商场百货工作计划

商场百货工作计划 第1篇

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连锁零售行业顾问，中国连锁经营协会会员，多年从事连锁零售行业工作，著有《连锁竞争攻略》、《终端为什么缺贷》两本书。

12月的一天，在a城市最大的百货商场跃华百货的策划部里，大家正在为新一年的春节营销策划方案发生争议：

年终促销，除了“买就送”还有什么

策划部主管王先生说：“往年春节我们百货商场的营销活动都是采取买就送的方式，今年还是按部就班，去年是买300送150元优惠券。今年我们可以和招商采购部商量一下，看看还是送150还是2007今年周围的几个大型商场都是在进行买送活动，例如彩虹商场是买300省100，玛雅百货是买500送200，巴黎春天是买800送500。”

策划部的李经理也有自己的理由：“我们实施买送活动已经很长时间了，每逢过年过节就是进行买送活动，这种买送活动已经引起媒体和消费者的极大反感，他们都说这种赠券方式和买送方式是在将消费者当作白老鼠一样戏耍，这样明显不合理，他们希望能够从消费者的角度出发。今年过年不买送，买送也不送购物券。”

李经理最后一句“今年过年不买送，买送也不送购物券”的广告语翻版模式引起策划部人员的哄堂大笑，他们纷纷你一言我一语地讨论开来：

“过节买送是常规，没有买送就没有过节的气氛了。”

“最近周边几个大型商家的买送促销力度越来越大，我们企业的利润怎么保证呢?尤其是最近这个两个月，圣诞节和元旦，1月18日的店庆，还有春节，如果连续的采取买送方式，消费者肯定就会出现促销疲劳了……”一贯沉默寡言的秘书小柳也用了一句经典台词。

“促销疲劳，是啊，这个问题我们应当注意。商家如果连续地进行类似的促销行为可能引发消费者的感官麻痹，对商场的促销行为产生怀疑，当然这种方式对于供应商也是不愿意看到的，他们的很多新品还是希望能够保证其在正常的零售价格上运行。我们作为一家大型零售企业，搞买送方式伤供应商啊。尤其是最近几次的买送活动成果也越来越低了。最初我们的买送活动，周末每天还能销售300万～500万左右，可是如今只能维持在100万左右。过年是百货行业中一年最关键的时候，我们不能坐等商机白白流失吧。”策划部的李经理也随之同意小柳的想法。

“如果我们今年采取买300送150元购物券，就相当于是300元买450元的商品，67折扣。而如果买300送200的购物券，那就是300元买500元的杀过品，相当于打6折。我认为买300送200肯定能够引起消费风暴。”策划部主管王先生依然在坚持自己的买送观点。

“今年过年，在距离我们2公里的五路口十字西南角，会开一家来自南方的大型购物摩尔(mall)，那家店里面也有百货部分，估计商品和价格可能会对我们的门店产生重大影响。所以，出于竞争目的考虑，我们也应该考虑一下，如何在这个外来者进入a城市之前就给他们来个下马威，不能让他们在这边形成气候。否则我们以后的日子就麻烦了。那么，我们想想应当怎么进行相应防御性质的进攻，让那个摩尔也体验一下我们的厉害。”策划部李经理依然在引导大家的踊跃发言。

“估计今天我们这个方式是难以讨论出结果了，明天我们不如邀请公司的营销副总、招商和采购的人员、it信息部、服务前台、会员俱乐部的负责人，一起讨论一下应当如何进行春节促销，这个年夜饭肯定要让大家吃好。”

“那就只有听小柳的建议，一会儿我联系各个部门，明天下午两点在会议室召开春节促销专题研讨会议。”

我的利润哪里去了

次日下午2时，参加跃华百货春节促销专题的所有人员已经聚集一堂。

负责营销方面的副总就公司2004年度的各项促销活动以及公司的相关定位调整进行相关的阐述：

跃华百货近些年来不断受到来自大型综合超市、摩尔(mall)、便利店、专业店的销售影响，这些新型零售业态在不断侵蚀这个曾经一统天下的巨无霸。在1995～1998年前后，公司的销售额年年下滑，甚至出现了亏损情况。跃华百货不断地将一些远离主业的经营品类淘汰出自己的经营范围，只是在自己商场的最里处安排了一个400平米左右定位中高档的小型超市，该超市的设立完全出于对顾客购物过程中的相关需求的满足和一些部分零碎的小百货的无处陈列的需求。经过3年多的调整，目前跃华百货已经成为该城市定位最明确、市场份额最大、销售额最高的单体门店。但是近些年来，虽然跃华百货的商品定位很明确，可是在这个定位基础上建立的相关策略还是存在问题，其中营销策划就是最大的问题。

