企业生产管理制度包括汇编(15篇)

【企业生产管理制度包括】

企业生产管理制度是确保生产活动有序进行的关键，它涵盖了生产计划、质量控制、设备管理、安全环保、人力资源等多个方面。具体来说，主要包括以下几个核心组成部分：

1. 生产计划管理：制定科学的生产计划，根据市场需求和生产能力，合理调配资源，确保生产任务的顺利完成。

2. 质量管理体系：建立严格的质量标准和检验流程，确保产品符合质量要求，提升客户满意度。

3. 设备维护与管理：定期进行设备保养和检修，保证设备运行效率，预防生产事故。

4. 安全环保制度：强化安全生产意识，制定应急预案，遵守环保法规，实现绿色生产。

5. 人力资源管理：合理配置人力资源，提供培训和发展机会，激发员工积极性。

6. 物料与库存管理：优化采购流程，控制库存成本，保证生产顺利进行。

7. 生产现场管理：维持良好的工作环境，提高生产效率，减少浪费。

体系框架

企业生产管理制度的体系框架可以概括为以下几个层次：

1. 制度层面：制定全面的生产管理制度，明确各部门职责，规定操作流程。

2. 执行层面：设立专门的生产管理部门，负责制度的落地执行和监督。

3. 检查与评估：定期进行内部审核，评估制度执行效果，及时调整优化。

4. 培训与教育：对员工进行生产知识和制度培训，确保全员理解和遵守。

5. 反馈与改进：建立反馈机制，鼓励员工提出改进建议，持续完善制度。

重要性

企业生产管理制度的重要性不容忽视：

1. 提升效率：通过标准化的流程，减少无效劳动，提高生产效率。

2. 保证质量：严格的质控体系确保产品质量稳定，增强市场竞争力。

3. 防范风险：明确的安全环保制度有助于预防事故，保障员工安全，降低企业风险。

4. 提高员工满意度：良好的人力资源管理可以激发员工潜能，提升团队凝聚力。

5. 符合法规：遵守相关法律法规，避免因违规操作导致的法律纠纷。

企业生产管理制度的建立健全，是企业稳健发展的重要基石，也是实现可持续竞争优势的关键。只有不断优化和完善，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

企业生产管理制度包括范文

第1篇 化工企业生产设备设施安全管理制度

1、生产设备、设施设计与制造的安全保障

1.1、生产设备、设施应有配套的安全设备或安全警示装置,凡可产生危险、有害因素较大的场所、部位,都应设置相应的安全防护装置。如设备的可动零部件是否设置有相应的安全防护装置,凡人员易触及的可动零部件,应尽可能封闭或隔离。对于操作人员在设备运行时可能触及的可动零部件,必须配置必要的安全防护装置。对于运行中可能超过极限位置的生产设备或零部件,应配置可靠的限位装置。

1.2、安全设备的设计、制造、安装、使用、检测、维修、改造和报废应当符合国家或行业安全标准要求。

2、安全设备、设施使用、维护、检测的安全保障

对安全设备、设施进行经常性维护、保养,并定期检测,保证设备的正常运转。维护、保养、检测应当作好记录,并由有关人员进行签字。

2.1、设备安装的安全要求

设备安装好后,应逐项检查设备的安全状态及性能是否符合安全生产的要求。检查的安全项目包括静态和动态两方面,静态检查项目在设备不运行的条件下进行,如设备表面安全性,安全防护距离等;动态检查项目在设备运行的条件下进行,如控制系统安全性能、可动部件安全防护性能、安全防护装置的工作性能和可靠性、设备运行中灰尘的产生情况等。

2.2、设备使用、维护保养的安全要求

设备使用应建立设备使用保养责任制,制定安全操作规程,以确保设备的安全正常运行。

2.3、设备安全检测的要求

安全检测是了解设备运行状况,预测设备运行变化趋势的有效手段,其根本目的是避免安全设备故障或事故发生,保证生产安全。

2.4、设备的报废与淘汰

建立对设备的报废与淘汰制度,禁止使用危及生产安全的工艺与设备。

2.5、建立设备安全档案

设备的档案管理是设备管理的基础性工作,它为公司设备安全管理提供信息、资料和数据,通过对档案信息资料的整理、分析,可以了解设备的运行状态,为设备安全检查、检测、故障诊断、隐患整改等提供可靠的、科学的依据。

第2篇 企业生产现场5s管理规定

生产企业现场5s管理规定

为了规范生产现场管理,达到“物流有序、劳动有效、生产均衡、信息充分、物料节约、环境整洁”的基本要求,加强现场的管理,推行精益生产的方法,力求对生产过程中的每一个环节,生产现场的每一个角落都要做到精细,精简和精密的管理。公司特规定在生产过程中实行5s管理,将严格按照5s管理的要求来进行生产管理和考核。现将5s管理规定“生产现场”和生产现场5s查检表发给你们,希望各部门遵照执行。

5s管理规定“生产现场”

生产现场5s

1、目的:

为了塑造企业形象,提高工作效率,保障安全,减少浪费,确保产品品质。

2、范围:

全厂各单位所管辖区域,包括生产场地、公共场所、生产区域、办公区域。

3、权责:

3.1各部门:负责本部所管辖区域的5s查检及执行。

3.2品管部:负责公共生活区域的5s查检及全厂5s的稽核处理。

4、定义:

4.1 5s:整理、整顿、清扫、清洁、素养。

4.2整理:将区域场所任何物品分为有必要的与没必要的,将必要的留下来,没必要的清除掉。

4.3整顿:把有必要用的物品依规定位置摆放整齐,并加以标识。

4.4清扫:将区域场所内看得见与看不见的地方清扫干净,保持工作场所干净、亮丽的环境。

4.5清洁:维持整理、整顿、清扫的成果。

4.6素养:每位员工养成良好的习惯,并遵守规则做事,培养主动积极进取的精神。

5、内容:

5.1工作区“5s”:

5.1.1上班前:

5.1.1.1所有人员必须按时出勤,依规定穿厂服、戴厂证,保持衣着整齐、仪表端庄。

5.1.1.2环视检查整个现场,将通道区所摆放的任何物品及时清理,保持通道畅通。检查物料、工具有无摆放整齐,有无故障,有无灰尘。将所有物料、工具按指定的地方摆放,使物料、工具摆放井然有序,整个现场宽敞、明亮、整洁无比,创造一个良好的工作环境。

5.1.2上班中:

5.1.2.1工具、原料、半成品、成品、不良品、报废品必须划分区域并标识清楚,并且严格按照指定的地方放置,不得摆放其它区域,更不得摆放于通道区,使通道顺畅,人、车易于通行;使作业流畅,不混料,不堆积物料。

5.1.2.2作业中对不良品、报废品、不清洁的设备以及有故障的设备贴上醒目的标识,加以明确区分;对不良品进行返工、返修,报废品及时清除。

5.1.2.3 作业台面要保持干净,且台上之物品要依规定有秩序地整齐放置,使上一工序方便于下一工序操作,让作业流程通畅,提高工作效率。

5.1.2.4作业员工作中要坐姿端正,不能有随意聊天、打磕睡、离开工作岗位等情况,保持旺盛的士气和良好的工作状况。如需离开岗位,需佩戴离岗证及记录离岗时间。

5.1.2.5仓库物料的贮存摆放,要将不同的材料进行区域划分,分类摆放,要将通道、放置区、备料区、退货区、不良品区、特采区等区分开来,增强目视管理;各物料要依规定放置于对应的区域内,不能随意摆放,保持整个仓库整洁、亮丽、宽敞、明亮,物料摆放井然有序。

5.1.2.6办公场所、桌椅要经常擦拭,垃圾及时处理,保持桌椅及四周亮丽、整洁;文件资料不能杂乱放置,要分类整齐摆放;将不用的资料和不常用的资料单独收于抽屉、归类放置,易于翻阅;将经常使用的资料整齐、有秩序摆放于台面。

5.1.3下班前:

5.1.3.1各工作车间、办公场所、仓库都应对整个现场进行检查,从地板到墙面到所有物料、工具、看是否干净、整洁,对不符合规定的地方及时纠正,保持整个现场整整齐齐、井井有条,每个角落都亮亮丽丽、整洁无比,为次日的工作创造一个舒适的工作环境。

5.1.3.2下班排队走出车间,做到有纪律、有秩序,体现一种团队精神。不做违反厂纪、厂规之事。

5.2检查、稽核、纠正

5.2.1各部门用“生产现场5s查检表”和“办公场所5s查检表”每周自行查检,评出总分,对缺点事项进行分析,并追踪纠正效果。

5.2.2行政部每月检查稽核各部5s执行情况,根据不同结果做出不同的奖励,并在下一次的检查中追踪缺点事项的纠正效果。

6、使用表单:

6.1 生产现场5s查检表(见附件)

生产现场5s查检表

部门 检查时间 年月 日

项目 检查内容 配分 得分 缺点 纠正日期 效果

整理

1.是否定期实施清除不必要品 5

2.有无不用或不急用的工装夹具 4

3.有无剩料等近期不用的物品 4

4.是否“不必要的隔间”影响现场视野 4

5.作业场所是否明确的区域标识 3

整顿

1.仓库、储物室区域是否明确规定 4

2.料架及物品是否定位放置 4

3.工装夹具是否易取用,不用找寻 5

4.工装夹具是否编号分区管理 4

5.材料有无配置放置区,并管理 5

6.废弃品或不良品放置是否专门管理 3

清扫

1.作业场所是否杂乱 3

2.作业台上是否杂乱 3

3.产品、设备有无脏污,附着灰尘 3

4.配置区划分线是否明确 3

o _-r~}5.作业段落或下班前有无清扫 3

清洁

1.3s是否规则化 5

2.工具、仪器是否定期点检 2

3.是否遵照规定的服装穿着 3

4.工作场所有无放置私人物品 3

5.吸烟场所有无规定,并被遵守 2

教养

1.有无日程管理资料

2.需要的护具有无使用

3.有无遵照标准作业

4.有无异常发生时的对应规定

5.是否积极参加各种培训

6.是否遵守公司及各部门的规定

合计:

100

审核:查 检 者:

评

第3篇 企业生产现场管理办法

企业生产现场管理

企业生产现场,是很多基层管理者最关注,也呆的时间最长的地方,因为只有在现场才能及时发现与解决问题。现场管理,是一门很深的学问。因此,有人总结了今天这篇干货,给企业生产现场管理者参考学习。

1、何谓现场

1、现场包含“现”与“场”两个因素。

2、“现”就是现在,现时的意思,强调的是时间性。

3、“场”就是场所,地点的意思,强调的是区域性。

4、“现”与“场”结合在一起,就是赋予了一定时间的特定区域。

5、对于制造型企业来说,现场就是生产车间。

2、走进现场

1.现场的“三忙”现象:忙乱、盲目、迷茫。

_忙乱:表面上看每个人都很忙,其实,尽在做多余的事情,或者所做的是无功效。(瞎忙)

_盲目:由于太忙,人们总是机械地做事,没有工作方向,效率不高。

_迷茫:长期盲目的工作导致人们思想麻木,意识迷茫,整天不知自己在干什么,干什么都是糊里糊涂。

2.现场最关注的是产量:分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量(显示能力)

3.现场的功能:输出产品。

4.现场管理的核心要素:4m1e

_人员(man):数量,岗位,技能,资格等。

_机器(machine):检查,验收,保养,维护,校准

_材料(material):纳期,品质,成本

_方法(method):生产流程,工艺,作业技术,操作标准

_环境(environment):5s,安全的作业环境

3、现场管理的金科玉律

1、当问题(异常)发生时,要先去现场。

2、检查现物(有关的物件)现象(表现出的特征)。

3、当场采取暂行处理措施。

4、发掘真正的原因并将它排除。

5、标准化以防止再次发生。

4、生产活动的6条基本原则

1、后工程是客户

_作业的好坏由后工程的评价来定

_不接受不合格,不制造不合格,不传递不合格

2、必达生产计划

年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证

3、彻底排除浪费

浪费是指不做也可以的事,没有也可以的物

4、作业的标准化

_有标准作业书,作业基准书,不是标准化

_标准化是作出规定,遵守而且改善这个规定,不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。

5、有附加价值的工作

_管理的目的是谋求更大的附加价值(利润)

_现场要有大局观,辨别生产瓶颈,采取最优对策

6、积极应对变化

_基本要求------决定标准书等作业的基本,养成遵守的习惯

_先观察------事前收集情报,采取下一步措施

_掌握实力------提高技能和扩大实力,提高设备稼动率等

5、现场的日常工作

1、现场的质量管理:现场如何确保优良品质呢避免失误的5原则:

a、取消此作业

b、不要人做

c、使作业容易化

d、检查

e、降低影响

2、现场的成本管理:降低成本最佳方法,就是剔除过度的资源耗用

a、改进质量:工作过程的质量,合理的5m

b、提高生产力以降低成本:不断地改善

c、降低库存:流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品

d、缩短生产线:合理的生产线工人

e、减少机器停机时间

f、减少空间

g、现场对总成本降低的作用

3、交货期:管理者的主要工作之一

4、现场实际作业应把握的内容

a、生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响

b、人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理

c、零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善

5、现场的基本方法:深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究

6、现场的注意事项:异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工

6、现场管理的实施方法

1、日常管理的要点

a、重视所有管理项目:今天抓品质,明天弄设备

b、决定重点管理项目:原则-“不给下个工程或客户添异常”,决定重点项目-“应该做怎样的程度为止”,管理水平的设定

c、管理的习惯化:量化及明确一些日常工作,管理习惯化

2、日常管理的进行方法

p-d-c-a管理循环:如作业管理,目标为生产计划的达成、生产率的提高。

_p(计划):达成生产

_d(实施):实行计划―作业设定

_c(检查):检查目标与实绩的差

_a(行动):采取对策或者改善

3、现场管理方针

a、生产部的工作口号:不接受不良,不制造不良,不传递不良!

b、品质管理方针:质量第一,高效准时,客户满意,不断提高。

c、生产管理方针:创新技术,改进生产工艺;科学管理,强化运作和谐;挖掘潜力,充分调动积极性;追求卓越,全面提升生产效率。

d、管理的要求:

1、已落实岗位责任制为基础,实行全员责任包干制。

2、任务是死的,有条件要执行,没有条件创造条件也要执行。

3、决定了的事情就是对的,如有疑问,事后再说。

4、必须奖罚分明,且要及时,到位。

4、自主管理

a、以给自己做事的心态工作。

b、自

负其责,在符合标准的情况下自己拿主意。

c、不推卸责任

d、以自我为根本,完成工作任务

5、三检法

a、其作用是实现“三个不”(不接受不良,不制造不良,不传递不良)。

b、要实现“双检”靠的是自主管理:

_灌输实施“双检”的重要性

_不定时的现场抽查

_有问题出现时强调“双检”关联双方的责任。

6、修理作业

a、修理作业是指对不良品实施的纠正措施。

b、要通过修理,举一反三,提出反馈意见,防止再发生。

c、埋头苦干苦干,并不一定是最好的。

d、修理员是生产部管理者,尤其是组长的摇篮。

e、修理品的管理:

_修理品需经过原检查工位重检

_对修理品有适当的标识

_修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告

7、执行作业指导书

a、班组长要熟悉作业指导书,并教会员工;

b、可能不是最佳的方法,但作为标准,任何时候作业人员必须遵守。

c、如果你有更好的方法,可提出修改意见,待修订批准后才可执行。

d、“5他法”:

i.讲给他听

ii.做给他看

iii.让他试做

iv.帮他确认

v.给他表扬

8、抓住现场的主线

a、现场的主线是什么生产计划:所有现场人员都围着它转。是焦点、是工作目标、是衡量工作结果的标准。

b、日生产计划:计划的产量就是任务,如完不成时就要承担责任。

_如果不能完成任务,就要申请加班。

_是生产日报表的依据。

_生产计划一旦发行就是命令!

