公司绩效管理制度范本汇编【16篇】

更新时间：2024-11-20

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公司绩效管理制度范本

公司绩效管理制度是企业管理的重要组成部分，旨在激励员工提升工作效率，优化资源配置，实现组织目标。它通过量化和评估员工的工作表现，为薪酬调整、晋升决策、培训发展等提供依据，同时也帮助识别并解决工作中存在的问题，促进团队协作和企业文化建设。

包括哪些方面

1. 绩效目标设定：明确各部门和个人的工作目标，确保与公司的整体战略相一致。

2. 绩效衡量标准：制定公正、公平的评价指标，如工作质量、完成任务的时间效率、客户满意度等。

3. 绩效考核周期：设定合理的评估时间，如季度、半年或年度考核。

4. 绩效反馈机制：定期进行绩效沟通，让员工了解自己的表现及改进方向。

5. 结果应用：将绩效考核结果与薪酬、福利、晋升等挂钩，作为人力资源管理的重要参考。

重要性

1. 提升效率：绩效管理制度有助于明确员工职责，提高工作效率，减少资源浪费。

2. 激励员工：通过绩效奖励，激发员工积极性，促进个人成长与职业发展。

3. 促进公平：确保评价过程的公正透明，减少员工间的不公平感，增强团队凝聚力。

4. 优化决策：为管理层提供客观依据，进行人才选拔、培训需求分析等关键决策。

方案

1. 设定smart目标：具体(specific)、可衡量(measurable)、可达成(achievable)、相关性(relevant)、时限(time-bound)的目标，确保目标的明确性和可执行性。

2. 实施360度反馈：结合上级、同事、下属及自我评价，全方位了解员工表现。

3. 定期评估：每季度进行一次正式评估，中间可进行不定期的绩效对话，及时发现问题。

4. 反馈与改进：评估后与员工进行一对一讨论，提供改进建议，制定个人发展计划。

5. 弹性应用：根据部门特性与市场变化，适时调整绩效标准，保持制度的灵活性。

公司绩效管理制度的成功实施，需要全体员工的理解和支持，管理层应持续关注制度的运行效果，适时调整和完善，以实现企业与员工的共赢。

公司绩效管理制度范本

第1篇公司绩效管理制度范本

公司绩效管理制度

第一条目的:

为使公司对全体员工之工作成绩、业务技能、工作态度以及工作适任性等有客观评价,同时激励和指导员工不断改进工作,促进公司预期目标的有效达成;并逐步形成以绩效为中心的管理体系,最终实现永续经营的战略目标,特订定本办法。

第二条适用范围:

本办法适用于公司全体在职员工。

第三条考核原则:

一、公平原则:管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法等,

确保绩效考评的透明度。

二、客观性原则:绩效考评要以确立的目标为依据,对被考评人的评价应避免

主观臆断。

三、开放沟通原则:在整个绩效考评过程中,目标设立、过程督导、结果考评及

提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。

四、差别原则:考评结果要能识别出优、良、中、及格、不合格等级,尤其是同

一职务人员,按正态分布强制区分。各等级对应比重及等级定义如下:

等级分值范围比例控制定义

五、发展原则:通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。管理者

与被管理者都应将绩效管理作为提高绩效的重要手段,并作为管理者的日常工作的重要内容。

第四条考评方式

考评方式采用上级或上级的平级考核,三级终考制。即直属上级和目标统计部门对下级初考,二级主管审核,部门负责人终考。具体考评层级见《绩效考评层级图》(附后),层级中有跨级直接报告关系的,跨级考评。

第五条考评频度

一、每月考评一次,即月度考评。年度考评即以月度考核累计平均所得分数,即为年度考核。月请假天数15天以上的,入职不满2个月的不参与月度考评。季度考评的季度请假天数45天以上的,不参与该季考评。

二、营销中心各部门员工另外执行考核标准。

第六条考评指标制定

一、部门主管初步制订考核指标,部门负责人审核,人事部绩效考核专员复核,

副总以上核准。

二、指标制订原则:以职务完成工作的关键内容为考核对象,能量化的以量化考核指标为准,不能量化的以细化考核为准。

三、量化指标说明:用频次、百分比等数据表示的指标。举例:人事部考核指标之培训参加率为95%(提交培训签到名单计算出来的比例)。

四、细化指标说明:不能量化的考核指标则用分等级的准确描述来设定的考核指标。例如:管理技能:优秀--能有效授权,合理计划,能及时有效解决员工冲突,员工满意度达到80%以上;良好--是员工行动的楷模,掌握并使用基本培训技巧,进展顺利,极少出问题,按计划工作;中等--经常向上级汇报工作,按章办事,一般都能完成工作任务或目标。差--用强制办法管理,人员流动大,工作没有计划,雇员常发挥不出应有作用。

五、管理人员一般用量化的考核目标。基层员工一般用细化的定性考核指标。

第七条考评流程

一、关键考核指标设定流程

公司逐渐推行目标管理政策,在没有总目标前提下,部门可以设定独立的目标进行考核,设定关键绩效指标各级目标分解与被考评者的工作职责相结合产生,同时确定各项工作目标的工作产出、预计完成期限以及绩效衡量标准,并与被考评者进行沟通后,呈二级主管核准。如在实施过程中,关键绩效指标发生变化,则经直属主管及二级主管同意后,作适当变更。最后的考评以变更后为准。

二、考核实施与督导

实施过程中,主管应对下属工作进度与工作品质加以督导以及必要的考评数

据收集。

三、结果考核

1. 考评原则

1.1考评者必须以对工作负责、对公司负责和对员工负责的态度进行考评,并以客观事实为依据。

1.2考评针对的是被考评者的工作绩效表现。对下属的考评应以发展和提高下级的工作绩效和工作能力为目标。

1.3考评过程双方应进行良好的沟通,考评者应让被考评者了解考评结果,被考评者了解考评结果后应在考评表上签名,以示了解。同时亦可提出自己的看法。

2.考评结果经三级主管核准后生效。例如,主管―经理审核---副总核准。

四、提出改进方向和设定下期目标

考评者对被考评者的工作绩效进行总结,并根据被考评者有待改进的地方,提出改进、提高的期望与措施。同时共同制定下期的绩效目标。下一轮绩效期开始。

第八条时间安排

一、考评目标的确立(月度考核):如为临时性专项任务安排,要提前确定考核目标。在次月8号前由部门或任务下达人考核。

二、考评时间:次月的8日前完成上月工作考评和考评数据的录入(hr系统)及考评数据审核。

三、人事部汇总各部门考核数据,报相关核准人审批,最后报财务一份,备留一份存档。

第九条考评期内奖惩

考评期内受奖惩者,其当期考评成绩应依以下规则调整:

一、记嘉奖一次加2分,记小功一次加6分,记大功一次加18分。考评成绩大于100分的按100分计。

二、记警告一次减2分,记小过一次减6分,记大过一次减18分。

第十条考评结果的应用

一、当月绩效奖金依据

考核得分/100×考核奖金基数

二、年度奖金的依据

累计全年月度得分的平均分数/100×奖金基数

三、年度调薪的依据

月度平均分数大于或等于80分,而入职时间又届满一年的工资自动上浮一级。连续半年考核得分大于或等于90分的半年可申请调薪。

四、绩效改进的依据

各级考评者各被考评者应及时针对未达到绩效标准的项目分析原因,制定相应的改进措施。考评者有责任为被考评者的绩效改进提供指导、帮助和必要的培训。

四、职业发展的依据

各级管理者应将员工历史考评结果记入员工发展档案,作为员工培训发展的

依据,同时也是员工岗位轮换及其它人事异动(晋、降级、辞退等)的重要依据。

1、连续两年年平均考核成绩在85分以上的可以申请晋级(另外需要培训考核)。

2、连续半年月度考核得分低于65分以下的给予降级或辞退处理。

3、连

续3个月度考核得分低于分65分的必须给予9小时以上培训辅导。

4、试用期考核不满65分的不予录用。

第十一条申诉

一、考评结束后,被考评人有权了解自己的考评结果,考评人有向被考评人反馈和解释的职责。

二、被考评人如对考评结果存有异议,应首先通过沟通方式解决。沟通无法解决时,员工有权在了解考评结果后5个工作日内向上一级主管或人事部提出申诉。申诉时需提交《绩效考评申诉表》(附后)及相关说明材料。

三、上一级主管或人事部在接到员工《绩效考评申诉表》后5个工作日内,对员工作出答复。

四、若员工的申诉成立,应改正申诉者的绩效考评结果。

五、各级主管对员工申诉应持积极心态,不得对下级申诉阻挠或打击报复。否则,一经查实,依人事规章相关规定处理。

六、核准权限人会同人事部、拥有最终裁定权。

第十二条、考评结果表存档

所有被考核人员档案交人事行政部负责存档。

第十三条、罚则

一、违反考评规则

人事行政部考核专员有权稽核各部门对本办法的实施与落实状况。各级考评者未能遵照本办法规定要求作业或有其它与绩效考评工作相关的违规行为的,相关责任按人事规章惩处条例处理。

二、考评不按时完成

各级考评者不按时完成考评和结果数据的录入,影响绩效奖金核算与发放的,相关责任人扣考核分5分。没有考核的罚款20元。

三、考评表保管不善

员工考评表是反映员工工作结果的重要依据,各单位应切实做好考评表的存档保管工作。若因保管不善导致考评表遗失或损毁的,相关责任人按人事规章惩处条例处理。

第十四条本办法自公布之日起施行,人事部拥有最终解释权。

第2篇某公司绩效管理制度汇编

第一章、总则

第一条目的

为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。

第二条定义

绩效，就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面：

工作者，包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等；

工作本身，包括开始工作的目标、计划、准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等；

工作方法，包括工具、技巧、流程、协调、组织等；

工作环境，包括场地、条件、信息等；

管理机制，包括激励、检查、监督等。

绩效管理，是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。具体包括：

· 组织期望员工完成的实质性工作职责；

员工的工作对企业目标实现的影响；

以明确的条款说明工作完成得好是什么意思；

员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；

工作绩效如何衡量；

指明影响绩效的障碍并排除之。

第三条绩效管理的基本目标

· 贯彻、执行集团整体发展的战略思想、战略规划；

· 保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力；

· 加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神；

· 帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源队伍；

· 促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

【说明：体现集团、公司、部门、员工等层面对人力资源管理的要求】

第四条绩效管理的基本原则

· 三公原则：

· 公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争；

· 公开：考核实行公开监督，人人知晓理解考核办法；

· 公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。

· 四严原则：

· 严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循；

· 严格考核标准：即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理；

· 严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求；

· 严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。

第二章、绩效管理的构成与分类

第五条绩效管理的构成

绩效管理是一个持续进行的动态过程，包括以下五个不可或缺的环节

绩效计划。是绩效管理的起点，指在一个绩效管理周期内，就员工（或组织）做什么、为什么做、什么时候做、需要作多好才算成功等问题进行识别、理解并达成共识。是绩效评价的基本依据。

持续的绩效沟通。是连接计划与评价的中间环节，指管理者与员工（或组织）就工作进展情况，潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何帮助员工（或组织）实施等信息进行交流和分享的动态过程。

数据收集、观察和记录。数据收集就是有组织的系统的得到关于员工（或组织）绩效信息的过程。观察是一种收集数据的特定方式，通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从他人得知。记录是将有关数据、观察结果、沟通和讨论情况予以书面记载以防止重要信息丢失。

绩效评价。评定和估价员工（或组织）对绩效计划所定目标的完成情况。绩效评价本身不能防止问题的产生，只是进一步讨论、诊断、处置的起点。绩效评价有效或成功的关键在于不能省却其他任何一个绩效管理环节。

绩效诊断和辅导。问题分析和解决，绩效诊断和提高是与员工（或组织）一起分析、讨论成功（或失败）的真实原因，并加以消除和克服的过程。绩效辅导指借助培训、导师或其他工具来帮助员工（或组织）开发自身知识和技能，从而改善绩效的过程。

【说明：强调绩效管理不是单纯的绩效评价，而是一个持续进行的重视沟通的过程，尤其是绩效的日常记录，往往可能成为劳动合同纠纷非常重要的证据。】

第六条绩效管理的分类

绩效管理自上而下分为企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次，其考核内容、考评周期如下：

企业绩效，绩效评价周期为年度，主要内容为：包括财务、顾客、内部营运流程、员工学习与成长四方面。

基于公司的平衡记分卡参见附表一

部门绩效，绩效评价周期为月度，主要内容包括主要绩效（出色要求）和基础绩效（基本职能、绩效管理、学习与创新等完美要求）。

员工绩效，绩效评价周期为季度+年度，主要内容包括任务绩效（员工的工作结果）、关系绩效（工作过程中表现的行为）。

【说明：将组织绩效和个人绩效结合在一个管理制度里，使其更加系统。】

第三章、部门绩效管理

第七条适用范围

本章之管理主要针对公司的办公室、财务科、供水所、营业所、安装公司等部门。

如部门下设科室或班组，也可按照此章的管理办法进行绩效管理和考评。

第八条部门绩效管理内容

· 主要绩效

主要绩效指最能体现部门显著业绩的那部分工作,或对工作的主要要求，这部分又包括显性业绩、短板要求和临时任务。

【显性业绩】：此部分与公司平衡计分卡的发展目标相关联和保持一致。显性业绩的量化采用关键绩效指标，确定指标时必须遵循smart原则，即s-specific 具体的；m-measurable 可度量的；a-attainable 可实现的；r-realistic 现实的；t-time-bound 有时限的。

【短板要求】：有效的解决短板问题，可以大幅改善组织的整体绩效。短板是动态变化的，随着环境和时间的不同，短板时刻在发生变化，因此在每个考核周期开始时要重新审视确定短板内容。短板要求由总经办通过会议纪要或其他形式确定内容、负责部门、解决时限、评价办法等。

【临时任务】：工作总有例外，针对计划调整或上级安排的临时工作任务，必须按要求完成同时又漏掉对它的工作评价。临时任务也是随机和动态的，应根据实际情况而定。

· 【基础绩效】：基础绩效是所有的基础工作，包括工作本身、工作品质、工作管理、工作工具、工作环境、工作者等能够产生和支持显性业绩的部分。其分为基本职能、绩效管理、学习与创新三部分。

· 【基本职能】：各部门在组织和流程中必须完成的基本工作。包括日常业务，工作环境、事务管理、质量目标、给予其他部门的服务和支持以及劳动卫生、安全保卫、考勤纪律等工作。

· 【绩效管理】：各部门为保障工作的顺利开展和目标任务的完成，所进行的的流程优化、管理改善、组织协调、上下沟通、检查监督等工作。

· 【学习与创新】：各部门为更好、更快的完成目标任务而进行的培训、激励、授权，采纳建议、业务创新等工作。

【说明：将平衡记分卡进行了演绎变为部门绩效的四个思考角度，同时又结合了主基二元法的考核模型，并将短板管理和临时任务纳入绩效考核。】

第九条部门绩效计划与数据的收集、记录

· 部门绩效的计划通过《部门绩效考核标准表》进行，绩效数据的收集、记录通过《部门绩效考核评价表》来进行。其具体内容和编制方法如下：

· 《部门绩效考核标准表》

本表格式：参见附表二。

基本内容：包括考核角度、指标名称、单位、计算方法或评价依据、评价周期、权重、评价标准、评价方法。因每个部门的实际业务和职能职责而具体设定，此表由部门主管编制，公司审核确认。编制过程即为绩效计划过程，其指标确定后除【短板要求】和【临时任务】项外原则上本年度不予调整。

权重设置原则：

· 主要绩效基准分为60分，其中短板要求占5分，每一个临时任务占5分,其余为显性业绩分。

· 基础绩效基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。

· 其中基本职能和绩效管理的评分标准原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。

【说明：将绩效管理和学习与创新的权重设置较高体现了一种平衡记分卡的战略思想而非简单的是业务比重，绩效指标标准表由部门自行编制，是将部门主管们自然而然引入到绩效管理的整个过程中且容易达成其部门的认可。】

· 《部门绩效考核评价表》

本表格式：参见附表三。

基本内容：此表之项目与《部门绩效考核标准表》完全对应，但栏次调整为考核角度、指标名称、单位、分值、标准值、实际值（结果）、差异值、简要说明、计分、下月计划。是每月部门绩效考核的执行评价表，也可称为绩效数据的收集和记录。

编制方法：完全按照《部门绩效考核标准表》进行，计分以自评为主，并对数据的真实性、准确性负全责，计分完成需经主管副总审核。

审核机制：此表作为【月度绩效检讨会议】的重要素材，各部门在每月8日前将《部门绩效考核评价表》交至总经办人事科，并由其分发至公司领导和各部门。公司领导和各部门对其进行审核并在1周内将意见书面反馈至总经办人事科，人事科予以核实修正。人事科拥有1年内追溯调整的权利。各部门就其重要事项或重要误差在【月度绩效检讨会议】进行质询。

【说明：考核评价表以自评为主是需要一定的管理基础，即对部门主管给予充分的信任又要有制衡环节。因此公司在评价问题上不要过分抠细节，另外建立部门之间相互审核的机制以监督其评价的公平、公正。】

第十条月度经营绩效检讨会议

公司每月定期召开经营绩效检讨会议，此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的评价会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。

该会议的具体内容和程序参见附件七《经营绩效检讨会议制度》

第十一条部门经营绩效评价的应用

· 经营绩效检讨会议完成后，由总经办负责在48小时内下发书面会议纪要，主要包括各单元（或部门）的主要绩效完成情况，存在问题及解决办法，新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。

· 各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行，如有必要，应制定绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。

· 在绩效会议上，针对部门绩效评价计分，若有疑义或错误，应予以修正，修改确认后的绩效评价表抄报至总经办人事科进行审校、汇总、排名，并由其作为年度评价的关键资料存档。

