营销总监总结

更新时间：2024-11-20 热度：59

营销总监总结

营销总监总结第1篇

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优秀的营销总监有时可以使企业由小变大，由弱转强；如果所用非人，也可以为企业带来灾难性的后果。对于企业来说可能永远也找不到一个十全十美的营销总监，但是却可以避免聘请一些不适合企业发展的营销总监。

樽粮根据多年的工作实践和观察，总结出六种可能给企业带来麻烦的营销总监，可以帮助企业在用人决策时参考

钦差大臣型

钦差大臣型的营销总监是改革的产物，这种人往往在政府机关或者大型国企有过任职经历，并凭借这个背景，在一些早期的大型民营企业任过高层。他们往往具有教强的演讲能力和政策水平，看他们讲话做事给人的感觉就是个官员。他们由于过去的光环和个人外在表现，很容易在企业的招聘中脱颖而出，并获得老板的青睐。他们在处理一些外在事务和企业管理方面显得游刃有余，纸上谈兵也进退有度，但是在面对激烈的市场竞争时往往不得要领，一遇真章马上败下阵来。

他们的优势是见过大场面，形成了个人的“贵族气质”，实在是不错的花瓶，但是时代不同，环境不同，让他们去为企业冲锋陷阵实在是对其要求过高。这种钦差大臣型的营销总监随着职业经理人队伍的成长，市场已经越来越小了。

老板对策：并不是说这种人已经毫无价值，当你需要一个豪华花瓶时，钦差大臣型的营销总监是个不坏的选择。在那些需要大团队运做的公司，如果公司的业务基本定型，钦差大臣因为个人良好的外在形象和突出的演讲能力，他们可以成为营销组织的精神领袖，能够胜任统率团队的使命。但是不要对他的专业能力寄以太多的希望，他们的作用是形象上的，精神层面上的。

白马王子型

白马王子型的营销总监是指那些科班出身，甚至有留学经历，在一些知名公司有过较长时间工作经验。他们往往具备比较扎实的营销理论，而且也具有比较规范化的营销管理方法，职业化、专业化、规范化是他们身上的标签，他们也许没有偏偏风度，但确实是纵横职场的白马王子。

由于他们过去所在的公司往往是行业内的标杆企业，无论是企业的实力还是产品的优势都无与伦比，他们的工作内容往往是维护管理工作，因此他们的工作挑战性并不大。而当他们被当作明星空降到企业中时，他们的工作条件已经变化；而且知名企业，特别是跨国公司，工作分工特别细化，因此这类白马王子型的营销总监往往显得能力综合性不够，这样自然就无法在职能分工相对粗犷的本土企业中发挥作用，特别是很难带领营销团队攻城拔寨。这就是我们为什么经常会见到那么多跨国公司的高管跳槽到本土企业后，往往不得善终的原因。

老板对策：白马王子类型的营销总监往往在制定繁复的营销文件上倾注过多的精力，很多老板也为此陶醉。应对之道是对其工作尽量要其落地，多创造让其参与具体工作的机会。这对公司和他本人都是有利的。尤其是注意对其提出的整体方案不要盲目上马，小范围的试点、小范围的授权是个不错的办法。

公关先生型

公关先生型的营销总监一大特点是擅长搞关系，他们往往善于把握人的心理，察言观色，投其所好，首先在进入企业时就迅速取得了老板的欢心。他们的方案目标都是围绕着让老板欢心的前提制定的，是否有可行性他们从来都没有考虑过。他们在获得老板信任后，能够获得老板充分的授权，于是他们就开始大规模地兴风作浪了。他们不仅是对老板搞关系，对整个营销团队管理也是任人唯亲，拉帮结派，顺我者昌。至于市场做的怎么样是最后他们考虑的问题，他们首先是充分保证自己的位置牢不可破，并且个人和小圈子利益最大化。他们由于过于关注职场的人际因素，往往没有真才实学，这样营销工作往往做的不如人意。但是没有关系，他们总能够办成几件有难度的小事，让老板回味许久，就是通过这些小花絮他们不断地让自己的生命线延伸。实在业绩难看了，他们也有办法，拉几个老实人作替死鬼去了，最后还可以故意制造些内部矛盾，让自己显得很忙碌。公关先生型的营销总监往往能够在一些企业里获取不正当利益，而在老板沉浸在莫名其妙的失败懊恼中时全身而退。

老板对策：公关先生型的营销总监是企业尤其应该警惕的一种人。但是他们也有自己的存在价值，这类人往往在渠道开拓方面能够大显身手，因此，如果企业营销处于开拓期，或者企业主要依靠客户关系来开展业务，比较适合用这类人。另外需要对其人事和行政方面加以监控，避免他在公司内部玩弄权术。

齐天大圣型

我们知道，由于国内企业比较注重短期效益，因此在实际中，销售部门往往比市场部门更容易出成绩，因此营销总监往往是出自于销售部门。当销售经理成为营销总监后，就意味着他从策略执行者转变为策略制定者。这时他应该注重从市场策划部门获取更多的智慧支持，以便制定和完善自己的营销策略。现实中我们遇到一些多才多艺的销售管理者，他们在成为营销总监后，过强的表现欲望使他们凌驾于市场部门之上，甚至越俎代庖，亲自操刀，就是我们说的齐天大圣型的营销总监。我们不能说齐天大圣缺乏才能，只是销售与市场确实是差别很大的两类工作，需要不同类型的人去作不同的事。如果勉为其难，结果一定很难看。

我的一个朋友曾经在一个大公司里做销售总监，后来去了一家公司去做营销副总。这位先生自恃绝顶聪明，上任后看了很多市场和广告方面的书，感觉自己已经是策划高手了。公司的策划一手包办，原有的市场人员都成为他的下手，更为好笑的是公司的电视广告都是他亲自创作的。等拍出后请我去看，该广告充满了常识性的错误，让我无话可说。广告不好，广告效果就不好，因此销售业绩就不好，当然我的朋友也不好了。

老板对策：对于这种个人英雄主义膨胀的营销总监，老板应该强化营销组织的结构完整，并建立专业的职能分工和畅通的信息沟通管道，在营销组织内建立民主决策制度，避免一言堂。

班级干部型

班级干部型的营销总监是一种具有很强组织能力的营销总监，他们能够获得老板信任往往是凭借他们的出色的口头表达能力，和强烈的组织管理意识。班级干部类型的营销总监往往唯老板意见是从，当然，说好听点这叫执行力强。如果老板说明天把月亮放到我办公桌上，他立刻会制定一个“搬月计划”：张三负责方向定位，李四负责人员运送，王五负责现场摘月，赵六负责物流运输，贺七负责月亮摆放。

此外这类人往往是工作狂，他们往往是公司里下班最晚，睡觉最迟，而上班最早的人。因为他们自己对疲倦感的麻痹，导致整个营销团队象机器一样终日超负荷地运转，怨声载道，士气低落。他们唯一缺乏的是对形势的分析和策略的正确制定能力，这并不奇怪，习惯用脚思考的人，其大脑功能往往不怎么发达。

他们并没有什么错，错的是老板，老板的错在于把一个行政总监放在了营销总监的位置上了。

老板对策：对于这种十分听话的营销总监，老板可以发挥他的执行能力强的优点，强化内部管理，驱使团队快马加鞭。但是要克制他们策略能力弱的致命弱点，加强市场策划部门的话语权，避免企业由于方向性错误，造成南辕北辙的悲惨命运。

过气明星型

所谓过气明星型的营销总监是指那些在一些著名公司工作过，并且经历过业绩辉煌的人。他们由于过去的市场环境有利，或者当时企业正处于关键发展期，因此成就了自己的职业品牌。但是他们没有认识到过去成功的本质，也没有让自己的营销水平提高到更高的层面，而到了新公司照搬原来的套路，不思进取，往往使自己遭遇滑铁卢。