9、产量要心中有数

a、产量是生产部门只关重要的目标。

b、生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和控制好生产线的速度。

c、决定产量的因素:

i.生产线的运转速度

ii.机器,设备的机械能力

iii.工程与工艺的稳定性

iv.人员的作业能力

7、生产准备

生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中,为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产,保证产品质量,而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备(含工装、量具、工具)的准备活动。

8、现场管理中的生产准备

1、生产工艺和资料准备:流程图,作业指导书,图纸,qc标准等

2、工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备

3、设备、仪器、工装的安装、调试

4、人员的岗位安排和产能设定

5、现场员工的生产前培训

6、物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈

9、现场确认

1、现场配置管理表:也叫生产线配置管理表:它的形式象检查清单一样,可以使管理者确认现场的布置状态。

指定工位人员,工具用品,仪器,材料的放置区域,作业方法,记录单等。

2、现场器具点检:时机,范围,责任者,频率,方式,内容,记录,确认。

10、作业日报的管理

a、作用

1、交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具;

2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息;

3、出现各种异常或问题时,作为原因追踪的资料;

4、帮助管理者掌握现场的实际情况。

b、常见问题

1、内容太多,记录起来很费时间;

2、需思考、回忆、判断内容太多,很异常,所以马马虎虎算了;

3、自己不愿意写而让他人代写;

4、没有人指导怎么填,所以随便填就行了;

5、工作日报只是当成资料收集起来,上司也不看,也没有什么作用。

11、作业日报的要求

1、设计要求

_必要的事项齐备,项目尽量精简

_项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯

_减少描述或数字填写,用符号或线条代替记入

_采用标准用纸,避免过大或过小,方便存档

2、应把握的内容

_每人的工作日报是否准确

_材料/作业/产品有无异常

_作业效率

_是否达计划

_生产效率与设备效率

_不良产品及工时损失

_工时现人员配置是否合理

_整体实绩情况

12、作业日报的填写

填写作业日报

1、需向有关填写人员说明作业日报的作用;

2、班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容由现场办公人员填写,再

3、给作业者填写其他事项,减轻作业者负担;

4、生产数量、加工时间只有作业者才清楚,由作业者填写;

5、要养成写完后再度确认的习惯;

6、管理人员要认真审阅作业日报,及时指出异常点并协助解决问题,形成良好的互动局面;

7、现场人员根据日报把握作业的异常趋向,并针对这种趋向实施重点指导。

13、生产统计方法

1、内容:产量,投入的资源。生产合格率,不良率,直通率,生产性。

2、要求:在规定的时间内完成(及时性)。真实性

3、各级管理人员的总结:

a.生产数量

b.品质,生产合格率,不良率,直通率

c.人员状态。出勤率,违纪,出差错

d.生产事故,损失工时

e.物料供给状态。

f.机器设备问题

g.技术,

第4篇 新能源企业生产信息编报管理办法

新能源公司生产信息编报管理办法

第一章 总则

第一条 为进一步加强生产系统信息报送管理,提高信息的实用性,突出生产工作计划的指导性,落实计划实效性,使信息编报工作规范化、标准化,确保公司生产重点工作得到全面的落实,特制定本管理办法。

第二条 本管理办法适用于生产技术部及公司所属各风厂。

第二章 编报职责第三条 生产副总经理职责

(一)审批和点评分管部门的月度工作计划和总结。

(二)根据分管部门的月度工作完成情况进行考核。

第四条 生产技术部职责

负责本部门及各风厂月(周)工作计划完成情况的督查、考核、落实,并根据各风厂的计划完成情况,提出考核建议,提交副总经理审批后执行考核。对各风厂上报的电量分析、生产指标分析、经济活动分析、设备缺陷分析进行汇总,形成公司生产部门材料进行上报。

第五条 风厂厂长(专工)职责

(一)负责组织编报风厂周、月、季、年工作计划和总结。(二)负责组织编报本风厂电量分析、生产指标分析、经济活动分析、设备缺陷分析。第三章 编报依据第六条 生产信息的编报依据

(一)公司年度工作计划。(二)本部门(风厂)年度工作计划。

(三)新能源公司关于生产信息报送的制度和要求。

(四)各级领导临时交办工作。

(五)赤峰公司相关制度要求。

(六)认为需要列入的工作。

第四章 编报内容第八条 各风厂每周、每月要上报本风厂的电量分析,阐明横向和纵向对标情况,用数据说话,找出偏差产生的原因,提出解决措施。各风厂的对标风厂由生产技术部确定。

第九条 各风厂每月、季、半年进行一次风电生产指标分析,对指标完成情况进行统计并分析指标完成情况,形成分析材料按时上报生产技术部。

第十条 各风厂每月、季、半年进行一次设备运行情况分析,统计缺陷情况,对重大设备缺陷及共性缺陷进行深入分析,提出预防措施,形成分析报告上报生产技术部。

第十一条 各风厂按时上报生产周报和生产月报,具体格式和内容由生产技术部进行规定。

第十二条 生产技术部负责编制公司生产周报和月报,并负责上级部门要求各种生产信息的报送工作。

第五章 编报程序

第十一条 各生产部门风厂月度工作计划和总结的编报程序

(一)各风厂编制完成生产信息后,需交厂长(专工)签字确认后报送生产技术部。

(二)生产技术部编制完成生产周报和月报后,由部长签字确认后正式发布。

(三)向上级报送的重要生产信息内容需主管生产副总经理审后方可上报。

第十二条 各风厂生产信息上报时间由生产技术部确定。

第六章 考核规定

第十三条 公司各风厂和生产技术部应严格按本管理办法开展生产信息编报工作。

第十四条 生产技术部及各风厂对生产信息编报内容必须坚持严肃认真、实事求是、全面及时、准确规范的原则,编报责任人对所报送的生产信息内容的真实性、准确性负全责。

第十五条 公司按照本制度及时、准确掌握各风厂安全生产及生产各项指标完成情况,进一步规范规范生产信息编报工作。

第十六条 各项生产信息未按规定时间上报或错报、漏报的每发生一次扣部门(风厂)50元。

第十七条 对虚报生产信息中工作计划完成情况的行为,一经查实,每发生一次扣部门(风厂)100元。

第十九条 部门风厂出现未上报或延误报送等情况从而导致生产系统月周工作会议延期召开的,除每发生一次扣部门(风厂)200元外,并由部门风厂负责人在月周工作会议上向生产副总经理进行解释说明。

第七章 附则

第二十条 本管理办法由生产技术部负责解释。

第二十一条 本管理办法自发布之日起执行。

第5篇 新能源企业生产培训管理制度

新能源公司生产培训管理制度

第一章 总则

第一条 为深入贯彻落实《大唐集团人〔2004〕690号》文件精神,做好生产人员的培训工作,进一步加强培训管理,增强培训工作的实效性,提高职工岗位技能和实际操作能力,将培训工作抓紧、抓实,特制定本制度。

第二条 生产人员的培训工作要与工程建设同步规划,培训工作的实施要适当超前于工程建设进度。第三条 进一步规范培训标准,分级、分步实施培训工作,在设备投运前实现培训达标,持证上岗。