· 部门的绩效计分将作为部门主管的定量考核计分在员工绩效管理中直接引用。

· 年末，人事科汇总各部门的每月绩效考核计分，按照计分高低分成a级（1－2名）、b级（3－6名）、c级（7－8名）三类。并从公司绩效奖总额中提取一定金额进行奖罚。具体方案另文规定。

【说明：月度绩效检讨会议是公司原有的经营工作会议平台，将此纳入绩效管理体系以及将部门的绩效评价视为部门主管的任务绩效是为了简化环节、避免多层皮的现象。】

第四章、员工绩效管理

第十二条适用范围

本章之管理针对公司除下列人员外的所有员工，

a．在考核周期内出勤不满2/3(2个月)者，如产假、病假、人事变动等；

b．在试用期或见习期内的新入司员工。

按照公司职等规定又将员工分为四个绩效评价层次：

e层(临时层)日薪制员工、季节性劳务工

· j层(作业层)6、7、8、9、10职等，指科级（含中级职称）、班长级（含助理职称）以及普通员工

· s层(管理层)3、4、5职等，指总监、特理、部门正副经理

· m层(决策层)1、2职等，指总经理/副总经理、总工程师/副总工程师

【说明：不同职等的人因其责任和关联面不同，管理层注重协调和沟通能力，而一般员工主要的是如何完成任务即可，故分开进行评价。】

第十三条员工绩效管理内容

员工绩效管理内容分为【任务绩效】和【关系绩效】两部分。

· 任务绩效，指员工按照工作性质完成的工作结果或履行职务的结果，用质量、数量、时效、成本、他人的反应等定量指标进行考核。员工任务绩效在员工整体绩效中的权重为60％。

· 关系绩效，指影响员工完成工作结果的行为、表现和素质，用工作态度、工作能力、个性特征等定性描述来评价。员工关系绩效在员工整体绩效中的权重为40％。

· 【说明：即是定量和定性的区别】

第十四条员工任务绩效的管理与考核评价

· m层（决策层）的任务绩效即为董事会下达之年度经营目标，由董事会进行评价。具体参见集团的有关文件。

· s层（管理层）的任务绩效即为【第三章、部门绩效管理】中考核的部门绩效，按月考核计分，年度计分＝各月考核计分合计/12。如该部门设有副职，则副职任务绩效计分方法为：部门经理定性评价×20％+部门绩效年度评分×80％。

【说明：副职主要对正职负责，故要纳入正职的意见，但不完全取决于正职，在定性评价中同正职一样采用360度评价法进行评价，更能客观公正的评价其业绩和发展潜力】

· j、e（普通员工层）的任务绩效按照【目标管理法】进行管理，基本程序如下：

· 确定目标，即绩效计划。

确定本季度员工目标任务的原则是：

· 上下级一致认同；

· 目标符合smart原则；

· 目标中有个人努力的成分；

· 目标存在于一项完整的工作中；

· 目标越少越好。

确定目标的方法或形式可选取下列中的一种或其它：

· 召开专题绩效计划会议，讨论公司经营计划、部门目标作用，岗位职责，讨论确定该未来一个考核期的目标并达成一致，签署书面的目标任务书。

· 结合部门、科室或班组的工作会议进行，要有会议和书面记录。

· 上下级的一次面谈，建议上级作简要的记载。

· 目标过程管理，即绩效的持续沟通、数据收集与记录。包括下级在行动开始前列出方案和措施并与上级进行沟通，以确定方向和方法正确；上级对下级进行适当授权并让其分担责任；若遇情况变化，相互进行目标或工作方法的调整等。

过程管理的方法或形式可选取下列中的一种或其它：

· 定期的部门、科室或班组的工作通报会；

· 就某项工作的专题会议或小组会；

· 员工定期的简短书面报告；

· 非正式沟通，如走动观察或聊天；

· 出现问题时应员工所需的专门沟通。

· 结果评估，即绩效评价与反馈。

必须进行绩效评价，计算量化得分，员工之间可不进行强制分布。

必须将任务绩效评价反馈至员工本人并尽可能就此交换意见并确认。

如制定目标时有临时激励措施应及时兑现。

· j、e（普通员工层）管理实施通过《员工目标管理考核评价表》进行，格式参见附表四。

此表主要包括【主要绩效目标与评价】；【与所在组织的绩效关联】；【重大事项加减分】；【定性评价与改进计划】四部分；各部门（或科室）可以进行适当的修改，但需要人事科予以确认。

此考核周期为季度，每季度次月中旬各部门对上季度的员工工作进行评价，确定员工下一季度的目标任务。

此表完成后不迟于每季度次月下旬报至总经办人事科备案，以便核查和年末汇总。

【说明：一般员工的任务绩效考核周期设置为季度一是操作起来并不麻烦，同是又避免了秋后算帐或容易遗忘之弊端。一般员工的任务绩效同样要与组织进行关联，关联度为20％，具体参见表格。】

第十五条员工关系绩效的管理与考核评价

· 员工关系绩效的考核周期为一年，在每年的12月中旬进行。

· 关系绩效的内容包括：

· 工作业绩（定性部分）包括工作数量、工作速度、工作质量；

· 工作态度包括主动性、协作性、责任性、纪律性；

· 工作能力包括专业知识、工作方法、工作经验、协调沟通、理解与判断能力等；

· 个性专长员工个人的学习能力、性格特征、业余爱好

【说明：不能是泛泛的一个计分，而要给出每一个考核项目的定义以及区别特征，尽量避免因个人评价标准不同而带来的显著差异。如工作的主动性：定义无详尽指示、无人监督下的工作能力；d不满意只能照章行事，需不断监督；c勉强日常工作无需指示，新任务需监督；b满意极少需要监督，主动从事改进；a很满意一直主动工作，自动增加额外工作。】

m层（决策层）的关系绩效分为自我评价(15%)、同级互评(45%)、直接下级参评(40%)三部分。评价表适用附表五《管理层关系绩效评价表》。

s层（管理层）的关系绩效分为自我评价(10%)、同级互评(30%)、直接上级考评(40%)、直接下级参评(20%)四部分。评价表适用附表五《管理层关系绩效评价表》。

j、e（普通员工层）的关系绩效分为自评（10%）+直接主管（科级及以上）评价（50%）+部门主管二次评价（40%）三部分。评价表适用附表六《员工关系绩效评价表》

【说明：经理层的关系绩效采用360度评价法，员工的关系绩效采用180度评价法，且为避免自评过程中的极度自信和极度谦虚带来的偏差，将自评的权重考虑得比较低】

第十六条员工绩效考核的年末评级

· 年末评价汇总处置流程：

· m层（决策层）：自我评价+下级参评+同级互评 → 人事副总汇总形成关系绩效结果 → 总经理最终评价并反馈 → 呈报董事会。

· s层（管理层）：任务绩效评价 + 关系绩效评价 → 人事副总汇总并扼要总结提出相关建议方案 → 总经理审定方案 → 总经理之书面回馈或面谈（含评价及改进意见、考评处置结果） → 考评处置。

· j（普通员工层）：任务绩效评价 + 直接主管关系绩效评价 → 部门经理二次评价并扼要总结及建议 → 主管领导知/人事主管备案 → 人事副总商榷后决定处置方案 → 绩效面谈（含评价及改进意见、考评处置结果）→ 考评处置

· e（临时层）：定量评价 + 直接主管定性评价 → 部门经理二次评价并扼要总结及建议 →人事主管商榷后决定处置方案 → 绩效面谈（含评价及改进意见、考评处置结果）→ 考评处置

· 绩效考核等级，按照强制分布原则分为：

等级描述区别比例

s 出色、无可挑剔（超群级） a级中遴选，名额不定

a 满意、不负众望（优秀级） 15%

b 称职、令人放心（较好级） 50%

c 注意、存在问题（一般级） 25%

d 危险、勉强维持（较差级） 10%

上述区别比例适用于：

直接主管对下级的评定按照被评人数以此比例加以区别；

同级互评按照被评人数以此比例加以区别；

公司及各部门最终评定结果以此比例加以区别。

对计算过程中的小数问题按照满0.8进一原则先确定a、d，然后确定b、c，员工评价总人数不包括经理级人员。

【说明：必须在评价结果中应用区别对待的原则，否则容易出现好好先生，结果是大家的评分最后差不多，而不能拉开。也不利于实施真正的淘汰和激励】

第十七条员工年度绩效评价的面谈

部门层次的面谈：

· 员工年度绩效评价完成后，部门经理必须与每一个员工进行绩效面谈；

· 面谈的内容为告知评价结果，提出改进意见和建议，帮助员工制定绩效改进措施；

· 面谈必须具体，要援引数据，列举实例来支持绩效评价的结论。

· 绩效面谈必须单独进行，且时间不少于30分钟。

· 对于人员较多的部门，可由部门经理与副经理分别进行。

公司层次的面谈：

· 员工在与部门主管的面谈上有不同意见时，可向公司人事科申诉,人事科必须及时与其进行面谈。

· 对考评为d级的j层员工，必须由人事副总（或授权人）进行面谈；

· 对考评为d级的e层员工，必须由人事主管进行面谈；

· 公司层次的面谈内容为对绩效考评结果的基本态度；绩效考评中是否存在不合理、不公开、不公平现象；对未来工作的设想和打算等。

· 绩效面谈必须单独进行，且时间不少于30分钟。

· 如评比结果显失公平或太过平衡，公司人事部门及相关上层领导有权责令部门修正调改。

【说明：面谈作为非常重要的一个环节，进行了时间和人员的强制限定，是为了防止考评中的一些不公正。不但是差的员工要进行，优秀的员工也要面谈给予鼓励。】

第十八条员工绩效管理的结果应用

· 作为公司级选拔评优的标准

从j层的a级员工中遴选10名最优秀者成为公司十佳员工（s级），推荐晋升或享受总经理特别奖励薪资或采取别的奖励措施；工会或对外推荐的各种评优活动人选原则上也从a级员工中遴选。

从e层的a级员工中选拔非常优秀者转为正式月薪制员工。

· 作为公司整体绩效奖金与部门绩效奖金发放标准

此部分完全按照员工绩效考评结果，本着激励先进的原则，适当考虑其薪资基准，拉开档次发放。

· 作为年度调薪的标准

年度调薪原则：a级员工上调4n～6n级数薪资，b级员工可上调2n～4n级数薪资，c级员工上调0～2n级数薪资，d级员工培训上岗后下调0～2n级数薪资。n为调薪系数。

· 末位处置机制

对考评结果为d级的s层员工，建议总经理对其进行岗位调整或降职处理。

对考评结果为d级的j层员工，由人事科召开专门会议或协调沟通，据实分别采取培训、换岗、解聘、建议辞聘等处置办法并报总经理批准后施行。

对考评结果为d级的e层员工,直接予以解聘。

【说明：只有考评结果对员工的利益多方关联起来，才能真正起到刺激作用，同时通过此手段解决较差员工的解聘问题，即是制度在说话而非某个部门某个人在辞退员工。且这个年度考评要与劳动合同的签订时间关联起来。公司去年通过此已经换岗了10余人、淘汰了4人。】

第五章、绩效管理参与者的责任

第十九条绩效管理的是公司经营管理的重要组成部分,与每个部门和每位员工的切身利益休戚相关。所以每一位员工有责任和义务参与公司的绩效管理工作，尤其是各部门主管，应视绩效管理是进行本部门管理的重要工具和手段。

人事科在绩效管理中的责任：

· 运用最新的工具结合公司实际情况，设计、改进和完善绩效管理制度；

· 绩效管理制度的宣传、培训、沟通，确保管理者和员工透彻理解和明确绩效管理的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法；

· 提供绩效评价所需的各种表格，汇总、分析各类绩效评价结果；

· 组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、评价实施答疑等；

· 收集、记录绩效管理中的各种反馈信息，如存在问题和建议；

· 分析、撰写绩效管理的总结报告，制定人力资源开发计划和相应的人力资源管理决策。

各部门主管在绩效管理中的责任

· 各部门主管应视为本部门的人力资源管理者，也是绩效管理的第一责任人；

· 制订本部门的部门绩效计划，组织进行本部门的员工绩效计划；

· 进行过程管理，对下级进行绩效的跟进和指导，并记录关键事件；

· 负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估；

· 与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；

· 对绩效管理中出现的问题随时与人事科进行沟通，并提出建议。

所有员工在绩效管理中的责任

· 学习和了解公司的绩效管理制度；

· 理解或参与制订部门的工作目标和绩效指标；

· 积极配合直接上级讨论、确定本人的绩效计划；

· 在工作中主动和上级保持沟通，明确方向和方法，并勇于承担责任；

· 认真进行自我评估，并与直属上级或公司人事科进行交流沟通；

· 主动制定个人发展规划。

【说明：必须得到经理和员工的重视与参与，绩效管理才能推行下去且深入人心，尤其是部门主管，要让他成为该部门的人力资源管理者。】

第六章、附则

第二十条本制度由总经办制定并负责解释、执行、检查与考核。

第二十一条本制度报总经理批准后施行，修改时亦同。

第二十二条本制度施行后，公司和部门原有之类似规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定以本制度为准。

第二十三条本制度自2003年3月1日起施行。

附件七：

xx有限公司

经营绩效检讨会议制度

一、会议性质：

此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的评价会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。

二、会议目的：

根据董事会确定之公司发展规划及年度经营目标、预算，研究制定公司周、月、季的工作计划，决定企业的经营策略；

· 对各部门的主要工作、绩效指标进行检查、评价；

· 解决各部门在经营工作中所暴露的问题、所遇到的障碍，分析其原因并采取必要的策略措施；

· 协调各部门之间在计划、方法、工具、进度、人员、设备上的冲突和矛盾；

· 传达、贯彻集团总部的经营动态、会议精神，安排、布置新的工作任务。

· 增加各部门的团结合作，提供一个公开、公正、平等、民主的质询与辩解平台进行绩效沟通。

三、会议时间：

每月财务月报报出之10日前后，会期半天，于上午9：0012：00进行

地点在公司综合楼三楼多功能厅。

具体时间按每次下发的会议通知执行。

四、会议主席：

总经理或执行副总经理；

总经理无法主持会议时，由其指定其他副总经理代为主持。

五、与会人员：

部门副经理以上人员，原则上不许缺席，部门主管因故缺席必须指定他人代为参加。

其他相关人员按会议通知可列席会议。

六、会议准备：

各部门在本月绩效检讨会议后即确定一人（建议为经理）代表本部门进行汇报，汇报人应提前就本月本部门之汇报主题或其他重要事项进行收集、观察和记录。

会议通知应在召开会议前三日下发。

会议召开前三日，各部门将《部门绩效考核评价表》报总经办人事科，人事科负责将其分发至公司领导和各部门。

汇报人可以据此提炼和补充本单元的主要业绩指标或其他汇报材料，公司领导和其他部门据此就某些重要事项或重要误差在会议上进行质询。

汇报资料除绩效指标外，还要包括主要指标所涵盖工作的的详细分析、报告资料；

临时任务或短板要求或其他专项工作的详细资料；

上述资料的powerpoint演示文档。

七、会议程序：

· 按以下顺序进行报告：行销部、采购部、生产部、技术品管部、财会部、总经办。

· 各部门指定汇报人代表本部门进行汇报，汇报时间限制在30分钟（含简要质询、答辩所费时间，下同）。

· 与会人员可进行质询，汇报人（或相关责任人）必须对此作出合理、真实的解释说明。

· 会议主席在听取汇报、质询及辩解后，应作出必要的指示或裁决并指定负责人。

· 对较大、较复杂的工作事项，一时无法在会议上作出明确决策时，可由会议主席制订部门或专人在规定期限内进行专题研究并提出解决方案呈报本次会议主席。

· 绩效会结束后，由会议主席当场评价各部门的汇报质量和效果，并排序。

八、会议内容：

均按照《部门绩效考核评价表》的思路和顺序进行汇报，显形业绩、短板要求、临时任务为主要汇报内容，绩效管理、学习与创新为次要汇报内容，基本职能无显著提升或错误原则上不汇报。

针对某项指标代表的工作业务内容，可配以图表或文字详细说明进行预算对比、计划对比，同期对比，上月对比，对手对比等分析。

《部门绩效考核评价表》参见《绩效管理制度》之附件三。

九、其它：

· 经营绩效检讨会议完成后，由总经办负责在48小时内下发书面会议记要，主要包括各部门的主要绩效完成情况，存在问题及解决办法，新安排和布置的工作任务、会议精神或决议等。

· 人事科应就公司领导和各部门对《部门绩效考核评价表》的质询意见核实并修正计分。

· 各部门将此会议纪要作为未来一个月工作的指导性文件予以执行，如有必要，应制定绩效改进计划或召开局部会议安排布置落实。

· 经营绩效检讨会的决策权（董事会授权范围内）属于会议主席的职责，会议主席必须对每一议题有所明确决定；

· 在会议主席作出决策之前，所有与会人员对他人（不论职务高低）的汇报、发言均享有质询权。汇报人、发言人对所有质询必须作出合理的、真实的解释，也可指定单元内相关经理作出解释；

· 在会议中凡被会议主席决定负责执行某项工作的人，即为该项工作的授权人。若因困难无法完成所定目标时，应立即反馈，并提出寻求支持的具体要求或应采取的补救措施。被授权人若有失职，应自己负担其失职责任。

第3篇公司绩效管理制度

虽公司的类型不同,但针对于不同岗位的员工,公司都要制定绩效考核管理,以提升员工及部门的绩效。以下整理了公司绩效管理制度的范本,可供参考。

第一章总则

1、目的

1.1战略目的:通过绩效管理,传递和落实公司的战略发展与经营目标,提升员工、部门和公司的绩效。

1.2管理目的:通过绩效管理,改善公司的管理流程,促进管理的科学化和规范化,客观、公正地评价员工的绩效和贡献,为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据,并以此提升员工士气和员工满意度,增进公司的凝聚力和向心力。

