公司绩效管理制度框架汇编(15篇)

公司绩效管理制度框架是企业运营的核心组成部分，它旨在通过设定明确的目标、评估标准和激励机制，推动员工提升工作效率和质量，进而实现企业的战略目标。这种制度能够帮助企业量化员工的工作表现，识别优秀人才，促进内部公平竞争，同时为员工提供清晰的职业发展路径。

包括哪些方面

1. 绩效目标设定：明确部门和个人的短期及长期目标，确保这些目标与公司的整体战略相一致。

2. 绩效考核指标：制定公正、客观的评价标准，涵盖工作成果、工作态度、团队协作等多个维度。

3. 绩效评估周期：确定合适的评估频率，如季度、半年或年度评估。

4. 评估流程：规范评估过程，包括自我评估、上级评估、同事评估等环节，确保信息全面。

5. 反馈与沟通：提供及时的反馈，鼓励开放、诚实的对话，帮助员工理解其表现和改进方向。

6. 结果应用：将绩效结果与薪酬、晋升、培训等人力资源政策挂钩，激励员工持续改进。

重要性

绩效管理制度的重要性不言而喻，它：

1. 提升效率：通过明确目标，引导员工专注于关键任务，提高生产力。

2. 激励员工：公正的评价和奖励制度能激发员工积极性，增强工作满意度。

3. 优化资源配置：依据绩效结果调整人员配置，确保人才在合适的位置发挥最大价值。

4. 促进企业文化：强调绩效导向，塑造积极进取的企业氛围。

5. 支持决策：为管理层提供数据支持，进行人员选拔、培训和发展决策。

方案

1. 设立绩效管理委员会，负责制度设计、执行监督和定期审查。

2. 制定个性化的目标设定，结合员工能力和职责，确保目标的可达成性和挑战性。

3. 建立360度评估体系，多角度评价员工表现，确保评价的全面性。

4. 设立绩效改进计划，针对低绩效员工提供辅导和支持，帮助他们提升能力。

5. 定期举办绩效管理培训，提升管理者评估技能，确保公正公平。

6. 引入市场竞争力的薪酬体系，将绩效与奖励紧密挂钩，增强激励效果。

7. 定期收集员工反馈，持续优化绩效管理制度，使之更符合企业实际需求。

绩效管理制度的成功实施需要全员参与和持续改进，只有这样，才能真正发挥其推动企业发展的作用。

公司绩效管理制度框架范文

第1篇 公司绩效管理制度范本

虽公司的类型不同,但针对于不同岗位的员工,公司都要制定绩效考核管理,以提升员工及部门的绩效。以下整理了公司绩效管理制度的范本,可供参考。

第一章总则

1、目的

1.1战略目的:通过绩效管理,传递和落实公司的战略发展与经营目标,提升员工、部门和公司的绩效。

1.2管理目的:通过绩效管理,改善公司的管理流程,促进管理的科学化和规范化,客观、公正地评价员工的绩效和贡献,为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据,并以此提升员工士气和员工满意度,增进公司的凝聚力和向心力。

1.3开发目的:通过绩效管理,发现员工自身优势与工作中存在的不足,反馈员工客观的绩效表现,促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属,有效提高员工的知识、技能和素质,开发员工潜能。

2、原则

2.1公开性原则:考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果,提高透明度。

2.2公平性原则:考核应客观公平地考察和评价被考核人员,对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。

2.3公正性原则:考核应本着实事求是的态度,以事实为依据进行评价与考核,避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响,尽量做到“用数据说话,用事实说话”。

2.4严格性原则:考核不严格,就会流于形式,形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。

2.5正激励原则:考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长,而不是单纯的奖罚。

2.6双向沟通原则:绩效指标的制定要做到上下沟通,考评的结果一定要反馈给被考评者本人,并同时与被考评者进行绩效沟通面谈,肯定其成绩和进步,指出不足之处,提出今后改进的方向和要求等。

3、名词解释

3.1部门kpi—指部门关键绩效指标,即用来衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标,是对部门工作完成效果的最直接衡量方式,反映部门最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。部门kpi指标来自企业总体战略目标和经营目标的分解、部门职能和公司重大决策等。

3.2岗位kpi—指员工个人关键绩效指标,即用来衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标,是对本岗位员工工作行为和工作完成效果的最直接衡量方式,反映其最能有效影响部门或公司价值创造的关键驱动因素。员工个人岗位kpi来自部门一般绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责。

4、适用范围与时间

5.1本制度适用于所有人员人员之外的正式员工,试用期员工考核不参考此制度。试用期员工转正考核参见《试用期员工考核评估办法》。

5.2本制度于____年试行。

第二章考核体制

一、考核职责划分

绩效考评由考评委员会、人力资源部和各部门共同推进,考评委员会、人力资源部和各部门负责人在绩效考核中承担不同的责任。

1.1考评委员会

考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构,负责公司绩效考核的总体部署和管理,主要成员有公司

高级管理人员组成。其职能有:

负责公司绩效考核管理体系建立和修订的审批;

负责部门绩效考评的总体管理,以及部门绩效考核指标的审定和考评;

负责对绩效考核管理体系运行的总体监控;

负责对公司中高级人员的总体评估;

负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定。

1.2人力资源部

人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门,在考评委员会领导下工作,负责组织、推进、

协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有:

负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行;

负责员工绩效考评的总体管理,以及部门内主管级以上骨干人员的考核,指标的复核、实施

跟进和档案管理;

负责绩效知识及相关操作技术、工具的培训工作;

负责根据考评委意见做好有关绩效指标或指标标准的制定和修订工作;

负责绩效考核的计划制定和组织落实,并负责有关绩效会议的组织、安排及主持工作;

负责部分绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作;

负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议;

负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。

1.3部门负责人

部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者,根据公司绩效考核政策,实施本部门和本部门员工的考核工作。其职能有:

负责根据公司经营目标和绩效考核政策,制定并提出本部门的绩效考核指标,并分解、落实到各

岗位员工;

注重部门绩效沟通工作,做好直接下级绩效指标和指标标准的提娶制定工作;

在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持;

负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善;

负责与本部门有关考核数据的收集与整理工作;

负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作;

负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。

二、绩效管理流程

绩效管理流程总体遵循绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改进pdca循环管理过程。绩效管理流程分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个环节。

1、绩效目标的制定

1.1设置关键绩效考核指标的基本要求:

a、关注价值引导工作的方向,关注真正的价值,日常事务性要求不列入;

b、重点突出不主张什么都考,重点应放在工作重点、弱点和难点上;

c、简洁避免收集庞大的数据、或进行复杂计算,也不应投入大量人力;

d、明确绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准;

e、可达到目标应经过努力后能够达到,且受时间和资源的限制,不可超越可控范围;

f、可操作不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围;

g、可量化考核指标应尽可能量化,用数据和事实说话,实在无法或短期内难以量化的可定性考核。

1.2设定绩效目标要考虑以下因素:

a、部门指标要涉及:企业的战略目标和年度计划;部门职能、制度或工作流程;部门/工作团队的重点工作任务;达成部门关键绩效的财务类指标;部门承担的学习与发展类指标。

b、岗位指标要涉及:员工承接的部门一般绩效指标;岗位工作职责、工作内容与岗位规范;管理改进和工作能力;工作态度行为表现和自身综合素质评价;员工未来的职业发展规划。

1.3考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一致后确定,形成《部门kpi考核表》或《个人kpi考核表》,并由考核双方在相应表上签字,作为考核评价的依据。

1.4考核者与被考核者在签订《部门kpi考核表》或《个人kpi考核表》后标志着绩效目标制定的完成。在以后的绩效执行过程中,严格按照《部门kpi考核表》和《个人kpi考核表》中的绩效指标和标准进行考核,不得随意更改。

1.5若由于公司经营战略发生重大调整、部门出现合并或工作职能发生重大变化、个人职位发生变动等原因导致工作内容发生变化,可在报考评委同意后对部门/个人绩效考核指标进行调整。部门/个人绩效考核指标进行调整时部门负责人或员工填写《部门/个人kpi修正表》,经考评委或人力资源部审批后按修正后的指标或指标考核标准执行。

2、绩效辅导与监控

2.1绩效目标实施过程中考核者要时刻关注被考核者的表现和行为,记录可对绩效结果达成造成一定影响的关键事件与行为表现,注重与被考核者之间的交流与沟通,及时为其提供支持与辅导,确保员工工作不偏离组织战略目标,并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质。

2.2部门或员工在执行绩效计划过程中,若遇到困难、需寻求一定资源帮助或指导时,可直接与考核者或人力资源部进行沟通。考核者有帮助其解决与工作有关的疑问及提供相关合理资源的义务,人力资源部有解答与绩效技术层面有关疑问的义务。

2.3在绩效监控阶段,管理者主要承担两项任务:一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持,并修正工作任务与目标之间的偏差;二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据,为绩效评价提供信息。

3、绩效考核

3.1部门考核评价

部门考核无自评,由考评委对于被考核部门进行绩效评定,所评定分值为部门最终绩效的得分。

3.2员工考核评价

针对员工考核,首先被考核者在《个人kpi考核表》上进行自我评估。部门负责人在参照被考评人自评基础上,根据被考评人考核期内工作绩效表现对被考核人进行考评,经分管领导审核后,报人力资源部备案。

4、绩效反馈与沟通

4.1考核期结束,考核者应及时与被考核者进行绩效面谈与沟通,绩效沟通主要由直接主管或部门负责人组织进行。沟通的主要内容应包括但不限于:总结绩效指标达成情况,肯定前期工作成绩,指出工作或能力的明显不足或缺失,明确下一阶段工作目标、重点努力方向和改进方法。

4.2绩效沟通可以是当面交流、也可以是会议、电话或电子邮件交流,既可以单独交流,也可以集中交流,并填写绩效沟通面谈表,经双方签字确认后,存入绩效考核档案备案。

5、绩效申诉制度

5.1考核结束后,被考核者如对考核结果存有异议,可在考核申诉期内进行绩效申诉,申诉时申诉人需填写《绩效考核申诉表》,说明绩效申诉事项及原因,并举证相关的绩效数据。

5.2被考核者进行申诉,应首先向直接上级反馈并通过沟通方式解决;无法达成一致的,部门或员工有权向上一级领导或分管领导申诉;如果被考核者对上一级领导或分管领导考核结果仍有异议,应在接到考核结果的3个工作日内向人力资源部提出书面申诉,并附相关说明材料。人力资源部将申诉材料汇总后进行调查、协调和跟踪,并将调查结果和处理意见上报考评委批复。人力资源部在7个工作日内,向提起申诉的部门或员工个人答复最终结果。最终结果一经确定,不再更改。

6、绩效结果审定

6.1经考评委会议形成的部门绩效考核结果和部门负责人以上中高级管理人员的考核成绩,经考评委主任审批后报公司董事长最后批复,董事长有权根据企业实际经营情况和未来发展需要进行适当调整或修定,但修定幅度或人员不超过20%。

6.2部门负责人以下人员的考核成绩经分管领导审批后报人力资源部汇总存档。

第三章部门绩效考核

1、考核对象

考核对象为公司各部门。

2、考核周期

业务部门采用月度考核与半年度考核相结合的方式,非业务部门采用季度考核与半年度考核相结合的方式。月度考核的考核时间为次月15日前进行;季度考核的考核时间为每季度结束后的15日内进行;半年度考核的考核时间为每半年度结束后的1个月内组织实施进行。

3、部门考核流程

3.1制定部门kpi

3.1.1考核期初,由公司考评委组织各部门根据公司下半年度经营目标和计划,制定各部门关键绩效考

核指标,同时指定数据提供部门和数据审核部门,并形成《部门kpi考核表》,经考评委审批后生效。

3.1.2部门kpi总分值为100分,各指标所占分值根据该项指标重要程度而设定。每个kpi的权重,最大的一般不超过40%,最小的一般不低于5%。若kpi数目太少或某个kpi权重过大,容易导致只抓一点,而忽略其它;若kpi数目太多或某个kpi权重过小,则容易分散重心。指标数量依据实际情况而定,一般以5-8项为宜,各项指标权重一般是5%的倍数,以方便计算。

3.1.3部门kpi一经确定考核期内将不得更改。如果出现公司在考核期内经营计划、阶段性目标有重大修正,部门考核指标及其权重经分管领导审定,填写《部门/个人kpi修正表》,考评委同意后进行修正。

3.1.4如在考核过程当中,有新单位或部门建立并需要考核的,需在其成立后的一个月内上报当年的计划和考核指标,否则该单位或部门考核分取所有参加考核部门的最低分;特殊情况经考评委同意,可免除当年考核。

3.2考核实施

3.2.1部门绩效考核之前,由考评委召开考评会议,确定本次考核的具体时间和日程安排及其它事宜。由人力资源部依据考评会议决定,发布绩效考核通知。

3.2.2人力资源部门组织相关职能部门、生产部门和业务部门收集整理考核数据。数据提供部门对被考核部门考核结果数据的真实性负责,并及时收集所需提供和审核的数据,坚决杜绝为应付考核而临时拼凑数据的行为。每次考核开始后,数据提供部门应在规定时间内将考核数据提交人力资源部,由人力资源部汇总后转交数据审核部门予以核对。

3.2.3人力资源部将收集考核数据提交数据审核部门审核。数据审核是保证部门考核能够公平、公正开展的基本保障。数据审核部门承担数据审核责任有以下两种情况:情况一,数据审核部门同样拥有考核数据信息,可以直接对数据提供部门所提交数据进行验证分析。情况二,当数据提供为单一来源时,数据审核部门可采取抽查数据原始资料的方式来保证数据真实性。

3.2.4考评委召开考评会议,对各考核单位的考核结果进行审议,同时接受被考核部门的解释与说明,对考核中出现的问题予以决策。

3.2.5人力资源部按照部门绩效考核指标及其计算方法计算部门绩效考核结果并上报考评委审批。如有疑问,考评委根据需要向被考核部门、数据提供部门或数据审核部门提出质询,被质询部门应在3个工作日内给予合理性解释。

3.2.6部门绩效考核结果必须以考评会议的方式通过,并向各部门负责人转发本部门详细考核结果。申诉期限过后,考核汇总结果以考评委名义在公司范围内公布,作为后续奖惩管理的依据。

4免考说明

4.1考核时成立部到3个月的新建部门,可以不参与考核。

4.2因部门性质特殊、部门工作在考核期内发生重大变化、部门考核条件不成熟的部门,经考评委批准后,可以不参加考核。

4.3免考部门考核成绩,取所有参考部门的平均值。

第四章员工绩效考核

1、考核对象分类

根据员工工作性质、岗位职级和工作特点不同,对公司不同层级员工分别采用不同的考核方式,具体如下:

层级考核周期考核内容绩效得分计算公式考评人审核人

高管人员—副总监以上人员半年度所分管体系或部门半年度考核kpi、年度述职、民主评议所分管体系或部门半年度考核成绩加权平均值×70%+年度述职×20%+民主评议×10%考评委

职能部门经理级—一级部门经理月度/季度部门kpi部门kpi考核成绩分管领导考评委

半年度部门kpi、年度述职、民主评议半年内部门月度/季度考核成绩平均值×70%+年度述职×20%+民主评议×10%

考评委

主管级人员非部门负责人月度/季度岗位kpi岗位kpi考核成绩直接上级分管领导

半年度岗位kpi、能力素质半年内岗位月度/季度考核成绩平均值×80%+能力素质考评×20%直接上级分管领导

半年内岗位月度/季度考核成绩平均值×70%+能力素质考评×30%直接上级分管领导

一般员工月度/季度岗位kpi岗位kpi考核成绩直接上级上级领导

半年度岗位kpi、能力素质半年内岗位月度/季度考核成绩平均值×70%+能力素质考评×30%直接上级上级领导

半年内岗位月度/季度考核成绩平均值×60%+能力素质考评×40%直接上级上级领导

注:1、公司高管暂不实行月度/季度考核,只实施半年度考核。

2、业务部门员工实行月度考核+半年度考核的考核方式,非业务部门员工实行季度考核+半年度考核的考核方式。

2、员工绩效考核流程

2.1月度/季度考核

2.1.1职能部门经理级—一级部门经理

此部分人员的考核内容一般为部门kpi。其考评由分管领导负责,考评委审核,形成《考核成绩汇总表》,经考评委经批准后,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案。

2.1.2主管级人员与一般员工

此部分人员的的考核内容一般为岗位kpi。其考评由被考核员工的直接上级负责,上级领导审核,形成《考核成绩汇总表》后,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案。

2.2半年度考核

2.2.1高管人员与职能部门经理级

此部分人员的的半年度考核包括所分管体系或部门半年度考核kpi、年度述职、民主评议三方面。其考评由考评委负责,人力资源部组织数据的收集、述职会与民主评议的进行,考核成绩汇总形成《考核成绩汇总表》、经考评委审批后,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案。

2.2.1.1述职会

述职会一般在一个考核周期结束后两周内由人力资源部组织进行。述职会主要包括:半年度部门绩效目标达成情况、下一考核周期工作计划和管理改进等。

管理改进主要包括流程建设、人才培养和团队建设、个人素质能力提升等内容,由考评委负责评估,详见《人员述职表》。

2.2.1.2民主评议

民主评议是基于对管理者的360度考评,通过对被考评人的管理技能、专业知识、个人行为、心态素质、员工管理等方面的评价来考察被考评人的综合管理能力和素质。民主评议由人力资源部门,组织被考评人的上级、下属或同级对被考评人进行评价。民主评议内容见《管理人员民主评议表》。

2.2.2主管级人员与一般员工

此部分人员的考核包含岗位kpi、能力素质考评两项。考核先由员工做半年度总结、岗位kpi与能力素质考评方面的自我评估,然后由直接上级考核,形成《考核成绩汇总表》,经上级领导审核,将考核结果反馈给相关考核人及被考核人,同时报人力资源部与财务部备案。

第五章考核激励与考核结果的运用

1.激励原则与依据

1.1以员工考核成绩、绩效等级、绩效系数为依据制订激励措施,以公司绩效系数调节员工绩效奖金;

1.3经审定同意免除考评的部门,其部门全年考核结果系数,不得超过所有参加考核部门全年考核结果系数的平均值;

1.4经审定同意免除考评的个人,其个人在所在部门内部等级系数不得超过该部门其他所有被考核个人等级系数的平均值;

2.员工考核得分对应的绩效等级及绩效系数

在公司内所有参加考核的员工,根据其绩效考核的得分分为五个等级,所处等级不同,所对应的绩效系数亦不同。员工月度与季度绩效考核采用自然考核成绩计算,半年度考核按正态分布方式强制执行,比例为1:2:4:2:1。

a级优秀;

b级良好;

c级合格;

d级需改进;

e级不合格

3.考核结果的应用

作为绩效奖金发放的依据;

作为核定员工薪资等级与薪资调整的依据;

作为员工职务升降、岗位调整、末端淘汰的依据;

制定员工工作业绩改进计划的依据;

制定员工培训计划与职业发展规划的依据。

4.绩效奖金计算公式

4.1月度/季度绩效奖金=员工月度/季度绩效奖金基数×实际考核所得绩效系数

4.2半年度绩效奖金=员工半年度绩效奖金基数×实际考核所得绩效系数×公司绩效系数

4.3公司绩效系数由公司销售目标达成率情况确定,具体如下:

销售目标达成率

_≥100%90%≤_<100%80%≤_<90%70%≤_<80%_

公司绩效修正系数1.21.110.90

第六章附则

1、解释权

本制度的解释说明权归公司人力资源部。

2、实施细则

本制度的未尽事宜及相关实施细则,由人力资源部及时补充。

3、修改、废除权

本制度由人力资源部修改、废除,经考评委审批确认后生效。

4、实施时间

本制度的实施时间由考评委审议通过后方可生效。

第2篇 某小公司绩效管理制度

大小的公司,为激发员工工作的积极性,提高公司的整体的工作效率,都会制定出一些绩效管理制度。以下是小公司绩效管理制度的范本,仅供参考。

为激发大家的工作积极性,提高整体工作效率,促进公司的效益提升,根据公司实际,现制定员工绩效考核办法,由于公司考核尚属初试,故较粗糙,需待日后逐步完成,并且此方案主要适合非部门经理人员。

主要考核内容有一下几条,各部门依据此条款意向细化具体本部门的考核要求:

一、能力考核;

二、业绩考核;

三、态度考核;

四、制度流程执行。

一、能力考核

由于我们公司还非常年轻,我们公司的成员大多数也非常年轻,大家就业务能力方面都还需要广泛锻炼,因此将能力考核纳入绩效考核十分必要;能力考核分成一下几个等级,各等级标准如何:

a、优:立完成管理、项目开发、测试、施工或商务沟通;

b、良:独立完成部分事项,但还需要部门经理指导;

c、差:基本上要靠部门经理或同事协助,才能完成所分配任务;或处事不牢靠,容易做错事,影响部门业绩;

二、业绩考核

业绩是公司的生命,考核的目的也是为此,因为有必要将个人业绩成果纳入考核内容;业绩考核的各级标准如下:

a、优:按时按量按质或超过预期的完成上级主管交代的任务和计划,同时给同事或部门带来示范性借鉴;

b、良:按时按量按质的完成上级主管交代的任务和计划,但没有给同事或部门带来示范性借鉴,即属于一种常规性的完成;

c、差:没有按时按量按质的完成上级主管交代的任务和计划,或者发生较大差错,影响业务计划的进程;

三、态度考核

态度反映员工对计划执行的心态问题,也反映对部门对公司各层面的认知和接受问题,这些均影响着公司的整体执行力,这点目前对公司很重要,因此也有必要纳入考核范围,态度考核标准如下:

a、优:主动积极为部门、团队或公司进言献策,努力做好本职工作,团队意识强,积极维护公司利益,积极上进,虚心学习者为优秀;

b、良:积极完成本职工作,积极上进、虚心学习,团队合作均较为顺利,但对部门和团队的整体关注不是很积极,或说不是很明显,对公司的利益关注一般;

c、差:完成本质工作比较被动,进取心不强,不善于团队合作,工作分配协调关注自己个人,对部门和团队的整体不太关注;

四、制度执行考核

因公司初创时间不长,目前又面临制度规范建设,因此,很有必要将其纳入考核条款,并实施一项否决制,即出现此项不达标,总成绩不能得优,具体标准如下:

a、合格:严格遵循公司所有规章制度,每月没有一项违越行为;

b、不合格:不认真遵循公司的一些规章制度,月统计有一项以上违越行为,给公司造成一些不良影响。

总体考核

姓名能力考核业绩考核态度考核制度执行考核总成绩

__优良良合格优

yy良良良合格良

gg良差良合格差

cc良良良不合格良

dd差优差不合格差

总成绩算法:

(1)、制度执行考核合格,有一项为优,无差记录,可计为优;

(2)、制度执行考核合格,没有一项优,无差记录,可计为良;

(3)、制度执行考核合格,有一差,无优,可计为差;

(3)、制度执行考核不合格,有一差,可计为差;

(4)、制度执行考核不合格,无一差,可计为良;

第3篇 公司绩效管理制度范例

公司在运作过程当中,做好绩效管理工作非常重要,这时候,作为员工管理者,需要制订一份完善的绩效管理制度。以下以某公司为例,为大家提供一份公司绩效管理制度范本,供各位参考。

第一章 总则

第一条 目的

1、 通过绩效考核,传递组织目标和压力,引导员工提高绩效,达到培养员、提升员工能力的目的。

2、 加强公司的计划性,改善组织的管理过程,促进管理的科学化、规范化。

3、 客观、公正的评价员工的绩效和贡献,为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据。

4、 反馈员工的绩效表现,加强绩效过程管理,强化各级管理者的管理责任,促进其指导、帮助、约束与激励下属。

第二条 理念

1、 以目标计划为基础,以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核,强调绩效的达成。

2、 以绩效的提高为目标。

3、 强调绩效管理过程,而不是简单的结果评判。

第三条 适用范围

本制度适用于某公司所有正式及试用员工。

第二章 考评体制

第四条 考评分类

依据公司员工工作性质的不同,划分为三大类。

第五条 考核责任

1、 某公司原则上实行两级考评体制。

2、 主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者,对考核结果的公正、客观性负责;直接主管的上级主管为二级考核者,对考核记过负有监督、指导责任,保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果,应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。

3、 在矩阵式管理中,行政主管和项目主管都有考核的责任,两个主管应分别根据自己的责任对下属进行考评,项目主管对被考核者的业务工作进行评价,行政主管在项目评价基础上进行综合评价。

第六条 组织者

1、 由公司人力资源部制定全公司考核评价政策及纲要;各一级部门在政策及纲要基础上制定具体考核实施办法以及拟定本部门员工的考核项目及考核量表,呈总经理核准后发至各部门、分厂,并报公司人力资源部备案。公司人力资源部同时应制定对公司各部门部长的考核办法。

2、 公司各部门的考评由人力资源部负责组织、指导,各部门具体实施。

第七条 申诉

各类考评结束后,被考核者有权了解自己的考评结果,考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。

被考核者如对考评结果存有异议,应首先通过沟通方式解决。解决不了时,有权向二级考核者申述;如果被考核者对二级考核者的考评结果仍有异议,可向人力资源部提出申诉。

人力资源部通过调查和协调,在十日内,向申诉者答复最终结果。

第三章 中高层管理者考核

第八条 中高层管理者考核适用对象

1、 公司总经理、副总经理。

2、 公司一级部门部长、副部长。

第九条 考核周期

对中高层管理者的考核周期,原则上半年进行一次。

第十条 考核内容及绩效管理方案

由于对中高层管理者的考核实际上是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的讨论,因此,对于中高层管理者的考评采取述职的形式。考核内容分为经营目标完成和管理改进两项内容。

经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定的kpi的完成情况。管理改进的评价要素为:(1)计划管理;(2)文化建设;(3)流程建设和周边协调;(4)人才培养与人员调配管理;(5)绩效改善;(6)职业素养与工作态度。

第十一条 程序

1、每考核期末,中高层管理者需依据公司的经营策略和经营计划,结合考核要素向公司提出下一考核期本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、kpi(关键业绩指标)和指标值(或指标达成状况描述)以及管理改进计划。

2、中高层管理者同志俄上级沟通,就以上内容进行讨论、评议和审定。

3、当被考核者与直接主管对此达成共识后,由被考核者将确认的内容填入“中高层管理者述职表”中计划栏内。

4、在考核周期内,如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化,可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整,经直接主管同意后,记入述职表中“计划调整”栏。

5、考核期末,被考核者将工作目标完成情况记入“中高层管理者述职表”中的“计划完成情况”栏。同时,被考核者需将其他属于本人应当填写的部分填写完毕。

6、被考核者进行述职,由被考核者本人对绩效完成情况进行说明,可以以相关人员参加的小组会议方式进行。由考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、核计得分,确定等级。

7、最后,由被考核者和考核者共同确认考核结果。如果被考核者不同意考核结果,可以按本制度中有关规定向相关部门、人员申述。

第四章 中基层管理者和业务人员考评

第十二条 对象

本制度中的基层管理者主要包括:

1、 办事处主任、副主任;

2、 公司二级部门经理或科级部门主管;

3、 研发类、市场类以及职能部门的业务或事务性工作人员。

第十三条 评价周期

考核周期原则上规定按季度进行考核,个别业务部门在前期可以按月进行考核,逐步过渡到按季度进行考核。

第十四条 月度记录

公司各一级部门应结合部门实际情况,制定本部门月度记录的指标内容和记录表格。直接主管每月对下属进行一次考核记录,对下属的工作情况进行分析和总结,及时指出下属工作中的问题,帮助下属改进工作。此次考核记录作为季度绩效的过程管理和考核信息收集手段,采取不打分不评级的形式,仅记录员工绩效完成情况及现实表现情况。

第十五条 考核内容

对中基层管理者和业务人员的考核主要是基于kpi落实和计划完成情况而进行的考核,具体包括以下项目:绩效目标达成情况;业绩改善情况;素质评价。

第十六条 绩效管理过程

1、绩效计划。考核期初,被考核人和上级主管双方在总结上期绩效的前提下,结合当期的工作重点,以kpi体系为指引,经充分沟通,共同确定和确认本期的工作计划与目标。每个目标或标准应遵循smart原则,即具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性。

2、绩效辅导。计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程,上一级主管有责任辅导与帮助下下属改进工作方法,提高工作技能;下属有责任向上一级汇报工作进展情况,并就工作问题求助于主管。

3、绩效考核与沟通

(1)考核期末,被考核者先回顾期初制定的绩效计划以及本期内的绩效改进情况,并在“考评表”中认真填写需自我填写的部分,进行自我评估。

(2)考核者再根据考核信息对被考核者绩效结果进行衡量与评价。双方经充分沟通达成对考核成绩、问题与改进方法等的共识。主管填写评语与建议,并对员工的绩效予以打分,确定绩效等级。