此时，负责it信息的经理刘先生说道：“每次营销活动虽然能够给卖场带来很高的销售额，但是我们的营销成本太高了。虽然我们每次营销活动都吸引了一些新的顾客，但是这些新顾客并不都是我们的目标顾客。这些顾客都只是一些类似流水一样的过客，甚至可以用‘蚊子’来形容也不为过。这些新顾客总是将我们的最特价商品购买走了，而我们的目标顾客什么都没有得到。尤其是一些重点的vip顾客，他们为我们的商场带来了大部分的利润，但是享受不到与其他普通顾客不同的服务。这是不公平的。例如，在没有促销活动的时候，商场的客单价还能维持在100元左右，可是一到促销活动，我们的客单价销售额能下滑20％。虽然销售额往往上升了1倍，可是我们的毛利却是下滑了15％。营销活动正在吞噬公司的利润，这是不应该出现的。”

此时，会员部的负责人王女士也补充道：“目前我们的营销活动总是面对所有的普通消费者。跃华百货应该组织一次只针对会员的营销活动。尤其是在年底，这些会员在我们的门店购物一年了，也支持门店一年了，我们用什么方式回报他们呢?我们能给他们带来什么呢?相信所有跃华百货的会员并不仅仅想要我们为其提供的那一点点积分和积分所兑现的礼品，他们需要我们提供更加个性化，更加专业的相关服务。我认为面对全部消费者的促销活动是没有针对性的，那些像蚊子一样的流客我不喜欢。对于门店来说，接待流客和接待会员的成本是一样的，都需要我们专业的导购和服务人员为其服务，但是他们贡献的利润是不同的。我们的门店无法同时接待这个城市中所有的顾客，也没有办法满足这个城市中每一个消费者的个性化需求。因此在过去的三年中，我们通过商品调整和经营定位已经更加专业，如今是需要对顾客进行分类管理的时候了，我建议在阴历的新春到来之际搞一场大型的会员专场营销活动，只是接待我们的会员顾客，非会员顾客拒绝入内。”

策划部的李经理对会员部的王女士所提出的建议非常惊讶：“如果这样会不会只有非常少的顾客。我们这样做会不会引

起媒体和一些普通消费者的议论呢?只是接待部分顾客，那是不是就意味着给这些顾客开了特权，其他的普通消费者会非常抵触的。社会舆论也会说我们只是认钱，没有尽到服务社会的义务。”

“我所说的会员专场不是全天进行的啊!我建议从农历的大年二十五到大年三十为期五天，每天晚上八点到十二点进行，这个时段普通顾客的数量不多，应该不会影响到这部分消费者的正常购物。如果会员专场我们能够真正做到特别、特殊、特色，那么，我们的会员顾客肯定愿意前来购物。”会员部王女士解释道。

“我认为会员部的建议很好，从今年的营销活动来看，确实存在会员服务不专业的情况。如果进行会员专场，我们有什么困难和问题呢?请策划部与it信息部、会员部、招商采购部、运营部会后协商看如何操作。三天后我们进行审议。”最终，负责营销方面的副总做出了这个决定。