第四条 本制度适用于本公司生产系统内在岗人员、实习人员、学习人员。

第二章 管理机构及职责

第五条 培训管理机构组长:生产技术部部长副组长:生产技术部副部长、风厂专工组员:班长、技术员

第六条 人员职责

(一)组长职责

1、负责组织制定总体培训方案,对培训计划的落实情况进行检查及考核,组长对培训管理工作直接负责。

2、按培训成绩和个人综合素质参与确定工作岗位,对培训成绩真实性及确定岗位的公正性负责。

3、负责组织新录用人员入厂前的部门级安全教育。

(二)副组长职责

1、负责协调、联系、确定培训内容、培训时间、培训场所、培训人员、培训方式等事宜。

2、负责建立员工培训档案,为人才的选拔提供依据。

3、负责制定详细培训方案,落实培训计划,对培训管理工作主要负责。

4、风厂专工对本风厂培训内容及质量负全责;负责做好风厂全体生产人员的安全培训、专业技术培训和操作技能培训。

5、风厂专工负责新录用人员入厂前的风厂级安全教育。

(三)组员职责

1、班长是班组培训工作的第一责任人,负责做好班组全体生产人员的安全培训、专业技术培训和操作技能培训。

2、技术员负责协助生产技术部、风厂、班组做好培训实施和培训考评工作。

第三章 培训计划

第七条 培训计划制定的原则和标准

(一)生产技术部负责制定公司生产系统各专业、各岗位的培训计划,各风厂根据本风厂人员的技术、业务素质、岗位、工种设置及生产实际情况,本着“缺啥补啥,急用先学,兼顾企业发展”的原则,制定详细的年度培训计划。年度培训计划每年1月10日前报送公司领导。

(二)培训计划应该围绕培训标准制定。根据公司制定的相应等级的培训手册和岗位要求,制定各岗位人员的年度培训计划。培训标准分为初级、中级、高级三个标准。实习(学习)人员、值班员达到初级标准,主值班员达到中级标准,值班长达到高级标准。

(三)培训计划应按在岗人员、实习(学习)人员分类制定,内容主要以企业文化、安全规程、规章 制度、专业理论知识、本专业运行规程、设备说明书及设备维护细则为先导,按照公司中长期培训规划,分层次进行培训。

(四)特殊工种(焊工、起重工等)、特种作业人员的培训及需外出进行技术培训的人员,应在各单位的年度计划中申报,或以书面的形式逐级申报,经批准后,由生产技术部统一安排,列入部门年度培训计划。

(五)对于设备的更新改造、新技术的开发和应用,在实施过程中,各风厂必须编制对工作人员的培训计划,以使工作人员的技术水平达到掌握设备性能,具备使用或维护设备的相应技术水平。

第八条 风厂负责制定运行人员年度、月培训计划,风厂应根据编制的培训计划,结合生产实际情况,积极组织本单位的培训工作,完成月度、年度培训计划。各风厂年度培训计划经公司主管领导签字确认后于每年1月10日前报送生产技术部,同时报送人力资源部备查。月培训计划每月5日前报送生产技术部。

第四章 培训实施

第九条 职工培训档案

(一)生产技术部和风厂应建立生产人员培训档案,将各阶段培训成绩、培训综合考核成绩等纳入个人培训档案,作为培训结束后奖惩和竞争上岗的重要依据,职工培训档案需留档至少一年。

(二)职工培训档案包括职工自然情况、参加工作时间、政治面貌、学历、所学专业、有何特长、岗位记录、考试成绩记录、民主评议、培训记录、奖惩记录、年终鉴定等。

第十条 员工培训手册

(一)员工培训手册是指引员工学习和工作的综合性手册,它对不同工种、不同岗位的生产人员的培训标准作出了详细的规定,使每位员工在入厂学习、学习岗位、值班员岗位、主值班员岗位等不同阶段,明白自己应该学什么,应该达到什么样的技能水平。通过对员工培训手册的学习,使生产人员的自身技能得到提高,胜任本职工作,更好的为本企业做出贡献。

(二)员工培训包括待岗培训、岗位培训2部分内容。专业分为运行和维护2个专业,培训标准分为初级、中级、高级3个级别。

(三)新进员工的入职培训包括企业文化培训和工作基础培训。企业文化培训是使新进员工从思想认识上领会“赛罕坝精神”的真正含义,并能在今后的工作中得到继续发扬。工作基础培训是对新进员工进行基础性岗位知识培训,为新进员工的工作和学习打好坚实的基础。

(四)岗位培训包括安全规程、运行规程、实际技能、理论知识四部分内容。单位和个人的培训计划应参照岗位培训标准制定。

第十一条 培训方式

(一)风厂集中授课风厂或维护班组应组织技术骨干进行集中授课,讲课人应提前准备好讲义或教案,学员在学习的同时做好学习笔记。

(二)签订师徒合同对于新进人员,由风厂按照《师徒合同管理办法》规定选出符合条 件的师傅,上报人力资源部批准后签订师徒合同。生产系统师徒合同期限6个月。师傅制定具体的培训内容,负责传授徒弟技术知识及经验,并对徒弟的技能水平负责。

(三)实际技能培训风厂和维护班组应结合岗位培训内容,采取灵活多样的培训方式,如事故预想、反事故演习、运行分析、缺陷分析、考问讲解、集中授课、现场实际操作、作业前复述、现场作业、实际技能训练、专题分析、互相讨论、观看教学片等方式,完成学习计划内容,提高职工的岗位知识和实际技能水平。

(四)职工自学职工应根据本岗位的实际及自身情况,参照学习计划和培训标准,积极开展自学,同时认真做好学习笔记。

(五)内部培训师讲课逐步选拔和培养生产系统的内部培训师,建立内部培训师人才库。生产技术部将定期组织内部培训师进行有针对性的集中培训讲课。内部培训讲师的资质和讲义经过严格审核后方可进行讲课。

(六)外部培训师讲课为提高员工基础理论水平,公司将定期聘请外部培训师进行讲课。外部培训讲师的资质、讲义、课时要经过严格审核后方可进行讲课。

(七)外委培

训对于需要外委培训的工种或专业,由生产技术部提出计划报请公司审核批准。和培训单位签订培训协议时,应对培训内容、学时、参培人数、课程清单(培训计划)、培训模式、培训支持、每天培训时间、培训资料、考试、证书都作出详细规定。每次外委培训结束后,参训人员根据培训内容编写培训教材。

(八)针对性培训对本单位技术领域的薄弱环节或经常出现的问题,应及时制定相应措施,作为培训内容对相关人员进行培训。

(九)新技术培训需外协设备的更新改造、新技术的开发和应用项目,在签订技术协议和合同时,应列入具体的培训时间、内容、详细资料、负责培训的人员、应达到的程度等。

(十)培训题材库充分利用教学光盘、教学视频片、电子图书库、科技图书库等培训方式调动职工学习的积极性。

第十二条 培训评价

(一)基础知识考试(二)技能考试(三)民主评议(四)风厂年终培训考评

第十三条 培训总结

(一)月总结各风厂应针对本单位上月培训计划的实施情况及考核情况进行总结,并在每月5日前报送生产技术部。

(二)年度总结风厂年度培训工作总结在次年的1月10日前报送生产技术部。生产技术部年度培训总结在次年的1月10日报送公司领导。年度培训总结应针对本年度培训计划的实施情况、考核情况、培训是否达到预期效果、培训取得的经验和成绩、培训工作还存在哪些不足进行总结。

(三)个人积分培训总结要建立个人培训积分制度。个人培训积分将作为竞争上岗、评选年终先进个人的依据之一。个人积分根据职工培训档案记录情况进行考评。

第六章 培训考核

第十四条 培训考核是保证职工实际培训效果的重要手段。公司负责对生产技术部的培训工作进行全面监督、指导和考核,生产技术部负责对二级单位的培训工作进行监督、检查、指导和考核,风厂负责对班组的培训工作进行监督、检查、指导和考核。