(3)在此基础上,确认下期工作计划与目标。

(4)最后,由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时,可向二次考核者申述,如果对二次考核者的结果持有异议,可按本制度规定向人力资源部提出考核申诉。

第4篇 工贸公司绩效评定管理制度

一.目的

验证各项安全生产制度措施的适宜性、充分性和有效性,检查安全生产工作目标、指标的完成情况。

二. 适用范围

本制度适用于公司内安全生产标准化绩效评定管理工作。

三. 职责

3.1企业领导:组织安全生产领导小组全体成员参与,按职责进行明确分工,确定评定各环节的主要负责人,并协调各部门积极参与到评定工作中;

3.2 安全生产主管部门:是企业评定的主管部门和具体组织实施部门。在创建初期,经过一段时间企业安全标准化管理系统的运行后,即可组织进行评定。在通过标准化评定后,每年实施落实至少一次的企业标准化自主评定工作。主要职责:负责编制安全生产标准化绩效评定方案和报告;监督检查各单位安全生产标准化自评工作;督促各相关部门制定纠正和预防措施计划,并跟踪实施情况;负责安全生产标准化绩效评定工作相关记录的分发、保存和建档;根据评定结果和安全预警信息提出持续改进意见和工作规划。

3.3 各职能主管部门和生产单位:对分管专业进行绩效评定,形成分管专业安全生产标准化绩效评定分级报告,上报公司安全管理部门。要求:根据各自的具体职责,搜集相关信息和证据,分析一个周期来本部门、本单位在安全管理方面的主要情况,对于所发现的问题,要认真组织有关人员进行针对性分析,找出下一步安全管理必须改进的环节对症下药;根据绩效评定报告实施整改与改进。

四.绩效评定角度与输入

4.1标准化绩效评定频次和周期

每年至少进行一次安全生产标准化绩效评定,相邻两次绩效评定的间隔时间不超过12个月。在发生死亡事故或生产工艺发生重大变化应重新进行评定。

各项安全生产制度措施的适宜性、充分性、有效性的评定,应从以下角度加以关注:

.1 适宜性:所制订的各项安全生产制度措施是否适合于企业的实际情况,包括规模、性质和安全健康管理的特点;所制订的安全生产工作目标、指标及其在企业内部能得以落实的方式是否合理,具备可操作性;与企业原有的管理制度相融合的情况,包括与原有的其它管理系统是否兼容;有关制度措施是否适合于企业员工的使用,是否与他们的能力、素质等相配套。

.2 充分性:各项安全管理的制度措施是否满足了《基本规范》的全部管理要求;所有的管理措施、管理制度能否确保pdca管理模式的有效运行;与相关制度措施相配套的资源,包括人、财、物等是否充分;对相关方的安全管理是否有效。

.3有效性:能否保证实现企业的安全工作目标、指标;是否以隐患排查治理为基础,对所有排查出的隐患实施了有效治理与控制;对重大危险源能否实施有效的控制;通过制度、措施的建立,企业的安全管理工作是否符合有关法律法规及标准的要求;通过安全标准化相关制度、措施的实施,企业是否形成了一套自我发现、自我纠正、自我完善的管理机制;企业员工通过安全标准化工作的推进与建立,是否提高了安全意识,并能够自觉地遵守与本岗位相关的程序或作业指导书的规定等。

绩效评定输入

.1安全管理部门负责收集日常评定考核的结果,纠正、预防措施的跟踪验证方面的信息。日常对各职能部门的安全管理工作的监督管理是否到位了,对下属各生产单位的安全检查是否有“代劳”的现象,安全生产主管部门的安全管理人员是否在安全检查环节还存在着“保姆”现象,是否“以罚代管”,各级安全管理人员的职责是否合理,安全监督管理的梯级是否健全,安全管理“点、线、面”之间的配合是否合理有效,这些是安全生产主管部门评定的重点。

.2安全管理部门收集职业健康安全管理标准执行,安全生产目标完成情况的信息。

.3安全管理部门提供上次绩效评定提出的纠正、预防措施实施的跟踪情况。

.4办公室收集人力资源、教育培训方面的信息,基层一线操作工人,是否掌握了本岗位的相关规程和现场处置方案,是否熟悉了临时作业时各项安全措施要求。

.5财务部门收集安全生产投入等相关管理方面的信息。

.6 设备管理部门作为设备的日常维护、检维修的主管部门,在组织对设备进行检维修作业时,是否全过程关注了针对性的相应安全管理。从检维修前各种审批手续的把关、停机环节、检维修过程的安全措施落实,到维修后设备重新投入使用等的所有环节的危险源及隐患是否进行了严格细致的管理。

.7各生产单位:危险源及隐患排查是否充分到位了,控制措施及治理措施是否充分有效,各岗位日常安全检查是否还停留在“抽查”的方式上,安全检查的内容是否针对本岗位的具体情况,检查的方式、频次是否合理有效,班组建设是否真正考虑到了安全问题,等等,都必须在评定中加以关注和分析。

.8各部门收集相关标准、制度实施、安全生产目标完成情况的信息。

五、绩效评定过程

5.1评定计划。

5.1.1安全管理部门每年年初制定年度评定工作计划,经批准后以文件形式发布实施。

5.1.2安全管理部门每次评定前依据年度评定工作计划制定具体的实施方案。

5.1.3评定实施方案包含以下内容:

1)评定目的、范围、依据、时间和方法;

2)评定的主要项目;

3)评定组构成及分工;

4)特殊情况说明。

5.2 评定方法。

安全生产标准化绩效评定通过检查记录、检查现场和面谈等方法,通过系统的评估与分析,依据《企业安全生产标准化评定标准》进行打分,最后得出可量化的绩效指标。

5.3 评定组织及周期。

5.3.1公司每年至少组织一次安全生产标准化绩效评定工作,当发生死亡事故或生产工艺发生重大变化应重新进行评定。

5.3.2 安全管理部门根据被评审单位及评审内容,提出评定组的人员构成情况,报安全生产委员会审议通过。

5.3.3评定组根据评定内容准备相关的文件和标准,并根据评分细则进行评定。

5.4 评定过程。

5.4.1首次会议。

每次评定首次会议标志着评定工作的开始,由公司主要领导、评定小组、受评定单位及相关职能部门参加。会议应明确下列问题:

1)介绍评定组与受评定部门的有关情况,并建立相互联系的方式和沟通渠道;

2)明确评定的目的﹑范围﹑依据、时间和方式;

3)澄清评定安排计划中有关的不明确的内容;

4)其它有关的必要事项。

5.现场评定。

5..1评定的实施过程是寻找、记录符合/不符合《企业安全生产标准化评定标准》的客观证据的过程。

5..2评定的内容根据《企业安全生产标准化评定标准》所列的内容进行﹐评定人员应根据具体情形灵活安排评定的顺序。

5..3评定人员应通过面谈﹑检查文件/记录、观察有关方面的工作及其现状等多种方式来收集证据。

5..4对于面谈获得的信息,应通过观察、测量和记录等其它渠道予以验证。

5..5评定人员将评定情况如实、完整地填入“评定检查表”中,当发现违反法律法规、规章制度及相关标准的情况时,必须得到受评审单位相关人员的确认,并根据发现问题进行打分。

5.末次会议。

末次会议主要是评定小组向公司领导及受评定的单位报告评定结果,提出不符合项的整改要求和建议、解答不明确事项等。

5.5 整改措施计划。

5.5.1评定小组在现场评定结束后尽快整理评定中发现的问题,送达至责任单位,责任单位确认、签收,并立即制定纠正措施计划。

5.5.2责任单位整改措施计划的实施要从严从快,如遇特殊情况时决定是否进行计划修订或重新制定计划。

5.5.3当措施计划不能按期完工时,责任单位要书面提交申请,报送公司领导及相关职能部门,寻求解决方法,保证整改进度。

5.6 评定报告。

5.6.1评定小组要在规定时间内依据评定结果编写《公司年度绩效评定报告》,经公司主要领导及安全生产委员会审议批准后以文件形式下发,或者通过企业内部网站、oa系统等进行通报。

5.6.2 评定报告的内容:

1). 评定目的和范围;

2). 评定所依据的文件;

3). 评定组成员及责任单位相关人员;

4). 评定的日程安排;

5). 评定概述;

6). 不符合项;

7). 整改建议和计划;

8). 评定结论。

5.7 安全生产标准化的评定结果要明确下列事项:

(一)系统运行效果;

(二)系统运行中出现的问题和缺陷,所采取的改进措施;

(三)统计技术、信息技术等在系统中的使用情况和效果;

(四)系统中各项资源的使用效果;

(五)绩效监测系统的适宜性以及结果的准确性;

(六)与相关方的关系。

5.8 纠正措施实施与验证。

5.1采取纠正措施的单位对不符合项进行原因分析,制定实施方案,明确责任人。

5.2采取纠正措施的单位实施审批后的预防纠正措施。

5.3纠正预防措施涉及文件修改的按有关规定执行。

5.4各专业管理部门和安全管理部门负责对各单位整改措施的实施进行跟踪检查,验证措施的有效性。

5.5对于纠正效果达不到要求的,要重新制定纠正预防措施,经各专业管理部门评估审批后组织实施。

5.6对于涉及重大安全生产问题的,要规定实施期限,不能按期整改的,给予绩效考核。

5.9 管理要求。

覆盖公司所有单位的内部评定每年一次,如发生下列情况追加评定频次:

(一)公司发生死亡事故;

(二)发生严重问题,相关方有严重抱怨;

(三)公司领导、外部隶属关系、内部机构、方针、目标与指标、发现重大隐患、生产性质发生较大改变;

(四)安全标准化升级。

5.10 评定记录与归档。

公司各单位(部门)要依据有关安全生产文件及档案管理制度对绩效评定记录进行整理、归档、保存,建立台账。

记录包括:

(一)评定实施计划;

(二)评定检查表及其记录内容;

(三)首次、末次会议纪要;

(四)整改措施计划;

(五)评定报告。

5.11 绩效考核。

将安全生产标准化实施情况的评定结果,纳入公司年度安全生产绩效考评,实行一票否决制。

六、持续改进

6.1 根据安全生产标准化的评定结果,公司及各单位(部门)主要负责人组织对公司年度安全生产目标与指标、规章制度、操作规程等进行修改完善,纳入下一周期的安全工作实施计划中,并将修改完善的公司年度安全生产目标与指标、规章制度、操作规程等分发到各单位(部门),组织全体员工进行培训教育。

6.2 根据安全生产标准化的评定结果,公司及各单位(部门)组织制定完善安全生产标准化的工作计划和措施,实施计划、执行、检查、改进(pdca)循环,不断提高安全绩效。

第5篇 某某公司绩效考核管理方案

每个企业在执行绩效考核制度时都是不同的,那么绩效考核的工作怎样进行才合理呢下面提供了某公司绩效考核管理方案,欢迎浏览。

绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核,实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系,目标的制订与公司整体目标相结合,对员工的技能和业绩表现进行科学评价,与薪酬紧密挂钩,使薪酬作为绩效管理的调节杠杆,通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效,使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合,为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会,使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。

目的:

(1)帮助直线经理成为绩效管理专家,提高他们的绩效管理技能和执行力。

(2)能有效改善企业管理流程,增进竞争力。

(3)激发员工潜力,提高工作效率,塑造企业绩效文化。

绩效考核管理委员会:

主席:

委员:

考核范围:副总经理、大区经理、各管理中心(部门)经理、副经理、经理助理、直营店人员。

绩效考核指标的设计:

(1)能力考核指标,即员工具有这方面绩效的能力,这种能力到了何种程度。

(2)态度考核指标,即员工在创造绩效的过程中,所表现出来的主动性、责任感强度等。

(3)业绩考核指标,即员工在创造绩效的过程中,所表现出来能力的实际效果。

注:此考核系统以上述三项考核指标为基础展开,在确定考核结果时应平衡三者辨证关系,使考核结果公平公正。

考核方式:

我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心(职能部门)、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应,建立沟通评估机制,我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。

一、月度计划执行考核管理

第一步、计划制定

月度计划制定应遵循smart原则(计划事项应细化到具体内容,目标应是可衡量的、可证明的确存在的,应确定达成目标的时间)及责任到人,以方便个人绩效的考核。月度计划制定包括两个项目,是事务性计划制定和任务业绩指标制定。

1、计划内容应包括如下:

a、事务性计划中事项内容

①、市场开发计划

a计划月内加盟商发展情况

b广告投放宣传计划

c对准加盟商支持(协助店址选择、新店装修、开业促销与宣传等)

②、计划月内直营店管理情况

a目标营业额及提高方法

b门店促销计划

c门店管理改进提高措施

③、加盟市场维护计划

a市场管理及巡店计划

b加盟商培训开会沟通计划

c市场信息及竞争对手调查收集

④、员工队伍管理及培训计划

a人员培训计划

b新进人员补充拓展培训计划

c加盟商员工培训

⑤、财务、库管计划

⑥、权益金收缴情况

⑦、其他

b、任务业绩指标,是指所在单位通过努力可以达到的、能量化的经营任务指标,其作为重要的考核参数。

2、责任人

责任人是指计划事项的主要实施执行人,对计划完成情况负主要责任,其作为对下属考核的主要依据。

3、完成时间

在计划制定时应写明完成时间,以便公司本部对计划实施完成情况及时掌控并对责任人进行考核。

注意:完成时间不能统一写到月底,应阶梯式分解到各天。

4、资源支持

资源支持是指需要上级领导及公司职能部门协调配合的资源。支援协助单位应积极配合各管理中心高质量完成拟订的计划。

5、完成情况反馈情况

完成情况反馈应在计划完成后根据实际完成情况如实填写,并分析。

6、权重(和为130%)

是衡量每一计划事项的重要程度。是计算绩效工资的主要依据。

所有完成事项所获的权重和是整月绩效的综合体现,同样也是计算绩效工资的主要依据。

7、备注

如遇特殊情况导致计划未达成目标,在备注栏说明。

各管理中心(部门)应在每月28日将下月计划上报公司本部,批准后按计划实施。

首先制订本部绩效计划。其次,制订各管理中心绩效计划,第三,制订员工绩效计划,各管理中心负责人指导本部员工依据计划工作重点,以任务的分解和岗位服务对象的需求来提取岗位关键业绩指标编制绩效计划,形成员工绩效计划,并签字确认。

附:表一《月度计划执行反馈表》

部门(管理中心)的由主管副总审批

《管理中心月份工作任务指标计划表》

由总经理审批

第二步、组织执行,做完成情况评估

计划事项责任单位在完成时间结束后根据事项完成情况,做自我评估(在完成情况一览中填写)和直线上级评估,确认完成情况。

任务指标计划表在当月结束后依据财务数据,计算当月完成情况。

直线管理本部根据完成情况结合考核指标权重计算绩效工资

职能部门

月度工资=基本工资+绩效工资_绩效系数(完成事项的权重总和)+福利补贴

本部内各管理中心及加盟连锁事业部、市场督导部经理:

月度工资=基本工资_事务性计划完成情况权重和+绩效工资_任务指标完成情况权重和+福利补贴

副经理(助理)=基本工资+绩效工资_绩效系数

其绩效系数由直属经理根据其在团队绩效中的贡献率来评定,但其绩效系数不能超过其所在团队绩效系数,须经汇报本部经理批准,经人力资源部备案。

公平公正性由人力资源部监督,并解释说明。

第三步、进行绩效考核面谈沟通

直线上级领导应通过沟通和激励使员工将日常的工作与整个公司的发展方向和宏伟目标联系起来。除了目标设定外,更重要的是绩效辅导。应通过有效的沟通和系统的培训向被考核者讲授完成工作任务所必备的技能和经验,帮助其提高绩效能力,以维持被考核者持续的热情,同时或得持续的绩效改进。

附:表三《绩效面谈沟通记录表》

第四步、建立绩效考核业绩档案

(1)通过绩效档案的建立帮助被考核者回顾绩效过程,提出有用的建议,提高其绩效能力。

(2)帮助管理者更加高效做好管理工作,熟悉每一个部署的表现,以便于有针对性的进行指导。

(3)为季度考核、年度考核提供原始依据,使整个考核过程更加公平公正。

(4)与员工工资、晋升、先进评比、培训等结合起来,充分起到激励先进和鞭策后进的作用。

绩效考核业绩档案包括:《月度计划执行反馈表》、《管理中心月份工作任务指标计划表》、《绩效考核面谈沟通记录表》等记录员工业绩的凭证,人力资源部备案。

二、季度或半年度考核管理

季度、年度考核评估采用公司考核评估和岗位述职考核相结合的方式。

1、述职报告应遵循自述性、自评性、报告性。

(1)、自述性指采用自述的方式向绩效管理委员会陈述在这一时期内履行职责的情况,计划完成情况和主要业绩等。

(2)自评性指依据岗位规范和职责目标,对自己这一时期内的德、能、勤、绩等方面的情况,作自我评估、自我鉴定。

(3)报告性指向绩效考核管理委员会报告自己和自己所带领的团队在这一时期内所存在的不足和下一时期努力改进的方向和主要工作计划。

通过述职人的报告,绩效考核委员会根据月度绩效业绩档案、述职报告评估做出综合绩效评估,确定出下一时期的主要工作方向。述职报告的评估同样采用与月度考核同样口径的权重衡量方式。

2、公司季度考核评估,具体请按季度考核表执行。

以季度考核评估、述职评估绩效权重的平均值做为季度/半年考核依据。具体体现:

①权重均值在50%以下的做(免职)处理

②权重均值在50%—70%之间的做职位降级处理

③权重均值在71%—80%之间的做工资降级处理

④权重均值在81%—110%之间的做不变。

⑤权重均值在110%—130%之间的工资级别提高一个档次,并与职位晋升挂钩。

述职报告评估结果同样列入绩效业绩档案,累计到年度综合业绩评估。

具体内容:附《季度/半年度述职报告内容及评估标准表》

《季度考核评估表》

三、年度综合业绩考核

年度绩效综合业绩考核是建立在月度计划执行考核、季度/半年述职考核基础上,通过年度述职、全年业绩任务完成情况、下年度发展规划方面的对被考核者做出综合评估。

第6篇 科技公司绩效考核管理制度

行政人事管理制度文件

版本:a

绩效考核管理制度

一、目的

为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束、权力与责任相结合的管理机制,确保公司经营计划目标的实现,全面、真实的评价员工工作绩效,激发员工的工作潜能,鼓励先进,鞭策后进,实现员工绩效与公司经营效益持续改进,特制订本制度。

二、适用范围

本制度适用于公司全体员工。

三、考核原则

(一)客观原则:对被考核者的任何评价都应明确其评价标准,以事实为依据,客观地反映员工实际情况,避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

(二)自主原则:各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准,形成部门的考核实施细则,部门内所有岗位均有对应的考核指标。

(三)公开原则:各级考核指标的制定与过程调整对员工公开。

(四)反馈原则:过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人,肯定成绩,指出不足,并提出今后努力改进的方向。

(五)改进原则:考核目的在于监督责任者的职能履行与实施,促进责任者对公司或部门经营目标的有效贯彻与实现,因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。

四、权责

(一)总经办:负责公司绩效考核方案和绩效考核指标的批准,绩效考核结果的审批,部门绩效的考核,部门负责人的绩效考核、反馈面谈以及绩效考核相关问题调解。

(二)行政管理部:全面负责绩效考核管理方案和初始指标的设计和培训工作,组织绩效考核工作的推进,绩效考核结果的统计及绩效工资的核定,督促绩效考核反馈面谈工作的进行,根据实际发展情况进行相关修订等工作。

(三)各部门:负责本部门绩效考核管理的贯彻和实施,每年6月及每年12月,部门负责人根据本部门当前工作开展性质和特点,重新确定匹配部门各岗位的考核指标,对员工的业绩进行客观公正的评价,将考核结果及时反馈给员工,帮助员工提高工作绩效。

五、考核对象

(一)部门:由总经办根据部门的整体工作成绩、部门协作进行考核。

(二)员工个人:由上级根据个人的工作成绩、工作能力以及工作态度等方面进行考核。其中部门负责人的绩效考核总评分=上级考核评分×20%+部门考核评分×80%;部门员工的绩效考核总评分=上级考核评分×70%+部门考核评分×30%

六、考核类型

(一)月度考核:全体员工按月度考核,每年考核十二次;每月初对上月的工作情况进行考核。

(二)年度考核:每年初进行年终考核:以统计月度考核平均分数为依据。

七、绩效工资基数的形成

详情见《薪酬管理制度》第十一条。

八、考核内容

详情见附件1《部门绩效考核表》

附件2《岗位绩效考核表》(本岗位考核表根据不同岗位和职能的不同,对应的kpi指标也不同)。

九、考核实施

(一)绩效工资计算方式

绩效工资=绩效工资基数×考核得分

(二)绩效工资发放方式

月度的绩效工资和月工资一起发放,绩效工资属税前工资。

(三)考核流程

(1)考核指标的调整及确定

a.调整

行政管理部负责绩效考核指标的初始设计,每年6月及12月对绩效考核指标进行两次调整,部门及部门负责人考核指标由行政管理部按照公司规划进行调整,员工绩效考核指标由各部门负责人和行政管理部共同确定,行政管理部在每年6月和12月之前下发绩效考核指标调整通知,部门负责人根据本部门当前工作开展性质和特点制定部门员工考核指标, 并于每年6月5日及12月5日之前提交给行政管理部。

b.确定

行政管理部负责审核员工绩效考核指标,统筹确定部门、部门负责人以及员工绩效考核指标,每年6月15日及12月15日前,行政管理部需将调整的指标方案提交至总经办进行审核,总经办在每年6月20日及12月20日前给出审批结果。

(2)绩效考核表的发放

每月1日前,行政管理部将相应的绩效考核表发送至各考核者处,考核者需在每月3日前完成绩效考核表的填写并发送至行政管理部。考核表均由下级向上级逐步呈交考核,不得跨级和越级考核。

(3)绩效考核结果统计及反馈

行政管理部在每月7日前对绩效考核结果进行统计、汇总以及核定绩效考核工资,同时上报总经办,经总经办审批通过后,行政管理部将结果反馈给考核者,考核者需在1天内将结果反馈给被考核者。

(4)绩效考核面谈

员工考核的核心是结合工作计划和目标,管理者对下属的工作进行监督、指导和对工作思路、绩效改进上提供帮助,因此每次考核结束后,考核者应在每月10日前与被考核者进行考核面谈,并将考核面谈记录及结果交至行政管理部。考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到:

a.分析、确认、显示被考核者的强项及弱点,让被考核者了解自身工作优缺点,帮助被考核者发挥强项、改进弱点。

b.反映被考核者现阶段的工作表现,对被考核者提出期望并订立下阶段的目标形成工作计划,对下一阶段工作的期望达成一致意见。

c.明晰被考核者发展及对培训的需要,以便日后承担并更加出色有效地完成工作。

d.考核者与被考核者面谈后应达成一致绩效改进计划和绩效目标,并将此计划和目标列入工作计划作为下一阶段考核的依据。

(5)考核结果归档

考核过程中的任何评价和资料都属保密资料,将严格保密,考核结果只告知被考核者本人、部门负责人,对其他人员一律保密,考核结果以及考核面谈记录由行政管理部存档。

(6)考核结果申诉

a.如对部门考核结果有异议,考核结果下发3天内,部门负责人可向行政管理部提出,行政管理部需要在异议提出三天内给予答复。

b.如员工对考核结果有异议,可向部门负责人提出,部门负责人应从公平、公正、科学的角度,在1天内给予合理的答复。

c.若员工对部门负责人的答复仍有异议,则可向行政管理部提出申诉,行政管理部在详细了解情况的基础上,3天内给予答复。

十、考核结果运用

(一)考核等级

考核等级对照表

考核得分考核结果及等级

100分>得分≥90分绩效优秀(a)

9

0分>得分≥80分绩效优良(b)

80分>得分≥70分绩效良好(c)

70分>得分≥60分绩效合格(d)

得分<60分绩效不合格(e)

(二)培训、调岗、劝退

1、培训

月度考核不合格人员,部门针对考核反映出工作存在的问题,对不合格人员有针对性的开展培训,对员工进行技能资源开发以提高工作绩效和个人技能。

2、调岗

经过考核不合格人员,公司给予培训,根据培训效果测评后仍不能胜任原工作岗位者,给予调岗。

3、劝退

经培训和调岗后连续2次考核不合格者做劝退处理。

(三)晋升、调薪

年度考核优秀(a级)、优良(b级)人员,可根据实际情况,给予职务晋升,以促进其工作积极性,继续发挥优势,承担更大职责;晋升时机不成熟时,可视情况依照《薪酬管理制度》规定调整其薪资等级以提高其积极性。

附件

1.《部门绩效考核表》。

2.《岗位绩效考核表》。

第7篇 d公司绩效评估管理制度

f公司绩效评估管理制度

1、 绩效评估的目的

1.1绩效评估作为公司的一项管理手段来加强公司的整体监督和管理工作;

1.2绩效评估为员工工资、奖励、晋升晋级、调动、培训等提供人事信息与决策依据;

1.3绩效评估帮助员工发现自己工作中的缺陷和不足,督促员工以积极的心态进行学习,提升工作绩效,达到五目看五标、五业显五效的目的。

2、 绩效评估的原则:

以客观事实为基础,以公司各项规章制度为依据,做到公正、公平、公开。

3、 绩效评估管理组织:绩效评估委员会

3.1绩效评估委员会为公司总部专门负责公司绩效评估工作的机构,下设绩效专业评估小组、总部及片区绩效评估小组,由绩效评估委员会统筹安排各个小组的工作。

3.2绩效评估委员会各个职能部门的职责:

3.2.1绩效专业评估小组:负责绩效评估委员会的组织、协调工作;负责公司绩效评估方案的完善与修订;负责全面管理公司的绩效评估工作;负责协调处理公司绩效评估工作中出现的问题。

3.2.2总部绩效评估小组:负责总部各部门、南京__、安捷宜、总部仓库人员

的绩效评估工作。

3.2.3片区绩效评估小组:以片区为单位,负责各分公司的绩效评估工作。

4、 绩效评估的方法:

4.1个体评估方法:

日志日记评估法、工作计划及工作总结评估法、月绩效评估法和关键事件法相结合的评估方法。

4.1.1日志日记评估法:以每天的日志日记为评估对象,依照oa上日志日记的评估指标和标杆,按照日志日记的评估流程进行绩效评估的方法。

4.1.2工作计划及工作总结评估法:以每周每月的周计划和每月的月总结为绩效对象,依据制定的评估指标和标杆进行的评估方法。详见评估细则)

4.1.3月绩效评估法:以每月完成的工作项目为评估对象,依照各部门月工作评估指标和标杆,由总部各部门负责人来考核其部门系统当月工作,各分公司和其他部门对总部各部门负责人的月工作通过投诉方式统一报绩效评估委员会,由绩效评估委员会对被投诉人进行绩效评估的方法。

4.1.4关键事件法:就当月发生的影响力较大的事件,日志日记评估法和月绩效评估法考核不到或考核力度不够的,由相关部门、绩效评估委员会和总经办协商做出对当事人的处罚或奖励,并由总经理签发相关处理通知的评估方法。

4.2部门绩效评估方法:由评估委员会就给出的部门评估指标和标杆,对总部各部门(含部门经理)或分公司各部门(含各部门主管)的工作进行评估的方法。(详见评估细则)

4.3分公司绩效评估方法:由评估委员会就给出的分公司评估指标和标杆,对分公司和分公司经理的工作进行评估的方法。(详见评估细则)

4.4项目绩效评估方法:由评估委员会就给出的项目评估指标和标杆,对总部和分公司的各个项目工作进行评估的方法。(详见评估细则)

5、 绩效评估的阶段性和层次性

5.1阶段性:

第一阶段:效能阶段,指标要简单、浅显,标准可以低,主要注重日志日记有没有及时提交,会不会写;

第二阶段:效果阶段,要求能否把自己的工作描述清楚,准确反映当天的工作与流程,反映满负荷工作的程度;同时要证实日志日记记录的准确度、真实性;

第三阶段:效率阶段,通过日志日记完全表达工作流程、成本、数据等,市场部通过日志日记可以看到市场机会,财务部可以看到成本、人力资源部可以看到绩效,物流部可以看到流程,日记描述的是一个一个流程和流程的对接,信息部可以看到相关的数据。

第四阶段:效益阶段,给公司创造了多少效益,这是公司的根本目标。效益是大家不断学习、成本不断降低、流程不断改造、信息不断完善的结果;一个员工每天的进步与提高,就等于人力资本的增值。

第五阶段:效法阶段,该阶段为绩效评估的最高阶段,以不变应万变,得心应手的使用各项管理工具。

5.2层次性

绩效评估作业层面为服务意识评估,作业就是日清日结,内部服务分公司评操作,总部评是否完整表达,外部服务关健看客户满意度。

绩效评估专业层面为专业精神评估。专业就是夜以继日,不断提高,流程描述是否清楚,能否通过日记反映出他的工作流程,这个层面的关键是员工个人操作手册、工作流的定义。

绩效评估职业层面为职业道德评估,职业就是专业的组合,职业经理人的工作就是资源最优化的配置,发挥最大的效用、创造更大的利益,人事运用是否最优化,关健的指标就是成本。