1.3开发目的:通过绩效管理,发现员工自身优势与工作中存在的不足,反馈员工客观的绩效表现,促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属,有效提高员工的知识、技能和素质,开发员工潜能。

2、原则

2.1公开性原则:考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果,提高透明度。

2.2公平性原则:考核应客观公平地考察和评价被考核人员,对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。

2.3公正性原则:考核应本着实事求是的态度,以事实为依据进行评价与考核,避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响,尽量做到“用数据说话,用事实说话”。

2.4严格性原则:考核不严格,就会流于形式,形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。

2.5正激励原则:考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长,而不是单纯的奖罚。

2.6双向沟通原则:绩效指标的制定要做到上下沟通,考评的结果一定要反馈给被考评者本人,并同时与被考评者进行绩效沟通面谈,肯定其成绩和进步,指出不足之处,提出今后改进的方向和要求等。

3、名词解释

3.1部门kpi—指部门关键绩效指标,即用来衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标,是对部门工作完成效果的最直接衡量方式,反映部门最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。部门kpi指标来自企业总体战略目标和经营目标的分解、部门职能和公司重大决策等。

3.2岗位kpi—指员工个人关键绩效指标,即用来衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标,是对本岗位员工工作行为和工作完成效果的最直接衡量方式,反映其最能有效影响部门或公司价值创造的关键驱动因素。员工个人岗位kpi来自部门一般绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责。

4、适用范围与时间

5.1本制度适用于所有人员人员之外的正式员工,试用期员工考核不参考此制度。试用期员工转正考核参见《试用期员工考核评估办法》。

5.2本制度于****年试行。

第二章考核体制

一、考核职责划分

绩效考评由考评委员会、人力资源部和各部门共同推进,考评委员会、人力资源部和各部门负责人在绩效考核中承担不同的责任。

1.1考评委员会

考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构,负责公司绩效考核的总体部署和管理,主要成员有公司

高级管理人员组成。其职能有:

负责公司绩效考核管理体系建立和修订的审批;

负责部门绩效考评的总体管理,以及部门绩效考核指标的审定和考评;

负责对绩效考核管理体系运行的总体监控;

负责对公司中高级人员的总体评估;

负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定。

1.2人力资源部

人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门,在考评委员会领导下工作,负责组织、推进、

协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有:

负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行;

负责员工绩效考评的总体管理,以及部门内主管级以上骨干人员的考核,指标的复核、实施

跟进和档案管理;

负责绩效知识及相关操作技术、工具的培训工作;

负责根据考评委意见做好有关绩效指标或指标标准的制定和修订工作;

负责绩效考核的计划制定和组织落实,并负责有关绩效会议的组织、安排及主持工作;

负责部分绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作;

负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议;

负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。

1.3部门负责人

部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者,根据公司绩效考核政策,实施本部门和本部门员工的考核工作。其职能有:

负责根据公司经营目标和绩效考核政策,制定并提出本部门的绩效考核指标,并分解、落实到各

岗位员工;

注重部门绩效沟通工作,做好直接下级绩效指标和指标标准的提娶制定工作;

在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持;

负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善;

负责与本部门有关考核数据的收集与整理工作;

负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作;

负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。

二、绩效管理流程

绩效管理流程总体遵循绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改进pdca循环管理过程。绩效管理流程分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个环节。

1、绩效目标的制定

1.1设置关键绩效考核指标的基本要求:

a、关注价值引导工作的方向,关注真正的价值,日常事务性要求不列入;

b、重点突出不主张什么都考,重点应放在工作重点、弱点和难点上;

c、简洁避免收集庞大的数据、或进行复杂计算,也不应投入大量人力;

d、明确绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准;

e、可达到目标应经过努力后能够达到,且受时间和资源的限制,不可超越可控范围;

f、可操作不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围;

g、可量化考核指标应尽可能量化,用数据和事实说话,实在无法或短期内难以量化的可定性考核。

1.2设定绩效目标要考虑以下因素:

a、部门指标要涉及:企业的战略目标和年度计划;部门职能、制度或工作流程;部门/工作团队的重点工作任务;达成部门关键绩效的财务类指标;部门承担的学习与发展类指标。

b、岗位指标要涉及:员工承接的部门一般绩效指标;岗位工作职责、工作内容与岗位规范;管理改进和工作能力;工作态度行为表现和自身综合素质评价;员工未来的职业发展规划。

1.3考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一致后确定,形成《部门kpi考核表》或《个人kpi考核表》,并由考核双方在相应表上签字,作为考核评价的依据。

1.4考核者与被考核者在签订《部门kpi考核表》或《个人kpi考核表》后标志着绩效目标制定的完成。在以后的绩效执行过程中,严格按照《部门kpi考核表》和《个人kpi考核表》中的绩效指标和标准进行考核,不得随意更改。

1.5若由于公司经营战略发生重大调整、部门出现合并或工作职能发生重大变化、个人职位发生变动等原因导致工作内容发生变化,可在报考评委同意后对部门/个人绩效考核指标进行调整。部门/个人绩效考核指标进行调整时部门负责人或员工填写《部门/个人kpi修正表》,经考评委或人力资源部审批后按修正后的指标或指标考核标准执行。

2、绩效辅导与监控

2.1绩效目标实施过程中考核者要时刻关注被考核者的表现和行为,记录可对绩效结果达成造成一定影响的关键事件与行为表现,注重与被考核者之间的交流与沟通,及时为其提供支持与辅导,确保员工工作不偏离组织战略目标,并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质。

2.2部门或员工在执行绩效计划过程中,若遇到困难、需寻求一定资源帮助或指导时,可直接与考核者或人力资源部进行沟通。考核者有帮助其解决与工作有关的疑问及提供相关合理资源的义务,人力资源部有解答与绩效技术层面有关疑问的义务。

2.3在绩效监控阶段,管理者主要承担两项任务:一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持,并修正工作任务与目标之间的偏差;二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据,为绩效评价提供信息。

3、绩效考核

3.1部门考核评价

部门考核无自评,由考评委对于被考核部门进行绩效评定,所评定分值为部门最终绩效的得分。

3.2员工考核评价

针对员工考核,首先被考核者在《个人kpi考核表》上进行自我评估。部门负责人在参照被考评人自评基础上,根据被考评人考核期内工作绩效表现对被考核人进行考评,经分管领导审核后,报人力资源部备案。

4、绩效反馈与沟通

4.1考核期结束,考核者应及时与被考核者进行绩效面谈与沟通,绩效沟通主要由直接主管或部门负责人组织进行。沟通的主要内容应包括但不限于:总结绩效指标达成情况,肯定前期工作成绩,指出工作或能力的明显不足或缺失,明确下一阶段工作目标、重点努力方向和改进方法。

4.2绩效沟通可以是当面交流、也可以是会议、电话或电子邮件交流,既可以单独交流,也可以集中交流,并填写绩效沟通面谈表,经双方签字确认后,存入绩效考核档案备案。

5、绩效申诉制度

5.1考核结束后,被考核者如对考核结果存有异议,可在考核申诉期内进行绩效申诉,申诉时申诉人需填写《绩效考核申诉表》,说明绩效申诉事项及原因,并举证相关的绩效数据。

5.2被考核者进行申诉,应首先向直接上级反馈并通过沟通方式解决;无法达成一致的,部门或员工有权向上一级领导或分管领导申诉;如果被考核者对上一级领导或分管领导考核结果仍有异议,应在接到考核结果的3个工作日内向人力资源部提出书面申诉,并附相关说明材料。人力资源部将申诉材料汇总后进行调查、协调和跟踪,并将调查结果和处理意见上报考评委批复。人力资源部在7个工作日内,向提起申诉的部门或员工个人答复最终结果。最终结果一经确定,不再更改。

6、绩效结果审定

6.1经考评委会议形成的部门绩效考核结果和部门负责人以上中高级管理人员的考核成绩,经考评委主任审批后报公司董事长最后批复,董事长有权根据企业实际经营情况和未来发展需要进行适当调整或修定,但修定幅度或人员不超过20%。

6.2部门负责人以下人员的考核成绩经分管领导审批后报人力资源部汇总存档。

第三章部门绩效考核

1、考核对象

考核对象为公司各部门。

2、考核周期

业务部门采用月度考核与半年度考核相结合的方式,非业务部门采用季度考核与半年度考核相结合的方式。月度考核的考核时间为次月15日前进行;季度考核的考核时间为每季度结束后的15日内进行;半年度考核的考核时间为每半年度结束后的1个月内组织实施进行。

3、部门考核流程

3.1制定部门kpi

3.1.1考核期初,由公司考评委组织各部门根据公司下半年度经营目标和计划,制定各部门关键绩效考

核指标,同时指定数据提供部门和数据审核部门,并形成《部门kpi考核表》,经考评委审批后生效。

3.1.2部门kpi总分值为100分,各指标所占分值根据该项指标重要程度而设定。每个kpi的权重,最大的一般不超过40%,最小的一般不低于5%。若kpi数目太少或某个kpi权重过大,容易导致只抓一点,而忽略其它;若kpi数目太多或某个kpi权重过小,则容易分散重心。指标数量依据实际情况而定,一般以5-8项为宜,各项指标权重一般是5%的倍数,以方便计算。

3.1.3部门kpi一经确定考核期内将不得更改。如果出现公司在考核期内经营计划、阶段性目标有重大修正,部门考核指标及其权重经分管领导审定,填写《部门/个人kpi修正表》,考评委同意后进行修正。

3.1.4如在考核过程当中,有新单位或部门建立并需要考核的,需在其成立后的一个月内上报当年的计划和考核指标,否则该单位或部门考核分取所有参加考核部门的最低分;特殊情况经考评委同意,可免除当年考核。

3.2考核实施

3.2.1部门绩效考核之前,由考评委召开考评会议,确定本次考核的具体时间和日程安排及其它事宜。由人力资源部依据考评会议决定,发布绩效考核通知。

3.2.2人力资源部门组织相关职能部门、生产部门和业务部门收集整理考核数据。数据提供部门对被考核部门考核结果数据的真实性负责,并及时收集所需提供和审核的数据,坚决杜绝为应付考核而临时拼凑数据的行为。每次考核开始后,数据提供部门应在规定时间内将考核数据提交人力资源部,由人力资源部汇总后转交数据审核部门予以核对。

3.2.3人力资源部将收集考核数据提交数据审核部门审核。数据审核是保证部门考核能够公平、公正开展的基本保障。数据审核部门承担数据审核责任有以下两种情况:情况一,数据审核部门同样拥有考核数据信息,可以直接对数据提供部门所提交数据进行验证分析。情况二,当数据提供为单一来源时,数据审核部门可采取抽查数据原始资料的方式来保证数据真实性。

3.2.4考评委召开考评会议,对各考核单位的考核结果进行审议,同时接受被考核部门的解释与说明,对考核中出现的问题予以决策。

3.2.5人力资源部按照部门绩效考核指标及其计算方法计算部门绩效考核结果并上报考评委审批。如有疑问,考评委根据需要向被考核部门、数据提供部门或数据审核部门提出质询,被质询部门应在3个工作日内给予合理性解释。

3.2.6部门绩效考核结果必须以考评会议的方式通过,并向各部门负责人转发本部门详细考核结果。申诉期限过后,考核汇总结果以考评委名义在公司范围内公布,作为后续奖惩管理的依据。

4免考说明

4.1考核时成立部到3个月的新建部门,可以不参与考核。

4.2因部门性质特殊、部门工作在考核期内发生重大变化、部门考核条件不成熟的部门,经考评委批准后,可以不参加考核。

4.3免考部门考核成绩,取所有参考部门的平均值。

第四章员工绩效考核

1、考核对象分类

根据员工工作性质、岗位职级和工作特点不同,对公司不同层级员工分别采用不同的考核方式,具体如下:

层级考核周期考核内容绩效得分计算公式考评人审核人

高管人员—副总监以上人员半年度所分管体系或部门半年度考核kpi、年度述职、民主评议所分管体系或部门半年度考核成绩加权平均值×70%+年度述职×20%+民主评议×10%考评委

职能部门经理级—一级部门经理月度/季度部门kpi部门kpi考核成绩分管领导考评委

半年度部门kpi、年度述职、民主评议半年内部门月度/季度考核成绩平均值×70%+年度述职×20%+民主评议×10%

考评委

主管级人员非部门负责人月度/季度岗位kpi岗位kpi考核成绩直接上级分管领导

半年度岗位kpi、能力素质半年内岗位月度/季度考核成绩平均值×80%+能力素质考评×20%直接上级分管领导

半年内岗位月度/季度考核成绩平均值×70%+能力素质考评×30%直接上级分管领导

一般员工月度/季度岗位kpi岗位kpi考核成绩直接上级上级领导

半年度岗位kpi、能力素质半年内岗位月度/季度考核成绩平均值×70%+能力素质考评×30%直接上级上级领导

半年内岗位月度/季度考核成绩平均值×60%+能力素质考评×40%直接上级上级领导

注:1、公司高管暂不实行月度/季度考核,只实施半年度考核。

2、业务部门员工实行月度考核+半年度考核的考核方式,非业务部门员工实行季度考核+半年度考核的考核方式。

2、员工绩效考核流程

2.1月度/季度考核

2.1.1职能部门经理级—一级部门经理

此部分人员的考核内容一般为部门kpi。其考评由分管领导负责,考评委审核,形成《考核成绩汇总表》,经考评委经批准后,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案。

2.1.2主管级人员与一般员工

此部分人员的的考核内容一般为岗位kpi。其考评由被考核员工的直接上级负责,上级领导审核,形成《考核成绩汇总表》后,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案。

2.2半年度考核

2.2.1高管人员与职能部门经理级

此部分人员的的半年度考核包括所分管体系或部门半年度考核kpi、年度述职、民主评议三方面。其考评由考评委负责,人力资源部组织数据的收集、述职会与民主评议的进行,考核成绩汇总形成《考核成绩汇总表》、经考评委审批后,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案。

2.2.1.1述职会

述职会一般在一个考核周期结束后两周内由人力资源部组织进行。述职会主要包括:半年度部门绩效目标达成情况、下一考核周期工作计划和管理改进等。

管理改进主要包括流程建设、人才培养和团队建设、个人素质能力提升等内容,由考评委负责评估,详见《人员述职表》。

2.2.1.2民主评议

民主评议是基于对管理者的360度考评,通过对被考评人的管理技能、专业知识、个人行为、心态素质、员工管理等方面的评价来考察被考评人的综合管理能力和素质。民主评议由人力资源部门,组织被考评人的上级、下属或同级对被考评人进行评价。民主评议内容见《管理人员民主评议表》。

2.2.2主管级人员与一般员工

此部分人员的考核包含岗位kpi、能力素质考评两项。考核先由员工做半年度总结、岗位kpi与能力素质考评方面的自我评估,然后由直接上级考核,形成《考核成绩汇总表》,经上级领导审核,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案。

第五章考核激励与考核结果的运用

1.激励原则与依据

1.1以员工考核成绩、绩效等级、绩效系数为依据制订激励措施,以公司绩效系数调节员工绩效奖金;

1.3经审定同意免除考评的部门,其部门全年考核结果系数,不得超过所有参加考核部门全年考核结果系数的平均值;

1.4经审定同意免除考评的个人,其个人在所在部门内部等级系数不得超过该部门其他所有被考核个人等级系数的平均值;

2.员工考核得分对应的绩效等级及绩效系数

在公司内所有参加考核的员工,根据其绩效考核的得分分为五个等级,所处等级不同,所对应的绩效系数亦不同。员工月度与季度绩效考核采用自然考核成绩计算,半年度考核按正态分布方式强制执行,比例为1:2:4:2:1。

a级优秀;

b级良好;

c级合格;

d级需改进;

e级不合格

3.考核结果的应用

作为绩效奖金发放的依据;

作为核定员工薪资等级与薪资调整的依据;

作为员工职务升降、岗位调整、末端淘汰的依据;

制定员工工作业绩改进计划的依据;

制定员工培训计划与职业发展规划的依据。

4.绩效奖金计算公式

4.1月度/季度绩效奖金=员工月度/季度绩效奖金基数×实际考核所得绩效系数

4.2半年度绩效奖金=员工半年度绩效奖金基数×实际考核所得绩效系数×公司绩效系数

4.3公司绩效系数由公司销售目标达成率情况确定,具体如下:

销售目标达成率

*≥100%90%≤*<100%80%≤*<90%70%≤*<80%*

公司绩效修正系数1.21.110.90

第六章附则

1、解释权

本制度的解释说明权归公司人力资源部。

2、实施细则

本制度的未尽事宜及相关实施细则,由人力资源部及时补充。

3、修改、废除权

本制度由人力资源部修改、废除,经考评委审批确认后生效。

4、实施时间

本制度的实施时间由考评委审议通过后方可生效。

第4篇 360度公司员工绩效考核管理制度

第一章总则

第一条员工绩效考核得目的是使上级能及时对不下担当得职务得能力得发挥程度进行分析,做出正确得评价,进而做到人尽其才,客观合理得安排人力资源,调动员工得工作积极性、提高工作绩效,为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。

第二条考核者得注意事项:

(一)考核标准要按公司的整体利益和员工具体工作内容进行制定。

(二)考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见,排除对上、对下的各种顾虑,对被考核者做出公平公正的评价。