第十五条 风厂不按规定时间上报培训计划、总结,每次扣罚风厂责任人100-300元。

第十六条 无员工培训档案、培训记录簿,每少一项扣罚风厂负责人100-300元,员工培训档案不合格扣罚培训负责人30元。

第十七条 各风厂处理过的典型缺陷或事故处理,要及时进行分析、整理、归档、学习,其它风厂参照学习后也要制定出自己的事故处理预案。每少一次扣罚30元。

第十八条 风厂未能及时组织对新技术、设备更新改造的培训,扣罚风厂负责人300-500元。

第十九条 风厂未按规定进行考试,每少一项扣罚风厂负责人100-300元,

第二十条 运行分析、事故预想、反事故演习和问答栏不合格扣罚责任班组20元,每少一次扣罚50元。

第二十一条 没有培训笔记的,每缺少一个月的按月扣罚责任人100元。

第二十二条 由生技部组织的抽查考试,每次成绩不及格者扣罚责任人100

第6篇 新能源企业生产技术档案管理制度

新能源公司生产技术档案管理制度

第一章 总则

为了加强对风厂档案的管理,有效地提供技术档案信息资源,为风厂的生产、经营管理工作提供优质的服务,特制定本制度。本制度适用于公司所属的所有风厂档案室。

第二章 生产技术档案的管理

技术档案的归档、管理由风厂厂长、专工及技术员负责。对风力发电厂在生产、经营过程中形成的文书档案、技术档案、声像档案、电子版档案等进行收集、整理、归档、保管、鉴定、统计,并提供利用。保证档案的齐备、完整、准确、安全;档案归档率100%,完整率98%,准确率100%;查全率、查准率在98%以上。技术档案的收集风力发电厂新建工程、扩建工程验收合格后,风厂负责人应向工程主管资料人员索要工程中涉及到的以下所有图纸:工程竣工图纸保护定值单保护整定计算书设备说明书产品合格证设备出厂试验报告设备交接试验报告设备调试报告大型设备安装报告设备验收报告监理报告风厂历年设备检修、预试的技术档案,验收报告。风力发电厂员工外出培训学习、开会收集的资料。

生产设备异动、变更资料清册以及电子版资料由风厂技术管理人员负责将以上资料归类存档。公司员工因公外出(包括出境)学习、参观、考察和参加各种专业会议,收集到的各种文件、材料,应在学习等结束后的7日内交给风厂技术管理人员,并填写移交清册。技术档案的保管标准根据风力发电厂设备的实际状况,各类档案应分柜按工期、设备主次、电压由高到低、由一次到二次顺序排列保管。档案脊背编号采用5位数,如1____,其中第一位数字的“1”代表该风厂一期工程,依此类推。档案盒脊背的标准见附件一,其中“年度”栏内填写本资料档案所在竣工年度;“一级类目名称”栏内填写“生产”;“保管期限”栏内填写“长期”;“盒号”栏内填写该资料的5位数编号。档案室要建立档案索引,标明资料实际位置及顺序,方便查阅。档案室要有资料借阅登记本,所有借阅人员必须履行借阅手续。

档案室的门要经常上锁,钥匙由技术管理人员或风厂厂长保管。严禁穿油污的工作服进入档案室,查阅资料时手要干净,进入档案室的人员严禁在室内吸烟。技术档案的使用本风厂内的职工查阅本风厂技术档案时,要遵守档案室管理制度中的相关规定,查阅后的资料要放回原位,查阅过程中要爱惜查阅的资料,注意不要损坏及圈涂资料。

本风厂内的职工借阅资料时,征得技术管理人员的同意并在技术档案借阅登记本上进行登记后,即可提供,但一般不许拿出本风厂,如确因工作需要必须拿出风厂时,应经风厂厂长批准,由借阅人履行借阅手续后方可将资料带出风厂。

风厂内技术档案原则上只供给本风厂内部人员使用,外来风厂人员或其他单位人员特殊情况需进入档案室查阅资料时,必须得到风厂厂长的许可,并且在本风厂人员的监视下方可进入档案室进行资料的查阅,但严禁将任何资料带出档案室。

风厂技术管理人员应定期检查档案室的门窗,注意门窗的密封情况。同时要查阅技术档案借阅登记本,及时催交外借的资料。若职工借阅档案时不慎损坏或丢失档案,风厂技术管理人员应立即汇报风厂主管领导,视资料的贵重程度对责任人进行适当的罚款。

第三章考核细则

档案室资料收集不全,每缺一份资料考核管理人员50元。收集的资料保管不善,损坏或丢失的,每份资料考核责任人100元。不按档案借阅手续进行资料借阅的,每发现一次考核当事人100元,考核档案管理人员200元。不执行档案管理制度,私自进入档案室进行乱翻乱动资料的,考核当事人100元,考核档案室管理人员200元。档案室资料收集齐全,按规定存放;日常管理中严格执行档案管理制度,确保档案归档率、完好率均达到100%的,将给予档案管理人员200~500元的奖励。

第三章 附则

本制度由生产技术部负责解释。

本制度自发布之日起执行。

附件一档案盒“脊背”标识制定标准(单位:mm)

第7篇 新能源企业生产例会管理制度

新能源公司生产例会管理制度

第一章 总则

第一条 为了规范生产系统正常工作,对各风厂生产管理进行定期检查跟踪,及时发现存在的问题并进行改进,加强公司生产系统各单位的沟通,特制定本制度。

第二条 本制度适用于公司所属各风厂。

第二章 管理与组织

第三条 公司级周例会和月例会由总经部组织,生产部门内部例会由生产技术部组织,风厂内部例会由风厂厂长或专工负责组织。

第四条 生产技术部和各风厂要准时参加公司周例会和月例会,按相关要求进行工作汇报。采用视频系统参加会议的,要在会议开始前十分钟登录进入会议系统。

第五条 各风厂厂长或专工因出差无法参加公司周、月例会时,要向生技部负责人请假,并安排运行班长代表风厂参加会议。

第六条 生产部门专题例会由生产技术部负责组织和召开。

第七条 各风厂要由风厂厂长或专工组织每月召开一次月度生产会议,对风厂上月工作进行总结,并布署下月重点工作。

第三章 会议内容

第八条 公司级月例会和周例会会议内容由总经部确定,各风厂提前将本风厂月(周)生产情况汇报至生产技术部,由生产技术部负责汇报月(周)电量完成情况及对标分析,上月(周)部门主要完成工作及下月(周)重点工作计划。

第九条 生产部门专题例会由生产技术部确定会议内容并提前通知各风厂,各风厂要按通知要求准备好相关材料。

第十条 风厂生产月度会议要对照月计划目标,逐条 总结完成情况及主要工作,总结中应说明工作重点、达到的效果以及工作经验和教训,并对存在的问题要作出简要说明及分析,对未完成工作和存在问题提出进一步解决方案。在下月计划完成工作中要逐条 列出风厂下月各项工作计划,工作要有量化的目标,对不可量化的目标要尽可能细化,要指明各项工作预计的结束时间、是否需要上级或其它部门的配合等内容。

第十一条 各风厂要将本风厂当月例会会议纪要发至生产技术部,以便生产技术部及时了解各风厂相关情况。

第四章 奖惩与考核

第十二条 各风厂厂长或专工不参加公司周月例会且未履行请假手续的,每次处罚责任人100元。

第十三条 各风厂未按时召开生产月例会每次处罚相关责任人100元。

第五章 附则

第十四条 本制度由生产技术部负责解释。

第十五条 本制度自发布之日起执行。

第8篇 中小企业生产管理概论

中小企业生产管理概论

在组织里,最高主管当然是指挥中心。而在厂内生产运作过程中,生产管理部门(或称生管)显然扮演的角色就是“生产指挥中心”或“运作枢纽”。中小企业因为生产管理经验不足和或认识不足,生管部门的附属单位,在生产管理不善的工厂内,经常会发生。

1.经常停工待料,甚至三天打鱼,两天晒网。

2.无休止的加班,人变成了生产机器。

3.前后工序的半成品或材料不衔接。

4.半成品堆积如山。

5.生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达成率低,生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消。

6.紧急订单很多,生产计划无法执行。

7.交货经常迟延,影响公司信誉。

8.生产紊乱,品质跟随着失控,返工重做。

9.材料、零件或产品积压过多,造成企业资金调度困难。

以上乱象就是意味着生产缺乏“秩序”与“纪律”,就像人一样,要有秩序就得有一套既科学又切实际的生产管理制度,只有这样才能消除生产中发生的乱象。

生产管理制度,基本上的做法:生管部门先与营业部门协调好销售计划(出货计划),依此销售计划做基础,制订生产计划,生产工厂再依据此“生产计划”进行物料、人力、设备及场所的先期准备(计划),并依计划做生产排程,再依排程做进度控制。