绩效评估学业层面为学习态度评估,学业就是能不断地学习,主要是介入学习型组织范畴,其量化指标是资本增值,包括人力资本的增值,要求产出大于投入,资本与成本都是付出费用,区别是五效的增减,就是打造资本运营的六要素。

绩效评估事业层面为思维模式评估,事业是我们的最高境界,在这个层面主要是考查在日志日记中表达的工作思路是否清晰,是否符合公司的要求,付出了时间、人力成本,是否增值,转化为了何种资本,体力资本、人力资本、知力资本还是智力资本。

6、 绩效评估流程:(个体日志日记评估流程)

被评估者在oa上

写好日志日记

据评估指标和标杆进行自评

上午11点之前在oa上提交好日志日记

二次评估者及时进行二次评估

三次评估者及时进行三次评估

专业评估小组从oa上倒出日志日记评分统计结果

月底各部门负责人根据月评估指标和标杆对相关岗位人进行月绩效评估,并把评估结果以文字形式报评估委员会

关键事件法评估后以通知文件形式留档评估委员会,以备月底汇总统计

绩效评估委员会将月绩效总分汇报到总部人力资源部备档,并由人力资源部核算工资,经总经理签发当月绩效工资

各分公司按照绩效评估委员会下发的当月绩效总分统计表进行核对,并造好当月分公司工资传总公司人力资源部审批

7、 绩效评估具体制度

7.1日志日记的评估制度

7.1.1日志日记完整性,总分10分:

7.1.1.1要求每日日志日记于次日11点之前上交,迟交2小时以内的扣1-4分,迟交2小时以上的扣4-10分;如有特殊情况者必需书面解释并提交绩效评估委员会;

7.1.1.2日志日记相关内容填写完整,日志内容缺一项扣1分,缺日记内容者扣5-10分;

7.1.1.3日记的字数要求达到200字以上,每少20个字扣1分;

7.1.1.4本指标扣分总分以10分为限,扣完即止。

7.1.2工作专业性 ,总分15分:

要求在日志日记里清楚地反映当天的本职工作情况,流程要清晰,反应不清或没有反应的,扣2-10分;

7.1.3工作及时性,总分15分:

要求当天各项工作按规定时间完成,否则扣2-10分;

7.1.4工作真实性,总分15分:

要求日志日记真实记录工作情况,如有不真实的扣5-15分;

7.1.5工作饱和度,总分15分:

要求在规定工作时间内完成规定的工作量,否则依情况扣2-10分;

7.1.6工作执行力,总分10分:

要求反映各种规章制度、文件、通知等的执行情况,否则依情况扣2-10分;

7.1.7学习力,总分10分:

按要求学习总部的文件、通知、培训资料,并反映学习的体会,否则依情况扣2-10分;

7.1.8异常状况,总分10分:

要求将各方面的异常状况及时反映,否则扣2-10分。

7.2月绩效评估制度

7.2.1分公司月绩效制度

7.2.1.1人力部分

1)工作流程:按规定的人力流程进行人力工作,否则分公司负责人扣2-5分,人力部人员扣1-3分;

2)工作及时准确性:按人力相关制度、通知的要求及时准确地完成人力系统的工作,否则扣当事人1-5分。

7.2.1.2财务部分

1)财务报表:要求及时准确上报,否则扣财务人员1-5分;

2)运费结算单:要求及时统计、确认并发送至总部,否则扣财务人员1-3分;

3)费用审核:要求在执行过程中,严格按照财务制度执行,否则扣财务人员1-5分;

4)资金要求保证账实相符,对固定资产、低值易耗品的监督管理无误,否则扣1-5分;

7.2.1.3物流部分

1)流程:违反物流操作流程的,每次扣分公司负责人和相关责任人3-5分;

2)手机、宣传品等物流月报表:要求及时准确上报,否则视情况扣当事人1--5分;

3)物流调查信息反馈表:要求每月25日及时上报,否则扣分公司负责人3分;

4)投诉:当月如有投诉,视情况每次扣分公司负责人和相关责任人3-5分;

5)回执率:在月底上报的当月回执率(上月26日至本月25日的回执情况)要求100%,否则扣分公司负责人和相关责任人3-5分;

6)售后机退总部,缺配件或鉴定单或配件不匹配者,一次扣分公司负责人和相关责任人2分;

7)丢货一次,视情况扣分公司负责人及直接责任人5-10分。

8)货物跟踪和发错货,由于货物跟踪不到位或发错货导致严重后果者,一次扣分公司负责人和相关责任人2-5分;

7.2.1.4信息部分

1)信息系统维护良好,对信息系统出现的问题能够及时反馈,否则投诉1次扣1-2分;

2)信息档案保存完好,上报准确及时,否则扣1-3分;

3)分公司信息人员在完成自身工作基础上能按照公司负责人安排协助其他部门做好工作,否则扣1-3分;

4)每月组织至少一次信息知识培训,否则扣1-3分。

7.2.1.5市场部分

1)市场调研,要求分公司市场部员工的客户拜访资料全面及时详细完整,否则扣1-5分;

2)市场工作,要求分公司市场部员工及时尽力完成领导布置的工作,否则每次扣1-5分;

3)市场开发,要求分公司及时全面完成市场部所有通知布置的工作内容,否则每次扣1-5分;

7.2.2总部部门月绩效评估制度

7.2.2.1人力资源部

1)工作流程,必须按照本部门一切流程进行具体工作,否则,一次扣部门经理2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

2)对其他部门和各分公司的各种人事相关问题必需在8小时内给予回复,否则一次扣部门经理2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

7.2.2.2财务部

1)财务数据必需完整准确,各种报表及时,否则,一次扣部门经理2-5分,经理以下员工一次扣1-3分;

2)对各部门、各分公司的信息反馈要及时,必需8小时内做出回复,否则,扣部一次门经理2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

3)日常财务收支必需及时、准确、合理和完整,否则,扣部一次门经理2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

4)保证各项资金的安全,否则,扣部一次门经理2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

5)保证各项往来资金的回笼和清理,否则,一次扣部门经理2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

7.2.2.3物流部

1)按时完成领导交办的任务,否则经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

2)在8小时内反馈其他部门和分公司的问题,否则经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

3)由于工作指导失误导致问题的出现,经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

4)对内对外报表及时准确,否则经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

7.2.2.4信息部

1)计算机及网络设备维护良好,保证总部、安捷宜、总仓局域网运行正常,对信息系统出现的问题能够及时处理,否则投诉相关人员1次扣1-5分;

2)对oa系统使用方面出现的问题,及时给予反馈,否则投诉相关人员一次扣1-3分;

3)完整保存全公司信息档案,否则扣1-5分;

4)每月组织至少一次信息知识培训,否则扣1-3分。

7.2.2.5市场部

1)市场调研,要求客户拜访资料全面及时详细完整,否则经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

2)市场工作,要求市场部及时完成领导布置的工作,否则经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

3)对其他部门和各分公司的相关问题必须在8小时内做出回复,否则经理一次扣2-5分,经理以下的员工一次扣1-3分;

7.3关键事件法评估制度

月初针对总部各部门和各分公司以文字形式提出来的上一月的关键事件,由总部各部门经理、绩效评估委员会委员和总经理办公室协商处理,每次奖罚绩效总分3-30分。

7.4部门绩效评估制度(详见评估细则)

7.5分公司绩效评估制度(详见评估细则)

7.6项目绩效评估制度(详见评估细则)

7.7对评估人的考评制度

7.7.1日志日记的评估必须写出客观实际的评语;

7.7.2评估要及时,二次评估在日志日记提交后24小时内要评估完,三次评估在二次评估提交后24小时内要评估完,如因出差、电脑或网络等问题需第一时间电话通知评估委员会,并事后出具文字说明;

7.7.3如果评估扣分,必须写明扣分的理由和改进意见;

7.7.4该扣分而没有扣,不该扣分而扣了,或者扣分不合制度的,要对评估者进行绩效处罚;

7.7.5以上四点考评按月绩效评估法或关键事件法进行,通过绩效评估委员会所有成员或被评估者来监督和检查,并把情况以书面形式反应到专业评估小组,通过调查取证后由绩效评估委员会来执行评估,每次扣2-5分。

8、 绩效工资

8.1月绩效总分计算方法:

月绩效总分=当月日志日记绩效平均分±月绩效评估分±关键事件法评估分;

8.2月绩效工资=月工资总额/100_当月月绩效总分。

9、 绩效反馈

9.1日志日记的评估反馈在oa上,要求各被评估者及时上oa去查看,并及时发现问题,改进工作;月绩效评估和关键事件法评估反馈以相关的处理通知文件为准;

9.2所有__员工对当月的所有绩效评估如有意见或看法,请在每月2号前以书面形式把事情描述清楚直接向绩效评估委员会投诉,由绩效评估委员会做调查按相应评估方法进行处理。

10、 其它

10.1每月优秀员工评比

10.1.1每月全公司评比出总人数5%的优秀员工,奖励月绩效总分5分;

10.1.2评比方法,每月1日前由分公司负责人提供本月表现的书面材料到绩效评估委员会,通过全体评估委员会委员进行综合的审议最终决定,并书面通报。

10.2评估结果的应用

公司所有员工分成a、b、c三组,具体细分如下:

a组:中高层管理人员,包括总助、总监、总部部门经理、大区经理;

b组:基层管理人员,包括总部部门主管、总部任命的分公司负责人和主管;

c组:公司普通员工,包括总部主管级以下所有员工、分公司负责人以外且没有总部任命的所有员工。

根据绩效评估分数每三个月进行综合考评一次。

a组人员三个月总分在所属组排名属于倒数5%范围内者(不足1人,处罚本组排名最后一名),给予降职或降薪,并留用察看三个月处理;

b组人员三个月总分在所属组排名属于倒数5%范围内者(不足1人按四舍五入法计算),给予降职或降薪,并留用察看一个月处理;

c组人员三个月总分在所属组排名属于倒数10%范围内(不足1人按四舍五入法计算)并且在所属公司排名倒数第一者,给予降薪,并留用察看一个月处理。

第8篇 食品烘焙公司绩效管理管理培训

食品烘焙公司管理培训--绩效管理

烘焙企业的管理有两个目标服务,一是定期考查员工的工作业绩,并依此奖励或者惩罚员工;二是保持员工和组织之间的有效沟通,努力使二者保持一致,实现员工目标与企业战略目标的对接。而且在一定意义上,后者更是绩效管理的核心目的所在。绩效管理是一个完整的系统,它应该按照制定绩效计划→绩效沟通与辅导→绩效与反馈→绩效诊断与提高这样的循环来设计和推行。如果企业没有这样设计,或者执行者(直线管理者)不按这样的流程执行,那么绩效管理必然在执行的过程中流于形式,浮于表面,最后沦为鸡肋。

不管是对于考核者,还是被考核者,年终绩效都会搞得天怒人怨。新年将至,不仅要处理各种积压的工作,还要应对年终考核与总结,作为中人,不焦虑都不行。让我们先看看微博上的一些声音吧:

@一切不以发奖金为目的的年终考核都是耍流氓;

@一年一度的年终考核,上面考核我们,我们考核基层,一级压一级,不胜其烦。所谓年关年关,就是这个样子吧;

@年终考核是多嘛无聊无趣无用是走形式走过场,浪费时间浪费流量浪费a4纸,几十人不负责任的填表,姐到头来得统计到头昏眼花,所得结果完全说明不了神马问题!不知道在干神马!劳命伤财!

……

又到一年绩效考核时,烘焙公司要有总结评估,个人要有回顾分析,甚至严肃到以绩效考核结果加薪发奖,或末位淘汰。匿名、具名、自评、他评、上级评分、协作部门评分、360度等各种方法,程序上都是为了考核公平合理,体现实际绩效情况。

多数烘焙管理人员及员工都认为自己为企业努力工作了一年,作出了相当的甚至巨大的贡献,给自己的评分鲜有低于平均水平的。然而,考评结果按好中差或分数等级是有一个比例要求的,总有一半甚至更多的人会得到平均水平或低于平均水平的评分,于是乎,人们就觉得自己是不公平的受害者。

那么,每个人都高于平均水平,这可能吗社会心理学的大量研究表明:多数人都表现出自我服务偏见。事实上,我们多数人都对自己感觉不错。在对自尊的研究研究中,即使得分最低的人,在给自己打分时也基本使用中等的评分标准。90%的商务经理对自己的成就评价超过对其普通同事的评价(french,1968)。

在澳大利亚,86%的人对自己工作业绩的评价高于平均水平,只有1%的人评价自己低于平均水平。想起来一幅漫画――经理对于应聘人员说:“我承认这份简历看起来非常有吸引力。但你也知道,这年头,每个毕业生的毕业排名都在班级的前10%。”

在烘焙企业年终绩效评估――不但要根据企业的实际情况不断完善考核评价机制,营造良好的企业氛围,而且要做好员工的心理抚慰工作,帮助员工提升自我认知和心理资本,员工士气。

绩效考核是现在烘焙企业的管理之首道,如何进行绩效考核,让绩效考核不流于形式,却一直困绕着人力资源工作者。

绩效考核的作用在于“激励”,前提是员工与管理者认真参与。一个受到抵触或者敷衍的考核方法是无法起到激励作用的。可是,公司少则几十人,多则上百上千人,怎样才能通过一套考核方案将80%的或以上的员工都被激励起来呢为了解决这个问题,绩效考核的原则有如下:

1、公平原则。公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。

2、严格原则。考绩不严格,就会流于形式,形同虚设。考绩不严,不仅不能全面地反映工作人员的真实情况,而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括:要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3、单头考评的原则。对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语,不应当擅自修改。

4、结果公开原则。考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。这样做,一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。另一方面,还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。

5、结合奖惩原则。依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有赏有罚,有升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系,这样,才能达到考绩的真正目的。

6、客观考评的原则。人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩。

7、反馈的原则。考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人,否则就起不到考评的作用。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力的参考意见等等。

8、差别的原则。考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,鼓励职工的上进心。

提升烘焙企业绩效,要从总体战略规划开始,对烘焙企业所处各类市场、各类业务详细规划,涉及组织结构调整,部门职责和责任边界的划分,信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅,氛围的营造,组织行为的规范,人力资源规划、和绩效考核设计等诸多内容。