专场只为最重要的宾客设计

会后，上述五个部门开始集中讨论：目前存在设立会员专场的问题主要集中在以下几个方面：1.目前，跃华百货有多少会员，有多少会员是活跃会员，如何定义活跃会员，如果进行会员专场，会有多少会员顾客入场购物，是否会入不敷出。2．如果进行会员专场，跃华百货的信息系统是否支持，怎么进行操作。毕竟在八点钟以前是一个价格，八点以后又是另外一个价格，这就存在收银和积分的相关变动问题。3．通过什么方式才能确保通知到所有的会员，告诉会员年终会员专场的营销活动。4．在进行会员专场的时候，如何避免电视和报刊的相关负面报道，影响到跃华百货的品牌形象。5．会员专场应当提供什么产品，给什么样的会员折扣才能满足这些最重要的贵宾的需求，才能引发他们的冲动购物，让他们愿意掏钱购买，这是决定会员专场的一个关键环节。6．会员专场如果到12点，此时的路面交通情况如何，要注意对这些会员车辆停放的管理，以及联系一些出租车在门前接送顾客，因为这个时间段可能比较难拦截到出租车。7．跃华百货的会员专场如果延续到十二点，门店配套的快餐店、水吧、冷饮服务柜台都需要坚持到十二点，不然顾客在卖场中又饿又累怎么能行呢?8．营业卖场的导购人员的岗位安排问题。9．卖场的安全保卫工作，这个工作也是非常重要的。

这一系列的问题统统摆在了他们的眼前。于是，各个部门分别就上述问题进行相关的调查和统计。

据会员部统计：从目前来看跃华百货的会员总数量在20万左右，其中购物三次以上、最近两个月在门店购物的顾客有6万左右。如果这些会员顾客中75％的顾客能够光临门店购物，那么就会有4万多人，这些会员平时的客单价在120元左右，排除促销等相关因素以外，五天会员日的会员消费额应该会在500万左右。五天的会员专场如果能做到这个数字以上，卖场盈利绝对就没有问题。同时，为了照顾到会员购物的需求，公司可以采取一张会员卡可以携带三人购物的方式，通过会员的购物行为影响周边的消费群体，扩大公司会员消费的影响力，吸引更多的中高端顾客光临门店。

至于通知会员的方式，目前跃华百货采取的是三种方式：短信息、电子邮件、传统信件联系会员。前面两个方式比较快捷，传统的邮寄信件的方式可能需要两天左右的时间。因此，公司需要在促销活动前一周通知所有的会员顾客，这样才能保证通知到每一个会员顾客。

招商采购部门在与所有的厂商和供应商联系以后，他们都非常感兴趣，对于这个会员专场也都投入了很大的积极性，一方面集中了一些稍微滞销的商品做年底清仓甩卖活动，同时又将本年度新款产品也分别给予了一个比较优惠的折扣，另外还拿出一些厂商珍藏的促销品用于答谢会员顾客。目前全场的所有商品都加入了促销活动，最低二折，最高不超过八折，普遍都在六到七折之间。

策划部和公司的财务进行核算后，决定在会员专场期间由原来每一元积一分的方式，变更为每一元积一点五分，提高会员的购物激情。同时为了提高会员俱乐部的影响力，每天晚上安排了一个本地名人到场进行当日的购物抽奖活动，最高奖项为价值4500元的港澳双人豪华游。

it部门通过分析也已经研究处了相关的实施方案，保证会员专场的信息流转问题。同时安全保卫部门的相关工作也都做好了全部的准备工作。

盛宴是为贵宾准备的

很快，公司管理层在分析和调查了上述各个部门的工作以后，批准了2005年的新春促销计划，主题为“豪门盛宴，只给最重要的宾客”。从农历的十二月十日开始提前十五天对会员通知会员专场的信息。跃华百货还印制了精美的邀请卡，通过传统的邮寄方式发到每一个会员手中。同时相关的各个职能部门也开始进入了紧张了忙碌和筹备工作中，促销商品进货、信息系统的调试、出租车辆的组织等等……

农历腊月二十五晚上八点，跃华百货的全体管理人员在大门前迎接当日入场的所有会员，每一个光临跃华百货的会员顾客都得到了一个38元的购物现金券，可以在当日抵用现金购物。

商场百货工作计划 第2篇

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在开发商陪同下，我们利用半天的时间对呼和浩特市最著名的商业街——中山路进行考察。在全长不到1公里的马路两侧，分布了已经建成并营业的9家大型商场和综合市场，包括上市公司内蒙古民族商场以及规模在2万多平方米以上的国贸商厦、百盛购物中心、维多利商厦等。目前在建的有巴黎广场等3家，预计10多万平方米以上。中山路商场总规模在35万平方米以上，如果包括与之相邻的通道路附近的商场，估计在50万平方米左右。而其中的近一半是这2-3年建成并开业的。