由于他们没有对营销工作举一反三，融会贯通，所以他们容易遇到的麻烦是：进入了一个自己完全陌生的行业，或者进入了一个营销模式完全不同公司，以往他擅长的也许是客户关系，现在可能是要求他有更强的市场推广能力。比如没有作过医药保健品的人，让他去操盘一个医药保健品项目，成功的可能性微乎其微，我只见过失败的，没有见过成功的。他们是躺在昨天的功劳薄上，沉湎于于昨天成功的人。

过气明星型的营销总监在导致失败的营销总监中占有很大比例，这说明作一个过气明星，既是幸运的，也是不幸的。

老板对策：老板对这种营销总监提出的复制以往成功的营销方案，一定要考虑是否适合自己的企业资源，是否符合目前的市场竞争情况。还要考虑考虑这种方案实施后，可能为企业带来的隐患，因为很多辉煌一时的成功，最后都埋下了足以毁灭的炸药。

营销总监总结第2篇

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营销总监究竟价值几何？营销总监一定要外聘吗？作为营销管理出身的我，后来又一直做企业人力资源管理的工作，带着这样的疑问，我先后在三个月时间内访问了30多家规模在1000万-5亿企业的老总，得出一个结论，中小企业的老总，营销总监非老板本人不可！

首先，让我们来看一下，一般营销总监应负的主要工作职责：

1、参与制定公司的经营策略；

2、制定年度营销目标和分配任务；

3、组织制定部门的运营管理制度和工作程序；

4、组织制定公司市场营销策略；

5、控制公司的市场营运成本；

6、考核下属人员，督导下属制定并监督绩效改善计划执行；

7、进行销售人才梯队建设。

以上各条基本上涵盖了营销总监的职责，可以看出，作为一家公司的营销总

监，其职责可以概括为：协助总经理，参与销售经营与管理决策，领导销售业务工作，完成销售任务和目标。那么，为什么作为年产值在5个亿以下的中小企业，营销总监一职要由老板亲自担当呢？

我总结出来主要有以下几点：

一、从专业性角度

中小企业老板从创业之初就一直从事本行业的工作，毋庸置疑，老板对行业的专注和专业程度是中小企业能够生存和发展的基础。在我接触的企业中，老板往往都是公司中最为专业的人之一，身上都表现出共同的特质：敬业、好学、对本行业的新动向、新知识分外敏感。对行业的深入了解和专业是作为营销总监的基本素质要求。

二、从企业风险防范角度

在我接触的一家杭州地区的企业老总，1988年就开始创业，从事的是机械制造行业，资产10多年也积累了5000万以上，年产值在8000万左右。老板打算向第二产业发展，为了腾出精力逐渐从销售总监的角色（企业里面叫销售部经理）上退出来。为了防范本地区竞争的风险，还特地从外省请了一个较专业营销总监，负责公司大客户和渠道的开拓维护。但没想到，一年后这个营销总监非正常离开和一个本地老板合作开了一家类似的企业，利用原来的企业资源，对公司的发展造成了很不利的影响。老板本人最后还得自己披挂上阵重拾江山。但更令老板痛心伤神的是：自己看错了人！看错了一个本不该看错的人！

三、从人才的保护和培育角度

营销总监的角色一方面担当达成公司经营目标的任务，另一方面还要承担和公司后勤部门协调的责任。一个刚从外部聘请而来的员工，很难做到第二点，而第二点恰恰是能否在中小企业留下来的关键。从老板的角度讲，当然希望职业经理能够很快融入团队，但是老板更要创造一个让职业经理能够通过熟悉、逐渐融入，获得大家信任的机制。我的建议是：就算引进的员工是作为营销总监使用的，但最好名义还是老板来挂，待企业内部员工都比较认同时机成熟后再正式任命。这样才能更好的避免“职业经理之死”等悲剧事件的一再发生。

四、从对待员工执行力问题的角度

目前很多学者教授都在谈论一个“执行力”的问题，认为企业经营的不好很大程度上是基于员工执行力不佳所致。我个人提出一个观点：中小民营企业基本上很少存在执行的问题！我相信如果执行力不强，企业根本就不可能成立和发展起来！民营的中小企业反而存在一种执行力过强的现象，比如企业没有到一定规模就多元化的问题。埋怨员工执行力不强那是管理者的无能，是一种推卸责任的心态表现。我听到很多老总在讲差不多一个意思的一句话：“员工只有能力不够的问题，哪有不执行的问题。如果不听指令，我早就把他开掉了！”如果一个营销总监有这样一种心态：问题在销售经理，根子在我这里！那么我说他才具备了正确的认知，才能领导营销团队去打仗！

五、从公司人事成本控制角度

营销总监总结第3篇

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刚才听了各位省级经理的述职报告，很高兴在大家的一致努力下，各销售部的工作都取得了很大的进展，但同时也暴露了不少问题。在我谈问题之前，我想首先强调的是，我们第一批销售部承担着公司管理模型和市场模型的建立任务，而公司下一步规划的前提就建立在一支过硬的销售队伍和市场网络上，目前的实际情况是大家都各有优势和劣势，我们只有集中大家的优势，发挥团队的力量，群策群力，充分的尊重市场和事实，才能够取得成功。因此，希望大家重视这次学习和交流的机会，毫无保留地、开诚布公地来相互学习和总结。下面，我将从三个方面谈一点自己的看法，与大家共同交流和探讨。

一、统一思想，端正态度

1、关于态度在大家的述职和相互交流的过程中，反映出了工作中很多的困难和问题，比如市场网络、招标、药事会的召开时间……，问题和困难自然不可避免，但我觉得，导致这些问题和困难不能解决的主要原因还是态度问题。有这样一个故事：一个公司在招聘人员的过程中，经过重重面试最后还剩下三个人，该公司是生产梳子的，最后一道考试题便是谁能把梳子卖给和尚。半个月后，三个人都回来了，结果分别甲：经过努力，最终卖出了一把梳子。（在跑了无数的寺院、推销了无数的和尚之后，碰到一个小和尚，因为头痒难耐，说服他把梳子当作一个挠痒的工具卖了出去。）

乙：卖出了十把梳子。（也跑了很多寺院，但都没有推销出去，正在绝望之时，忽然发现烧香的信徒中有个女客头发有点散乱，于是对寺院的主持说，这是一种对菩萨的不敬，终于说服了两家寺院每家买了五把梳子。）

丙：卖了1500把，并且可能会卖出。（在跑了几个寺院之后，没有卖出一把，感到很困难，便分析怎样才能卖出去？想到寺院一方面传道布经，但一方面也需要增加经济效益，前来烧香的信徒有的不远万里，应该有一种带回点什么的愿望。于是和寺院的主持商量，在梳子上刻上各种字，如虔诚梳、发财梳……，并且分成不同档次，在香客求签后分发。结果寺院在应用之后反响很好，越来越多的寺院要求购买此类梳子。）

态度决定一切。大家知道，在处方药的市场管理当中，常见的管理方式有预算制和承包制两种。我们公司采用预算制的形式，即由公司承担着整个市场的风险，以此为基点，公司要建设好队伍，并达成目标，就需要运用管理工具对大家进行管理，并且也有权利管理到大家的每一个工作日。

在前阶段的工作中，销售部或多或少地体现出一种等靠要的心态，遇到难题就消极地等待，或是想靠朋友、靠公司来解决，或是千方百计向公司要政策、要钱。不错，我们在市场运作的初期有不少的问题，但如果什么问题都没有，还需要我们大家来干什么？如果作为一个省级经理，成天在自己的队伍和客户面前怨天尤人，怎能带领好队伍？大家的表现牵涉到每个人，不要因此耽误了公司、上级、下级以及自己将来的发展。