(三)不对考核期以外、以及职务以外的事实和行为进行评价。

(四)考核者应依据自己得出的评价结论,对被考核者进行扬长补短的教育。

(五)本制度适用于总监级(不含总监)以下的所有员工。

第二章绩效考核的分类

第三条绩效考核分月度、季度和年度考核。

第四条月度考核的内容是员工当月的工作情况和目标达成状况。考核时间为每月16~20日,考核结果将作为当月的考核工资发放的依据。

第五条季度考核的内容是员工在本季度的工作态度、工作情况和目标达成状况。季度考核在每季度第三个月进行,季度考核结果将作为薪资调整、职务晋升、职务调动的依据。

第六条年度考核的内容是员工在本年度的工作态度、工作情况和目标达成状况。年度考核的时间为传统春节前一个月,年度考核结果将作为年终奖发放的依据。

第三章月度考核的内容及实施

第七条管理人员考核。管理人员的考核项目包括目标达成情况、部门人员管理、上下级工作协调、工作态度四项。

(一)目标达成情况:目标是开展部门工作的导航器,管理人员的工作目标和工作计划直接影响着整个部门的工作进行,对管理人员目标达成情况有以下三个考核项目:

(1)计划制定

a根据公司和部门实际情况按时制定出合理的工作计划,并与上下级沟通,使他们都了解你的工作目标。

b根据公司和部门实际情况按时制定出合理的工作计划。

c根据公司和部门实际情况按时制定工作计划。

d按时制定工作计划,但不符合公司或部门的实际情况。

e工作没有计划

(2)计划实施跟进

a确定计划实施的各个阶段,并及时的跟进计划的实施情况,对计划中不合理的内容能做及时合理的修正,使工作顺利的进行。

b确定计划实施的各个阶段,并及时的跟进计划的实施情况。

c确定计划实施的各个阶段,但计划的跟进不及时,工作尚能进行。

d确定计划实施的各个阶段,但计划的跟进不及时,影响部门工作的正常运行。

e没有做任何关于计划跟进和实施的事情,严重影响部门工作的正常运行。

(3)工作成果

a工作相当顺利,公司和部门各个环节运作十分通畅。

b工作比较顺利,公司和部门各个环节运作比较通畅。

c工作不太顺利,公司和部门各个环节运作不太通畅。

d工作相当不顺利,公司和部门各个环节运作比较通畅。

e工作无法进行,部门各个环节工作几乎瘫痪。

(二)部门人员管理:对本部门人员的管理是管理岗位的基本职能,对部门人员进行有效的管理可以很大的提高公司和部门的工作业绩,也会提高部门员工的工作积极性。对管理人员的部门人员管理从下面

(1)部门员工考勤状况

a部门员工事假很少,病假、事假等都严格遵循公司规定的请假手续流程,人员暂时缺少的情况下将部门各员工的工作安排的井井有条。

b部门员工事假较少,病假、事假等都严格遵循公司规定的请假手续流程, 人员暂时缺少的情况下将部门工作分工和协调尚可。

c部门员工事假较多,病假、事假等都严格遵循公司规定的请假手续流程, 人员暂时缺少的情况下将部门工作分工和协调尚可。

d部门员工事假很多,病假、事假等都严格遵循公司规定的请假手续流程, 人员暂时缺少的情况下将部门工作分工和协调不好。

e部门员工事假很少,病假、事假等都严格遵循公司规定的请假手续流程, 人员暂时缺少的情况下将部门工作分工和协调很糟糕。

(2)工作纪律

a部门员工严格遵守公司规定的各项规章制度,几乎没有违纪的情况发生。

b部门员工基本遵守公司规定的各项规章制度,很少没有违纪的情况发生。

c部门员工基本遵守公司规定的各项规章制度,偶尔有违纪的情况发生。

d部门员工不太遵守公司规定的各项规章制度,时常有违纪的情况发生。

e部门员工严重违反公司规定的各项规章制度,违纪的情况每日都有发生。

(3)员工协调

a部门员工协调很好,各项工作顺利进行。

b部门员工协调较好,各项工作大部分顺利进行。

c部门员工协调一般,各项工作基本顺利进行。

d部门员工协调较差,各项工作难以顺利进行。

e 部门员工

协调很差,各项工作无法开展。

(4)与员工沟通

a经常与员工进行沟通,非常了解员工的需求,对员工不明白的问题给予合理的解答。

b经常与员工进行沟通,比较了解员工的需求,对员工不明白的问题给予合理的解答。

c有时与员工进行沟通,比较了解员工的需求,对员工不明白的问题给予合理的解答。

d很少与员工进行沟通,较少的了解员工的需求,对员工不明白的问题不给予合理的解答。

e 从不与员工进行沟通,一点也不了解员工的需求,对员工不明白的问题不给予合理的解答。

(5)对部门员工日常工作的了解状况

a对部门员工的日常工作状况了如指掌,对员工其他方面非常关心。

b比较了解部门员工的日常工作状况, 对员工其他方面比较关心。

c对部门员工的日常工作状况了解一般, 对员工其他方面关心一般。

d较少部门员工的日常工作状况, 对员工其他方面不太关心。

e对部门员工的工作情况一无所知,从不关心员工其他方面的事情。

(6)处理突发事件的能力

a能很好的处理突发事件并保证计划工作不受影响。

b能较好的处理突发事件并保证计划工作基本不受影响。

c处理突发事件的能力尚可,保证计划工作受较少的影响。

d处理突发事件的能力尚可,但计划工作受到较大的影响。

e不能很好的处理突发事件,计划工作受到严重的影响。

(三)上下级工作协调:上下级工作的协调是将工作做好的前提条件,对管理人员上下级关系和工作任务协调的考核从下面三个方面进行。

(1)及时反馈工作进度

a每次都能及时反馈工作进度。

b经常及时反馈工作进度。

c有时及时反馈工作进度。

d很少及时反馈工作进度。

e从不及时反馈工作进度。

(2)提供合理化建议和意见

a每次都为公司提供合理化建议和意见。

b经常为公司提供合理化建议和意见。

c有时为公司提供合理化建议和意见。

d很少为公司提供合理化建议和意见。

e从不为公司提供合理化建议和意见。

(3)上级交付的临时工作完成情况

a完成的很完美

b完成较好

c完成一般

d完成较差

e完成很差

(四)工作态度

(1)考勤

a从不迟到或早退,请假严格遵守公司的规章制度。

b偶尔迟到或早退,请假基本遵守公司的规章制度。

c迟到或早退较多,请假基本遵守公司的规章制度。

d迟到或早退很多,请假很少遵守公司的规章制度。

e迟到或早退很多,请假从不遵守公司的规章制度。

(2)加班

a本职工作按时完成,经常因为本职工作以外的事情加班。

b本职工作因临时事务打断而加班。

c本职工作按时完成,很少加班。

d本职工作不能完成,但很少加班完成本职工作。

e本职工作不能完成,但从不加班完成本职工作,经常将事情拖到次日而影响次日的工作。

(3)学习

a时刻学习与工作相关或对工作有益的知识。

b经常学习与工作相关或对工作有益的知识。

c有时学习与工作相关或对工作有益的知识。

d偶尔学习与工作相关或对工作有益的知识。

e从不学习与工作相关或对工作有益的知识。

第八条行政人员考核

(一)日常工作

(1)办公室卫生

a每日打扫

b经常打扫

c有时打扫

d很少打扫

e从不打扫

(2)计划工作完成时间

a每次都准时完成

b经常准时完成

c有时准时完成

d很少准时完成

e从不准时完成

(3)计划工作完成的结果

a结合公司实际情况,达到了理想的效果,很大的提高的工作效率和为公司利润做出了很大的贡献。

b计划完成的较好,在较大提高了工作效率。

c计划完成的一般,在提高了一定的工作效率。

d计划没有按时完成,但对工作起到了一定的作用。

e计划没有按时完成,对工作没有任何帮助。

(4)与其他员工互帮协调情况

a每次积极的帮助其他同事,很好的协调其他同事完成工作。

经常积极的帮助其他同事,较好的协调其他同事完成工作。

c有时积极的帮助其他同事,基本上能协调其他同事完成工作。

d很少积极的帮助其他同事,与其他同事的协调较差。

e从不积极的帮助其他同事,与其他同事的协调很差。

(5)工作报表质量

a按时、按质、按量完成,字迹工整、内容条理有序。

b按时完成,完成的质量较好。

c按时完成,完成的质量一般。

d按时完成,完成的质量较差。

e经常不能按时完成,完成的质量很差。

(二)临时工作

(1)时间安排是否合理

a非常合理,各项工作有序进行,工作效率很高。

b比较合理,各项工作可以正常进行,工作效率较高。

c基本合理,各项工作基本可以开展,工作效率一般。

d比较不合理,各项工作不能有序进行,工作有时出现问题。

e非常不合理,各项工作不能有序进行,工作经常出现问题。

(2)工作完成的及时性

a每次

b 经常

c 有时

d 偶尔

e几乎从不

(3)工作完成结果

a很好,深得领导得好评。

b较好

c一般

d较差

e很差

(4)反馈临时工作交付人或直接上级

a每次

b经常

c有时

d偶尔

e 几乎从不

(三)工作态度

(1)考勤

a从不迟到或早退,请假严格遵守公司的规章制度。

b偶尔迟到或早退,请假基本遵守公司的规章制度。

c迟到或早退较多,请假基本遵守公司的规章制度。

d迟到或早退很多,请假很少遵守公司的规章制度。

e迟到或早退很多,请假从不遵守公司的规章制度。

(2)工作服从性

a很强

b较强

c一般

d较差

e很差

(3)加班

a本职工作按时完成,经常因为本职工作以外的事情加班。

b本职工作因临时事务打断而加班。

c本职工作按时完成,很少加班。

d本职工作不能完成,但很少加班完成本职工作。

e本职工作不能完成,但从不加班完成本职工作,经常将事情拖到次日而影响次日的工作。

(4)学习

a时刻学习与工作相关或对工作有益的知识。

b经常学习与工作相关或对工作有益的知识。

c有时学习与工作相关或对工作有益的知识。

d偶尔学习与工作相关或对工作有益的知识。

e从不学习与工作相关或对工作有益的知识。

(5)问题的发现和解决

a经常发现工作中的问题并向上级提供合理有效的建议。

b能经常发现工作中存在的问题并及时向上级反馈,但没有很好的解决方法。

c有时能发现工作中的问题。

d很少发现问题。

e 除了工作以外,任何事情都不问。

第九条业务人员考核

(一)业绩(80%)

(1)个人业绩(60%)

(2)公司月度总业绩(20%)

(二)工作态度(20%)

(1)考勤

a从不迟到或早退,请假严格遵守公司的规章制度。

b偶尔迟到或早退,请假基本遵守公司的规章制度。

c迟到或早退较多,请假基本遵守公司的规章制度。

d迟到或早退很多,请假很少遵守公司的规章制度。

e迟到或早退很多,请假从不遵守公司的规章制度。

(2)工作服从性

a很强

b较强

c一般

d较差

e很差

(3)加班

a本职工作按时完成,经常因为本职工作以外的事情加班。

b本职工作因临时事务打断而加班。

c本职工作按时完成,很少加班。

d本职工作不能完成,但很少加班完成本职工作。

e本职工作不能完成,但从不加班完成本职工作,经常将事情拖到次日而影响次日的工作。

(4)学习

a时刻学习与工作相关或对工作有益的知识。

b经常学习与工作相关或对工作有益的知识。

c&nbs

p; 有时学习与工作相关或对工作有益的知识。

d偶尔学习与工作相关或对工作有益的知识。

e从不学习与工作相关或对工作有益的知识。

(5)新的营销思路

a能经常提供有效的营销新思路

b有时提供有效的营销新思路

c偶尔提供有效的营销新思路

d很少有关于营销的新想法

e出了工作不向任何事情

(6)问题发现和解决

a经常发现工作中的问题并向上级提供合理有效的建议。

b能经常发现工作中存在的问题并及时向上级反馈,但没有很好的解决方法。

c有时能发现工作中的问题。

d很少发现问题。

e除了工作以外,任何事情都不问。

第四章季度考核的内容及实施

对管理人员实行360度考核评估,评估表格见人力资源手册;对非管理类人员按该季度各月考核结果综合评估。

第五章附则

第十条本制度由人力资源部制定并负责解释。

第十一条本制度报董事会批准后实行,修改时亦同。

第5篇 x物业公司绩效考核管理制度

1、目的:为加强对物业公司员工的绩效考核工作指导、监督与管理,保证物业公司绩效考核工作顺利、有效的进行;提高员工队伍素质,优化人员结构,保持物业公司人力资源的活力和竞争力,特制定物业公司绩效考核管理制度。

2、适用范围:本规定适用于物业公司全部员工的绩效考核工作;

3、名词解释:

3.1绩效考核--绩效考核是指公司从上级的视角,对员工在一定时期内工作能力、工作

态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。物业公司绩效考核分年中绩效考核、年终绩效考核;

3.2年中考核--年中考核的主要内容是年中的工作业绩和工作表现(工作表现主要体现对企业文化的认同及与同事的良性合作关系),重点是工作业绩的考核。

3.3年终考核--年终考核的主要内容是本年终的工作业绩、工作表现(工作表现主要体现对企业文化的认同及与同事的良性合作关系)和工作能力,重点是工作能力的考核。年终考核按自然年进行。(所有员工)

绩效评估时间表

级别

评价周期

奖金发放时间

经理级以上员工(含项目经理)

年中/年终评价

年终

专业技术人员

年中/年终评价

年终

营销类员工

年中/年终评价

待定

普通员工/资深员工

年中/年终评价

年终

经理级以下管理人员(主管,主办,督导)

年中/年终评价

年终

*注:

评价周期为一年,评价时间区间:1月1日-12月31日。

评价在次年的1月31日前结束。

在每个评价周期结束后,评价人要与评价人面谈,并把面谈结果写在面谈记录中。

年终评价一般在每年的12月底开始。在年终评价时,要总结一年的绩效表现,整理当年所有的面谈记录,作为绩效评价的附件。

4、考核排序及评估方法:

4.1不同层级、不同职别员工的评价方法表

层级、职位类别

评价方法

评价内容

经理级以上员工(含副经理,经理助理)

述职评价及奖惩记录

基于战略目标实施的关键业绩指标评价

(材料:每月职能部门/项目汇报材料)

经理级以下管理人员(主管,主办,督导)

述职或评价表及奖惩记录

基于关键指标落实的工作目标完成评价

(材料:每月项目内部门汇报材料)

营销类员工

评价表及奖惩记录

基于工作计划完成情况的工作职责评价

专业技术类员工

基于操作流程或绩效标准的行为评价奖惩记录

评价表

普通员工/资深员工

评价表及奖惩记录

评价表

4.2排序方案

4.2.1 统一要求的绩效评定,所有员工评定等级分布比例如下:(各职能部门/项目可根据需要,进一步细化各等级,报总办核准,总经理审批后执行。)

等级

a:优秀

b:良

c:符合要求

d:尚待改进

e:不可接受

比例

20%

60%

10%

4.2.2 为了鼓励各职能部门/项目员工的团队精神,让员工能更尽心尽力辅助本项目各级管理人员工作,各项目负责人的综合评价等级将决定本项目内员工的绩效评价等级分布情况。项目负责人综合评价等级与本项目内的绩效评价等级分布参照下表标准(规定的百分比为上限)。

项目负责人绩效评价分数

项目内员工绩效分数比例

a级(优秀)

b级(良好)

c级(符合要求

d-e级(尚待改进及不可接受)

15%

30%

50%

20%

60%

12%

70%

19%

70%

26%

60%

36%

备注:因职能部门员工数量偏少,所以所有职能部门员工一同进行绩效考核排序。

4.2.2 几类特殊人员的考核排序

处于试用(见习)期的新员工:不参与绩效考核。

新转正员工:转正满2个月及以上的人员应参加绩效考核与排序,转正不满2月的人员不参与绩效考核与排序;新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。

调岗员工:调入职能部门/项目依据调出职能部门/项目所做的“提前考核”结果,结合员工在本职能部门/项目的表现进行考核。员工参加考核期内工作时间超过一半职能部门/项目的排序,参加排序职能部门/项目的直接上级负责与员工进行绩效面谈。

6、各环节的具体要求:

6.1 季度或年终目标计划(建议时间:考核周期首月的第二周结束日前)

6.1.1直接上级在职能部门/项目年终规划的基础上,把职能部门/项目工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。

6.1.2主管级以上员工(包括主管级)应在本岗位重点工作基础上,根据自己的岗位职责,提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》。

6.1.3直接上级对季度或年终主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承诺和参与评价者等项内容进行审批;

6.1.4直接上级在进行季度绩效面谈时,反馈审批后的《工作业绩计划/考核表》,作为该员工工作指导与考核依据,双方并各备案一份;

《工作业绩计划/考核表》见附件2《绩效计划/考核表》,此为建议模版,各部门可以根据实际情况进行调整,但应提前将调整情况向总经办备案。

6.2 计划跟进与调整(时间:考核周期的全过程)

6.2.1 在计划执行过程中,如出现重大计划调整,员工与直接上级应及时确认计划的更改,并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指以下情况:

权重大于20%的工作任务取消或新增;

现有任务权重变化(增减)超过20%。

6.3 过程辅导与激励(时间:考核周期的全过程)

直接上级应跟进员工计划执行过程,就绩效问题与员工保持持续的沟通,并定期(建议至少每月一次)与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通,帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。

6.4员工自评及述职:

6.4.1每季度或年终结束后,所有员工对照《岗位责任书》及《月度或年终工

作业绩计划书》,先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面,将该季度或年终工作完成情况向直接上级进行述职并提交书面述职报告;

6.4.2各职能部门/项目的述职工作要有计划,提前安排,保证质量;

6.5 考核评定:

6.5.1所有员工的评定以两级上级评价为主(时间:下个考核周期首月第一周结束日前)

直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求,参考员工自评和参与评价者(员工参与项目的负责人、合作伙伴、客户等)的意见,对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。

直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。

隔级上级最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果,并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果,须与员工直接上级进行协商。