在中山路由于商场总规模多，经营内容相互雷同，目前的商场是开一家倒二家，有些商场开业不到一年就面临这歇业的危险。为此，市政府也邀请了包括北京等地的专家进行会诊，以期使呼市的商业地产开发和商业经营持续繁荣并能形成良性发展的局面。从我考察和了解的实际情况有以下几点感受也许是从另一个方面的体会。

商业业态落后，仍停留在北京上世纪90年代的水平

现代商业街区是城市商业的缩影，是城市的精华，城市的“名片”。中国的市县级政府在任期内无一不以城市改造为核心工作，而且商业街作为“面子”工程，更是趋之若骛。但是，城市建设作为一项经济发展到一定阶段后的真实反映，单纯改造不能从根本上改变城市综合形象。商业街更是一样，其体现城市化的进程，城市功能的完善程度。

现代商业街区是多功能的整合，它的长处在于整体优势。没有整体优势就没有强大的内聚力、辐射力，也就失去了存在的条件和发展的空间。经济学有著名的“木桶原理”，对城市来讲，其各个产业的需要平衡发展，如果单纯强调商业，那么这桶水永远也装不满，而且对经济的整体协调发展产生负面影响。

从呼市情况看，政府想通过城市的改造和商业街发展，快速提升形象，即使商业这个木桶也存在许多短板。特别典型的业态非常落后，在大城市以及许多二、三级城市发展飞速的超市、专业店等还没有出现，所以，即使商业街建设的再漂亮，其本质上还是落后。

呼和浩特商业业态落后的表现：首先还在发展在其它城市已经淘汰、更新、升级换代的百货店；其次，超市作为在全国许多二、三级城市已经发展非常快的业态目前几乎没有，只有打着北京华联旗号的一家2000多平方米的小型超市；再次，电器、数码等专业店还没有，只有规模比较小并依托商场的小型专卖店；另外重要的表现国际或国内的商业连锁品牌目前还没有进驻呼市，不知道是城市的综合消费能力仍没有成熟，还是商业大腕没有发现市场机会。当然，我更相信是后者。

分娩前的阵痛——业态革命即将来临

大家知道，从1998年席卷全国的百货商场倒闭年开始，标志着中国商业业态革命来临。而百货店的倒闭就是新兴业态分娩前的阵痛。这一场革命最后的结果：一是日用消费品等从百货店的分离，从而产生超市，其以迅雷不及掩耳之势的速度在发展，在全国连锁商业10强中，上海华联、联华、农工商，北京的物美、华润以及天津的家世界等，基本全部是这5年以超市发展起来的；二是家居、电器等大宗消费品从百货店的分离，形成家居专业店和电器专卖店，从而也诞生了如国美、苏宁、东方家园等本土的商业巨头；三是传统百货向购物中心化方向发展。在商业竞争中痛苦挣扎的百货店开始了自身的改造，逐步降低零售比例，增加餐饮、娱乐等服务功能。

中国商业的5年走过了发达国家20年的探索里程，同时也吸引国外的商业巨头门纷纷抢滩。沃尔马在深圳、家乐福在北京、易初莲花在上海，他们不仅带来新的商业模式和经营管理经验，而且产生的“捻鱼”效应促使中国本土的零售业快速成长，如华润、物美、联华等。当然还包括其它业态如家居业的宜家、obi，建材业的百安居等，他们使零售业阵痛后的业态革命进行的更彻底、更纯粹。

从目前呼和浩特商业的现状来看，正处于业态革命的黎明前黑暗阶段，其表现除百货店的倒闭外，包括一些本地的小型超市的出现。一些以前从事零售业多年的商业经营人员，开始尝试开几百平方米的小型超市，采取开架售货——作为超市标志性服务模式，但是由于受资金、开店规模、进货渠道以及整体管理等多方面的影响，超市竞争的核心——价格优势并没有表现出来，其销售的商品还是没有竞争力。另外，市场在呼和浩特的零售业占据非常重要的位置。作为人均年收入在1万元以下的城市，市场是老百姓购物最主要的选择。