拿破仑。希尔曾经说过，“人与人之间没有太多区别，只有积极的心态与消极的心态这一细微的区别，但正是这一点点区别决定了二十年后两个人生活的巨大差异。”因为你没有网络，所以你要比别人更勤奋，才可能赶超别人。经常有人会这样说——“如果当初我怎样怎样，那么现在我肯定会……”，人们常常只停留在这样的说上，而不真正付诸行动，怎么会有好结果？

市场竞争日趋激烈，市场机制会愈趋规范，每个公司、每个人都会面临不断的变化，并不断会有新的挑战摆在你面前，你以一种什么样的态度去对待它，你就会得到一种什么样的结果。

2、关于目标任何公司都有公司发展的目标，每一个在公司工作的员工也有自己的个人发展目标，在这个问题上，我认为有两点值得大家思考：一是要将个人目标与公司目标统一起来。每个人都会有压力、有需求，但怎样使之与公司的长期和短期发展目标有机统一，使得在实现公司发展目标的同时，实现自己的个人目标。这就需要将自己的个人职业生涯规划融入到公司的发展当中，公司会不断的发展，要上新产品、要购并药厂、要上市……，只有上下统一起来，步调一致，才能往前走。这就需要大家加强相互沟通，达到构建一支优秀的团队和网络的目标。

二是实现目标要有一种正确的观念、方法，并将目标切实分解落实。只有可分解的、能实现的目标，才是可行的目标。说过，政策和策略是党的生命，其重要性不言而喻。在目标确定和实现的过程中，不能仅依靠经验值，要与科学的方法相结合。另外，保持一种好的心态将会帮助你渡过很多困难。

3、关于学习有一位经济学家讲过这样一句话“不学习是一种罪恶，学习是有经济性的，用经济的方法去学习，用学习来创造经济。”我们应该从理论上、实践中和相互的交流中学习，不仅要注意学习的方法，更要有正确的学习态度。大家或多或少都有一种批判的吸收心态，也就是说在接受别人的观点或意见之前，带着一种质疑的态度，这是我们应该改正的。我们要以吸收的批判的态度来对待他人的观点和意见，即先以一种宽容、包容的心态听取别人的观点，然后经过自己的深思熟虑，对其观点加以批判性的接收。

就像我们组织开会和培训，公司花费金钱，同时让大家在繁忙的工作中挤出时间聚到一起交流和总结，如果不以一种学习的心态、以一种空杯的心态来对待，肯定学不进去。每个人都有优点，都值得大家相互学习，如果你无法改变自己的心态，也就不会进步。

我也经常对大家说，只有不断地学习、思考、总结，我们才能不断地提高和把事做好。

这个过程就像下围棋一样，起初从零开始，水平都差不多，慢慢知道了布局，有了进展之后，对水平低的就不屑一顾，自以为是，进入一个平台期；然后慢慢也就有了对更高水平的向往，如果继续学习和总结，就逐渐有了大局观，也知道了何以舍小保大，就这样在不断的学习当中进步，其实，工作中也是一样，你需要不断地学习、充实，销售部要尽力塑造一种学习的氛围，来培养一支优秀的团队，但也不要形成教条主义和经验主义，要切记与实践相结合，学以致用，相得益彰。

4、关于团队每个企业都要做大做强，但江山不是一个人打出来的，而要依靠群体的力量。大家来自不同的企业，不同的企业有不同的文化、习惯和管理模式，要把原来企业中好的东西融入到公司来，不好的东西要摒弃掉。

每一个销售部经理在面对销售部员工时，首先是长者，有义务有责任让下属开心的工作，要理解人性；不要把那些江湖作风、老爷作风带到队伍中来，要让自己的队伍有安全感，能获得收益，能够不断成长；要努力培养下属，将自己的知识和技能毫无保留的传给他们，要抱着一种水涨船高而不是水落石出的心态来对待它；要切实加强团队意识，加强培训，建设一支真正优秀的属于公司的团队。

有句话说得好，“不参加培训的人不能当经理，不会培训人的人当不了大经理。”

随着公司的发展，会有的岗位和机会摆在每个人的面前，在团队建设的过程中，面临着一个信任与控制的问题，我们现在运用各种表格加强过程管理，其实只是管理的手段之一，大家不要有一种排斥、对抗的心理，任何事物都有一个不断完善和发展的过程，最终的目的都是一样的。

5、关于管理在公司里，我们每个人都处在一种角色的转换中，在下级面前是管理者，在上级面前是被管理者。而从另外一个角度，大家都是社会人、企业人，管理具有科学性和艺术性，要真正达到有效管理，在队伍出现问题的时候，在医院开发的临床跟进上，沟通是一种非常重要且有效的途径。所以有的管理学家甚至说，管理就是沟通。其重要性不容置疑。

我们许多经理常常过份依靠自己的经验值，而不注重市场调研和来自市场一线的材料，这是一种错误的观念，必须改正。有没有管理一支团队的意识，在下属遇到困难的时候，有没有与他们一道进行协同拜访和辅导性拜访？

没有规矩不成方圆。管理是一种投入，我们要向管理要效益，不断完善各种管理制度和方法，并真正贯彻到行动中去。

二、总结教训，推广经验

1、财务意识有待加强需要强调的是一定要严格按比例控制整个营运成本，同时，开发费用属于个人借支，涉及到摊销问题，需要绷住弦，树立财务控制的态度。

首先要学会算帐，加强财务分析。各销售部财务主管要主动承担工作，帮助经理算帐、分析，对不同费用间的相互关系加强分析，做到有效的财务管理。既要算好市场的帐，要考虑怎样去进行摊销，又要算好投资的帐，把工作看成是自己的事，从自己的角度出发，什么事情该做，什么事情不该做。

其次，对于医药代表存在的价值，要与他（她）所辖区域的销量相关联，他们的工资可以根据具体的市场情况进行调整，在基本工资和奖金提成上灵活变动，是增加还是减少激励成分，不同销售部可以有不同的处理方式，但任何人不得克扣他们的工资。

所有的结果最终都落在财务指标上，要抛打紧用，先紧后松，加强费用分析与市场策略的结合。特别是财

务主管，要尽量以各种简明扼要的形式如柱状图、饼状图、曲线图等加强分析，帮助经理做好财务控制。

2、严格规范、有效管理前面说过，我们公司管理的大前提是预算制管理，而制度仍处在不断的完善和修改之中，需要大家共同努力，有了制度就一定要执行，不要流于形式，否则还不如不要制度。管理制度对公司大系统需要、对销售部小系统也同样需要，对规范个人的行为、了解员工动向非常有用。如医药代表日报表、周报表的填写，经理通过其规范的报表很容易就能发现问题，并及时加以追踪解决。

对于年度计划，要将目标计划分解到每个季度、每个月、每一天、每个医药代表、每个医院、每个科室、每个医生，并认真思考要通过哪些通路、方法来达到目标。目标分解了就成了任务，任务是必须要完成的。

要加强目标管理和时间管理，同时经理们要严格要求对自己的管理，要以身作则，才能带好团队。比如，如果经理自己睡懒觉，有怎能要求员工按时上班和勤奋工作？管理是要付出成本的，是成本就一定要出效益。下一步我们正在考虑上erp系统，来简化管理的程序和提高管理的效率和质量。