总之,烘焙企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效,部门绩效部分影响组织绩效的达成,个人绩效影响部门绩效,三者综合构成了烘焙企业绩效。自上而下看,人力资源管理是最基础的工作,对企业整体绩效影响是间接性的,希望通过人力资源管理提升企业整体绩效的逻辑是有问题的,很难奏效。面对现实问题,一定要对“症”下“药”,具体问题具体分析,希望我们的烘焙管理者重视绩效考核,做好绩效考核

第9篇 公司绩效管理制度范本

公司绩效管理制度

第一条 目的:

为使公司对全体员工之工作成绩、业务技能、工作态度以及工作适任性等有客观评价,同时激励和指导员工不断改进工作,促进公司预期目标的有效达成;并逐步形成以绩效为中心的管理体系,最终实现永续经营的战略目标,特订定本办法。

第二条适用范围:

本办法适用于公司全体在职员工。

第三条考核原则:

一、公平原则:管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、 方法等,

确保绩效考评的透明度。

二、客观性原则:绩效考评要以确立的目标为依据,对被考评人的评 价应避免

主观臆断。

三、开放沟通原则:在整个绩效考评过程中,目标设立、过程督导、结果考评及

提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。

四、差别原则:考评结果要能识别出优、良、中、及格、不合格等级,尤其是同

一职务人员,按正态分布强制区分。各等级对应比重及等级定义如下:

等级 分值 范围 比例控制 定义

五、发展原则:通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。管理者

与被管理者都应将绩效管理作为提高绩效的重要手段,并作为管理者的日常工作的重要内容。

第四条 考评方式

考评方式采用上级或上级的平级考核,三级终考制。即直属上级和目标统计部门对下级初考,二级主管审核,部门负责人终考。具体考评层级见《绩效考评层级图》(附后),层级中有跨级直接报告关系的,跨级考评。

第五条 考评频度

一、每月考评一次,即月度考评。年度考评即以月度考核累计平均所得分数,即为年度考核。月请假天数15天以上的,入职不满2个月的不参与月度考评。季度考评的季度请假天数45天以上的,不参与该季考评。

二、营销中心各部门员工另外执行考核标准。

第六条考评指标制定

一、 部门主管初步制订考核指标,部门负责人审核,人事部绩效考核专员复核,

副总以上核准。

二、指标制订原则:以职务完成工作的关键内容为考核对象,能量化的以量化考核指标为准,不能量化的以细化考核为准。

三、量化指标说明:用频次、百分比等数据表示的指标。举例:人事部考核指标之培训参加率为95%(提交培训签到名单计算出来的比例)。

四、细化指标说明:不能量化的考核指标则用分等级的准确描述来设定的考核指标。例如:管理技能:优秀--能有效授权,合理计划,能及时有效解决员工冲突,员工满意度达到80%以上;良好--是员工行动的楷模,掌握并使用基本培训技巧,进展顺利,极少出问题,按计划工作;中等--经常向上级汇报工作,按章办事,一般都能完成工作任务或目标。差--用强制办法管理,人员流动大,工作没有计划,雇员常发挥不出应有作用。

五、管理人员一般用量化的考核目标。基层员工一般用细化的定性考核指标。

第七条 考评流程

一、关键考核指标设定流程

公司逐渐推行目标管理政策,在没有总目标前提下,部门可以设定独立的目标进行考核,设定关键绩效指标各级目标分解与被考评者的工作职责相结合产生,同时确定各项工作目标的工作产出、预计完成期限以及绩效�量标准,并与被考评者进行沟通后,呈二级主管核准。如在实施过程中,关键绩效指标发生变化,则经直属主管及二级主管同意后,作适当变更。最后的考评以变更后为准。

二、考核实施与督导

实施过程中,主管应对下属工作进度与工作品质加以督导以及必要的考评数

据收集。

三、结果考核

1. 考评原则

1.1考评者必须以对工作负责、对公司负责和对员工负责的态度进行考评,并以客观事实为依据。

1.2考评针对的是被考评者的工作绩效表现。对下属的考评应以发展和提高下级的工作绩效和工作能力为目标。

1.3考评过程双方应进行良好的沟通,考评者应让被考评者了解考评结果,被考评者了解考评结果后应在考评表上签名,以示了解。同时亦可提出自己的看法。

2.考评结果经三级主管核准后生效。例如,主管―经理审核---副总核准。

四、提出改进方向和设定下期目标

考评者对被考评者的工作绩效进行总结,并根据被考评者有待改进的地方,提出改进、提高的期望与措施。同时共同制定下期的绩效目标。下一轮绩效期开始。

第八条 时间安排

一、考评目标的确立(月度考核):如为临时性专项任务安排,要提前确定考核目标。在次月8号前由部门或任务下达人考核。

二、考评时间:次月的8日前完成上月工作考评和考评数据的录入(hr系统)及考评数据审核。

三、人事部汇总各部门考核数据,报相关核准人审批,最后报财务一份,备留一份存档。

第九条考评期内奖惩

考评期内受奖惩者,其当期考评成绩应依以下规则调整:

一、记嘉奖一次加2分,记小功一次加6分,记大功一次加18分。考评成绩大于100分的按100分计。

二、记警告一次减2分,记小过一次减6分,记大过一次减18分。

第十条考评结果的应用

一、当月绩效奖金依据

考核得分/100×考核奖金基数

二、年度奖金的依据

累计全年月度得分的平均分数/100×奖金基数

三、年度调薪的依据

月度平均分数大于或等于80分,而入职时间又届满一年的工资自动上浮一级。连续半年考核得分大于或等于90分的半年可申请调薪。

四、绩效改进的依据

各级考评者各被考评者应及时针对未达到绩效标准的项目分析原因,制定相应的改进措施。考评者有责任为被考评者的绩效改进提供指导、帮助和必要的培训。

四、职业发展的依据

各级管理者应将员工历史考评结果记入员工发展档案,作为员工培训发展的

依据,同时也是员工岗位轮换及其它人事异动(晋、降级、辞退等)的重要依据。

1、连续两年年平均考核成绩在85分以上的可以申请晋级(另外需要培训考核)。

2、连续半年月度考核得分低于65分以下的给予降级或辞退处理。

3、连

续3个月度考核得分低于分65分的必须给予9小时以上培训辅导。

4、试用期考核不满65分的不予录用。

第十一条申诉

一、考评结束后,被考评人有权了解自己的考评结果,考评人有向被考评人反馈和解释的职责。

二、被考评人如对考评结果存有异议,应首先通过沟通方式解决。沟通无法解决时,员工有权在了解考评结果后5个工作日内向上一级主管或人事部提出申诉。申诉时需提交《绩效考评申诉表》(附后)及相关说明材料。

三、上一级主管或人事部在接到员工《绩效考评申诉表》后5个工作日内,对员工作出答复。

四、若员工的申诉成立,应改正申诉者的绩效考评结果。

五、各级主管对员工申诉应持积极心态,不得对下级申诉阻挠或打击报复。否则,一经查实,依人事规章相关规定处理。

六、核准权限人会同人事部、拥有最终裁定权。

第十二条、考评结果表存档

所有被考核人员档案交人事行政部负责存档。

第十三条、罚则

一、违反考评规则

人事行政部考核专员有权稽核各部门对本办法的实施与落实状况。各级考评者未能遵照本办法规定要求作业或有其它与绩效考评工作相关的违规行为的,相关责任按人事规章惩处条例处理。

二、考评不按时完成

各级考评者不按时完成考评和结果数据的录入,影响绩效奖金核算与发放的,相关责任人扣考核分5分。没有考核的罚款20元。

三、考评表保管不善

员工考评表是反映员工工作结果的重要依据,各单位应切实做好考评表的存档保管工作。若因保管不善导致考评表遗失或损毁的,相关责任人按人事规章惩处条例处理。

第10篇 数控设备公司绩效管理实施细则

版 次:第1版 执行日期:2022年10月26日

制定部门:行政部发布日期:2022年10月29日

总经理签核:

类别:人事类名称:绩效管理实施细则编号:__司2022-10号

1、总则

1-1、制定目的:为使本公司职工之考评体现赏罚分明及公正的原则,以激励职工提高工作效率,特制定本细则。

1-2、适用范围:凡属本公司各部门职工之考核评定,均依本细则之规定管理之。

1-3、管理部门:行政部为本细则之管理部门。

2、绩效规定

2-1、绩效区分

本公司职工考核分为平时考核、年度绩效(目标管理:季度绩效评分)、专案绩效等三种,分别说明如下:

2-1-1平时考核

a各部门主管对于所属职工,应依平时考核表所列各项逐一进行正确考核,并将考核结果密封,于每月结束前10天送管理部门,并作为年度考核之参考依据。

b一般职工之平时考核表经列等签核后,即公布列等结果。

c职工平日之特殊功过,按另行规定由各部门主管随时报请总经理进行奖惩。

2-1-2年度绩效

2-1-2-1每年12月底由各部门主管提出新一年度的部门年度目标实施重点项目,并由总经理审核后,依此目标作为各部门季度考核的基准。

a营业部:境内、港澳台地区、国外的年度预测目标销售额及完成率评比。

b制造部:①年度预计组装工时降低之比率。

②产品质量控制及出厂检验的落实。

③外协加工成本的降低。

④外协件进度及质量控制的落实

⑤售后服务时效评比。

c研发部:①采购成本的降低(如2006年度整机总成本降低3%)。

②外购件待料的时效评比。

③外购件质量控制的落实,其不良品率降低。

④研发专案时效及提出现有产品在制造过程、性能、功能等方面的改善并产生实际效益的评比。

d行政部:由副总经理根据平时工作及职工对其处事之评语考核之。

c会计:由副总经理根据平时工作及职工对其处事之评语考核之。

2-1-2-2本项考核同时作为年终奖金及年度调薪之参考依据。

2-1-3专案绩效:遇有专案或负有特殊任务执行者,如有重大绩效或功过,可由专案负责人提报专案事由申请奖惩,呈总经理核定。

2-2、绩效评分标准

2-2-1平时考核:评定项目见附表。依年度目标制定考核细项并予以公布。

2-2-2年度绩效:年度绩效其评分要求如下:

2-2-2-1年度绩效占总考核分数的80%。

a营业部:境内、港澳台地区、国外的年度预测目标销售额及完成率评比。

b制造部: ①工时降低总金额的30%提供部门予以奖励,另70%公司提留作为发展经费。

②产品质量控制及出厂检验的落实(以售后服务费用的增减为依据)。

③外协加工成本的降低。

④外协件进度及质量控制的落实。

⑤售后服务时效评比(以同质问题点的服务时效计算)。

c研发部:

①采购之成本降低金额的3‰。

②待料的时效评比(降低工时×每分钟基数金额)。

注:上两项总金额的30%提供部门奖励,另70%公司提留发展经费。

③外购件质量控制落实的降低评比(降低工时×每分钟基数金额)。

④研发专案时效及提出现有产品在制造过程、性能、功能等方面的改善并产生实际效益的评比(以实际产生的利润计算)。

d行政部:由副总经理根据平时工作及职工对其处事之评语考核之。

e会计:由副总经理根据平时工作及职工对其处事之评语考核之。

2-2-2-2职工出勤所评分数占总考核分数的20%,其20分标准如下:

a每迟到1次扣0.1分;

b请病假1天(不满1天按1天计)扣0.2分;

c请事假1天(不满1天按1天计)扣0.4分;

d早退每次扣1分;

e旷工半天(不满半天以半天计)扣3分;

2-2-2-3职工考核计算期间内曾受奖惩者,其考核应依如下规定加减分数:

a记大功或大过1次者,各加减9分;

b记功或过1次者,各加减3分;

c嘉奖或警告1次者,各加减1分;

d功过可以相抵,但受奖加分不得超过100分。

2-2-2-4上述出勤分数由行政部核计,同时出具奖惩记录表。

2-3、平时考核及年度绩效列评等

2-3-1考核总分在90分以上者为优等;

2-3-2考核总分在80分以上者为甲等;

2-3-3考核总分在70分以上者为乙等;

2-3-4考核总分在60分以上者为丙等。

2-4、考核评等限制:职工考核评等应注意事项如下:

2-4-1出勤项目分数在16分以上者,才可列为优等;

2-4-2职工有下列情形之一者,不可列为甲等:

a曾受记过以上处分尚未抵销者;

b出勤项目未达16分以上者。

2-4-3在年度考核及专案考核期间内,职工实际工作时间未满1/3以上,或停薪留职尚未回到公司工作者,不得参加年度绩效或专案绩效考核。

2-5、其它事项

2-5-1新进人员试用期满后,或在职职工职务调任试用期满后,均由各部门主管填报新进人员试用考核表,密封送行政部核查,以作为依据收存。

2-5-2考核人员均应严守秘密,并以客观标准评比,不得徇私或泄密,违者酌情处罚。

2-5-3职工考核表由行政部密存,除总经理外,其他人员不得查阅。

2-5-4连续2次年度考核列丙等人员,以留职停薪2个月处理。

3、附则

3-1、本细则属规章制度,经审议后,呈请总经理签核后公告实施;修改、废止时亦同。

3-2、本细则执行时间:2022年10月26日。

4、附件

【附件1】表单:平时考核表(待定)

【附件2】表单:年度绩效表(待定)

【附件3】表单:新进人员试用考核表 (待定)

第11篇 某地产公司绩效管理规定

地产公司绩效管理规定

一、绩效管理的意义

绩效管理是指管理者用来确保员工的职位活动和职位产生与组织的目标保持一致的手段及过程。它是防止员工绩效不佳和提高职位绩效的有力工具。绩效管理特别强调沟通辅导及帮助员工进行能力的提高,它不仅强调绩效的结果,而且重视达成绩效目标的过程。

绩效管理的最终目的在于改进,而不是考核,考核只是一种手段。

二、个人的绩效目标应与公司的目标保持一致

公司目标会层层分解到部门,部门再落实到个人,因此你的绩效目标和公司目标是一致的。你需要理解企业价值观和部门工作计划对个人工作的要求,制定与公司目标相一致的工作计划并加以落实。