商业地产的营销模式后患无穷

从我们对呼和浩特几个商业物业调查的情况来看，几乎全部是将商场划小产权单位进行发售，这样是非常危险的，而且是后悔无穷，对单体商业建筑或按商场功能设计的商业物业来说，开发和后期商业经营完全是两个不同的主题，开发商是通过项目开发以销售实现预期利润，而商业经营商是通过统一的商业经营以零售差价或流水倒扣获取利润。如果将物业的大产权通过划分为小单元销售给许多个小业主，这样的开发模式在商业地产的运营上很难成功的，其导致的后果有两种，一是如果运气好，变成一个低档的市场，如北京的万通；二是变成烂尾楼，这样的案例举不胜举。

商场百货工作计划 第3篇

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近几年，随着消费品内需市场的持续发展，传统百货企业大多完成了国有企业改革的进程，摆脱了沉重的国有员工负担。民营股份制百货企业崛起，外资百货企业更带来较高的品牌商品定位。百货业一定程度摆脱了低迷发展，销售额取得了稳步的增长。随着百货业市场竞争的加剧，重新定位、经营方式创新也成为百货行业的发展关键。

一、近年来百货业的发展变化

（一）我国百货业业态的变化

随着超级市场、购物中心、便利店、专业店店等各种业态兴起，传统百货业的市场不断被各种零售业态所蚕食。进入2000年，上海联华首次以111.4亿元的年销售额取代了中国零售业首位的上海第一百货，标志着零售领域百货业的主导地位已不复存在。百货业也经历着很长的一段困难时期。然而，随着02年以来我国社会消费品零售总额的不断提高，社会零售总额一直保持在10%至20%的高速增长。与此同时，传统大型综合百货商店经过近十年的发展，目前已经处于饱和和分化状态。7000平方米以下的向主题店、品牌店、精细化方向发展，15000平方米以上的向购物中心方向发展，30000平方米以上的向shopping mall方向发展。新兴百货业态店和大型购物中心必将迅速成长。

（二）经营方式的变化

从经营方式来说，中国百货与国外百货区别很大，无论从租赁保底，到联营扣点，对零售商而言只是一份“二房东”管理，对供应商而言只是一个直销窗口。这种经营方式形成于上个世纪八九十年代，传统百货商店经历了一个放弃经销、代销商品，全面转向联营、引厂进店甚至场地出租方式的转型，实际上成为“二房东”。这是在传统大型综合百货商场为减轻历史包袱，向供应商推卸经营成本，实施利润最大化的持续压力情况下形成的。

（三）市场需求的变化

随着专业化和综合化的业态演进，零售业按品类和目标客户群细分业种，传统百货业的空间更趋“窄小”。 今年来，由于消费品市场的极大发展，百货店作为经营选购品的专业店，开始向两极分化，一极是大众时尚商品，另一极就是奢侈品，市场进一步细分。单纯的以商品经营为特征的百货店越来越向类别化特色化发展，而与品牌供应商建立全面的供应链合作，成为品牌供应商的分销渠道和服务平台。

（四）规模和经营水平的变化

区域化和规模化是百货企业发展的必然方向，在一个城市商圈有限的市场空间里，品牌企业因其品牌商品的占有率和服务质量的商誉而占有更大的市场份额，赢得更多的顾客，其单店销售能力一般达到一亿元/年/万平方米，成为衡量一个百货店经营水平的标准。

二、百货业未来的发展趋势

（一）改变经营方式，向自营模式转型

百货企业采用自营模式主要有三种途径：一发展自有品牌。百货商店发展自有品牌，改善商品同质化的局面，吸引消费者，获得竞争优势的同时还可以提升企业形象；二建立买手团队。在买手经营模式下，百货公司根据顾客的需要变化精心挑选要采购的商品，对市场需求非常敏感性，能够很好地把握消费需求的动态；三是买断经营。买断经营是百货企业对某品牌一系列产品的买断经营。百货店可以以很低的价格从厂商进货，并拥有该品牌一些系列商品在某区域的独家经营权。