3、人力资源管理首先有一个用人标准的事情，我们一直倡导合适的就是最好的，不一定最优秀的就是最好的，在选人用人上，还要注重员工的忠诚度和专业性。

其次在形式表现上，员工的工作能力如开发医院情况，工作效率和工作饱和度也是需要着重考虑的方面。

最后要通过培训，采取不同策略，把医药代表个人资源与公司资源进行有效组合，达到整合资源，发挥团队优势的目的。

在市场人员运用策略上，对于的运用在现在特定的阶段，可以予以考虑，但必须事先向公司声明。

在对医药代表的培训上，主要从三个方面来进行，一是培养大家一个良好的工作习惯，通过经理的榜样作用，加强管理；二是通过召开会议如周会、系统的培训会议来全面对他们进行知识和技能的培训；三是通过市场运营过程中的传帮带，利用辅和协同性拜访，带好团队。只有让所有员工的长期目标和短期目标与公司的目标统一起来，涉及到现实的收益、成长的空间、实际能力的提高等诸多方面，只有在过程中不断地兑现和满足大家，才能团结稳定队伍并不断地吸引的人才加盟我们的事业。

4、市场策略各省经理对市场都有不同的感觉，经验固然重要，但它并不是成功的必然。只有将感性和理性结合起来，理论与实践相统一，在市场直觉的基础上，加上科学的分析和研究，这样得到的成功才是一种必然。

不妨看一则关于肯德基的故事：在准备进入中国市场的时候，肯德基针对北京王府井的情况先后派了两位职员进行开店前的调研，第一位职员在到达王府井后，看见熙熙攘攘的人流，凭直觉马上判断值得在王府井开店，于是回去后告诉公司说可以在王府井开店；另一位职员到达王府井后，在主要的路口开始计时统计通过的人流情况，按层次、按年龄加以分类，同时还对北京周围的鸡的来源以及养鸡的饲料等环境进行综合调查，最终通过数据分析，得出可以在王府井开店的结论。事实证明最终开店的结果是成功的，但两位职员得出结论的方法和过程并不一样，其差别大家可以很容易看到，所以第一位职员回去之后就被降职了。如果我们在市场操作的过程当中，能够把丰富的市场经验和准确科学的市场调查结合起来，则成功将会属于我们。

要学会分析市场，分清主要矛盾与次要矛盾，主要矛盾的主要方面与次要方面，抓住重点，才能有效地开展工作。比如湖北市场，由于网络很熟，开发进医院可能相对比较容易，但临床跟进比较缺乏，所以，下一步的重点就要适当向临床上倾斜，包括招聘临床工作人员等；而湖南市场相对来说，医院开发力量较弱，所以在招聘人员的时候，必须考虑到开发能力和临床维护能力都很强的人。不同的市场，不同的环境，需要采取不同的策略。

在市场推广方面一定要抓住一个中心，结合主要与次要矛盾，有效避免东一榔头，西一棒槌的事情发生。

带金销售是目前市场上普遍应用的主要手段，但绝对不是唯一的手段。从医药行业发展的趋势来看，只有能为医生全方位提供解决方案，专业化、学术化才是未来的方向。我们只有综合运用这些手段，抢占先机，才能走在别人的前面。所以，现阶段首先必须从意识上上升到一种高度，体现出我们专业化、规范化的形象，有效整合各种资源和方法，有系统、有计划地去做市场推广，通过正确的市场策略的运用，来达到我们建设队伍、营建网络的目的。

5、物流管理一是货物风险的问题，各省级销售部必须注意政策性风险和窜货的风险，加强风险管理的意识，做到预先统筹，以避免临时抓瞎。

再一个就是货物周转率，必须时刻与经销商、医院进行沟通，随时了解它们的存货状况，发现问题，找到问题产生的原因，及时采取办法加以解决。

三、明确目标，分解任务各省级销售部在进行目标分解的过程中，既不要保守，也不要画饼充饥，要本着实事求是、务实的态度，用经验值和科学相结合的方法，确定每个区域合理的、可实现的目标。

营销总监总结第4篇

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一、统一思想，端正态度

1、关于态度在大家的述职和相互交流的过程中，反映出了工作中很多的困难和问题，比如市场网络、招标、药事会的召开时间……，问题和困难自然不可避免，但我觉得，导致这些问题和困难不能解决的主要原因还是态度问题。有这样一个故事：一个公司在招聘人员的过程中，经过重重面试最后还剩下三个人，该公司是生产梳子的，最后一道考试题便是谁能把梳子卖给和尚。半个月后，三个人都回来了，结果分别如下：甲：经过努力，最终卖出了一把梳子。（在跑了无数的寺院、推销了无数的和尚之后，碰到一个小和尚，因为头痒难耐，说服他把梳子当作一个挠痒的工具卖了出去。）

丙：卖了1500把，并且可能会卖出更多。（在跑了几个寺院之后，没有卖出一把，感到很困难，便分析怎样才能卖出去？想到寺院一方面传道布经，但一方面也需要增加经济效益，前来烧香的信徒有的不远万里，应该有一种带回点什么的愿望。于是和寺院的主持商量，在梳子上刻上各种字，如虔诚梳、发财梳……，并且分成不同档次，在香客求签后分发。结果寺院在应用之后反响很好，越来越多的寺院要求购买此类梳子。）

二是实现目标要有一种正确的观念、方法，并将目标切实分解落实。只有可分解的、能实现的目标，才是可行的目标。毛泽东说过，政策和策略是党的生命，其重要性不言而喻。在目标确定和实现的过程中，不能仅依靠经验值，要与科学的方法相结合。另外，保持一种好的心态将会帮助你渡过很多困难。

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我也经常对大家说，只有不断地学习、思考、总结，我们才能不断地提高和把事做好。

有句话说得好，“不参加培训的人不能当经理，不会培训人的人当不了大经理。”

随着公司的发展，会有更多的岗位和机会摆在每个人的面前，在团队建设的过程中，面临着一个信任与控制的问题，我们现在运用各种表格加强过程管理，其实只是管理的手段之一，大家不要有一种排斥、对抗的心理，任何事物都有一个不断完善和发展的过程，最终的目的都是一样的。

没有规矩不成方圆。管理是一种投入，我们要向管理要效益，不断完善各种管理制度和方法，并真正贯彻到行动中去。

二、总结教训，推广经验

所有的结果最终都落在财务指标上，要抛打紧用，先紧后松，加强费用分析与市场策略的结合。特别是财务主管，要尽量以各种简明扼要的形式如柱状图、饼状图、曲线图等加强分析，帮助经理做好财务控制。

对于年度计划，要将目标计划分解到每个季【2】

营销总监总结第5篇

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说创新易，做创新难。一次创新易，持续创新难。对于营销人来说，创新是最难的考题之一。在每一年新旧交替的时节，总结过往规律、准确把握风向，是创新的基石。于是，今年的“中国创新营销100人”依旧从回顾2012、展望2013这个话题说起，总结2012年的成败得失，筹谋2013营销大计。

我们看到，2012年，数字媒体已从几年前的小荷尖角之势，成为席卷营销人心灵的风暴。如何把握这一潮流，进行精细化耕耘和精巧的整合运用，成为营销人甚至ceo的新研究课题。数字媒体联动的消费者、品牌、经销商等各方，已经绝非品牌传播阵地和销售渠道如此简单，这股趋势正在改变部门营销架构、营销服务产业格局，甚至带来“消费者即为营销人”终极思维。

营销人在此节点要向何方走？如何走？“中国创新营销100人”各位精英都给出了自己的答案。

值得推荐的是，文中小版块还列出了各位的推荐营销案例及剖析（我推荐）、对2013年的营销风向预测（我观点）以及个人新年挑战（我挑战），融合营销人的偏好、智慧和难题，值得一读，发散思考。