6.5.2所有管理人员增加本职能部门/项目员工评价作为参考

随机选取50%本职能部门/项目员工参与

被选到员工随机抽取一个本职能部门/项目管理人员名单,填写《管理人员评价表》。

6.5.3各职能部门/项目在保证《绩效考核表》中基本考核项目及分值的情况下,可根据本职能部门或本项目考核的需要,经总经理审批及总经办备案后,增减考核项目;

6.5.4直接上级在被考核人自评的基础上,对被考核人进行考核评分;隔级上级在直接上级对考核人评分基础上调整/确认。

6.5.5在业绩考核项目中,考核内容、标准严格按《岗位责任书》、《月度或年终工作计划书》执行;

6.5.6 各职能部门/项目各级人员的年中考核评定要求于下一月度十五日之前完成并汇总到总经办;年终考核评定要求于下一月度二十日之前完成并汇总到总经办;

6.6 审核、调整:

6.6.1隔级上级要根据员工整体工作、职责及工作完成情况,以及对员工的了解情况,对员工考核等级进行年中或年终审核,客观调整员工绩效考核等级;

6.6.2 审核调整应尊重直接上级的考核结果;考核等级调整要在与被考核人直接领导充分交流后进行;考核等级调整要在总经办严格监督下进行,保证公平,公正,公开。

6.6.3 职能部门/项目整体考核结果要求符合考核比例分配要求;

6.6.5 对绩效考核中被评为“a:优秀”及“e:不可接受”的员工,职能部门/项目必须有详细的书面说明,经该职能部门总监/项目的审核,统一送总经办复核后,由总经理审批;

6.7 绩效面谈:

6.7.1 直接上级绩效面谈(每年终至少保证两次绩效面谈)

6.7.1.1 最终绩效评定结果后,直接上级应与员工进行绩效面谈(下个考核周期首月第三周结束前),以肯定成绩,指出不足,提出改进意见和建议,帮助员工制定改进措施,与员工确认本考核期的评定结果和下半年《工作业绩计划/考核表》。

6.7.1.3 直接上级需填写《绩效面谈记录表》(详见附件2),并及时汇总到职能部门总监/项目经理。

6.7.1.4 对于绩效考核成绩为“d:尚待改进”员工,双方可以通过制订“绩效改进计划”来提高绩效表现,具体内容详见附件4:《绩效改进计划》。(本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。)

6.7.2 隔级上级绩效面谈

6.7.2.1每次绩效评定后,隔级上级应保证与处于“a:优秀”和“d:尚待改进”的员工进行隔级面谈。

6.7.2.2一年中,经理级以上管理人员应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈。

注:绩效反馈后,职能部门总监/项目经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果,提交总经办。总经办审核各职能部门/项目绩效考核成绩,并将审核结果反馈给各职能部门/项目。

6.7.3直接上级领导须在考核过程的有效时间内组织与每一位被考核员工进行绩效面谈。有虚线领导的要综合虚线领导的意见;(即双线管理岗位)

6.7.4绩效面谈要对照《岗位责任书》和《月度/年终工作业绩计划书》进行,主要为肯定成绩,指出不足、提出改进意见,帮助员工制定改进措施并反馈下月度的《工作业绩计划书/考核表》等;

6.7.5对考核结果为“d:尚待改进”以下的员工,必须在绩效面谈时如实通知其考核结果、说明原因及处理意见,对上述内容必须保留书面记录,并由员工本人签字确认;

6.7.6 总经办对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查,对没有按规定执行绩效面谈的职能部门/项目或人员,视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理;

6.8 考核结果汇总:

6.8.1制订个人能力发展计划

员工根据绩效评定与反馈结果,填写《员工发展规划表》,并与上级最终确定。

6.9 结果运用

人力资源部为每位员工建立考核档案,考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据;

6.9.1年终奖分配(年终奖分配方法详见每年的《年终绩效奖金分配方法》)

6.9.2岗位及薪酬福利调整

6.9.2.1 岗位及工资每考评周期根据被考评人考评结果,在下一考评周期中作相应升降调整。岗位薪金晋级,新岗位薪金从公司下发有关通知的下月一日起执行;岗位薪金降级从公司下发有关通知的当月起执行。

员工工资级别调整的依据:

(1).当期绩效考核评定为“优”的员工,在下一个考核期间薪金级别上浮0.1-0.5,年终绩效奖金上调5%-10%

(2).连续两期绩效考核评定为“优”的员工,在下一个考核期间薪金级别上浮0.1-0.5,年终绩效奖金上调10%-20%

(3).连续两期绩效考核评定为“良”的员工,在下一个考核期间薪金级别上浮0.1-0.3,年终绩效奖金上调3%-5%

(4).当期绩效考核评定为“尚待改进”以下的员工,在下一个考核期间薪金级别下调0.1-0.5,年终绩效奖金下调50%-100%

职级变更条件:(员工职级发生变动,相应调整其在该职级内的薪酬福利级别)。

(1).主管级以下管理人员:在本公司任职1年以上,在过去两期绩效考核评定为全部“良”以上,其中至少一个为“优”的员工,在下一个考核期间可以考虑职位晋升。

(2).主管级管理人员:在本公司任职2年以上,过去四期绩效考核评定为全部“良”以上,其中至少一个为“优”的基层管理员工,在下一个考核期间可以考虑职位晋升。

(3).经理经管理人员:在本公司任职3年以上,过去六期绩效考核评定为全部“良以上,其中至少三个为“优”的主管级员工,在下一个考核期间可以考虑职位晋升。

(4).总监级及副总级管理人员:在本公司任职5年以上过去十期绩效考核评定为全部“良”以上,其中至少五个为“优”的经理级员工,在下一个考核期间可以考虑职位晋升。

6.9.3 绩效考核辞退:

通过绩效考核,被证明难以胜任本岗位工作,经过在岗培训和调动岗位后仍难以胜任的,给予“考核辞退”处理;另如因项目无空缺岗位可供调配或者当事人不服从项目重新安排工作岗位的,亦给予“考核辞退”处理,同时解除劳动合同;对符合以下条件者,给予“考核辞退”:

6.9.3.1一个考核年度内,年中或年终绩效考核中有一次被评为“e”以下的;

6.9.3.2一个考核年度内, 连续二次季度考核被评为“d”以下的,又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的;

6.9.3.3一个考核年度内,年中和年终绩效考核中有一次被评为“d” ,经在岗培训后仍不能达到岗位平均水平要求 ,又无其它适合岗位可调配或拒绝公司重新安排工作岗位的;

6.9.3.4 每个年终绩效考核结束后,要求各项目内部进行考核成绩排序,除上述三项产生“考核辞退” 的条件外,对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端劝退” ; 同时要求各部门整个年终(包括各季度)的考核劝退率(包括尾端劝退)不低于2%;

6.9.3.5 若因特殊原因,项目整个年终的考核劝退率低于2%的,应报请项目总经理审核批准,并在总经办备案;

6.9.3.6 考核劝退的工作流程详见人力资源部相关员工劝退工作流程文件;

7、申诉: 被考评人如对考核工作有重大疑义,可在收到个人绩效评估结果后,一周内向总经办提出申诉;

8、绩效考核的职责划分:

8.1各职能部门总监/项目经理的职责

8.1.1负责本部门或属下项目考核工作的整体组织及监督管理;

8.1.2负责检查审核调整本部门或属下项目各级考核人员的考核评分结果;

8.1.3负责处理本部门或属下项目的关于绩效考核工作的申诉;

8.1.4负责对本部门或属下项目考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;

8.2项目各级考核人职责

8.2.1负责帮助员工制定季度工作和考核标准;

8.2.2负责所属员工的绩效考核评分;

8.2.3负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进建议;

8.3总经办职责

8.3.1负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导;

8.3.2负责对各部门绩效考核过程中述职、面谈、考核评定、审核调整、汇总等环节的监督与复核;

8.3.3负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉;

8.3.4负责对各部门考核工作情况进行通报;

8.3.5负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;

9、监督岗位:本规范由物业公司总经办监督,管理。

10、生效日期:本规范自颁布之日起生效,试行六个月。

11、解释权限:本规范由物业公司总经办负责解释。

12、本制度经总经理批准后颁行。

附件:

表1:《岗位责任书》-《职位说明书》

表2:《工作业绩计划/考核表》

表3:《员工发展规划表》

表4:《员工绩效反馈面谈记录表》

表5:《员工绩效考核申诉表》

表6:《绩效评价参与各方的责任表》

表7:《普通员工年终绩效评价表(自评)》

表8:《普通员工绩效评价表(最终评定意见)》

表9:《一般管理人员绩效评价表》

表10:《中级管理人员绩效评价表》

表11:《高级管理人员绩效评价表》

表12:《中高层管理人员绩效评价表(行为能力)》

表13:《中层管理人员绩效评价表(综合素质)》

表14:《高层管理人员绩效评价表(综合素质)》

表15:《中高层管理人员述职报告》

第6篇某房地产企业公司绩效管理制度

1.总则

绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。

2.绩效管理核心思想

2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障;不是简单的打分评级。

2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段;不是工作负担。

2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一;不仅仅是人力资源部的工作。

2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。

3.绩效管理流程

制定计划

执行计划

实施考核

结果应用

考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识

填写《绩效记分卡》，双方签字确认

被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导

考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据(可以在“完成情况”填写)

由于不可控因素导致重大计划变更，需要调整计划并以新的计划进行考核

考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件

人力资源部对考核结果进行审核

考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写《绩效记分卡》

人力资源部对考核结果进行整合

考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案

4.适用范围

本绩效管理制度适用于——

4.1副总、财务总监、总经理助理

4.2部门经理

4.3员工

5.职责分工

5.1公司决策团队：

5.1.1明确公司远景规划及战略目标

5.1.2对指标及标准的设定提供指导意见

5.1.3参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督

5.2中层经理团队：

5.2.1对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念

5.2.2根据战略目标进行战术分解，确定行动计划

5.2.3中层经理提出指标及标准设定的建议

5.2.4在过程中关注指标的达成

5.2.5对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导

5.3员工：

5.3.1按照绩效要求完成本职工作

5.3.2反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议

5.4人力资源部：

5.4.1对绩效管理方案进行培训和讲解

5.4.2监督绩效管理的执行，并提出改善建议

5.4.3随着公司发展，动态调整优化方案

5.4.4进行分数整合，上传下达

6.对高层的考核

6.1公司高层范围——总经理助理以上人员

6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责

6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。

6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。

6.5考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。

6.6周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。

7.对部门经理的考核

7.1部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核;其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期(年度)内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组

7.2考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行

7.3考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部

7.4考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》

7.5考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理

7.6周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考

8.对员工的考核

8.1考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行

8.2考核时间——月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并于下月初4号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初4号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人力资源部

8.3考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考核表格;对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》;关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述

8.4考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效;额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。

9.附加奖励

建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记分卡》

10.绩效管理结果及应用

10.1对于员工关键事件的评分

10.1.1针对每个职责——常态的绩效分数为100分

每项绩优关键事件加分20分

每项不良关键事件减分20分

说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优(不良)关键事件，也可能同时出现绩优和不良事件，关键要看工作标准的制定。

10.1.2针对额外工作——

额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分

额外工作的权重设定为50%

说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力(10%以上时间精力)的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴：

(1)在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。

(2)本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于额外工作。

考核结果等级

以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60分”，则最终考核分数等级不得超过“C”。

考核结果等级说明表

最终考核分数

等级

……

135-145125-134B

115-124105-114C

95-10485-94D

75-8465-74E

60-6410.2绩效工资发放

10.3.1鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用

10.3.2公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。

10.3.3系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。

10.3.4支持部门的系数在年度内均衡确定。

10.3.5在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为：

ma*(系数1，系数2)+min(系数1，系数2)*0.5

10.3考核结果应用

10.4.1部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理

10.4.2员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。(销售部员工除外)

10.4.3下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。

10.4考核结果的其它应用

10.5.1年度薪点调整(针对个体)

考核等级

ABCDE

薪点调整

+10%

00-10%

-20%

10.5.2年度薪点值调整(针对公司全体)——

公司没有完成当年目标，薪点值降低2%

公司完成最低经营目标，薪点值保持不变

公司完成理想经营目标，薪点值增加2%

11.附则：

11.1本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。

11.2本规程的解释说明权属人力资源部。

11.3本规程的实施时间为2002年月日。

第7篇信息产业公司绩效考核管理制度

武汉****信息产业有限公司公司绩效考核管理制度

第1章总则

第1条

绩效考核的目的

为更好的把绩效管理与公司战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，帮助主管和员工不断提高工作业绩，促进员工发展，同时协调各部门之间的运作，加强部门内部的团队合作，提高团队业绩，推动公司整体业绩的提升，确保员工、部门和公司绩效目标的实现。

第2条适用范围

本制度适用于公司全体员工，包括正式员工和试用员工。

第3条绩效考核工作原则

1.公平、公正、公开的原则。

2.逐级考核原则：一级考核一级，直接上级考核下级。

3.工作目标设置坚持能量化的量化、不能量化的流程化的原则。

4.以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合，定量与定性考核相结合的原则。

5.坚持事前指导、事中支持、事后检查与反馈的原则。

6.被考核者的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。

第2章考核职责分工

第4条

公司所有管理人员都应当承担绩效管理责任，强化绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，具体内容如下：

1.员工的业绩就是管理人员的业绩。

2.各级管理人员是员工责任的最终承担者。

3.不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理人员不可推卸的责任。

4.在绩效管理和绩效考核的过程中，下属必须保持高度的参与性，各级管理人员需随时与下属进行沟通。

第5条

考核层级的划分：为推动绩效考核工作的推进，贯彻逐级考核的原则，对考核层级的划分明确如下：

考核人

被考核人

被考核人职级

董事会

高层管理人员

总经理/执行总经理总监

执行总经理、副总经理

中高层管理人员

总监

中层管理人员

部长/副部长

部长、副部长

一般管理人员/一般普通员工

专员/办事员/操作员/工程师等

第6条

高层管理在绩效管理中承担的主要责任如下：

1.明确使命追求，确定公司战略规划。

2.组织开发和设计战略成功的关键要素与财务考核标准。

3.组织制定公司年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持。

4.组织制定公司级KPI(一级KPI)(KeyPerformanceIndication)关键绩效指标考核法体系，督促、落实指标分解到分管中高层管理人员，审核分管中高层管理人员KPI(二级KPI)，并确定绩效考核指标的权重。

5.定期重点关注公司一级KPI变动状况，发现问题及时组织评估。

6.定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策。

7.组织开展中高层管理人员的季度绩效考核和述职工作。

第7条

中高层管理人员在绩效考核中承担的的主要责任明确如下：

1.依据公司发布的战略规划及一级KPI体系，与高层管理人员共同确认分管范围内的年度及季度的策略目标和经营管理重点即二级KPI.。

2.督促、落实指标分解到分管部门及中层管理人员，审核分管部门及中层管理人员KPI(三级KPI)，并确定绩效考核指标的权重。

3.组织分管部门进行绩效考核。

4.与下属部门和中层管理人员进行沟通，以确定绩效改进目标与计划。

第8条：中层管理人员是绩效考核制度推行的关键，承担的主要责任包括如下几个方面：

1.设计自身及本部门的KPI即三级KPI，确保部门职责响应公司战略和二级KPI体系。

2.与本部门所属员工沟通，对自身和本部门的KPI指标进行分解、落实，按月向分管中高层管理人员提出所属员工的KPI到。

3.确认所属员工的KPI指标的权重分布，并指导和帮助所属员工达成KPI指标。

第9条

人力资源部的职责是在整个绩效管理过程中，向考核的执行者提供必要的指导和帮助，以确保整个公司内绩效计划的有效实施，提高整体管理水平，保证整个绩效管理系统的战略一致性。人力资源部在绩效管理中承担的主要责任如下：

1.制定和完善绩效管理方案。

2.拟定绩效考核时间进度表，检查、监督绩效考核工作的执行情况，提出改进的意见和具体实施的方案。

3.收集、整理、汇总各部门绩效考核结果，对整理结果提出初步分析意见。

4.建立员工绩效考核档案，为员工的薪资设计，激励，合理岗位调整，任职资格调整以及培训与开发提供依据并组织实施。

5.接受、处理员工有关绩效考核的投诉及反馈意见和建议。

6.总结绩效考核结果，为下一次绩效考核提出新的改进意见和方案。

第3章考核实施

第10条

绩效考核分类实施。

本公司的绩效考核分类详见下表

被考核人

涉及岗位

绩效考核特征

绩效考核内容

绩效考核周期

高层管理人员

总经理/执行总经理

基于经营业绩效益达成考核

按公司董事会决议中的考核办法

按节点考核

中高层

管理人员

总监/副总监

基于经营管理效益分解达成的KPI考核

按公司2023年经营计划中的考核办法执行

按节点考核(6月30日/9月30日/12月31日)

中层管理人员

部长/副部长

基于KPI落实及

计划完成情况的考核

工作计划完成情况

常规KPI指标

改进KPI指标

行为指标考核

态度指标考核

能力指标考核

月度考核

季度考核

年度考核

一般管理人员及普通员工

专员/办事员/操作员及普通员工

KPI考核及基于KPI落实的关键行为考核

工作计划完成情况

常规KPI指标

改进KPI指标

行为指标考核

态度指标考核

能力指标考核

月度考核

季度考核

年度考核

第11条

公司对中高层管理人员按季度进行考核进行一次考核，对中层管理人员、一般管理人员和普通员工按月度进行考核，当期月度和季度绩效考核于次月8日前完成(遇法定节假日顺延)。