第9篇 企业生产班组管理工作

企业生产班组管理工作

班组是企业的细胞,企业的所有生产活动都是在班组中进行的,而班组长是班组的第一责任人,是兵头将尾,只有将班组的各项工作做细、做实,才能充分发挥班组在生产中的基础性工作。

一、人员调配:根据班组人员的操作技能状况,合理安排各区域的操作人员。利用生产间隙,安排人员跨区域学习,提高班组的操作技能,夯实班组的技能基础,也为人员的调配提供了保障。

二、安全工作:安全工作一直是班组工作的重点,从以下几方面严抓班组安全工作:

1)充分利用对讲系统,成立了班组安全广播站,由专人每班播报安全提示。将设备的作业标准和规章制度在工作间隙重复播报,提高操作工的安全意识,强化对安全规章的学习。

2)利用班前班后会,有针对性让组员宣读自己所操作设备的操作要领及安全注意事项,将作业指导书的学习化整为零,不间断、反复地学习。

3)加强现场巡查工作,在现场巡查中,要认真做好三勤(勤动脑、勤观察、勤沟通)和三查(班前检查、班中复查、隐患排查)工作。在现场巡查中,一边落实标准化作业的执行情况,及时发现班组成员工作中出现的问题,一边可以了解掌握每个人的操作特点。有针对性地对成员的薄弱环节进行提醒。在巡查中,随时与地面人员进行交流、沟通。及时了解他们对工作的要求,创造良好的工序服务关系。

4)针对班组成员工作中的薄弱环节,阶段性地变化班前誓词,强化大家的安全意识。

三、班组建设工作:班组是一个小社会,只有一支有凝聚力的队伍才能将个人能力转变成一股向上的合力。

1)在班组人员管理中,始终贯彻“二必须”的原则。对情绪不正常和受到批评的组员必须与之谈心。注意观察组员在工作中的思想,情绪变化,弄清原因,因势利导。尽己所能地帮助解决困难和思想问题,消除急躁和消极情绪。对受到处罚的个人,单独与其谈心,消除抵触情绪,让大家保持良好的心态投入工作,提高安全生产力。

2)利用班前会的机会,分析事故原因,结合实际提出防范措施,解析相关知识点,带动组员提高理论知识和操作水平,提倡职工互相学习,取人之长,补己之短,以工作促学习,以学习促工作,提高班组的整体素质。

3)加强班组团结教育工作。只有一个团结的集体才有战斗力。在日常工作中,及时合理处理班组成员之间的矛盾,创造一个团结、和谐的班组环境。

第10篇 企业生产管理概念

企业生产管理的概念

所谓生产管理就是对企业生产活动的管理。具体地说,生产管理是根据企业的经营目标和经营计划,从产品品种、质量、数量、成本、交货期等要求出发,采取有效的方法和手段对企业的人力、材料、资金、设备等资源进行计划、组织、协调和控制,通过对职工的教育、鼓励,各项规章制度的贯彻执行,以期更好地完成预定的生产任务,生产出消费者需要的产品等一系列活动的总称。

生产管理的含义有广义和狭义之分。广义的生产管理是指对企业总生产系统的管理。企业生产系统包括生产输入、生产转换过程、生产输出和反馈四个环节。生产系统的输入包括两个方面:一是生产指令的输入,具体规定了生产的品种、质量、数量和进度等要求;二是资源的输入,它包括资金、原材料、人力、外购零部件、设备工具、图纸、工艺规程等生产技术要素及各种标准。生产的转换过程是指产品的具体生产过程,这一过程的主要内容是进行生产过程的组织、生产活动分工与协作,按照预定的产品生产流程,完成产品的制造过程。生产输出的是产品和信息。信息反馈即是将输出的信息,如产量、质量、进度、成本等反馈到输入和生产转换过程中,并与输入的信息,如计划、标准等进行比较,比较结果若发现有差异,则查明原因,采取措施,消除差异。信息反馈执行的是控制职能。

概括地说,广义的生产管理是指对人、财、物等资源及计划、标准输入,经过生产转换过程到产品信息输出、并利用反馈的信息实行控制的全部活动过程的管理。

狭义的生产管理通常是指产品生产过程的管理,即根据企业的生产类型,进行生产过程的计划、组织、控制和协调,使企业的各种生产要素和生产过程的不同阶段、环节和工序在时间、空间上平�衔接,紧密配合,组成一个协调的生产系统,以达到在行程上、时间上和耗费上的最优组合,为实现企业的经营计划和经营目标创造有利的条件和提供可靠的物质基础。

第11篇 企业生产管理岗位素质要求

企业生产管理的岗位素质要求

生产计划员的岗位素质要求

生产计划员(pc)的岗位素质要求有:

1.23~30岁,大专以上,英语四级,电脑操作熟练。

2.有2年以上pmc部门工作经验,熟悉pmc整体运作,能独立编制合理的生产计划。

3.懂iso9000品质体系。

4.对mrpⅱ系统有一定了解。

生产控制主管的岗位素质要求

pc主管的岗位素质要求主要有:

1.25~35岁,大学本科以上,英语六级,电脑操作熟练 (计算机专业优先)。

2.有3年以上pmc管理工作经验。

3.精通iso9000体系,能熟练编写有关文件。

4.对mrpⅱ原理非常熟悉.能推动与完善mrpⅱ系统(能自行参与mrpⅱ软件开发最佳)。

5.有良好的组织协调能力。

生产控制文员的岗位素质要求

pc文员的岗位素质要求主要有:

1.女,18~28岁,高中或中专以上,电脑操作熟练。

2.有pmc或仓库工作经验优先。

3.熟悉各种单据报表管理工作。

生产控制统计员的岗位素质要求

pc统计员的岗位素质要求有:

1.18~30岁,高中或中专以上,电脑操作熟练.略懂英语。

2.有1年以上pmc或仓库部门统计或仓管工作经验。

3.熟练掌握统计技术,懂各种图表绘制。

4.对iso9000有一定了解。

生产控制主管助理的岗位素质要求

pc主管助理的岗位素质要求主要有:

1.23~30岁,大专以上,英语四级,电脑操作熟练。

2.有2年以上pmc部门工作经验,熟悉pmc部门整体运作。

3.懂is09000品质体系,能编写有关文件。

4.懂mrpⅱ系统,能对二次开发提出改善意见。

5.懂培训工作优先。

第12篇 企业生产管理岗位工作职责

企业生产管理岗位的工作职责

生产控制主管助理的工作职责

pc主管助理的工作职责主要有:

1.部门有关文件的起草拟定。

2.部门员工的培训实施。

3.mrpⅱ系统的具体推动与完善(逻辑测试)。

4.部门间一般事务的沟通协调。

5.主管不在时暂代主管职务。

生产控制文员的工作职责

pc文员的工作职责主要有:

1.文件的归类、保管与分发。

2.文件的打印工作。

3.各种数据的输人工作等。

生产控制统计员的工作职责

pc统计员的工作职责丰要有(建立mrpⅱ系统此职位可不设):

1.生产进度的统计(主要工作)。

2.产能分析的统计。

3.销货计划的统计。

4.生产计划的统计。

5.物料进度的统计。

6.出货的统计以及其他有关的统计。

7.各种统计图表的绘制。

第13篇 企业生产管理的三大手法

企业内训:生产管理的三大手法

在企业进行内训时,企业生产部部长提问道:我们部门有一位设备维修工,经常违反纪律,但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里,如果出现像这样不可缺少的人,那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。

标准化

所谓标准化,就是将企业里有各种各样的规范,如:规程、规定、规则、标准、要领等等,这些规范形成文字化的东西统称为标准(或称标准书)。制定标准,而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的,只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。

创新改善与标准化是企业提升管理水平的两大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力,而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化,企业不可能维持在较高的管理水平。