按姓氏拼音首字母排序

年度创新营销领袖

aditya sehgal 利洁时家化（中国）有限公司高级副总裁兼北亚区总监

白长波可口可乐大中华区副总裁

christian guinot 尚扬媒介中国区总裁

colin currie 阿迪达斯集团大中华区董事总经理

董亚卫优酷土豆集团高级副总裁

何文龙雀巢大中华区食品及饮料部资深副总裁

江志强人人公司首席营销官

兰珍珍欧莱雅（中国）有限公司副总裁

雷军金山软件公司董事长、小米科技ceo

李自强百事大中华区首席市场官

林秀萍浩腾媒体（omd）中国首席执行官

刘弘乐视网信息技术（北京）股份有限公司coo

刘盛雪联合利华数字营销与电子商务北亚区副总裁

刘耀平创维集团中国区域营销总部总经理

柳井正日本迅销有限公司（fast retailing）主席兼首席执行官

马良骏亿动广告传媒（madhouse）创始人、首席执行官

马晓宇兰蔻（中国）品牌总经理

王昕搜狐公司联席总裁兼首席运营官

王湘君爱奇艺营销高级副总裁

王湛百度公司副总裁

王茁上海家化联合股份有限公司董事、总经理

魏江雷联想集团副总裁兼中国区首席营销官

萧静萍迈势中国区总裁

张志弘安吉斯媒体集团中国区绩效营销群首席执行官

郑香霖实力传播大中华区首席执行官

钟中林立邦中国区总裁

年度创新营销风云人物

alex tan 竞立上海董事总经理

ben milne posterscope china董事总经理

brian swords tbwa＼上海董事总经理

白永祥魅族科技ceo

卜广齐上海易讯电子商务有限公司首席执行官

陈军诺和诺德（中国）制药有限公司市场部副总裁

陈仲翰 ddb集团北中国区总裁兼ceo

董俊哲吉列大中华区男士护理业务组织董事总经理

杜美红微软全球市场营销部亚太区总监

渡边秀一佳能（中国）有限公司高级副总裁

高博捷豹路虎中国总裁

韩德鹏国美在线ceo

洪涛搜狗副总裁

金玲凤凰网副总裁

李如成雅戈尔集团股份有限公司董事长、雅戈尔集团总裁

李巍智威汤逊（jwt）上海董事总经理

梁启春 tcl集团助理总裁、品牌管理中心总经理

廖斌浙江银泰电子商务有限公司ceo

刘金良吉利控股集团有限公司副总裁

刘立荣金立集团董事长兼总裁

栾娜腾讯公司广告销售部副总经理

吕海涛东风标致总经理

吕征宇英菲尼迪中国事业总部总经理

乔峰天猫副总裁

任勇东风汽车有限公司副总裁、东风日产乘用车公司副总经理

孙建平平安产险董事长兼ceo

肖三乐戴尔大中华区市场部执行总监

姚思鹏乐高中国区总经理

张旻翚 3g门户首席营销官

赵金林汇源果汁集团党委书记、常务副总裁

赵浦上海有喜实业有限公司董事长

赵瑞海曲美家具董事长

周少雄福建七匹狼实业股份有限公司董事长

周允成周生生集团执行董事、副总经理

朱晨晔三六一度（中国）有限公司品牌事业中心副总裁

朱江 mini品牌管理副总裁

年度创新营销卓越执行者

方凯雷伽蓝集团市场部自然堂品牌管理部品牌建设与推广总监

李玲沃尔玛中国公司事务高级总监

李文妍 1号店副总裁

林洪藩康佳集团多媒体事业本部总经理

刘建忠建设银行电子银行部副总经理

刘奇上海通用市场营销部别克品牌总监

刘震上海通用汽车凯迪拉克市场营销部品牌总监

卢敏捷一汽大众奥迪销售事业部公关总监

陆嘉聪宝洁传播与公关部公关总监

区文生三星电子大中华区彩电营销副总经理

沈国辉格兰仕冰洗中国市场销售总监

汤晖汤臣倍健股份有限公司董事、总经理

屠剑峰北京电通广告有限公司第三事业本部资深客户群总监

万金刚广东骆驼服饰有限公司总经理

王春猛马应龙药业集团销售中心营销副总

王俊杰红星美凯龙集团媒体运营中心总经理

魏小巍宝宝树全国销售总监

吴冰上海通用汽车雪佛兰市场营销部部长

尹娜乐蜂网运营副总裁

张杰阳光保险集团品牌宣传部总经理

郑威华硕电脑中国业务总部副总经理

朱义明中信银行市场发展部总经理

年度创新营销数字精英

david hunt 雅酷（akqa）上海办公室总经理

安永胜慈铭集团品牌管理中心数字营销总监

白晔三星电子网络营销总监

丁峻峰上海欧安派广告传播有限公司ceo

胡洁燕奥美中国首席数码长、北京奥美广告董事总经理

黄敏尉知世·安索帕北京总经理、中国区媒介服务董事总经理

黄晓南品友互动ceo

刘美媛腾信创新策略部高级总监

刘耀卿暴风影音副总裁

唐朝晖艾德思奇科技有限公司ceo

田万桂易传媒高级副总裁

叶心薇百威英博数字营销总监

续扬国双科技商务运营高级副总裁

张锐时趣互动科技有限公司ceo

营销总监总结第6篇

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【场景一】

某医药公司总经理办公室，总经理和营销总监在研究下一步的市场经营方案，通过三个月的调研和整理，逐步确立了以典型市场和细分渠道为核心的营销思路，并整理了一套相关完善的市场操作方案，希望可以扭转公司处于变革时期不上不小的尴尬地位，寻求突破。

当所有方案都完善了之后，总经理签署下发，下午组织公司中层领导和业务人员学习讨论。面对这样一个细致到：业务人员出差带什么样的宣传品、干哪三项事情、前后顺序是什么……的一套厚达几十页的方案，他们大多数人还没有看完就开始反对‘这样给我们增加许多额外的工作量。再说了，我出差了我的客户订货怎么处理？没有我在公司打电话，销量下来怎么办’等等。

面对这些习惯了“广告+展会+电话”的被动招商人员，营销总监迅速招聘来了商务助理，为他们出差解除后顾之忧。因为，营销总监深知脱离市场的营销行为永远是短期的，也注定不能长远发展。

【场景二】

一个月过去了，当总经理和营销总监开季度工作会议的时候，需要各个区域业务人员提交工作总结和计划。等到交上来之后，看到眼里的是：

公司产品调整不利，没有有竞争力的品种，不能吸引客户；

公司一直断货，无法有效保证市场销售，耽误客户提货；

汶川地震，造成客户无法正常销售/南方大水，导致销售不畅；

宣传品配置不合理，没有给我更大的支持；

公司的广告宣传力度太小，导致没有电话主动打进来找

……

“这些都是客观因素，我们的客户在干什么？他们的销售构成是什么？他们每个人是什么样的性格和思路？他们所处的市场环境究竟怎么样？他们需要公司有针对性的提供什么样的支持？等等，这些问题，你们弄清楚了吗？”营销总监问他们这些问题的时候，这些平日里拿着高工资，在办公室里面打电话、聊天的“一线”人员没有人可以回答出来。

总经理和营销总监陷入沉思，因为2008年已经过了5个月了。

【场景三】

半年过去了，一次业务会议上。总经理和营销总监就公司制定的“**营销方针”让大家发表观点和市场规划，没有几个人说。于是营销总监点名要一个商务经理发言，她不紧不慢的说“我认为**营销就是一个概念，不管用什么方法，只要我把我的本职工作做好就可以了，至于是否执行、怎么执行，那不是我关心的问题。”两位老总十分惊讶！

无奈之下，营销总监责成办公室就“**营销方针”在所有业务人员中间做了一个调研，结果没有一个人能很好的领悟这规划的企业发展，至于其涵盖的企业发展方向和渠道规划，更是没有一个人执行。依然延续着他们自己的—等公司打广告，客户主动电话咨询产品；邮寄目录找客户；无论客户资质怎么样，也无论客户做什么渠道、要几盒产品都发货冲销量；放下公司产品不主推，客户要什么货都想法从外部调货，就为了挣那每件100元的利润……