考核实施时间表

考核类别

考核实施截止时间

考核结果应用

月度考核

次月8日

与每月绩效工资挂钩

季度考核

下季度的第一个月的8日前

与中高层管理人员的绩效工资挂钩

与中层管理人员、一般管理人员和普通员工的薪资调整挂钩，培训计划制定的依据，岗位调整，季度奖金

年度考核

次年1月15日前

与所有人员的薪资调整挂钩，年度培训计划制定的依据，岗位调整，年度奖金

第12条

考核实施程序。

1.考核初期，被考核人和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI体系为指引，经充分沟通，共同确定和确认本期的工作计划与目标。

2.考核计划实施过程是被考核者与上级主管共同实现目标的过程，上一级主管有责任指导与帮助下属改进工作方法、提高工作技能，下属有责任向上一级主管回报工作的进展情况，并就工作中出现的问题向主管请教。

3.考核期末，被考核者先回顾期初制定的绩效计划以及本期内的绩效改进情况，进行自我评估，然后将其整理，以电子版的形式交予上级主管。

4.上级主管根据考核信息对被考核者的绩效结果进行衡量与评价。

5.双方经充分沟通达成对考核成绩、问题与改进方法等的共识，主管填写评语与建议，并对员工的绩效予以打分，并确认下期的工作计划与目标。

6.被考核者若对考核评价结果有异议，经部门内部沟通未达成共识时，可向人力资源部提出考核申诉。

第4章考核结果的确认和运用

第13条

考核结果经直接考核人签字后后需报备人力资源部。

第14条

人力资源部汇总全部被考核人的考核结果后，分发给相应部门的分管中高层领导，以便进行必要的调整。被考核人的上上级主管对考核结果的确认和调整即为被考核人的最终考核结果。(遇总经理/总经理的再次调整除外)

第15条：人力资源部将考核结果汇总表以及中层管理人员的考核表、考核结果呈报总经理调整、核准，并按核准后的考核结果执行。

第16条

考核资料必须严格管理，考核以结束，人力资源部就需要将原始表格以月为周期于本部门内存档，并以一年为周期将其归入员工档案，员工个人和主管可以保留复印件。

第17条

任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源部投诉，直接投诉的主管或人力资源部，在接到投诉的一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估并告知员工最终的处理结果。

第18条

绩效结果的运用主要包括沟通改进工作、绩效工资发放、职务调整、培训与开发等。

考核成绩评定与结果运用：

考核结果得分(*)

*≥9080≤*<9070≤*<8060≤*<70*<60绩效等级

SABCD

等级定义

优秀

良好

合格

待改进

不合格

绩效系数

1.21.10.9(技术体系、财务体系)

0.8(行政体系)

0.8(技术体系、财务体系)

0.6(行政体系)

强制比例分布

<5%

<10%

不限

结果运用

一年内有6个月及以上达到80分以上，工资可上浮半级;一年内有6个月或连续4个月低于60分，工资下调一级;一年内有8个月或连续6个月低于60分，岗位调整或辞退处理。

第19条

对于值得肯定的绩效或行为，公司应给予正面的强化，对必须纠正的行为则实施惩罚，从而改进工作绩效。

第5章考核过程中的监督与检查

第20条

人力资源部有权对每位员工的绩效考核进行随机监督和抽查。

第20条

监督过程中发现并确认考核者人执行考核时存在徇私舞弊故意拔高被考核人绩效考核评分的情况，人力资源部有权逐级汇报直至公司总经理/执行总经理核准后(一次性)扣除考核者和被考核者当次考核30分。

第21条

若在监督和检查时发现考核人在给下属被考核人员的绩效考核评分存在明显不合理的压低，人力资源部应及时向考核人和被考核人提出，并协调得出被考核人合理的绩效考核评分。

第22条：对于因监督与检查过程中出现的绩效考核分数改变对应的考核结果等级调整导致的绩效工资的增减，人力资源部协调在下一次的绩效工资发放中予以多退少补。

第6章附则

第23条

本制度的解释说明权，修改权归于人力资源部。

第24条

本制度经总经理审批后自颁发之日起生效。

武汉****信息产业有限公司人力资源部

二〇一二年一月

附件一：指标目标值、指标描述确定流程

考核周期之初上下级进行沟通

参照历史数据或职责文件进行协商

确定指标目标值和指标描述

形成相关书面记录

相关书面记录上报人力资源部备案，作为考核评分时的参照依据

结束

附件二：考核流程图

以月度考核为例说明考核流程。季度考核、半年考核、年度考核参照此流程。

启动考核

上级、同级评分

人力资源部汇总统计评分并定级

人力资源部将所有员工人力资源考核等级上报绩效考核领导小组审批

人力资源部将审批后的考核等级及考核系数反馈至部门负责人

部门负责人将结果反馈至员工

员工是否接受

绩效沟通，明确绩效改进方向

考核申诉

Y/N

结束

附件三：考核申诉流程图

提交申述书

人力资源部调查情况

是否受理

是能否进行协调

解释原因

上报公司高层领导处理

否

是否

协调解决

员工不满考核结果

附件四：高层述职报告：

另行拟定

附件五：KPI指标库参考模板

另行拟定

第8篇宣钢公司安全绩效监测与测量管理制度

1、目的

规范安全生产绩效监测与测量,明确测量内容及方法,获取真实可靠的测量数据,为安全生产标准化系统的完善提供足够的信息。

2、适用范围

本制度适用于公司安全生产标准化系统目标的跟踪监测及所涉及的活动、场所和过程的测量。

3、职责

3.1总经理负责全厂安全绩效测量和监测控制的组织领导工作。

3.2安全科负责制定《安全绩效监测计划》并对全厂的安全绩效测量和监测控制的全过程进行指导、监督、总结和考核;定期组织对安全健康法律、法规及其他要求执行情况,目标管理方案,运行控制程序完成的情况的监控和测量及结果进行监测。

3.3生产技术部负责特种设备的按时检测或向外委托检测及档案的归口管理,设备的维护保养使用动态。

3.4办公室负责监测测量仪器计量仪器设备的外委校准、维修及档案的归口管理。

3.5委托医疗机构负责各种职业性健康检查,负责职业病患者的治疗。

3.6各科室、车间负责本部门作业范围内的安全生产标准化管理体系绩效测量和监测对象的控制工作,并填写相关记录。

4、工作程序

4.1安全绩效监测计划

4.1.1《安全绩效监测计划》的制定依据

a)安全生产法律法规及相关要求;

b)安全生产标准化目标的确立;

c)不可承受风险控制要求。

4.1.2安全科每年3月制定《安全绩效监测计划》计划中应包括:

a)监测的频率;

b)监测范围;

c)监测标准;

d)监测程序;

e)资源配备;

f)监测方法与技术。

4.1.3各部门按照安全科制定的安全绩效监测计划,制定本部门的安全绩效监测计划。

4.1.4安全科要每年更新监测计划,在发生重大变化时,要及时更新监测计划。

4.2安全绩效监测内容:

a)安全、健康目标;

b)各项安全、健康检查完成情况;

c)设备定期检查完成率;

d)法律、法规及标准等依从程度;

e)措施的执行情况,包括管理方案、运行控制、作业指导书等;

f)安全检查、设备的操作与维护及建档情况;

g)个人防护用品的依从程度;

h)现场安全、健康许可依从情况;

i)职业危害检测情况;

j)安全、健康有关的数据统计、分析;

k)任务分析及任务观察情况执行情况;

l)变化管理回顾情况;

m)安全生产委员会会议情况;

n)安全、健康投入情况;

o)纠正与预防行动完成率及其效果、效率

p)培训情况;

q)持续改进标准化系统效力的情况。

4.3监测范围

安全绩效监测范围包括全厂的生产单位及科室生产经营活动。

4.4安全绩效测量的判断依据:

a)各项安全检查结果;

b)职业危害体检结果;

c)符合性评价结果;

d)设备的检测检验结果

e)事故、事件的统计分析报告;

f)各项数据的统计分析结果;

g)内部评价结果。

4.5安全绩效测量方法与要求

4.5.1安全科组织有关科室对安全生产标准化目标、管理方案的实施及系统运行情况进行定期或不定期的检查,每年定期组织一次有关安全生产法律、法规遵循情况的符合性评价。

4.5.2对职业危害性进行定期监测,并对数据进行统计分析,对职业危害严重的工作场所,提出处理意见,对接触职业危害因素人员进行健康体检。

4.5.3根据《事故、事件报告、调查与分析管理制度》的规定,查明事故原因,过程和人员伤亡、经济损失情况,统计、上报重伤(死亡)事故报表和月、季、年度工伤事故报表并建档。

4.5.4对各类测量与监测中发现的不符合,执行《纠正与预防措施的管理制度》

4.5.5通过需求分析,对培训情况进行统计。

4.5.6现场员工的行为抽样检查,可依照《任务观察制度》。

根据《安全生产检查管理制度》各部门采用日常安全检查表及专业检查等进行系统的作业场所检查。

4.5.7各部门应按照安全生产标准化系统的要求,保持本单位的安全绩效。

4.5.8安全科应在每年12月组织对安全生产标准化系统覆盖范围内的相关职能科室及车间的安全绩效测量。

4.5.9测量应使用《冶金企业安全生产标准化评定标准》中的绩效模块。

4.6监测质量的保证

4.6.1监测与测量要按照有关标准中的相关规定执行。

4.6.2监测人员必须经过业务培训考核,合格后才能从事监测工作。

4.6.3对监测仪器定期进行校准与维护,确保监测仪器可靠性和准确性。

4.6.4测量部门根据需要向技术计划部门提交监测测量设备更新计划,经审批后,由公司供销部购置。

4.6.5保留监测的记录的与结果,并与相关人员沟通。

4.6.6各科室、车间对本部门的监测要每月进行了回顾,并及时与安全科沟通,发现问题,及时上报。

4.7监测结果分析及改进

4.7.1安全科负责在每年12月对本年度的监测结果进行了分析,得出《安全绩效分析报告》通过绩效结果分析,制定安全绩效改进计划,安全绩效的改进应当在安全绩效分析报告中得到体现

4.7.2各部门按照《安全生产认可与奖励管理制度》《经济责任制考核细则》等执行安全奖惩考核时,应将安全绩效测量结果作为判断的依据。

第9篇某公司绩效考核管理制度

公司在对于员工的绩效考核方面,如何管理,如何考核,都需要有一定的制度。以下的公司绩效考核管理制度,仅供参考。

第一章总则

第一条:为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作,特制定本则绩效管理制度。

绩效管理与绩效考核的宗旨在于:

1、考察员工的工作绩效;

2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据;

3、了解、评估员工工作态度与能力;

4、作为员工培训与发展的参考;

5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

第二条:绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。

第三条:绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估,是绩效管理的一个重要环节。

第四条:绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任,人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。

第五条:员工绩效管理与绩效考核的档案,是公司重要的人力资源管理基础性材料,必须妥善保管。

第六条:本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工;试用期(见习期)人员的考核,不属于本制度范围,由公司招聘与录用制度做出具体规定。

第七条:本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者,不采取全方位考核的方式,但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。

第八条:各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念,牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识,包括:

1、员工的业绩就是管理者的业绩;

2、各级管理者是员工责任的最终承担者;

3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩,是管理者不可推卸的责任;

4、在绩效管理与绩效考核过程中,下属必须始终保持高度的参与性,各级管理者必须随时与下属进行沟通。

第一条:绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程,其基本程序为:

第二条:制定绩效目标:

1、根据当月(或考核周期)公司各部门的要求和期望,确定当月(或考核周期)工作目标;

2、部门负责人的考核内容包括:

2.1.部门量化指标:针对部门可以量化的关键业绩指标;(此项权重为40%)

2.2.部门非量化指标:针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标;(此项权重为15%)

2.3.追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(此项权重为15%)

2.4.部门管理与改进状况的考核;(此项权重为10%)

2.5.培训管理的考核。(此项权重为10%)

2.6.现场管理的考核。(此项权重为5%)

2.7.其他任务的考核。(此项权重为5%)

2.8.责任事故的考核:实行总分否决制。分重大责任事故、一般责任事故、轻微责任事故。

2.9.假期的考核:按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》执行。

3、各部门的考核表由人力资源部门根据以上原则设定考核内容和评分标准,呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施.各部门下属员工的绩效考核有各部门独立进行,部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施.

4、各部门考核表见附后。

第三条:建立工作期望:

1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制,各级部门负责人和上级主管领导,在填具考核表后,必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通;

2、沟通的基本内容包括:

2.1.期望员工达到的业绩标准;

2.2.衡量业绩的方法和手段;

2.3.实现业绩的主要控制点;

2.4.管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助;

2.5.出现意外情况的处理方式;

2.6.员工个人发展与改进要点与指导等。

3、在沟通的基础上,双方共同完成工作业绩。

第四条:管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导,并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现,如实随时记录在“行为指导记录”中,以便为实施绩效管理积累客观依据。

第五条:各级主管领导在考核时,必须依据客观事实进行评价,尽量避免主观,同时做好评价记录,以便进行考核面谈。

第六条:在考核结束后,各级主管领导就突出的问题必须与每一位下属进行考核面谈,面谈的主要目的在于:

1、肯定业绩,指出不足,为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向;

2、讨论员工产生不足的原因,区分下属和管理者应承担的责任,以便形成双方共同认可的绩效改善点,并将其列入下月(或考核周期)的绩效改进目标;

3、在面谈交流互动过程中,确定下月(或考核周期)的各项工作目标

第七条:考核的结果,采用个人自评,上级主管领导考评,报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。

第八条:绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后(如需要),呈报总经理核准,财务部门按核准后的考核结果执行。

第九条:考核资料必须严格管理,一经考核结束,部长级或以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。副部长级及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。

第十条:任何员工对自己的考核结果不满,可以在一周内向上一级主管投诉,接到投诉的主管领导,在接到投诉后一周内,组织有关人员对投诉者进行再次评估。

第三章考核结果的应用

第一条:公司本着公正、客观的原则,应用考核结果。

第二条:月度考核总分100分,划分为四个等级

a级绩效工资:优秀(称职) 考核得分90分以上

b级绩效工资:良好(比较称职) 考核得分75---90分

c级绩效工资:中(基本称职) 考核得分60—75分

d级绩效工资:差(不称职) 考核得分60分以下

注:月薪=平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资

考核结果按以上等级享受绩效工资,部门负责人以下员工的等级绩效工资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效工资。责任事故重点考核当事责任者。

第三条:不良事故。当月发生重大责任事故一起,造成经济损失在10000元以上时,否决总分40分;当月发生一起一般责任事故,造成经济损失在5000---10000元的,否决总分20分;当月发生一起轻微责任事故,造成经济损失在1000—5000元的,否决总分10分。

第四条:考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面:

1、月度绩效工资的确认;

2、年度奖金的分配;

3、晋职资格的确认;

4、培训资格的确认;

5、其他资格的确认。

第五条:月度考核成绩的关系为:

1、月度考核不称职的员工,免当月绩效工资;

2、连续三次考核不称职者,警告处理;

3、累积四次考核不称职者,降一级处理;

4、累积五次考核不称职者,劝退并降二级处理;

5、其他考核等级的享受标准,参见《薪酬管理制度》;

第六条:年度奖金的关系为:

1、年内考核三次不称职者,为当年度考核不称职,免年度奖;

2、连续两年考核不称职者,辞退;

3、其他考核等级的享受标准,见《薪酬管理制度》。

第七条:晋职资格的关系为:

1、年度考核不称职者,免晋职;

2、年度考核等级为基本称职以上(含基本称职)者,有晋职资格;

3、累积五次月度考核成绩为优秀者,可晋职;

第八条:培训资格的确认:

1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训,由各级主管根据考核结果提出,经部门汇总后报人力资源部统一安排;

2、凡涉及员工职业发展能力培养,由部长根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告,报人力资源部,以便编制单独的职业培训计划。

3、部长及部长以上人员的脱产培训条件,见相关管理制度。

第九条:凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的,按正常考核后再对照规定予以结算。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时,均实行单项否决,取消绩效工资并予以辞退。

第四章附则

第一条:本规定未尽事项,另行规定或参见其他规定的相应条款。

第二条:本规定的解释权在人事管理部门。

第三条:本规定由总经理核准。自颁布之日起生效,修改时亦同。

第10篇 s物业公司绩效管理与绩效考核制度

物业公司绩效管理与绩效考核制度

1、目的作用

员工的岗位绩效考核又称人事考核、绩效评价,是收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况过程。其作用如下:

1.1通过考核、对员工在一定时期内思想、技能、业务情况做出全面的检查和总结,为其他人事管理工作提供依据。

1.2正确评价员工的德才表现和工作绩效是实施奖惩、任用、工资、培训等项工作的必要依据。

1.3可激发员工完成工作任务的积极性、创造性、提高工作效率。

1.4完善的绩效考核系统可较准确地剖析组织中人力资源的优劣势,以便掌握情况不断优化员工队伍。

2、管理职责

2.1 企管部是公司对员工绩效考核的归口管理部门,负责考核制度的建立,拟定考核计划,并对实施过程进行管理,通过合理的绩效考核系统的运作,确保公司人力资源管理的决策正确性。

2.2 岗位绩效考核工作与各部门的职责和功能密切联系着,各部门应通过对内部员工的绩效考核调动员工的积极性,促进本部门目标任务的实现。在考核过程中,各部门主管应对所提供的数据准确性及评估结果的公正性负责。

2.3 企管部负责对绩效考核实施过程中,各部门执行政策、原则和相关规定情况进行监督,严格各项纪律、防范违规行为,及时反馈信息,保障绩效考核工作良性运行。

3、绩效管理

3.1 公司内的各级管理人员,应加强对直接下级日常工作的指导和帮助,切实做好直接下级日常工作情况的详细记录。要倡导部门主管领导从具体的工作中解脱出来,切实履行好管理者的管理责任和指导责任。