标准化的四大目的在工厂里,所谓’制造’就是以规定的成本、规定的工时,生产出品质均匀、符合规格的产品。如果制造现场的作业如工序的前后次序随意变更,或作业方法、作业条件随人而异有所改变的话,一定无法生产出符合上述目的的产品。因此,必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行,使之标准化。标准化有以下四大目的:技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。

标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验,通过文件的方式来加以保存,而不会因为人员的流动,整个技术、经验跟着流失。这样就做到个人知道多少,组织就知道多少,也就是将个人的经验(财富)转化为企业的财富。更因为有了标准化,每一项工作即使换了不同的人来操作,也不会因为不同的人,在效率与品质上出现太大的差异。

如果没有标准化,老员工离职时,他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后,新员工可能重复发生以前的问题,即便在交接时有了传授,但凭记忆很难完全记住。没有标准化,不同的师傅将带出不同的徒弟,其工作结果的一致性可想而知。良好标准的制定要求国内许多企业都有这样或那样的标准,但仔细分析你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题,例如,’要求冷却水流量适中’。什么是流量适中不可操作。’要求小心地插入’,什么是’小心’不可理解。其实,一个好的标准的制定是有要求的,要满足以下六点:

1、目标指向:标准必须是面对目标的,即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此,与目标无关的词语、内容请勿出现。

2、显示原因和结果:比如’安全地上紧螺丝’。这是一个结果,应该描述如何上紧螺丝。又比如’焊接厚度应是3微米’,这是一个结果,应该描述为:’焊接工使用3.0a电流20分钟来获得3.0微米的厚度’。

3、准确:要避免抽象,’上紧螺丝时要小心’。什么是要小心这样模糊的词语是不宜出现的。

4、数量化,具体:每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点,标准中应该多使用图和数字。例如,使用一个更量化的表达方式,’使用离心机a以100+/-50rpm转动5~6分钟的脱水材料’来代替’脱水材料’的表达。

5、现实:标准必须是现实的,即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准,我们比较一下下面二个例子,感受一下什么是可操作性。

一个例子是国内某企业的《空气压缩机操作规程》:1、操作人员应熟悉操作指南,开机前应检查油位、油位计;2、检查设定值,将压缩机运行几分钟,检查是否正常工作;3、定期检查显示屏上的读数和信息;4、检查加载过程中冷凝液的排放情况,检查空气过滤器,保养指示器,停机后排放冷凝液;5、当压力低于或高于主要参数表中限定值时,机组不能运行。6、修订:标准在需要时必须修订。在优秀的企业,工作是按标准进行的,因此标准必须是最新的,是当时正确的操作情况的反映。

永远不会有十全十美的标准。在以下的情况下修订标准:1、内容难,或难以执行定义的任务;

2、当产品的质量水平已经改变时;3、当发现问题及改变步骤时;4、当部件或材料已经改变时;5、当机器工具或仪器已经改变时;6、当工作程序已经改变时;7、当方法、工具或机器已经改变时;8、当要适应外部因素改变(如环境的问题)时;9、当法律和规章(产品赔偿责任法律)已经改变时;10、标准(iso等)已经改变时。

标准化的过程标准化是一个过程,我们不能指望本月发出红头文件,下个月各种符合要求的标准就完成了。在进行标准化时一定要有耐心,有些人会认为我把经验写出来后就变得不重要,工作与薪水都不保险了,有这种想法十分正常,完全可以理解。因此,营造良好的改善氛围非常重要,比如管理看板、合理化提案制度、部门/公司改善发表大会、改善能手、标准化竞赛等等,让做得好的有成就感,做得不好的有压力,逐步引导,最终完成有效的标准化过程。

笔者指导的甘肃山丹水泥厂经过8个月的努力,在现场管理工作标准化方面卓有成效,成为甘肃省建材行业现场管理标兵。他们提出现场管理的工作都要按照’五按五干五检’来开展,即:1、’五按’:按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令;2、’五干’:干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度;3、’五检’:由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实。

用这样的要求来规范、评价及检查每项工作,使现场管理工作的标准化水平大幅度提升。山丹水泥厂为了现场工作标准化而在各个岗位设立了工作管理图,包括工作程序图和时间序列分解图。前者包括:标识所属工作职责、设备巡检线路、设备保养点、保养方法;或者则以15分钟为单位明确所要做的事情。

管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍,但必须拿出’明知山有虎,偏向虎山行’的气魄,才能真正让’中国制造’成为高品质的代名词。

目视管理

目视管理实施得如何,很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场,还是在办公室,目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上,大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。

所谓目视管理,就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。目视管理有三个要点:1、无论是谁都能判明是好是坏(异常);2、能迅速判断,精度高;3、判断结果不会因人而异。

在日常活动中,我们是通过’五感’(视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉)来感知事物的。其中,最常用的是’视觉’。据统计,人的行动的60%是从’视觉’的感知开始的。因此,在企业管理中,强调各种管理状态、管理方法清楚明了,达到’一目了然’,从而

容易明白、易于遵守,让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作,这将会给管理带来极大的好处。

我们先举几个简单的事例:1、交通用的红绿灯:红灯停、绿灯行;2、饮水机:红色开关表示热水,蓝色开关表示冷水;3、排气扇上绑一根小布条,看见布条飘起即可知道排气扇正在运行。

在商品已过剩的今天,生产企业需要从各个方面满足消费者的需求,其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交期的生产,从而导致对现场、现物的各种管理难度增大。而目视管理作为一种管理手段,能使企业全体人员减少差错、轻松地进行各种管理工作。

国内某些企业在目视管理方面已经取得了较大的进步,不仅在工作现场开始较多地应用,而且在产品上也实施了目视管理,为客户带方便。例如,电脑上有许多形状各异的接口,有圆的、扁的、长的、方的,其目的就是防止插错。而我们公司前段时间购买的电脑上,其接口不仅形状各异,并且各接口是不同的颜色,各连接线的插头也是相应的颜色。这样只要看颜色插线,又快又准。又快又准即’效率高、不易错’,正是很多情况下目视管理所带来的结果。

以人为本的工作方法笔者有一次去一家啤酒企业指导,当在某个设备上看到一百多个各种大小的阀门时,我问操作人员:’你可以全部记下这些阀门什么时候关什么时候开吗’回答是’可以’。我再问有没有出现过错开或错关的情况,回答是偶尔有,这就对了,如果有人说从来就没有过,那我是不会相信的。该车间主任对我说,来这里上班的新工人看到这么多阀门会紧张一个月!

我们许多管理者大谈’以人为本’,在现场到底什么是以人为本同样的工作在不增加多少成本的情况下,让我们的现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好,这就是真正地以人为本。在仪表方面也是一样,当一个人面对几十个仪表,管理者根本就不能指望现场操作人员能全部记得什么范围内是正常、什么范围内是异常。纸上考试100分与每天八小时盯着几十个仪表看完全是两回事。’以人为本’决不应停在口号上。

高效率的管理方法对管理者来说,管理本身也许会带来优越感,但对被管理者来说却并不是件愉快的事情。’尽量减少管理、尽量自主管理’这一符合人性要求的管理法则,只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理,即使部门之间、全员之间并不相互了解,但通过眼睛观察就能正确的把握企业的现场运行状况,判断工作的正常与异常,这就能够实现’自主管理’目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问,使得管理系统能高效率地运作。

对错一目了然的方法很多企业的管理规章制度只是留在文件上,殊不知不用看文件,在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。

目视管理可以分为3个水准:1、初级水准:有表示,能明白现在的状态;2、中级水准:谁都能判断良否;3、高级水准:管理方法(异常处置等)都列明。

在许多企业里,通常只达到目视管理的初级水准,达到中级水准的已不多见,能达到高级水准的更是凤毛麟角。

目视管理的实施方法目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法,因此也没有什么必须遵循的步骤。如果说一定要列出推行的方法,那么通过多学多做,树立样板区,然后在公司全面展开是可取的。