（二）加快重组，向“连锁化、产业化、集约化”发展

目前，不少国家的百货业巨头能够控制本国主要的市场份额，其特点几乎全部都是连锁公司。所以，我们现在谈论百货店不是可不可以连锁的问题，而是必须连锁发展的问题。实现连锁经营的关键是信息化支持和百货供应商物流体系的改变。现代信息技术和物流条件的充分发展，使商业集团有能力为供应商提供库存管理和周转的服务，极大降低了供应商商品分销的成本，一种必然的趋势是零售业传统的就近供货开始被全球货源通路所替代。

连锁百货店必须重新构筑供货商、零售商协同型产销价值链体系。目前，我国供应商多级流通、多级，其商品分销成本高达25%。百货连锁就是要为供应商减轻物流分销和存货周转的负担。百货商店的未来管理技术必然要求首先是门店要求实现单品管理（库存、价格）和数据交换，基于scm和vmi的产销联盟，建立高效的顾客分类管理和服务响应、高效的区域合作划分、高效的店装设计和营业员培训、高效自动的供应商，账期管理及公开结算及账务处理、持续高效的全国促销计划和联合的新品引进计划，甚至联合的品牌和研发计划。

基于internet的edi为实现供应商低成本共管存货（vmi）和高效顾客响应（ecr）提供了可能，其前台pos采集的销售数据和顾客卡数据，其后台管理的进销存数据，可以直接采集汇总到连锁总部，实现集中的分析和与供应商的高效数据共享，总部集中实施资源管理、计划管理和标准管理，而门店可以充分实施属地化经营活动和顾客服务。

商场百货工作计划 第4篇

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7月29日，本刊记者走访安定门的三利百货，看到这个曾被录入国内著名百货名册的商场挂出了“将于8月31日闭店”的醒目横幅，这家有十六年历史的老牌百货行将告别。

经过对三利内一些卖家的观察，记者发现虽然已经进入倒计时阶段，但各个品牌专柜的导购仍在不断张罗着选购的顾客。像化妆品专柜三折起，箱包专柜五折起，二楼的各大运动品牌专柜更是低价出售其产品……步入三利百货，各种超低价折扣的牌子映入眼帘，足见各商家都在进行着最后的战役。

老牌印象

1997年三利百货正式开业。隶属于中粮集团旗下的中国土产畜产进出口总公司的三利百货，以“平价”和“实惠”的定位赢得了附近老百姓的信赖。同样的品牌产品，在西单或王府井的商圈门店都不存在折扣时，这里会有一些特殊的打折活动。如此，三利百货一举成为安定门的重要商业支撑。

三利百货的老员工孟女士回忆，最初的三利百货是作为内贸龙头企业建在当时较为繁华的安定门外大街，并瞬时成为当时安定门商圈中最现代化的大型商场。面对如今的三利百货，孟女士感叹不已，她说，昔日的三利百货集合了购物休闲、餐饮娱乐等多种业态，商品陈列有序，餐饮等配套设施齐备，很方便。在其中购物时还伴有轻松的百货内置音乐，十分舒适。谈话中孟女士感到非常惋惜。

记者从相关方面获悉，早在2011年4月1日，三利百货就实行过关张决定，但并未有所变化，之后又于第二年再次开张。对此，记者采访了一直在三利内工作的某品牌服装销售人员董女士，据她透露，最早时的三利百货货品类别十分详络，每一层都有清晰、明确的营业品类。“此前，三利百货一层为化妆品、鞋类，二层是老年服饰，三层为男装，四层为运动休闲服饰，”而后再开张经营至今的三利百货，只开放了一层和二层，并且没有做任何宣传，每层的销售品类也处于混杂无序的状态。

采访过程中，恰逢生活在安定门的田女士在一羊绒衫专柜挑选试穿衣物，她对此也感慨万千。田女士回忆道，“十年前的三利百货是我最爱逛的地方，算得上当时安定门周边的商业区。品牌多，经常性的打折促销十分吸引周围百姓，逛的人也不少。只是在几年之后，商场由于种种问题曾进行过数次内部调整，之后就一落千丈。”在田女士看来，从那时起三利百货就开始有了倒闭的迹象。

据在三利百货工作的王先生讲，三利百货在2002年时经营就已十分不理想。虽然拥有优越的地理位置，但却并未吸引太多的知名品牌入驻，甚至一些品牌商见顾客稀少，只做半天生意。另外，他还透露，“其实，三利百货的衰落与内部频繁变动的管理层多少有些关系，内部的疏松管理欠缺规范化，使得整个商场的经营缺乏最重要的连贯性。”事实上，由于经营不善，踌躇的三利百货历经了多次调整（见图表1）。