营销总监总结第7篇

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大家好！光阴荏苒、时光飞逝，2014年转眼就成为过去。在过去的一年里，我认真按照总部的指示和公司的年度工作目标，在广大同事的大力支持和配合下，认真履行职责，取得不错的营销业绩。现将2014年履职情况报告如下，如有不当，请批评指正：

一、爱岗敬业，勤奋工作

作为营销总监，我主要负责门店的生日文化开展工作，收集客户资料，及协调门店内部工作。为了做好这些工作，我始终严格要求自己。做到率先垂范，为员工树立好的工作榜样。我主要从以下三个方面开展自己工作：一是树立服务意识，以公司的需求作为自己的工作方向，以客户的满意作为自己的工作标准，以好的营销业绩为工作目标。平时，我注重加强员工服务意识和服务水平的提高。通过他们细致入微的服务，用真诚去打动客户，带动业绩增长。二是不怕辛苦，甘于真诚奉献，凡是公司需要做的工作，我从不推辞，积极努力去做，时间不够，就加班加点，放弃双休日休息，一定把工作做完做好。特别是生日文化工作开展的前期，各项工作都不成熟，我也是摸着石头过河，因此，走了不少弯路。比如，收集客户资料时，问卷调查的问题设置不合理，涵盖范围不切实际等。对我们工作的进一步开展增添了不少困难。我看到门店的业绩受到不小的影响，心里非常着急。于是，我集中力量，认真分析原因，与大家一齐共商对策。终于，争对消费群体，做好了各项工作的部署和安排。通过我们全体人员的共同努力，现在，各项工作正有序、健康地开展，门店的生日文化成果也颇为丰硕。后期生日客人来我店消费比占五成左右。全年门店的营业额达到万元。

二、强化管理、积极协调组织各项事务

由于我们是新成立的部门，各项工作机制还不完善。部门人多事杂，内部各项工作协调不到位。员工做事全靠自觉和个人信誉，没有较强的约束力和执行力，给管理工作带来了很大的不便，也不便于我们的长远发展。并且，在与其它部门的协调工作方面也存在不少问题。比如，我们与营运部门之间的工作就开展的不是很顺利。

我作为门店的主要负责人，我有义务搞好内部管理。于是，平日里，我注重与同事们之间的关系，善于调动和发挥大家积极性和创新性，努力营造一个和谐高效的工作环境。因为我相信“团结就是力量”。只有团结，我们才能凝心聚力，整合力量，做好事情。我也尽自己最大的努力，在自己的职权范围内，优化管理，积极向上级总部反映意见。最终，总部经过多方面的实际调查研究，决定对有营销人员驻点的门店都统一工作方向，统称生日文化。统一对夜场员工和企业员工实行规范化管理。另外，我也积极加强与其它部门的沟通协调，努力做好门店的营销工作。

三、存在的不足及努力方向

一年来，我虽然取得了一定的成绩，但也存在以下问题：一是由于工作量大，存在急躁情绪。二是工作标准还不够高。虽然在以往的工作中取得了一些成果，也达到了一定的目的，但与总部的要求相比还有一定的差距，工作中还存在一些不足。主要是由于平时事务工作比较多，一些工作没有按高标准完成。

在以后的工作中，我将进一步明确自己的工作目标：进一步增强业务学习，深化管理，强化意识，做好各项工作，同时，我会通过不断的学习和实践改进工作态度，改善工作方法，提升工作实效。

营销总监总结第8篇

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普遍现象：营销总监做不满三年？

近几年来，很多做营销的朋友们都在感慨，市场竞争太激烈了，消费者变化太快了，好像营销越来越不会玩了。事实上很多企业的做法，就是类似足球队换教练般的走马换将。在我们经常接触的企业中，营销总监每1-2年就更换的比比皆是，而能做到3年以上的营销总监，更是不多见。这里，我们不去置疑企业在选人方面的不成熟和用人方面的急功近利，从营销总监自身方面，有没有什么共性的问题呢？

营销总监，有两种出处：内部提拔和外部聘用。内部提拔，指在企业内部连年业绩突出的中层经理，经过企业高层的考察后，被提升到营销总监；外部招聘，指在企业之外物色人选直接空降到企业，并以知名公司/大公司的中层经理跳槽到不知名公司/中小公司后官升一级为多。值得注意的是，两种出处，大多数都是从中层经理一步跨越到营销总监。

无论是哪种情况，我们就会看到相似的几幕情景重复地在很多企业内上演：

情景1：新任营销总监上来后就以专家高手自居，不尊重企业的成长历史，轻易对人和事做全盘否定，随意发号施令，对各协作部门颐指气使，还未等做事之前，就招致了企业各级员工的反感和老板的不信任，等真正做起事来，举步维艰，处处碰壁，出师未捷身先死，此为不会内部团结所致；

情景2：新任营销总监锐意进取，很想有为，但缺乏对外部市场环境的全面了解，对关键机遇和问题没有客观的、深刻的认识，在错误的市场错误的时间做了很多错误的事情，屡屡浪费良机，劳民伤财之余，在业绩上没有什么成效，新官上任三把火烧过之后，无奈自己黯然出局，此为不真正了解外部市场所致；

情景3：新任营销总监上来后急于求成，为了短期内做出好看的业绩，不惜杀鸡取卵，透支企业的品牌资产和网络潜力，短期业绩过后，企业将面临无数的后遗症，可持续发展陷入困境，此为职业操守不良所致；

情景4：新任营销总监上任以后，凭借着前一家就职公司或者自己以往的成功经验和一些聪明劲儿，也确实能够踢出几脚来，能够给企业带来一些新意和进步，但是时间一长，本事全数亮出后，适应不了新的市场变化，破解不了新的问题，终究黔驴技穷，导致企业发展迟缓，落伍于市场的步骤，此为不善持续学习所致。

关键问题：草根营销总监能力的不全面性和不可持续性

上述这些情景的背后，归结到一个关键问题：草根营销总监素质和能力的不全面性和不可持续性。

没有人天生就做营销总监，大多数的营销总监是从企业内部或外部的中层干部提拔上来的。这些从基层成长起来的草根中层干部，都会有其特定的成长背景。而这些背景，既给他们带来了成功的经验，也给他们带来了很多局限性，或者囿于某个行业，或者囿于某个地域，或者囿于企业的某个特定发展阶段。从一个中层经理跨越到营销总监，决不是一个简单的升迁，而是一个巨大的跨越，是一个鸡变凤凰的质变，是营销管理高度、宽度、深度的全面跨越：

高度，营销总监要思考宏观和战略问题，而非中层经理的微观和战术问题，要制定的是多年发展的长期计划，而非以往年内或季度内的工作安排；

宽度，营销总监要考虑全局市场的问题，而非以往的局部市场问题。领导的是市场部、销售部等部门的多项专业工作，而非以往的某一性质的单一工作。统领的是全国的营销大团队，而非一个部门或者一个区域的队伍；

深度，营销总监更多要统筹规划营销战略能够落实到基层业务操作的多层级的进程，而非以往的简单执行性的工作。

总之，从中层经理到营销总监，要具备的能力不是“一招鲜”，而是“n招鲜”，要具备的生意眼光不是“一年鲜”，而是“n年鲜”。

而现实的很多新营销总监朋友们，是没有人没有时间给他们从容地做跨越的过渡的，因为市场不等人，竞争对手不饶人。中国又跟欧美不同，非常缺乏针对营销总监岗位的正规岗前职业教育。事实上，大部分的营销总监选手都是在没做好这一跨越的能力准备的情况下，仅仅带着热情和美好的愿望匆匆上阵的。一旦上任后，深不可测的市场变化、企业期望的业绩压力、各级员工的狐疑、各种专业知识、现实大量的琐碎工作等等一系列重负，就会横亘在营销总监面前，就会出现营销总监以局部臆断全局、以短期应付长期、以经验取代科学的情景。