3.2 公司各级管理人员要加强与下属之间的沟通与交流,指导下属改善、提高绩效,从而提高公司的整体绩效和管理水平。各级人员要同步发展,提高团队效能。

3.3 公司的绩效考核组织在对中层以上管理人员实施绩效考核时,要把他们对直接下属日常工作情况的记录、辅导及与下属共同协作、沟通情况,作为考核的关键指标进行考核。

4、绩效考核

4.1 考核分类:月考核、年度考评。

4.2 考核细则(详见绩效考核实施细则)

4.3 考核权限划分:

4.3.1安防员、绿化员、保洁员、泳池救生员由直接管理员和辖区安防班长共同考核;

4.3.2安防班长由管理员和管理处主任共同考核;

4.3.3管理员由管理处主任考核;

4.3.4管理员、管理处主任由部门主管考核;

4.3.5其他部门员工均由本部门主管考核;

4.3.6各部门主管由企管部协助总经办考核;

4.3.7总经办及企管部对各部门考核进行监督指导。

4.4 考核方式

4.4.1月绩效考核遵循公开、公平、公正的原则,按照简单化程序进行,在每月25日前,由考核者根据下级的日常工作情况,对照岗位考核指标与评分方式完成对员工的考核,原则上不再进行复核,考核结果在考核结束两天内通知本人。各部门收集考核结果送企管部,企管部存档后转财务部,作为员工工资发放的依据。

4.4.2员工如对考核结果有异议,应在收到考核结果通知的当日,向企管部申诉,企管部协同该员工的考核者的成绩重新核定。核定结果为最终结果。

4.4.3年度考评是对员工在一年工作绩效的总评,在12月30日前完成,考评结果作为晋升的依据。

5、考核注意事项

5.1 绩效考核必须坚持公开、公平和公正的原则;

5.2 考核必须根据事实,实事求是,不明事项不能去猜想,必须核实;

5.3 被考核者在被考核期间之前的考绩无论好坏,均不得考虑在内;

5.4 考核者必须熟练掌握被考核者的工作职责、考核具体内容及标准,不得夸大或缩小被考核者的成绩;

5.5 避免对工作时间较长的下属给予过高评价,对新进下属评价过低。

6、考核者的要求及责任

6.1 对考核者的要求

6.1.1考核者要充分认识考核工作的重要性和严肃性,必须公开、公平、公正地评价被考核者,不得循私舞弊,不得利用职权进行打击报复或谋取私利;

6.1.2考核者应理解考核的意义、步骤、方法,掌握考核技巧及考核程序。

6.2 考核者的责任

考核者的考核工作中,不得利用职权之便,进行打击报复、谋取私利或违反考核纪律,否则,由企管部根据相关规定,从严进行处理。

7、考核沟通及考核结果反馈

7.1考核后考核者要与被考核者进行沟通、面谈,让他们充分理解、认同实施绩效管理与绩效考核的意义和作用,使绩效考核在全体员工认同的工作环境下进行。

7.2考核者对被考核者日常工作中的违纪事项要当场指出,说明扣分标准,并详细记录;月绩效考核成绩应在考核结束后两天内通知被考核者本人,指出

存在问题,提出努力方向。

8、绩效考核对薪酬的调整

通过绩效考核,对于超额完成任务的员工,公司将发给超额绩效工资,并大力表彰;对于不能完成工作任务的除了按公司绩效考核规定扣发绩效工资外,公司还视情况按以下规定办理:

8.1中层及中层以下员工

8.1.1如果连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者,则调整职位或降低该员工工资等级一个级别(最低职位的以50元为一个级别进行降低)。

8.1.2如果降低其职位后该员工能在今后三个月内连续完成工作任务或绩效考核合格者,则应恢复该员工的级别。

8.1.3如果降低其职位后该员工在今后两个月内连续不能完成工作任务或绩效考核不合格者,则公司对该员工予以辞退。

8.2高层员工

8.2.1连续两个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者,其需作自我检查,分析原因。

8.2.2连续三个月不能完成工作任务或绩效考核不合格者,企管部找其谈话,并责令其作自我检讨。

第11篇混凝土公司搅拌站绩效考核管理制度

混凝土公司搅拌站绩效考核管理制度

3.8.1目的

工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证本站营运与发展的要求。

3.8.2绩效考核原则

3.8.2.1考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；

3.8.2.2考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；

3.8.2.3考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；

3.8.2.4考绩自始至终应以公正为原则，决不允许营私舞弊；

3.8.2.5本站按组织结构序列逐级进行工作目标考核；

3.8.2.6采取定量和定性相结合的考核办法。

3.8.3适用范围

除按计时或计件方式发放薪酬的员工外，本制度适用本站全体员工。

3.8.4绩效考核内容和方法

3.8.4.1绩效考核内容

考核内容分工作业绩和行为表现两部分。工作业绩主要以科室内例行性工作和临时性工作的推进和完成情况为主要考核内容；行为表现主要以出勤、言行表现及各科室协作表现为主要考核内容。考核结果作为日常薪酬调整、奖金发放、职位调整的依据。

3.8.4.2绩效考核方法

综合科负责每月统计汇总绩效考核得分情况，并报上级分公司行政部。绩效考核得分情况是奖惩兑现的重要依据，奖惩制度另行制定。

工作业绩以《目标管理卡》为主要评分工具，出勤情况以综合科考勤表作为评分工具，言行及各科室协作表现以《民主评议表》作为评分工具。综合科每半年进行一次考核，年度考核以本年平均数为年终绩效考核得分。

绩效考核得分=《目标管理卡》得分×７０％＋（考勤得分＋《民主评议表》得分）/2×30%。

其中，《目标管理卡》打分按如下组织序列进行：

A、基层：一般员工、辅助工、杂工由各职能科室负责人打分。

B、中层：各职能科室正副科长由直属高层管理人员打分。

C、高层管理人员：本站经理由上级分公司总经理打分；本站副经理、副总工程师、经理助理由经理打分。

《民主评议表》打分为各科室员工对本科室同事打分，高层管理人员之间相互打分，一律采用无记名票。

3.8.5绩效考核结果的档次

A、优秀（90——100分）

B、称职（85——90分）

C、基本称职（80——85分）

D、不称职（75——80分）

E、最差（75分以下）

3.8.6考核结果的处理

本站对员工按如下方式处理绩效考核结果：

A、优秀者获3个奖金基数；

B、称职者获2个奖金基数；

C、基本称职者获1个奖金基数；

D、不称职者获0个奖金基数，由经理对其实施诫免谈话和警告；

E、最差者获0个奖金基数，并调离现工作岗位。

本站发放季度奖或半年奖或年终奖时以每位员工的绩效考核得分作为重要参考依据。

3.8.7绩效考核工具

3.8.7.1目标管理卡

填表说明：

A、日常工作职责描述由被考核人及其直属上级领导协商填写，内容保持相对的稳定。

B、日常工作分值总分100分，由被考核人直属上级给出各项具体工作分值。

C、日常工作得分由被考核人直属上级在月末考核时打分。

D、临时性工作是指非职责范围内的工作安排，属于加分项。分值由被考核人直属上级在月末考核时给出。

考核时间：年月

考核人：

被考核人信息科室岗位姓名

日常工作职责描述完成情况（好、一般、不好）分值得分

小计100临时工作工作目标（描述）计划完成时间

（年/月/日）进度（达成、推进中、中止、终止）未达成情况说明分值得分

小计

合计

备注

3.8.7.2考勤表

综合科统计每月各员工考勤情况，考勤绩效总分100分，并按如下方式加减分数：

A、迟到或早退1次扣2分；

B、旷工1天扣5分；

C、事假1次扣0.5分；

D、加班1次加2分。

3.8.7.3民主评议表

A、各科室民主评议表

考核月：

科室：

姓名得分

B、高层管理人员民主评议表

考核月：

姓名得分

3.9奖惩制度

3.9.1总则

3.9.1.1为严明纪律，奖励先进，处罚落后，调动员工积极性，提高工作效益和经济效益，特制订本制度。

3.9.1.2对员工的奖惩实行以精神鼓励和思想教育为主、经济奖惩为辅的原则。

3.9.1.3本制度适于本站全体员工。

3.9.1.4综合科及上级分公司行政部负责监督本制度的贯彻实施。

3.9.1.5本制度适用于未注明条款的其他各项规章制度。

3.9.2奖励

3.9.2.1奖励方法

A、大会表扬；

B、奖金奖励；

C、晋升提级。

3.9.2.2奖励事项

A、遵纪守法，执行本站规章制度，思想进步，文明礼貌，团结互助，事迹突出；

B、一贯忠于职守、积极负责，廉洁奉公，全年无出现事故；

C、完成计划指标，经济效益良好；

D、积极向本站提出合理化建议，为本站采纳；

E、全年无缺勤，积极做好本职工作；

F、维护本站利益，为本站争得荣誉，防止或挽救事故与经济损失有功；

G、维护财经纪律，抵制歪风邪气，事迹突出；

H、节约资金，节俭费用，事迹突出；

I、领导有方，带领员工良好完成各项任务；

J、坚持自学，不断提高业务水平，任职期内取得大专以上文凭或获得其他专业证书；

K、其他对本站作出贡献，经理或上级分公司领导认为应当给予奖励的。

员工有上述表现符合《晋升制度》规定的，给予晋升提级。

3.9.2.3奖励程序

A、员工推荐、本人自荐、科室提名；

B、综合科或上级分公司行政部审核；

C、经理或上级分公司总经理批准。其中，本站高层管理人员获奖，由上级分公司总经理批准；本站中层管理人员及以下级别员工获奖，由本站经理批准，并报上级分公司行政部备案。

3.9.3处罚

3.9.3.1受处罚的行为

员工有下列行为之一，视情节轻重，分别给予经济处罚（扣除一定时期的奖金、扣除部分工资、其它罚款）和行政处分（警告、记过、降级、辞退、开除）：

A、违反国家法规、法律、政策和本站规章制度，造成经济损失或不良影响的；

B、违反劳动法规，经常迟到、早退、旷工、消极怠工，没完成生产任务或工作任务的；

C、不服从工作安排和调动、指挥，或无理取闹，影响生产秩序、工作秩序的；

D、拒不执行上级分公司决议及经理、副经理或科室领导决定的，干扰工作的；

E、工作不负责，损坏设备、工具，浪费原材料、能源，造成经济损失的；

F、玩忽职守，违章操作或违章指挥，造成事故或经济损失的；

G、滥用职权，违反财经纪律，挥霍浪费本站资财，损公肥私，造成经济损失的；

H、财务人员不坚持财经制度，丧失原则，造成经济损失的；

I、贪污、盗窃、行贿受贿、敲诈勒索、赌博、流氓、斗殴，尚未达到刑事处分的；

J、挑动是非，破坏团结，损害他人名誉或领导威信，影响恶劣的；

K、泄露本站秘密，把本站客户介绍给他人或向客户索取回扣、介绍费的；

L、散布谣言，损害本站声誉或影响本站安定团结的；

M、利用职权对员工打击报复或包庇员工违法乱纪行为的；

N、有其他违章违纪行为，经理或上级分公司应予以处罚的。

员工有上述行为，情节严重，触犯刑律的，提交司法部门依法处理。

3.9.3.2损失赔偿

员工有上述行为造成本站经济损失的，责任人除按上条规定承担应负的责任外，按以下规定赔偿本站损失：

A、损失100万元以上，赔偿损失的2%；

B、损失50万-100万元，赔偿损失的3%；

C、损失10-50万元，赔偿损失的4%；

D、损失5-10万元以下的，赔偿损失的5%。

E、损失1-5万元，赔偿损失的10%

F、损失1万元以下的，赔偿损失的20%

各级管理人员发现下属员工违反本制度规定的行为时，应及时向综合科或上级分公司行政部报告；员工也可向上述部门检举、揭发任何人的违纪违章行为，要求处理。

3.9.3.3调查程序

综合科或各科室领导接到报告、检举、揭发，应即报经经理或上级分公司总经理批准后进行调查处理。

调查完毕，综合科或上级分公司行政部出具《处理意见书》呈报经理或上级分公司总经理批准，交有关部门执行并通知受处罚人。

3.9.3.4处罚注意事项

A、给予员工行政处分和经济处罚，应当慎重决定。必须弄清事实，取得证据，经过一定会议讨论，征求有关部门意见，并允许受处罚人进行申辩。

B、调查、审批员工处分的时间，从证实员工犯错误之日起，开除处分不得超过2个月，其他处分不得超过1个月。

C、对员工进行处罚，应书面通知本人，并记入档案。

D、员工对处罚决定不服的，允许提请复议；对复议决定不服的，允许向上级主管机关申诉。

E、受处罚的员工，在处罚事项未了结之前，不得调离本站（本站宣布辞退、开除的除外）。

F、受处罚的员工，能改正错误，积极工作，在1年内弥补经济损失或完成利润指标的，经所在科室提议或本人要求，综合科或上级分公司行政部审核后呈报经理或上级分公司总经理批准，可酌情减轻或免除处罚。

第12篇公司安全、环保绩效考核管理制度

1目的与范围

本制度规定了xxxx开关电器有限公司安全绩效的考核要求，旨在确保公司安全生产目标、指标的顺利实现，总结推广安全生产管理经验，激励各级领导干部和员工奋发进取，自觉地搞好安全生产工作，持续改进安全绩效。

本制度适用于xxxx开关电器有限公司各部门和员工的考核管理。

2 管理职责

2.1公司总经理负责安全、环保绩效考核的领导工作。

2.2生产部负责对各相关部门或人员在安全、环保目标的实现、风险控制和规章制度的执行情况进行监督检查。

2.3公司工会对安全、环保绩效考核过程进行监督。

2.4管理部依据结果对各相关部门或人员进行考核。

3 术语和定义

3.1安全、环保绩效

是指基于安全生产、环境保护方针和目标，控制和消除风险取得的可测量结果。

4 管理内容

4.1本制度是绩效考核体系的重要组成部分。安全、环保工作按照考核内容及标准，每月纳入各部门绩效考核，并捋考核结果报公司综合科兑现。

4.2公司实行安全生产目标管理，根据年度目标实现情况，对各部门进行奖惩。奖励和处罚，应坚持精神鼓励与物质奖励相结合、思想教育与行政惩戒相结合的原则。

4.3安全、环保绩效考核原则是：权责对等，分期监测，从严从细，公平公开，奖惩升降，绩效优先。

4.4根据考核内容，各部对存在的问题提出完善、改进计划和措施，不断提高安全管理水平，实现安全生产的长效机制。

4.5安全、环保绩效管理指标体系分为两个层次，即：公司与各部门签订的年度安全、环保目标责任书内容；各部门与班组、员工签订的年度安全目标责任书内容。

4.6公司安全、环保的年度目标经过逐级分解，尽可能地做到细化、量化，便于进行测量控制和考核。各级责任部门按要求组织实施，确保指标的完成。同时要通过严格的贯彻落实尽可能使完成指标高于计划规定指标。

4.7安全、环保实行季度与年终评比相结合的原则，对于季度先进个人和年度先进单位给予一次性物质奖励。

4.7.1每年评选安全生产先进个人3名，经公司领导批准后给予一次性物质奖励。标准为：每人奖励500元。

满足下列条件之一者，可参加季度安全生产先进个人的评选：

a)在安全、环保工作中，有革新、发明创造并获得成效者；

b)在抢险过程中，使公司财产或人员免受损失或减少损失的有功人员；

c)发现事故隐患及时上报或果断采取避险措施，避免人员伤亡、职业病和减少事故损失的有功人员；

d)在安全、环保工作中提出行之有效合理化建议，并取得良好经济效益的；

e)代表公司参加当地安全、环保部门或国家电网公司、中电装备公司组织的安全、环保活动，并取得优异成绩的；

f)由于工作突出，本部门在季度绩效考核平均成绩达到前3名的。

4.7.2年度评选安全生产先进班组1个，经公司领导批准后给予一次性物质奖励。标准为：按班组员工人均100元进行物质奖励。

满足下列条件之一的，可参加年度安全生产先进班组的评选：

a) 认真贯彻国家安全、环保法律法规和行业规范标准的；

b) 认真执行国家电网公司、中电装备公司安全、环保管理规定，圆满完成年度安全、环保指标的；

c) 年度内在当地安全、环保部门或国家电网公司、中电装备公司组织的安全、环保检查、评比中，取得优异成绩的；

d) 获得当地安全、环保部门或国家电网公司、中电装备公司安全、环保先进荣誉称号的；

e) 在安全、环保工作中运用科学方法，杜绝工伤事故和职业病发生，减污增效显著，并用良好的经济效益、环境效益和社会效益的；

f) 采用科学手段消除安全隐患，避免各类事故发生和经济损失的；

g) 年度目标考核成绩在90分以上的。

4.8发生责任性一般死亡、伤残等级为一级至三级以上的事故、环境污染事故、火灾事故，公司依据上级主管部门做出的事故调查报告结论，对相关责任人进行处罚。

4.9发生一起责任性重伤事故，对责任部门考核1000元整。

4.10发生一起责任性轻伤事故，对责任部门考核500元整。

4.12各部门及其人员瞒报、谎报事故（包括涉险事故），并造成严重后果的，按照国家安全监管总局《生产经营单位瞒报谎报事故行为查处办法》（安监总政法【2011】91号）和中电装备《安全生产绩效考核管理规定》（【2011】19号）进行处罚。