三、绩效管理的步骤

1、建立绩效管理体系

绩效管理体系的建立取向与企业文化、理念有密切的关系。我们z注重个人品德、能力、学识、经验的综合发展并以此为考核的依据。

这就决定了我们的绩效管理体系是以人为本,重点放在了如何通过绩效管理来提高员工的工作能力从而提升其整体部门的团队能力乃至公司整体的凝聚力上。

2、设立考核期内的工作目标

不管你采用什么样的考核方式和对什么人进行考核,都应注重考核初期计划的设置,有了考核初期设置的工作计划参照,在实施考核时,可以避免没有客观基础、凭印象打分的现象。

3、具体考核环节

任何考核始终都存在一个公正的问题。我们所说的公正,不仅仅是心态的问题。比如上级对下级考核,不偏不袒,客观地评价一个人。

在规定的时间内,你需针对当月工作计划和实际完成情况对自身做出公正评价,并递交逐级考评。最后以总经理的核定分为你当月的考评成绩。具体详见公司《绩效考评办法》。

4、沟通与反馈

我们考核成绩的运用,不仅仅用于奖金发放,而是要求考核者(特别是直接上级)与被考核者就考核期内的具体表现作一次交流沟通。指出其工作好应该鼓励的地方和需要改进的方面给予指导。

我们一般认为,管理者通常有很好的工作能力和工作方式。作为管理者观察了其属下的工作,能够及时发现其工作不足之处,通过考核后并加以辅导,从而提高其工作能力,使得部门整体成绩得到了上升。

通过沟通与反馈,指出其工作好的地方和不好需要改进的方面。鼓励或帮助他,提高其工作能力,以促进部门整体成绩上升。

四、绩效考核结果

绩效成绩优秀者,在加薪、奖金、晋升方面会得到优先考虑。绩效考核成绩不佳者,必须在次月考核中有所改进;否则你的上级可根据实际情况适当降低你的岗位和薪级,亦可能面临解除劳动合同的处理。

绩效管理是一个不断改进和持续的过程,部门会根据公司目标不断完善计划或进行调整,因此也会不断对你个人绩效进行评价和及时反馈,通过对目标实现的过程管理提高你个人绩效。

第12篇 房地产公司绩效管理规定（3）

房地产公司绩效管理规定(三)

一、 绩效管理的原则

1.个人的绩效目标应与组织目标保持一致

公司目标会层层分解到个人,因此您的绩效目标和公司目标是一致的。您需要理解企业价值观和企业战略目标对个人工作的要求,制定与公司目标相一致的工作计划并加以落实。

2.绩效管理也是对过程的管理

公司会不断地检查计划的执行并进行调整,因此也会不断地对您个人的绩效进行评价和反馈,通过对目标实现过程的管理帮助您改善个人绩效。

3.绩效标准和岗位有关

绩效标准与岗位职责密切相关。个人绩效包括成果和行为,您的个人工作绩效包括您在工作岗位上的行为表现与工作结果,这体现了您对公司的贡献和价值。养成良好的工作习惯,建立个人绩效的自我管理,将有助于您更好地适应公司的发展。

4.绩效与回报有关

个人绩效优秀,在加薪、奖金、晋升方面会得到优先考虑。凡年度考核成绩不佳者,将被取消本年度加薪、晋升和评奖资格,同时必须在下次考核中有所改进;亦可能面临降职、降薪或解除劳动合同的处理。

5.绩效需要不断的改善

您需要不断提高个人的绩效水平,以适应公司对个人日益提高的要求,在公司内充分展示个人价值,并获得职业发展的基本保障。

二、绩效考核

1.考核周期

各部门根据具体情况选择按月度或季度进行考核,年度考核由公司企业管理部统一安排。

2.面谈制度

您的直接上司会和您进行面谈,共同填写《考核评议书》,对您的工作计划的执行落实情况、行为表现、工作能力等进行综合考核评估。

3.绩效考核结果由企业管理部统一存档备查。

4.具体考核办法请参阅公司有关规定。

第13篇 某公司绩效考核管理制度

公司在对于员工的绩效考核方面,如何管理,如何考核,都需要有一定的制度。以下的公司绩效考核管理制度,仅供参考。

第一章总则

第一条:为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作,特制定本则绩效管理制度。

绩效管理与绩效考核的宗旨在于:

1、考察员工的工作绩效;

2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据;

3、了解、评估员工工作态度与能力;

4、作为员工培训与发展的参考;

5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

第二条:绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。

第三条:绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估,是绩效管理的一个重要环节。

第四条:绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任,人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。

第五条:员工绩效管理与绩效考核的档案,是公司重要的人力资源管理基础性材料,必须妥善保管。

第六条:本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工;试用期(见习期)人员的考核,不属于本制度范围,由公司招聘与录用制度做出具体规定。

第七条:本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者,不采取全方位考核的方式,但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。

第八条:各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念,牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识,包括:

1、员工的业绩就是管理者的业绩;

2、各级管理者是员工责任的最终承担者;

3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩,是管理者不可推卸的责任;

4、在绩效管理与绩效考核过程中,下属必须始终保持高度的参与性,各级管理者必须随时与下属进行沟通。

第一条:绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程,其基本程序为:

第二条:制定绩效目标:

1、根据当月(或考核周期)公司各部门的要求和期望,确定当月(或考核周期)工作目标;

2、部门负责人的考核内容包括:

2.1.部门量化指标:针对部门可以量化的关键业绩指标;(此项权重为40%)

2.2.部门非量化指标:针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标;(此项权重为15%)

2.3.追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(此项权重为15%)

2.4.部门管理与改进状况的考核;(此项权重为10%)

2.5.培训管理的考核。(此项权重为10%)

2.6.现场管理的考核。(此项权重为5%)

2.7.其他任务的考核。(此项权重为5%)

2.8.责任事故的考核:实行总分否决制。分重大责任事故、一般责任事故、轻微责任事故。

2.9.假期的考核:按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》执行。

3、各部门的考核表由人力资源部门根据以上原则设定考核内容和评分标准,呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施.各部门下属员工的绩效考核有各部门独立进行,部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施.

4、各部门考核表见附后。

第三条:建立工作期望:

1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制,各级部门负责人和上级主管领导,在填具考核表后,必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通;

2、沟通的基本内容包括:

2.1.期望员工达到的业绩标准;

2.2.衡量业绩的方法和手段;

2.3.实现业绩的主要控制点;

2.4.管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助;

2.5.出现意外情况的处理方式;

2.6.员工个人发展与改进要点与指导等。

3、在沟通的基础上,双方共同完成工作业绩。

第四条:管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导,并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现,如实随时记录在“行为指导记录”中,以便为实施绩效管理积累客观依据。

第五条:各级主管领导在考核时,必须依据客观事实进行评价,尽量避免主观,同时做好评价记录,以便进行考核面谈。

第六条:在考核结束后,各级主管领导就突出的问题必须与每一位下属进行考核面谈,面谈的主要目的在于:

1、肯定业绩,指出不足,为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向;

2、讨论员工产生不足的原因,区分下属和管理者应承担的责任,以便形成双方共同认可的绩效改善点,并将其列入下月(或考核周期)的绩效改进目标;

3、在面谈交流互动过程中,确定下月(或考核周期)的各项工作目标

第七条:考核的结果,采用个人自评,上级主管领导考评,报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。

第八条:绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后(如需要),呈报总经理核准,财务部门按核准后的考核结果执行。

第九条:考核资料必须严格管理,一经考核结束,部长级或以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。副部长级及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。

第十条:任何员工对自己的考核结果不满,可以在一周内向上一级主管投诉,接到投诉的主管领导,在接到投诉后一周内,组织有关人员对投诉者进行再次评估。

第三章考核结果的应用

第一条:公司本着公正、客观的原则,应用考核结果。

第二条:月度考核总分100分,划分为四个等级

a级绩效工资:优秀(称职) 考核得分90分以上

b级绩效工资:良好(比较称职) 考核得分75---90分

c级绩效工资:中(基本称职) 考核得分60—75分

d级绩效工资:差(不称职) 考核得分60分以下

注:月薪=平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资

考核结果按以上等级享受绩效工资,部门负责人以下员工的等级绩效工资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效工资。责任事故重点考核当事责任者。

第三条:不良事故。当月发生重大责任事故一起,造成经济损失在10000元以上时,否决总分40分;当月发生一起一般责任事故,造成经济损失在5000---10000元的,否决总分20分;当月发生一起轻微责任事故,造成经济损失在1000—5000元的,否决总分10分。

第四条:考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面:

1、月度绩效工资的确认;

2、年度奖金的分配;

3、晋职资格的确认;

4、培训资格的确认;

5、其他资格的确认。

第五条:月度考核成绩的关系为:

1、月度考核不称职的员工,免当月绩效工资;

2、连续三次考核不称职者,警告处理;

3、累积四次考核不称职者,降一级处理;

4、累积五次考核不称职者,劝退并降二级处理;

5、其他考核等级的享受标准,参见《薪酬管理制度》;

第六条:年度奖金的关系为:

1、年内考核三次不称职者,为当年度考核不称职,免年度奖;

2、连续两年考核不称职者,辞退;

3、其他考核等级的享受标准,见《薪酬管理制度》。

第七条:晋职资格的关系为:

1、年度考核不称职者,免晋职;

2、年度考核等级为基本称职以上(含基本称职)者,有晋职资格;

3、累积五次月度考核成绩为优秀者,可晋职;

第八条:培训资格的确认:

1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训,由各级主管根据考核结果提出,经部门汇总后报人力资源部统一安排;

2、凡涉及员工职业发展能力培养,由部长根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告,报人力资源部,以便编制单独的职业培训计划。

3、部长及部长以上人员的脱产培训条件,见相关管理制度。

第九条:凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的,按正常考核后再对照规定予以结算。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时,均实行单项否决,取消绩效工资并予以辞退。

第四章附则

第一条:本规定未尽事项,另行规定或参见其他规定的相应条款。

第二条:本规定的解释权在人事管理部门。

第三条:本规定由总经理核准。自颁布之日起生效,修改时亦同。

第14篇 餐饮管理公司绩效考核总则

餐饮管理有限公司绩效考核总则

绩效考核的目的:是使上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析,作出正确的评价,进而做到人尽其才,客观合理地安置组织成员,调动员工工作积极性、提高工作绩效,为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供重要依据。提高员工自我管理、自我激励、自我约束的潜能,促进上下级沟通和各部门间的相互协作,保证公司战略目标的顺利实施,促进员工和公司价值共同提升。

一、考核范围

公司全体员工均需考核,年度管理人员考评、员工考评,均适用本规定。

二、年度考核内容

(一)工作态度

1.不迟到、早退、缺勤,工作态度认真;

2.工作从不偷赖,不倦怠;

3.做事敏捷,效率高;

4.遵守上级的指示;

5.遇事及时、正确地向上级汇报。

(二)基础能力

1.精通职务内容,具备处理事务的能力;

2.掌握个人工作重点 ;

3.善于计划工作的步骤,积极做准备工作;

4.严守汇报,联络,协调的原则;

5.在规定的时间内完成工作。

(三)工作水平

1.工作没有差错,且速度快;

2.处理事物能力卓越,正确;

3.勤于整理,整顿,检视自己的工作;

4.确实地做好自己的工作;

5.可以独立并正确完成新的工作;

(四)责任心

1.责任感强,确实完成交付的工作;

2.即使是难的工作,身为组织的一员也勇于面对;

3.努力用心地处理事情,避免过错的发生;

4.预测过错的可预防性,并想出预防的对策.对酒店的发展提出合理化建议。

(五)协调性

1. 与同事配合,和睦地工作 ;

2. 重视与其他部门的同事协调;

3. 在工作上乐于帮助同事 ;

4. 积极参加酒店组织的培训,举办的活动 。

(六)自我学习

1.审查自己的工作能力,并学习新的行业知识、职业技能;

2.以广阔的眼光来看自己与酒店的未来;

3.是否虚心地听取他人建议、意见,并可以改正自己的缺点;

4. 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满;

5.即使是分外的工作,有时也做出思考及合理化建议;

6.以长期的展望制定岗位工作目标,并付诸实行。

(七)(季度)月考核内容

具体考核细则参照绩效考核标准

三、考核目的

1、获得晋升、调配岗位的依据,重点在工作能力发挥,工作表现考核;

2、获得确定工资,绩效奖金的依据,重点在工作绩效考核;

3、获得潜能开发和培训教育的依据,重点在工作能力适应性考核;

四、考核原则

(一)公平公正评价员工的各项工作表现,使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系,获得努力向上改善工作的动力;

(二)坚持上下结合,左右结合,定性与定量考核相结合,进行全面的绩效考核;

(三)为了使绩效考核能公正合理地进行,考核者必须牢记以下几点:

1、绩效考核是大家的事,既为你自己,也为你的部下,更为整个公司;

2、被考核者期望自己的工作能力 能得到承认,考核者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价;

3、被考核者期望得到公正的待遇,考核者必须清除对考核者的好恶感、同情心等偏见,排除对上、对下的各种顾虑,在自己的信念基础上作出公正的评价;

4、 不对考核内容外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价;

5、 公司对考核者寄予厚望并充分信赖,考核者应该依据自己得出的评价结论,对被考核者进行扬长补短的指导教育。

五、职责分工

(一)人力资源部门的职责:

•开发绩效管理系统

•为主管领导和员工提供培训

•监督绩效管理系统的实施

•评价绩效管理系统的有效性

•绩效考核结果的运用

(二)直接上级的职责:

•制定下属绩效目标

•为下属提供绩效反馈

•评估、考核

•参与规划下属职业发展

•针对绩效管理系统向人力资源部提供反馈

六、绩效管理体系操作流程(见图)

七、考核程序

(一) 人力资源部下发考核表格,质检跟进;

(二) 部门负责人对部门员工进行各项考评;

(三) 部门依据考核标准使用考评标准量化打分;

(四) 考核对象自我总结,其他有关各级主管对下级员工准备考评意见;

(五) 汇总各项考核分值,该总分在1~100分之间,依此划分优、良、差等定

性评语;

(六) 考核结果上报人力资源部分存入员工档案;

(七) 考核者还需与被考核者面谈评定。

八、员工绩效考核等级的划分

依据员工季度绩效考核的总得分,将员工的季度绩效考核分成a、b、c、d、四等。具体等级划分标准如下:

a(一级):90(含)——100分,相当出色,无可挑剔

b(二级):70(含)——90分,满意,可以塑造

c(三级):60(含)——70分,称职,令人安心

d(实习级): 60分以下,有问题,需要注意,不努力要被淘汰

九、考核结果

1、决定员工职位升降的主要依据;

2、确定员工技能等级;

3、确定员工的培训方向,制定培训计划;

4、决定是否与员工签订劳动合同;

5、决定对员工的解聘。

第15篇 购物中心商管公司绩效管理制度

购物中心商管公司绩效管理制度

(试行)

一、总则

为了合理、有效地评估员工的工作绩效,充分整合与发挥人力资源效益,提高工作效率,促进公司良性运作,结合公司现阶段实际情况,特制定本绩效管理制度(试行)。

二、考核目的

1、将绩效考核转化为一种管理过程,形成一个员工与公司双向沟通的平台,以增进管理效率。

2、为公司员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇以及相关岗位调整提供人事信息与决策依据。

3、对员工在工作中表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行客观评价,明确工作方向,帮助员工提升工作绩效和能力从而有效提升公司整体绩效。