营销总监该怎么办？如何成为一名称职的甚至是卓越的营销总监？

在实际的营销咨询工作中，我们接触过各行各业的营销总监，从他们身上，我们发现：一个优秀的营销总监，应该是外部营销家＋内部营销家＋专业管理者的综合体，他们的能力是相当全面的，同时总保持谦逊的持续学习态度，自己的水准总能历久弥新。以下对这个发现做具体的阐述，供各位读者参考和借鉴：

修炼之一：外战内行的外部营销家

营销总监首先要对企业所处的外部环境有非常清醒和正确的认识，并能在错综复杂千变万化的市场中发现和把握市场的基本规律：

行业预见力，营销总监要对行业的过去和现在有全面的、客观的了解，清楚地了解整个行业的格局，并能够根据行业以往的历史和潜在运行规律预测未来的走势。比如，营销总监应该知道行业大体的总容量、行业年度的自然增长率、各个品牌在行业中的地位和份额、政府和行业协会在此行业设立的相关法律和条例等等，也就是说，营销总监必须要学会站到行业的宏观层面对企业的未来做展望，以便于制定企业长期发展的营销战略。可以说，营销总监对行业发展趋势的预见力是非常考验水平的一项能力，能够把握行业脉搏，顺势而为，以先见之明捕捉发展先机，则可以让自己的企业在激励的市场竞争中取得先发制人的优势，也能尽快做出成绩来

消费者洞察力，营销总监必须要理解消费者，读懂消费者的消费心理，并能够洞察到消费者未被满足的潜在需求，甚至可以为消费者创造出新的需求。品牌和产品存在的根本价值就是满足消费者的需求，能够为消费者提供更称心如意的产品或者服务。随着互联网时代的发展，空间和时间的界线已被打破，信息和潮流传播的速度与上个世纪不可同日而语，消费者的需求越来越呈现出多样化和个性化，因此营销总监既要善于把握静态的主体需求和细分需求，还要善于在看似不变的静态过程中敏锐地洞察到动态的变化

竞争对手把控力，在激烈的市场竞争中，各路好手同台竞技，竞争是全方位的，遍及到品牌、人才、产品、供应链、渠道、管理等各个环节，营销总监需要在敌我对决中做到知己知彼，既知晓自身的优势和劣势，也要熟悉竞争对手的优势和劣势，并善于从中发现比较优势。一个行业中，往往存在着全国级的、省级的、市级的，甚至是县镇级的竞争对手，尺有所短、寸有所长，这些竞争对手往往各有千秋，各有各的生存之道。营销总监要熟悉和掌握竞争对手尤其是关键竞争对手的动向，尤其在当今信息泛滥的时代里，一方面，消费者懒于甚至是厌倦认知这样多的品牌信息、产品信息、促销信息，市场竞争就是一场在消费者头脑中展开地位争夺战的过程，争夺的过程，往往不是比较谁的绝对水平高多少，而是较量的相对差距，即比较优势。另一方面，对竞争对手深入了解，也能不断取长补短，及时发现自己的比较劣势，能够在未来的竞争中更加游刃有余

渠道鉴别力，营销总监要了解和掌握自己产品的各种分销渠道，如传统渠道、现代渠道、直销渠道、网络渠道、团购渠道等等。例如，可口可乐的产品分销渠道就有将近三十多种，真正可以将产品做到无孔不入无所不在。各类渠道都有其特定的目标消费群体和达到方式，各种渠道又分别都有不同的进入和经营成本，哪些是主渠道？哪些是边缘渠道？这对于不同的企业开拓一个市场可以有不同的借力方式。对一些实力并不是很雄厚的企业来说，借助一些特定的渠道来操作市场，前期花的代价相对来讲比较合算

以上四种能力，是营销总监的宏观认识和战略思考的基础，是避免使自己眼光短浅、思考局限的必要保证。掌握了这些相关的信息、知识和技能，对于营销总监制定营销战略、编制年度营销预算、安排大型市场计划是非常重要的，甚至可以说是营销制胜的必要条件。

修炼之二：内战内行的内部营销家

营销总监不仅要会外向思考，更重要的是能够在企业内部统一思想、整合资源、贯彻实施。外部营销可以说是发现机会，那么内部营销就是动员企业的力量来把握机会了。往往，同一时间，很多企业都看到了同样的市场机会，但是能够在内部快速达成一致、快速决策、快速研发、快速推广的企业是少数，营销总监能否说服企业内部上上下下，能否取得广泛的内部支持，更是成败的关键：

对上的执行力，营销总监要向总经理负责，要在企业全局的发展战略下，制定营销战略，并取得总经理的信任和全力支持。经常地，企业在制定年度生意目标的时候，都是很内向思考的，只想着自己一定要达到多少多少销售额，达到多少多少利润，这或者是来自于企业自身的发展雄心，或者来自于股东股市的期望压力，这个时候，营销总监一方面要能够根据行业、市场竞争的实际情况讲事实和道理，避免企业的重大决策失误，平衡企业内部的盲目和冒进；另一方面也要懂得站在公司层面思考问题，不要过于计较业绩指标，而是能够为公司排忧解难，敢于承担巨大的压力，应积极思考如何达成这个目标？在哪些方面寻求突破点？需要公司提供什么样的资源和支持？一句话，不为困难找借口，而是为成功找方法

对下的领导力，制定了营销战略，全年中的主要工作就是要带领团队实施战略。再好的战略，如果没有实施，结果等于零，这个道理大家都知道。营销总监的领导力，第一体现在要给各级营销人员以清晰的方向，告诉大家努力和奋斗的目标；第二体现在要给各级人员以合适的方法，就是怎样做事的方法，能不走或者少走弯路去实现奋斗目标；最后就是自己身体力行以身作则的实干家作风。营销工作是艰苦而又挑战的工作，在过程中充满了不可预知的困难和变数。营销总监，不仅能够正确地发号施令，更重要的要能够以执行力感召和带动整个营销团队一往无前地前进，否则，光空喊务虚，指手画脚，是很不容易被一片狐疑的眼神中被认可的，更不可能达成业绩目标的，尤其是在当今竞争更加白热化的红海环境里

对左右的协调力，营销是企业露出冰上上的一角，营销总监如果想要圆满地达成业绩，必须要取得各相关部门的理解和支持，要有很强的内部说服能力和协调能力。比如，要想如期向市场投放新产品，则必须要取得研发部门的支持，提前若干月甚至若干年实施新产品研发计划；要想让市场得到充足的货源供应，不脱销断货，必须要和生产和物流部门鼎力配合，做好销售预测、生产预测和物流配送计划；要想让市场操作及时得到费用预算，则必须和财务部门做好费用的申报、审批和拨付流程；要想让自己的下属一个个强手如云，则必须和人力资源部门做好人员招聘、培训和考评工作。总之，业绩的达成是企业通力协作的结果，营销总监切不可唯我独尊、狂妄自大，认为自己的部门和责任最重要，在平时工作中对其它部门的工作不理不睬，只知道索取，不知道付出，这肯定没有好结果的。我们提倡在企业中要人人为我、我为人人的服务精神，只有这样，企业才能体现出整体作战的优势

修炼之三：修身正己的专业管理者

除了对内对外的功夫外，营销总监自身还应具有一些基本的专业特质和技能：

独特的人格魅力，营养总监可以说是一个公司品牌的缩影，你的公司品牌和文化想要彰显什么，营养总监就应该能够在日常的待人接物中表现出什么。营销工作有很多不确定的因素，而且市场、环境、趋势的变化看起来永远是深不可测捉摸不定的，可以说这项工作充满了挑战性。年复一年，营销总监始终要有良好的心态，要有不惧怕和坦然面对任何困难的激情。面对顺境的时候能够见微知著居安思危，不被暂时的成绩冲昏头脑；面对逆境的时候也要能够乐观豁达，洞察转机，感召和带领大家走出困境，不被暂时的挫折压倒。营销总监的工作又充满了功利性，营销总监要有诚信、正直的品质，不受诱惑，不做短期行为，以德服人，方能长盛不衰。很欣赏牛根生说过的“小胜靠智，大胜靠德”

