等项工作的必要依据。

1.3可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作效率。

1.4完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势，以便掌握情况不断优化员工队伍。

2、管理职责

2.1 企管部是公司对员工绩效考核的归口管理部门，负责考核制度的建立，拟定考核计划，并对实施过程进行管理，通过合理的绩效考核系统的运作，确保公司人力资源管理的决策正确性。

2.2 岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着，各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性，促进本部门目标任务的实现。在考核过程中，各部门主管应对所提供的数据准确性及评估结果的公正性负责。

2.3 企管部负责对绩效考核实施过程中，各部门执行政策、原则和相关规定情况进行监督，严格各项纪律、防范违规行为，及时反馈信息，保障绩效考核工作良性运行。

3、绩效管理

3.1 公司内的各级管理人员，应加强对直接下级日常工作的指导和帮助，切实做好直接下级日常工作情况的详细记录。要倡导部门主管领导从具体的工作中解脱出来，切实履行好管理者的管理责任和指导责任。

3.2 公司各级管理人员要加强与下属之间的沟通与交流，指导下属改善、提高绩效，从而提高公司的整体绩效和管理水平。各级人员要同步发展，提高团队效能。

3.3 公司的绩效考核组织在对中层以上管理人员实施绩效考核时，要把他们对直接下属日常工作情况的记录、辅导及与下属共同协作、沟通情况，作为考核的关键指标进行考核。

4、绩效考核

4.1 考核分类:月考核、年度考评。

4.2 考核细则(详见绩效考核实施细则)

4.3 考核权限划分:

4.3.1安防员、绿化员、保洁员、泳池救生员由直接管理员和辖区安防班长共同考核;

4.3.2安防班长由管理员和管理处主任共同考核;

4.3.3管理员由管理处主任考核;

4.3.4管理员、管理处主任由部门主管考核;

4.3.5其他部门员工均由本部门主管考核;

4.3.6各部门主管由企管部协助总经办考核;

4.3.7总经办及企管部对各部门考核进行监督指导。

4.4 考核方式

4.4.1月绩效考核遵循公开、公平、公正的原则，按照简单化程序进行，在每月25日前，由考核者根据下级的日常工作情况，对照岗位考核指标与评分方式完成对员工的考核，原则上不再进行复核，考核结果在考核结束两天内通知本人。各部门收集考核结果送企管部，企管部存档后转财务部，作为员工工资发放的依据。

4.4.2员工如对考核结果有异议，应在收到考核结果通知的当日，向企管部申诉，企管部协同该员工的考核者的成绩重新核定。核定结果为最终结果。

4.4.3年度考评是对员工在一年工作绩效的总评，在12月30日前完成，考评结果作为晋升的依据。

5、考核注意事项

5.1 绩效考核必须坚持公开、公平和公正的原则;

5.2 考核必须根据事实，实事求是，不明事项不能去猜想，必须核实;

5.3 被考核者在被考核期间之前的考绩无论好坏，均不得考虑在内;

5.4 考核者必须熟练掌握被考核者的工作职责、考核具体内容及标准，不得夸大或缩小被考核者的成绩;

5.5 避免对工作时间较长的下属给予过高评价，对新进下属评价过低。

6、考核者的要求及责任

6.1 对考核者的要求

6.1.1考核者要充分认识考核工作的重要性和严肃性，必须公开、公平、公正地评价被考核者，不得循私舞弊，不得利用职权进行打击报复或谋取私利;

6.1.2考核者应理解考核的意义、步骤、方法，掌握考核技巧及考核程序。

6.2 考核者的责任

考核者的考核工作中，不得利用职权之便，进行打击报复、谋取私利或违反考核纪律，否则，由企管部根据相关规定，从严进行处理。

7、考核沟通及考核结果反馈

7.1考核后考核者要与被考核者进行沟通、面谈，让他们充分理解、认同实施绩效管理与绩效考核的意义和作用，使绩效考核在全体员工认同的工作环境下进行。

7.2考核者对被考核者日常工作中的违纪事项要当场指出，说明扣分标准，并详细记录;月绩效考核成绩应在考核结束后两天内通知被考核者本人，指出

存在问题，提出努力方向。

8、 绩效考核对薪酬的调整

通过绩效考核，对于超额完成任务的员工，公司将发给超额绩效工资，并大力表彰;对于不能完成工作任务的除了按公司绩效考核规定扣发绩效工资外，公司还视情况按以下规定办理:

8.1中层及中层以下员工

8.1.1如果连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者，则调整职位或降低该员工工资等级一个级别(最低职位的以50元为一个级别进行降低)。

8.1.2如果降低其职位后该员工能在今后三个月内连续完成工作任务或绩效考核合格者，则应恢复该员工的级别。

8.1.3如果降低其职位后该员工在今后两个月内连续不能完成工作任务或绩效考核不合格者，则公司对该员工予以辞退。

8.2高层员工

8.2.1连续两个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者，其需作自我检查，分析原因。

8.2.2连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者，企管部找其谈话，并责令其作自我检讨。