三、考核原则

1、三公原则:形式公开,客观公正,结果公平合理。

2、反馈原则:评估结果反馈予被考评人,肯定成绩,说明不足,指导方向。

3、奖惩原则:考核结果与薪资奖励、人事异动挂钩,奖罚分明。

四、适用对象

本制度主要根据公司职级系列及职级系列工作特性进行编制,涵盖公司所有员工的考核。

五、考核周期

考核周期分:月度绩效考核及年度绩效考核。

1、月度考核于次月5日前汇总考核结果。

2、年度考核于次年第一个月20日前汇总考核结果。

3、以上时间如遇到节假日或特殊情况顺延。

六、考核组织机构及职责

(一)、质检小组职责

1、对公司各系列员工的绩效考核结果进行审核。

2、处理员工绩效考核申诉。

3、绩效考核奖罚结果审核。

(二)、人事行政部职责

1、汇总、统计考核结果,通报考核结果。

2、对考核各项工作进行培训与指导,规范考核规程。

3、协调、处理员工关于考核申诉的具体工作。

4、根据考核结果核算奖金,提交财务发放。

5、为员工建立考核档案,作为奖金发放、工资调整、岗位调整的依据。

(三)、各部负责人的职责

1、负责部门员工考核工作的整体组织及实施。

2、负责对下级进行考核评估。

3、负责所属员工的考核结果反馈,并帮助员工制定绩效考核工作任务改进计划。

七、绩效考核指标与权重

(一)、绩效指标设置

1、绩效考核根据不同职级、不同部门及岗位特性,设置相应kpi关键绩效指标及相应权重,结合综合评定规定以及安全责任考核进行评估。

2、绩效考核指标与权重的设置,突出职能导向管理、层级管理、岗位管理、计划管理、执行力管理,并通过综合评定对员工个别典型情况进行辅助考核,以及通过安全责任考核强化安全管理,以使各职级考核形成整体运作,环环相扣,相互影响,相互促进,以此逐步形成富有向心力的经营管理团队。

关键绩效指标设置表

职级 系列岗位kpi指标权 重考核人或考核途径

高级 系列总经理常务副总经理得分60%由人事行政部按实汇总统计

营运副总(营运总监)得分40%由人事行政部按实汇总统计

奖罚分由人事行政部按实汇总统计

常务 副总经理分管工作平均得分70%由人事行政部按实汇总统计

监管工作平均得分30%由人事行政部按实汇总统计

奖罚分由人事行政部按实汇总统计

总监主管工作总结及计划编制得分30%(副)总经理

个人工作计划完成得分20%由人事行政部按实汇总统计

分管经理平均得分50%由人事行政部按实汇总统计

奖罚分由人事行政部按实汇总统计

中级 系列经理部门工作总结及计划编制得分20%总监或分管领导

质检不合格项整改得分30%质检小组汇总统计

部门工作计划完成得分50%由人事行政部按实汇总统计

奖罚分由人事行政部按实汇总统计

营运经理 安全经理部门工作计划完成得分20%由人事行政部按实汇总统计

质检不合格项整改得分30%质检小组汇总统计

有效投诉得分50%由人事行政部按实汇总统计

奖罚分由人事行政部按实汇总统计

保洁经理保洁绿化达标得分70%由人事行政部按实汇总统计

质检不合格项整改得分30%质检小组汇总统计

奖罚分由人事行政部按实汇总统计

初级 系列常态化类有效投诉得分40%由人事行政部按实汇总统计

质检不合格项得分30%质检小组汇总统计

部门经理(上级)得分30%由人事行政部按实汇总统计

奖罚分由人事行政部按实汇总统计

非常态化类直属上级评分40%直属上级

间接上级评分30%间接上级

直属上级得分30%由人事行政部按实汇总统计

奖罚分由人事行政部按实汇总统计

员级 系列基层员工直属上级评分40%直属上级

间接上级评分30%间接上级

直属上级得分30%由人事行政部按实汇总统计

奖罚分由人事行政部按实汇总统计

保洁绿化保洁绿化达标得分100%由人事行政部按实汇总统计

奖罚分由人事行政部按实汇总统计

(二)、绩效指标说明

1、工作总结及计划编制得分总分100分,主要依据如下几点评分:(1)、不按规定时间编制并提交周/月工作总结及计划的,每发生一次扣5分;(2)、周/月工作计划应对部门职能或岗位职责进行合理分解、列入计划,应计划而不计划的;(3)、周/月工作总结及计划的编制须做到工作内容明确、执行标准或完成情况明确、完成时间明确、责任人明确;(4)、不按轻重缓急原则合理编制工作计划的。

以上(2)、(3)、(4)三点,每发生一项不合格扣2分。

2、工作计划完成得分=工作计划实际完成量/工作计划应完成量×100。

3、质检不合格项整改得分=质检不合格项实际完成量/质检不合格项应完成量×100。

4、有效投诉得分:满分为100分,每发生一次扣2分。

5、质检不合格项得分:满分为100分,每发生一次扣2分。

6、初级系列常态化类指:针对现场常态化管理岗位设置,如:营运主任、安全主管、工程主管、客服主管;初级系列非常态化类指:针对非现场常态化管理岗设置,如:培训绩效、会计主管、设计师、策划文案、线上营运主管、秘书;

7、基层员工指:除保洁绿化以外的员工。

8、奖罚分,包括:按综合考评规定进行考核的奖罚分、安全责任事故处分。

(1)、综合考评规定奖罚分(详见附件)

(2)、安全责任事故处分(如下表所列):

安 全 责 任 事 故 惩 处安全事故责任一般安全事故中等安全事故重大安全事故严重安全事故

次要责任减5分减10分减15分减20分

主要责任减10分减15分减20分减25分

附 注 说 明1、一般安全事故界定;造成损失500元以下,或对岗位工作造成影响。

2、中等安全事故界定;造成损失500元~1000元,或对部门工作造成影响。

3、重大安全事故界定;造成损失1000元~5000元,或对公司工作造成影响。

4、严重安全事故界定;造成损失5000元以上,或对公司工作造成严重影响。

5、此惩处仅限评分使用,至于其它责任处罚依照公司其他相关制度执行。

9、营运管理中心总监、营运服务部经理、营运主任,物业管理中心总监、小区客服中心主管、安全服务部经理、保洁绿化部经理,以及工程管理中心总监、经理、主管在按上述考核项目汇总得分(常规项目得分)的基础上,尚需结合费用收缴率得分加权合计最终考核得分(此项视工作开展及绩效考核实际需要逐步修缮并推进)。具体权重参照如下表所列:

部门岗位常规项目 得分权重(%)商场费用收缴率得分权重(%)小区费用收缴 得分权重(%)

营运管理中心总监7030--

营运经理6040--

营运主任5050--

物业管理中心总监601030

小区客服主管50--50

安全经理801010

保洁绿化经理801010

工程管理中心总监702010

经理801010

商场主管8020--

小区主管80--20

说明1、费用收缴率=实收费用额/应收费用总额×100%; 2、商场、小区费用收缴率分别达到规定上限收缴率指标(具体由公司根据不同阶段实际确定)得分为100分,收缴率不足规定下限收缴率指标(具体由公司根据不同阶段实际确定)得分为0分,处于以上两规定收缴率指标之间按实际收缴率核计得分; 3、费用收缴得分=费用收缴率×100

(三)、绩效考核任务调整

绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时,应视该项问题的严重程度与影响大小,按下列情况酌情处理:

1、该问题将影响其他工作绩效目标的完成时,由直接负责人协调有关部门商定解决或上报公司领导协商解决。

2、由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难,无法解决时,可由工作绩效目标执行人提出修订申请,经分管领导和总经理批准后,对原目标进行修改,报人事行政部备案。

八、考核形式

(一)、月/周工作总结及计划编制考核。

(二)、月/周工作计划执行情况考核。

(三)、质检小组定期与不定期质检不合格项整改落实考核。

(四)、有效投诉/质检不合格项考核。

(五)、综合考评。

(六)、安全责任事故考核。

(七)、费用收缴得分考核。

九、绩效考核程序

(一)、月度考核

1、新月度开始,人事行政部将审核通过的月/周工作计划及绩效考核表单发给各部门负责人。

2、考核期间,部门负责人记录被考核者的关键绩效事件及期间质检不合格项整改等考核信息作为考核打分的依据。

3、月度结束次月2号各部负责人将绩效考核表交回人事行政部汇总统计。

4、人事行政部根据绩效管理日常检查结果及日常质检小组检查结果进行各部绩效考核结果审核,计算考核系

数,统计考核结果,报分管领导及总经理审核。

5、部门负责人将考核结果反馈给被考核人,并制定绩效改进计划,若被考核人对考核有异议可向人事行政部及质检小组提出申诉。

(二)、年度考核

年度结束时,人事行政部根据本年度十二个月的月度绩效考核总分计算平均分为该年度考核得分。

(三)、考核须知

考核实施人或部门须按照绩效考核指标与相应考核表的项目和考核要求,对照员工考核期内的工作表现进行评定打分。总评分可以超过100分,也可以得负分数。

考核实施人对员工进行考核时,应注意以下问题:

1、不徇私情,力求评价客观、公正、严谨;

2、不轻信偏听,以被考核者在日常业务工作中的具体事实为依据作出评价,而不是根据其档案资料(学历、工龄、年龄、性别等)进行评价;

3、不对被考核者在考核期限之外、职务工作以外的事实和行为进行评价;

4、注意避免凭总体印象,夸大或缩小被考核者的成果、态度以及工作中表现出来的能力;

5、必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见,排除对上、对下的各种顾虑;

6、对考核结果,进行总体综合修正,以消除以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向、过分集中倾向、极端倾向以及人为假象,避免偏颇与失误。

十、绩效考核反馈

1、考核以数字化的方式评比出优劣,为相关工作提供有效依据。

2、考核使各部清楚知道目前工作中的不足,有计划有目的的进行改进,提高工作效率。 考核实施人须将考核结果(包括考评得分和总结评语)通知被考核人,并做出说明,指出其优缺点与错误,同时提出改进意见。

十一、绩效考核结果的应用

对员工的考核结果,作为公司管理的可靠依据,用于绩效奖金、年终奖金、“优秀员工”评选、调薪、晋升、降职、调动等人事待遇工作。

(一)、考核结果与薪酬挂钩

1、初级系列(含)以上员工绩效考核:

月度绩效奖金:除工资外与月度考核评估挂钩的奖金,适用于初级系列(含)以上员工。月度绩效奖金标准基数按员工所在的部门、担任的职务或从事的岗位确定,以考核的形式向业绩优秀者倾斜,形成动态激励效果,提高员工执行力。初级系列(含)以上员工月度绩效考核综合得分作为员工异动(包括晋升、降职、解除劳动关系等)或薪酬发放的依据。月度绩效考核综合得分在90分以上按月度绩效奖金基数100%核计月度绩效奖金,综合得分在100分以上及综合得分在90以下按实际得分以百分比形式核计月度绩效奖金,月度绩效奖金按季度为周期发放。

初级系列(含)以上员工月度绩效奖金基数所占薪酬总量比例表

职级系列岗位月度绩效奖金基数所占薪酬总量比例

高级系列总经理15%

常务副总15%

营运副总15%

总监15%

中级经理10%

副经理10%

初级主管8%

副主管8%

2、员级系列员工绩效考核:

员级系列员工按月进行绩效考核,综合得分作为员工异动(包括晋升、降职、解除劳动关系等)、月度部门优秀员工评选或年终奖金发放的依据,不与月度薪酬挂钩。

月度部门优秀员工评选仅适用于员级系列员工,各部门优秀员工名额由公司依据不同部门特性、编制进行分配。每名优秀员工按100元/月发放优秀员工奖。优秀员工的评比考核由各所属部门进行内部考核评比,负责人进行月度工作鉴定说明,同时公司质检小组协同公司人事行政部在日常工作检查中同步设立对职员日常工作的巡检记录档案,确保评比公正公开。具体如下表所列:

职员月度考核等级与得分系数对应表

项目安全 服务部保洁 绿化部小区 客服营运管 理中心工程管 理中心人事 行政部财务部

核定 名额4414311

优秀员工奖金标准每人100元/月

合计

备注其中安全服务部名额含车场收费员优秀员工

(二)、考核结果与人事异动、年终奖金挂钩

考核结果与人事异动挂钩关系表

考核得分考核评定

90分以上优秀

80-89分良好

70-79分称职

60-69分基本称职

50-59分不称职

50以下差

附注1、月度考核差或连续两次不称职者,解除劳动关系。 2、月度考核不称职或连续两次基本称职者,降职或降薪。 3、连续三次月度考核为良好(80分)以上的员工,有资格按公司规定报名参加晋升及调薪考核。如无职位空缺,可参与公司调薪评审。 4、年终奖金根据职级以及公司本年度经营的实际情况,拟定按月度薪酬总额标准基数,依照年度考核结果核计年终奖金。年度绩效考核综合得分在90分以上(含90分)按相应标准基数100%核计年终奖金,综合得分在100分以上及综合得分在90以下按实际得分以百分比形式核计年终奖金,年终奖金于春节前发放。为体现年终奖金与年度工作情况相符的原则,员工实际年终奖金应按本年度实际工作天数核定。 5、年终考核评定为优秀(分数为90以上)或全年共有8个月度考核达优秀者,结合公司分配名额及排名,可授予“年度优秀员工”的光荣称号,通报表扬,并结合岗位给予相应晋升、加薪。(最终还需按照公司分配的名额定)。 7、特殊情况,由所在部门专题报告申请特别嘉奖,并经总经理批准的有突出表现或贡献的员工,可以不经考核而直接认定为“年度优秀员工”。 8、参加“年度优秀员工”评选,应满足转为正式员工后工作满三个月的要求。 9、凡考核结果符合公司解除劳动关系的规定,视为严重违反公司规章制度,公司不须作任何经济补偿。

十二、绩效考评申诉

1、员工若对考核结果有异议,可在收到考核评价单七天内,向人事行政部申诉。由人事行政部负责调查,将调查结果向质检小组报审,并依据对调查报告的批示修正失实考核结果。

2、在考核结束的当周内,考核评定为优秀的员工考核结果在公司内部公布。如出现对结果有异议的情况,员工应在三天内提出。绩效考核申诉答复最迟不得超过七个工作日,且质检小组的答复为最终答复。

十三、其他