基本的专业技能，营销总监的工作包含了市场和销售两个方面，这两个方面工作各有其专业特点：市场部的工作要求很多调研、数据分析、策略性思考、策划和创意等各种专项技能，而销售部的工作则需要纯熟的客户管理、销售团队管理、沟通技巧、谈判技能、计划能力和执行能力等。所站的立场和角度也不同，市场部的工作是研究消费者的，而销售部的工作更偏向于渠道。营销总监既要对市场和销售各个方面的专业工作有所涉猎和一定的了解和熟悉，同时又能够对各项专业工作之间彼此的配合和制约条件非常清楚，能善于站在公司全局的角度对各项专业工作做统筹兼顾，协同整体的步调。营销总监的专业性，不是要自己什么事都要亲历亲为，而是指你可以不做，但不可以心中无数

基本的管理技能，无论营销总监个人能力多么强，营销的具体工作还是需要各部门各级人员协调分工来完成。营销总监从某一方面来讲，应该也是一个相当优秀的人力资源经理，懂得选人用人的标准，懂得发现每个人员的优缺点，懂得激励和鼓动团队的士气，更要懂得给团队成员以公平的评价和回报。营销总监需要把相当的时间放在一线市场，一方面能够始终了解市场的动态，另一方面，能够在走动管理中给遍布在各地的一线销售人员以及时的鼓励和指导，并善于在实战中给下属身教言传的示范，在这点上营销总监还应是一个很好的教练，肩负着人员素质和技能提升的团队管理职责总之，营销总监需要在外部营销家、内部营销家、专业管理者这三个方面不断加强加深自己的修炼，保持自己在十项核心能力方面的专业水平和运用自如的火候，只有这样，才能使自己成为一个优秀的甚至使卓越的营销总监。

如何修炼？

修炼的方向明确之后，我们来谈谈修炼的方法问题。

营养总监的工作很繁重，每天的大事小情很多。我们也见过很多营销总监朋友，闲谈之中感觉到他们工作的繁重和无奈，谈及自我修炼和持续学习，均表示有想法没时间。其实，如果营销总监不能保持积极的学习态度和足够的学习时间，很容易形成自我思想的僵化，甚至被营销潮流所抛弃。笔者认为，营销总监如果只是在不断透支自己的体力和心力，变成一种只输出不输入的被动情形的话，营销总监离黯然离去的时候就不远了。客观地讲，企业对营销总监的要求是很高的，每年都要保持增长，或者是业绩，或者是市场份额，或者是利润，做不到就走人，其职业残酷性略见一斑。再次强调，企业期望可持续发展，自然营销总监的自身能力也要与时俱进、可持续发展。如何在承担企业的业绩压力同时，还能抽出时间来给自己加油充电呢？以下提供三种方法：

向理论学习，工作再忙，我们也建议营销总监要保持自己阅读学习的时间，每个月固定读些专业书籍和杂志，或者参加一些培训课程、讲座、研讨会等等。这些方式都是能够不断获取一些新的营销理念、营销模式、营销案例的良好渠道，并能在理论高度和思维体系上给营销总监以功夫在诗外的营养补充和滋润，并能在学习的过程中反过来对自己现在和将来的营销实践以启迪和灵感。除了营销管理的专业理论以外，营销总监甚至还应该多涉猎一些哲学、社会学、心理学、经济学方面的知识和方法，这对于营销总监理解人性和社会形态大有裨益，长此以往，营销总监能够以更宽广的视野来看待今后的营销发展趋势

向实践学习，在自己当前的实际工作中，会出现各种成功或者失败的情形。向实践学习，就是指不断地向实践结果和过程求证为什么：为什么这个市场方案行得通？为什么这个销售计划没效果？为什么这个促销活动在南方非常成功但在北方就失败？这种求证态度和求索的方法，就是欧美国家一直弘扬的科学精神。营销管理本身就是一门实践科学，从成功中总结经验，从失败中总结教训，持之以恒，可以得到很多行业、市场、企业的knowhow，而这些knowhow是其它从未亲身实践的人所无法感悟到的，哪怕他是营销大师

营销总监总结第9篇

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一、统一思想，端正态度

1、关于态度在大家的述职和相互交流的过程中，反映出了工作中很多的困难和问题，比如市场网络、招标、药事会的召开时间……，问题和困难自然不可避免，但我觉得，导致这些问题和困难不能解决的主要原因还是态度问题。有这样一个故事：一个公司在招聘人员的过程中，经过重重面试最后还剩下三个人，该公司是生产梳子的，最后一道考试题便是谁能把梳子卖给和尚。半个月后，三个人都回来了，结果分别如下：甲：经过努力，最终卖出了一把梳子。（在跑了无数的寺院、推销了无数的和尚之后，碰到一个小和尚，因为头痒难耐，说服他把梳子当作一个挠痒的工具卖了出去。）

我也经常对大家说，只有不断地学习、思考、总结，我们才能不断地提高和把事做好。

有句话说得好，“不参加培训的人不能当经理，不会培训人的人当不了大经理。”

没有规矩不成方圆。管理是一种投入，我们要向管理要效益，不断完善各种管理制度和方法，并真正贯彻到行动中去。

二、总结教训，推广经验

其次在形式表现上，员工的工作能力如开发医院情况，工作效率和工作饱和度也是需要着重考虑的方面。

最后要通过培训，采取不同策略，把医药代表个人资源与公司资源进行有效组合，达到整合资源，发挥团队优势的目的。

在市场人员运用策略上，对于网的运用在现在特定的阶段，可以予以考虑，但必须事先向公司声明。

在对医药代表的培训上，主要从三个方面来进行，一是培养大家一个良好的工作习惯，通过经理的榜样作用，加强管理；二是通过召开会议如周会、系统的培训会议来全面对他们进行知识和技能的培训；三是通过市场运营过程中的传帮带，利用辅助性和协同性拜访，带好团队。只有让所有员工的长期目标和短期目标与公司的目标统一起来，涉及到现实的收益、成长的空间、实际能力的提高等诸多方面，只有在过程中不断地兑现和满足大家，才能团结稳定队伍并不断地吸引更多的人才加盟我们的事业。

在市场推广方面一定要抓住一个中心，结合主要与次要矛盾，有效避免东一榔头，西一棒槌的事情发生。

5、物流管理一是货物风险的问题，各省级销售部必须注意政策性风险和窜货的风险，加强风险管理的意识，做到预先统筹，以避免临时抓瞎。

再一个就是货物周转率，必须时刻与经销商、医院进行沟通，随时了解它们的存货状况，发现问题，找到问题产生的原因，及时采取办法加以解决。

营销总监总结第10篇

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一、统一思想，端正态度

1、关于态度在大家的述职和相互交流的过程中，反映出了工作中很多的困难和问题，比如市场网络、招标、药事会的召开时间……，问题和困难自然不可避免，但我觉得，导致这些问题和困难不能解决的主要原因还是态度问题。有这样一个故事：一个公司在招聘人员的过程中，经过重重面试最后还剩下三个人，该公司是生产梳子的，最后一道考试题便是谁能把梳子卖给和尚。半个月后，三个人都回来了，结果分别如下：甲：经过努力，最终卖出了一把梳子。（在跑了无数的寺院、推销了无数的和尚之后，碰到一个小和尚，因为头痒难耐，说服他把梳子当作一个挠痒的工具卖了出去。）

我也经常对大家说，只有不断地学习、思考、总结，我们才能不断地提高和把事做好。

《营销总监总结.doc》