目视管理的实施可以先易后难,先从初级水准开始,逐步过度到高级水准。在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益。

目视管理作为使问题’显露化’的道具,有非常大的效果。但是,仅仅使用颜色,不依具体情况在’便于使用’上下工夫,是没有多大意义的。因此,发挥全员的智慧,下工夫使大家’都能用、都好用’是实施目视管理的重要之所在。

管理看板

管理看板是管理可视化的一种表现形式,即对数据、情报等的状况一目了然地表现,主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来,以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报,从而能够快速制定并实施应对措施。因此,管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段,是优秀的现场管理必不可少的工具之一。

下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。

目标分解展示板目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目标分解,是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。制订时必须根据公司经营方针,对主要的指标进行重点分解管理,一般步骤如下:

第一、综合目标设定。进行对比后选定课题,确定综合目标。综合目标不宜选定太多,否则会分散注意力。一般选定1个指标或2~3个指标,大多数情况不超过4个指标,其目标值应用数值具体表示出来。

第二、目标展开。按tp(综合生产力)目标展开,树立对策体系。目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况,如现象把握难易度,对策实施难易度,成果把握难易度等,然后决定按什么顺序来展开。

第三、对策选定,包括对策检讨、选定,树立对策方案,验证。为达成每个目标值,我们应探索能够实践的具体对策。至今为止,企业在以bottomup(由下到上)为主的改善活动中,经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例,或是对’什么是对策’进行直观的判定,或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施,造成无法获得其改善成果。

为了预防上述这样的问题,提高目标完成率,在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要,这样对于对策手段的选定会大有帮助。

设备计划保全日历’设备计划保全日历’是指设备预防保全计划,包括定期检查、定期加油及大修的日程,以日历的形式预先制订好,并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便,而且日历上已经记载了必需做的事项,等完成后做好标记。

区域分担图’区域分担图’也叫责任看板,是将部门所在的区域(包括设备等)划分给不同的班组,由其负责清扫点检等日常管理工作。这种看板的优点是从全局考虑,不会遗漏某区域或设备,是彻底落实责任制的有效方法。

安全无灾害板’安全无灾害板’的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动,包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。

班组管理现况板’班组管理现况板’是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容,是班组的日常管理看板,一般设置在休息室或早会的地方。

定期更换板’定期更换板’是根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板,一般张贴在需要更换作业的部位,方便任何人检查或监督。优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上,不容易遗忘。

qc工具’qc工具’开展主题活动必要的手段,主要是针对特定的工作失误或品质不良运用qc工具展开分

析讨论,并将结果整理在大家容易看到的地方,以提醒防止发生这样的问题,而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论修订。一般适合于工作比较单一的情况,或特定的课题活动,并不是每个小课题都这样。

tpm诊断现况板’tpm诊断现况板’是为了持续推进tpm活动而进行的分7阶段的企业内部认证用记录板,体现小组活动水平的高低,阶段越高水平越高。

总之,管理看板的使用范围非常广,根据需要而选用适当的看板形式。全面而有效的使用管理看板,将在六个方面产生良好的影响:1、展示改善成绩,让参与者有成就感、自豪感;2、营造竞争的氛围;3、营造现场活力的强有力手段;4、明确管理状况,营造有形及无形的压力,有利于工作的推进;5、树立良好的企业形象。(让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平);6、展示改善的过程,让大家都能学到好的方法及技巧。

第14篇 企业生产管理培训计划（5）

企业生产管理培训计划(五)

主要内容:

(车间管理制度、车间安全管理、安全生产培训)

企业课程名称:生产车间管理实务培训

所属专业:生产管理培训

培训时间:每周一期

培训对象(whoshouldattend):

生产部长、经理助理、车间主任、班组长、车间技术员、品质管理员

培训讲师:___

企业内训培训目标(format&keybenefits):

生产车间是制造企业的主战场,产品质量、生产效益、成本损耗和员工士气基本源于生产车间管理,一线干部的管理水平、督导技巧的好坏,直接影响企业的经营绩效。因此,尽快让一线干部掌握科学的管理知识,灵活地运用各种科学管理手段,对提高和稳定产品质量,降低成本,提高现场管理水平很有裨益。

生产管理培训企业内训课程大纲(programcontent)

生产车间管理实务企业内训课程大纲

第一部分:现场管理实务篇

1.大量车间现场图片问题分析与经验学习

2.现场管理的含义现场优化的十大标志

3.如何开展现场定置管理车间“三定”案例

4.车间物料区、物流通道区、作业区、不良品区规划及定置案例

5.如何开展“油漆作战”

6.班组建设中“二个三制度”

7.6s推行工作中常见阻力及克服方法

8.如何开展“白手套检查法”

9.车间干部如何做好现场巡查工作

10.中国海尔sbu管理法与oec法介绍与推广

11.目视管理、颜色管理及看板管理案例

第二部分:班组日常管理篇

1.生产计划及生产排程的制定

2.生产作业前的准备工作要求

3.按5m1e方法进行班前准备工作确认

4.班中纪律管理和班后交接管理

5.生产进度控制方法

6.生产进度落后时,现场干部如何处置

7.如何做好换线管理工作(如:防止混料)

8.如何计算产能、作业效率、稼动率、综合效率(oee)、物耗值

9.如何提升产线效率的案例讲解

10.工序瓶颈和人员浪费的原因何在

11.如何开好班前早会案例模拟

12.班组绩效考核中qcdpsm方法应用案例

第三部分:车间组织及人员管理篇

1.车间组织结构设置不合理多会出现哪些后果

2.车间管理人员的工作职掌

3.车间现场人员的职业基本准则

4.现场ojt指导的工作步骤

5.如何做好员工激励正确地应用批评和表扬技巧

6.沟通的作用、沟通技巧及沟通障碍

7.运用沟通技巧处理员工冲突问题案例

8.车间干部引导员工的方式和内容

9.如何引导性格孤僻、性格暴躁员工

10.关心和体贴下属的技巧

11.如何提升现场人员的执行力

12.上海大众汽车公司三个“一对一”工作法

第四部分:车间成本控制篇

1.车间成本分类及成本控制程序

2.现场物料、呆滞料、废料及闲置设备的管理

3.车间物料盘点易犯的四种错误

4.车间备品备件的目标成本考核法案例

5.精益生产方式中的七种典型浪费分析与改进

6.如何防止车间员工及生产间接人员虚报加班

7.车间过剩余料与呆滞料是退库还是留置产线

8.如何实施现场在制物料盘点

9.车间成本控制的四大方向

10.强化一线人员成本意识的三个作法

11.上海大众汽车公司实施“降本增效”案例

第15篇 企业生产处生产运行计量管理安全职责

企业生产处生产运行和计量管理方面安全职责:

1、及时传达贯彻上级有关安全生产的指令、规定、标准;

2、当生产与安全发生矛盾时应服从安全,在保证安全的前提下组织、指挥生产,防止突击性或超负荷生产,以确保安全;

3、督促操作工人的技术培训和考核,严格工艺操作规程;负责本单位计量工的技术培训和考核,严格操作规程和各项安全生产管理制度,保证安全生产;

4、汇总技术措施计划时,应将安全技术措施作为重要内容列入项目;

5、负责生产操作事故的调查、处理、统计和上报工作。

6、编制新装置开工方案,审查技术操作规程,下达工艺技术指标,并检查执行情况;

7、在制定技术改造措施和变动操作条件时必须符合安全技术要求,应考核安全技术及改善劳动条件等项目;

8、发现违反安全生产管理制度者要及时制止,并向主管副总经理报告,同时通知有关部门处理;

9、负责水、电、汽、风等的停送及其不正常或紧急状态下处理的安全措施;

10、生产中发生险情或事故时,要采取果断措施以防事态扩大,并立即通知有关部门;

11、负责调查处理跑、冒、串油或其他物料等生产事故,并统计上报;参加重大生产事故的调查处理工作;

12、参加安全生产大检查,随时掌握安全生产动态,及时在调度会上给予有关单位表扬或批评。