4.13瞒报、谎报事故行为，依照下列情形认定：

4.13.1隐瞒已经发生的事故，超过规定时限未向安全监管监察部门和有关部门报告，并经查证属实的，属于瞒报；

4.13.2故意不如实报告事故发生的时间、地点、初步原因、性质、伤亡人数和涉险人数、直接经济损失等有关内容的，属于谎报。

5 相关文件

《生产安全事故报告和调查处理条例》（2007年3月28日国务院令第493号）

《生产安全事故报告和调查处理条例》罚款处罚暂行规定》（2023年8月29日国家安监总局令第13号）

《生产经营单位瞒报谎报事故行为查处办法》（安监总政法【2011】91号）

gb/t19580-2004《卓越绩效评价准则》

aq/t9006-2010《企业安全生产标准化基本规范》

中国电力技术装备有限公司《安全生产绩效考核管理规定》（【2010】19号）

6 记录（表格）

jhaj005 安全、环保绩效考核细则

jhaj006 《安全生产、环境保护及能源管理考核通知单》

附件：违章作业表现范围

第13篇人力资源顾问公司员工手册：绩效管理制度

人力资源顾问公司《员工手册》:绩效管理制度

为了完成公司总体经营指标,同时也为了提升各岗位的工作成绩,使得员工个人技能不断提升,为员工晋升、职业生涯规划、薪酬调整、培训等工作提供科学的依据,特制订此制度。

一、考核范围:

1、公司全体员工均执行绩效管理制度。

2、新入职的员工,入职日期为20日前的,第一个月主要工作是熟悉业务,从第二个月起执行绩效管理制度。入职日期为20日后的,第一、二个月主要工作是熟悉业务,从第三个月起执行绩效管理制度。

二、考核周期:月度考核,考核期为每月1日至月底。

三、考核原则:

1、各岗位绩效考核的项目,原则上从本岗位的《岗位说明书》和《月度工作计划》中提取。

2、考核标准的制定,遵守量化原则,即:能量化的指标一定要用数字量化,不能量化的一定要用准确的语言描述清楚,以便于考核评分。

3、每月考核项目原则上不超过五条,各部门从下月工作计划中提取重点。

4、承担经营指标的岗位,相关经营指标所占比重不低于80%。

四、考核方式及流程:

1、考核以纸面签字为准。

2、考核根据谁主管谁考核、按组织架构层层上报的原则进行;考评人为被考评人的直接上级,间接主管如总监或主管副总裁等岗位均为审核者;依此类推。

3、绩效考核计划:

a、每月25日,各部门负责人将本部门所有员工下个月的绩效考核表(计划部分),发到人力资源部人事主管的电子邮箱中。

b、人力资源部根据公司发展规划进行审核调整,报总裁审批。

c、每月第一个工作周,人力资源部将批准的绩效考核表发回到各部门负责人的电子邮箱中,部门负责人将其分解给下属员工,作为本月工作及考核的依据。

4、绩效考核评分:

a、每月2日各部门负责人必须对本部门员工上个月的绩效考核进行评分,双方及主管副总裁签字后将考核表交人力资源部。因考核结果与薪酬紧密相连,考核人与被考核人应按照要求,按时按质完成考核工作,未及时提交者,工资延至考评完成后的次月发放。

b、人力资源部将参考财务数据,对考核结果进行校核,报总裁审批。

c、各部门负责人要对员工的工作绩效评分进行说明,与员工一同讨论,进行分析,总结经验,并提出改进计划,以提高以后的工作绩效。

五、考核表填写说明

1、考核项目--为达成业绩目标当期(当月1日-月底)所必须完成的2--5项最重要工作,是保证销售任务及利润完成的行为目标及手段。

2、完成标准--该考核项目应完成数量、质量、成本等指标要求。

3、完成时间--该考核项目最晚的完成时间。

4、比重--单项考核项目所占总体工作量以及重要程度的百分比。业绩考核、价值观考核满分各为100分。

5、实际完成情况--实际工作完成指标量的描述。

6、分数--将实际完成情况与目标进行对比,评定分数。

7、总结--由评价者填写。根据分数,对工作业绩和价值观进行二维度评定。

8、签字--被考评人、考评人、审核人均需在签字栏中签署本人名字。

六、正确看待考核

1、各岗位的《岗位说明书》、《工作计划》均对岗不对人,绩效考核对事不对人。

2、考核对于管理人员而言,是帮助达成目标的有效手段,而不是负担。

3、考核重在未来,不是过去;重在改进与提高,不是当下的利益。

4、树立共同发展的观念:考核过程既是管理人员对员工进行评估的过程,亦是员工获得指导、改进工作的过程,只有在管理者的指导下,员工的积极参与下,才能够共同完善与优化。

5、考核结果保密,只对考核人、被考核人、审核人公开。

第14篇某小公司绩效管理制度

大小的公司,为激发员工工作的积极性,提高公司的整体的工作效率,都会制定出一些绩效管理制度。以下是小公司绩效管理制度的范本,仅供参考。

为激发大家的工作积极性,提高整体工作效率,促进公司的效益提升,根据公司实际,现制定员工绩效考核办法,由于公司考核尚属初试,故较粗糙,需待日后逐步完成,并且此方案主要适合非部门经理人员。

主要考核内容有一下几条,各部门依据此条款意向细化具体本部门的考核要求:

一、能力考核;

二、业绩考核;

三、态度考核;

四、制度流程执行。

一、能力考核

由于我们公司还非常年轻,我们公司的成员大多数也非常年轻,大家就业务能力方面都还需要广泛锻炼,因此将能力考核纳入绩效考核十分必要;能力考核分成一下几个等级,各等级标准如何:

a、优:立完成管理、项目开发、测试、施工或商务沟通;

b、良:独立完成部分事项,但还需要部门经理指导;

c、差:基本上要靠部门经理或同事协助,才能完成所分配任务;或处事不牢靠,容易做错事,影响部门业绩;

二、业绩考核

业绩是公司的生命,考核的目的也是为此,因为有必要将个人业绩成果纳入考核内容;业绩考核的各级标准如下:

a、优:按时按量按质或超过预期的完成上级主管交代的任务和计划,同时给同事或部门带来示范性借鉴;

b、良:按时按量按质的完成上级主管交代的任务和计划,但没有给同事或部门带来示范性借鉴,即属于一种常规性的完成;

c、差:没有按时按量按质的完成上级主管交代的任务和计划,或者发生较大差错,影响业务计划的进程;

三、态度考核

态度反映员工对计划执行的心态问题,也反映对部门对公司各层面的认知和接受问题,这些均影响着公司的整体执行力,这点目前对公司很重要,因此也有必要纳入考核范围,态度考核标准如下:

a、优:主动积极为部门、团队或公司进言献策,努力做好本职工作,团队意识强,积极维护公司利益,积极上进,虚心学习者为优秀;

b、良:积极完成本职工作,积极上进、虚心学习,团队合作均较为顺利,但对部门和团队的整体关注不是很积极,或说不是很明显,对公司的利益关注一般;

c、差:完成本质工作比较被动,进取心不强,不善于团队合作,工作分配协调关注自己个人,对部门和团队的整体不太关注;

四、制度执行考核

因公司初创时间不长,目前又面临制度规范建设,因此,很有必要将其纳入考核条款,并实施一项否决制,即出现此项不达标,总成绩不能得优,具体标准如下:

a、合格:严格遵循公司所有规章制度,每月没有一项违越行为;

b、不合格:不认真遵循公司的一些规章制度,月统计有一项以上违越行为,给公司造成一些不良影响。

总体考核

姓名能力考核业绩考核态度考核制度执行考核总成绩

**优良良合格优

yy良良良合格良

gg良差良合格差

cc良良良不合格良

dd差优差不合格差

总成绩算法:

(1)、制度执行考核合格,有一项为优,无差记录,可计为优;

(2)、制度执行考核合格,没有一项优,无差记录,可计为良;

(3)、制度执行考核合格,有一差,无优,可计为差;

(3)、制度执行考核不合格,有一差,可计为差;

(4)、制度执行考核不合格,无一差,可计为良;

第15篇某家具公司管理人员绩效考核制度

家具公司管理人员绩效考核制度

目的:为改善管理人员的工作表现,以达到企业的经营目标,并提高管理人员的满意度和未来成就感

适用:除总经理、业务销售以外的所有在职管理人员

关键词:管理人员绩效考核绩效奖金考核内容考核标准

主(抄)送:总经理室厂长室财务室各个在职管理人员及生产与职能部门

考核种类

第一条考核分成三部分:一般绩效考核、特别绩效考核与产值绩效考核。

1、一般绩效考核是指对公司所有管理人员进行的绩效考核,该考核为月度考核;

2、特别绩效考核是对有特别绩效的管理工作人员、与年度目标利润绩效考核同步进行的考核,该考核为年度考核;

3、产值绩效考核是指对目标产值进行考核,该考核为季度考核。

考核原则

第二条考核人在进行考核时要客观、公正,不得徇私舞弊,不得存有偏见;

第三条只对考核时期和工作范围内的表现进行考核,不得对此以外的事实和行为做出评价;

第四条为保证考核的客观、公正,考核评价应有确实根据并做出说明。

第五条在一段连续时间之内,考核的内容和标准,不能有大的变化,至少应保持1年之内考核方法的一致性。

第六条考核要客观的反映考核对象的实际情况,避免由光环效应,新近性偏见等带来误差。

条七条对于同一岗位的人员使用相同的考核标准。

第八条对被考核人的考核结果及时通知给被考核人。

考核程序

第九条在绩效考核时,公司组成绩效考核领导小组,具体负责绩效考核的指导、监督和仲裁工作。绩效考核领导小组由总经理、厂长、行政、财务四人组成。

第十条厂长领导、协调和控制公司的绩效考核工作。行政部积极协助、跟进考核的全过程,并及时公布(内部)考核情况。绩效考核领导小组根据考核情况可作出考核内容的修订和调整,召开月度、季度或年度会议研究决定绩效考核事项。

第十一条绩效绩效考核一年进行一十七次,即共一十二次的每月度绩效考核、共四次的季度绩效考核和一次的年终绩效考核。月度绩效考核在每月最后一个的星期五开始,季度绩效考核在次个季度的第一个星期五开始,年终考核在次年的第二个星期一开始。

第十二条考核步骤按自我评价考核打分对其初核打分、绩效考核领导小组成员依次对其分别审核打分、绩效考核领导小组集体对其复核打分的顺序进行。绩效考核领导小组集体审核无误后,由行政部计算平均分数,呈总经理核定的平均分做为最终考核积分。

第十三条在复核时,如有必要,考核人应与考核对象进行面谈,征询被考核人的意见,以保证考核的客观公正性。

第十四条考核对象对考核结果有异议的,可以在得知考核结果之后的一个星期内向绩效考核领导小组提出复议申请,绩效考核领导小组在接到申请之后的一个星期内做出最终裁定。

工资与绩效奖金

第十五条下调所有管理人员的原定工资的40%。其中,下调30%的部分做为一般绩效考核的绩效奖金之一;下调5%的部分做为季度绩效考核的绩效奖金之一;下调5%的部分做为年度绩效考核的绩效奖金之一。

第十六条公司补贴被考核人下调30%的部分的等额资金做为一般考核的绩效奖金之二。

第十七条完成每个季度目标产值的超出部分,按0.5%提取做为季度考核的绩效奖金之二。(季度绩效考核的目标产值为上年度的平均季度产值的100%,月度绩效考核的目标产值亦同)

第十八第取公司全年纯利润的0.15%、全年目标纯利润超额部分的3%做为年度绩效考核的绩效奖金之二。(年度绩效考核的目标纯利润为上年度纯利润120%)

第十九条被考核人原定工资下调40%后的工资称为坐标基准工资。

一般绩效考核内容与评分标准

第二十条考核内容与评分标准见下表

管理人员绩效考核表

第二十一条一般绩效考核结果的评价:

1、一般绩效考核结果分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个级别。

2、考核结果的评定级别根据考核表积分的常态分布为标准。积分在59(含)以下的为不合格,积分在60-69(含)的为基本合格;积分在70-79(含)的为合格,80-89(含)为良好,90(含)以上的为优秀。

3、一般绩效考核结果在职位晋升及相关福利待遇方面,作为参考的一个因素。

4、不合格、基本合格级别的,没有资格参与晋升、调工资等。

5、连续三次考核级别在基本合格的,将降低级别使用;如仍然连续两次考核级别在不合格以下的,将进行下岗学习培训,经考查合格后方可重新上岗。否则,公司给予解雇或辞退处理。

第二十二条一般考核结果的反馈:

3、一般考核结果经过核定后,由绩效考核领导小组与被考核人进行面谈,告知其考核进程及结果,听取其对考核结果的意见;同时对其优、缺点和未来的工作及表现提出建议。

第二十三条一般考核的绩效奖金的配置:

1、以考核积分60分为坐标基数分,刚好在坐标基数分上的人员不奖不罚,只予以发放坐标基准工资。

2、坐标基数分以上的人员,根据被考核人的绩效奖金总额,每增加1分,奖励绩效奖金总额的2.5%。奖励的绩效奖金在当月工资中体现。

3、坐标基数分以下的人员,根据被考核人的坐标基准工资,每减少1分,扣罚坐标基准工资的1.66%,直扣罚至被考核人的工资为800元止。扣罚款项在当月工资中体现。

第二十四条年度绩效考核中的特别考核主要是指对公司的业务做出特别贡献的员工业绩进行的考核。

1、对于达成订单的特别考核:

a、如果达成订单回报率超过20%,则对超过20%的部分提取其中的20%作为特别绩效奖金;

b、如果达成订单回报率在0%―20%之间,则不进行此项考核;

c、如果达成订单回报率在0%以下,则根据亏损额扣除年终绩效奖金,直到扣完为止。

2、对于融资项目的特别考核:

如果该项目扣除各种成本后达到10万元以上,则按实际的计算金额提取其中的5%作为特别绩效奖金。

第二十五条管理人员绩效考核(评分)标准见下表:

管理人员绩效考核(评分)标准表

附则

第二十六条考评结果只对考评人、被考评人、行政人事管理负责人公开。

第二十七条考评结果及考评文件由行政人事部存档,任何人不得将考评结果告诉无关人员。

第二十八条行政人事部对本制度予以解释和说明,并享有最终解释权。

第二十九条该制度由行政人事部拟订,厂长审核、总经理核准后生效,修订亦同,并自 2023年01月 01日起执行,以前相关制度同时废止。

第16篇公司员工绩效考核管理制度4

公司员工绩效考核管理制度(四)

第一条:目的

1、通过绩效考核,传递组织目标和压力,促使员工提高工作绩效,达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务,达到公司与个人之间的双赢”的目的。

2、加强公司的计划性,改善组织的管理过程,促进管理的科学化、规范化。

3、客观、公正地评价员工的绩效和贡献,为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。

4、反馈员工的绩效表现,加强过程管理,强化各级管理者的管理责任,促进其指导、帮助、约束与激励下属。

5、月度绩效考核主要目的在于:通过对1个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核,全面评价员工的工作业绩,为员工绩效工资提供必要的依据,也为人力资源部门(目前隶属于综合管理部)对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据,从而有效提升公司整体绩效。

6、年中考核目的:总结前半年工作业绩,修订工作误差,评估半年工作目标达成率,为下半年目标调整及人力资源策略制订提供依据。

7、年终考核目的:评价年度员工和部门工作绩效,为年终奖金发放,工作效率,岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。

第二条:理念

1、以目标计划为基础,以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核,强调绩效的达成。

2、以绩效的提高为目标。

3、强调绩效管理过程,而不是简单的结果评判。

第三条:考核原则

1、相对一致性:在一段连续时间内,考核的内容和标准不能有较大的变化,至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外,在必要的时候,基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。

2、客观性:考核要客观地反映员工的实际工作情况,避免由于光环效应,亲近、偏见等带来误差。

3、公平性:对同一职类员工使用相同的考核标准,最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性。

4、公开性:每位员工都必须清楚体系是如何运作的,考核结果员工应签名,有意见可表述、申诉,无签名考核结果同样有效。

5、保密性:主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方(公司绩效考核管理必要的参与者除外)。

6、管理人员主导性:公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用,如果大部分人把实施本体系作为一个负担,则考核制度要做出相应修改。

第四条:适用范围

本制度适用于公司所有正式和试用员工。考核对象具体分为:高层管理人员(包括总经理、企业发展委员会、各部门部长等)、主管类管理人员、行政事务、销售营销、市场部、技术、财务、操作工等各类人员。

第二部分考核规程

第五条:考核要素

1、年度经营目标计划及月度工作关键业绩指标达成情况

2、公司各项规章制度执行情况

3、综合管理部提供的员工着装仪表标准、办公秩序管理考核标准、环境卫生管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录

4、按iso9000体系要求,相关程序及规定执行情况

5、被考核者的上级主管人员提供的月度工作关键业绩指标工作记录

6、作业指导书

7、其他依据

第六条:考核责任

1、原则上实行自评、直接上级主考、部门交叉互评、人力资源主办复核相结合的多级考评体制。

2、直接上级和被考核者共同承担考核责任。被考核者作为一级考核者进行自评,直接上级作为二级考核者进行主评;部门交叉考评作为三级考核,人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监督、指导责任,按月度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。部门负责人及以上管理人员、总经理助理的工作由总经理负责考核。

3、年中、年终考核由公司成立考核领导小组组织实施,小组成员为体现公正、公平、公开原则由员工代表,职能部门负责人、管理者代表等组成,具体成员由经理办公会决定,人数应为奇数,最少3人,最多7人。

4、依据公司员工工作性质的不同,划分为四大类,分别采取不同的考评方式如表1所示。

表1考核方式表

类型适用范围考核特征考核周期

a类:各部部长及以上管理人员总经理、副总经理、部门部长基于策略目标实现的关键业绩指标考核月度考核、年中、年终考核

b类:主管类管理人员主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员基于关键业绩指标的落实及计划完成情况的考核,职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核

c类:一般员工及计时工人出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具管理员、营销员、业务助理是否完成关键业绩指标及计划完成情况的考核,职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核

d类:计件工人计件工人责任范围内合格产品的件数为主要依据月度考核、年中、年终考核

第七条:考核责权

1、人力资源部门:

(1)负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准

(2)负责组织绩效考核工作