2002年，三利百货的地下超市转移到一楼，一层商品迁至其他楼层。不过，这一次调整后三利百货经营并无明显改观。2011年3月，三利百货上演过一次关张甩卖，不过一年后又再次开张。而2013年再次对外公布彻底关张，又是出于怎样的规划。

几个接受采访的卖家纷纷表示是临时接到闭店通知，便开始着力进行打折销售。也有消息称，其业主方中粮置业向市规划委提出申请，拟拆除三利百货用地内的现有建筑，在原地进行改造，建设商场和办公楼。中粮置业更是对外公告，三利百货原址改造后，将打造成迷你版的“大悦城”。

东家谋略

据悉，在第一次关张前，三利百货是通过对品牌商户扣点以赚取利益，而再次开业后，由于三利对新一次的开张欠缺规划，经营更显惨淡，使得其只能通过向商铺直接收取租金。如今的三利百货的确有些老态龙钟，尤其在它背后的大东家——中粮置业看来，三利百货已经不能带来像十几年前那样的风光与利润，相较旗下其他的各种商贸区而言，三利百货已经到了需要被改造的阶段。

的确，记者深入采访过程中不禁发现，在安定门商圈内，只有三利百货一家相对大型的商业设施，可是该商场经营的品牌数量少之又少，与大多数较为熟知的京城主流商场存在差距。另外，安定门地区只有必胜客、肯德基和麦当劳等餐饮品牌，对于像京客隆这样的大型超市都与之距离甚远。与现代化商业区对比而言，如此匮乏的商业配套，导致安定门地区的商业氛围严重不足。

刘小姐的工作单位在三利百货附近，她对于这家商场的没落，表示“意料之中”。“安定门附近的社区很多，可周遭就这么一家像样的百货商场。我除了平日下班过来看看，周末时仍然会选择到西单、王府井这样的地方购物逛街，毕竟那里的商业气氛很浓厚。”在她看来，安定门附近既有天桥连通两侧的区域，还毗邻地铁口，附近也有各种快餐店，地理位置非常具有优势，应该建设比较成熟的商场。

有一项不完全数据统计，在安定门，连通三利百货的两座天桥，每日的人流量并不逊于西单商圈。而且，这一地区的地上、地下交通便利，地铁口的人流量甚至高于宣武门商圈。在中粮置业方面看来，依托安定门地区较高的人口密度优势，只要有一家比较成熟的商业品牌进驻，极有可能带动这一商圈的人气。在如此“地利”及“人和”条件的考虑之下，关闭这一老牌百货，不失成为中粮置业发展的规划。不过，何时才是“天时”，值得考究。

据悉，三利百货和大悦城均为中粮集团旗下资产，东家又同为中粮置业。只是，作为安定门商圈的支柱，年老的三利百货与时尚气息浓厚的大悦城确实有些“风马牛不相及”。 作为中央直接管理的国有重点骨干企业，中粮置业早前便宣称要在全国“造城”。而对于其在安定门中心的三利百货的改造却迟迟未能实施。而中粮相关负责人透露，早在2011年就有想法将三利百货改造成为安定门的大悦城。只是就当时媒体报道称，由于受到规划影响，中粮 “再造”三利百货这个项目，远不像当初建设西单大悦城、朝阳大悦城那样，可以“当年收购、当年招商、当年开业”。

有资料显示，中粮置业投资有限公司在申请方案中提到，由于三利百货“建筑布局不够合理，建筑设施设备严重老化，商场经营业态已不能满足商业发展需求，因此需要改造升级”。而对于这一地区规划部门来说，三利百货的价值在于其建筑物和商场脚下的地块。

三利百货地址为安定门外大街208号用地，东临商务部外经贸研究所，南至现状道路，西至安定门外大街，北至地坛公园西门，总用地约为1.3公顷。在原有的控规中，这块用地为商业金融用地，容积率3.0，用地北侧局部，位于地坛的文物建设控制地带内。所以重建改造的审批过程就会繁复艰难一些。对此记者特别联系三利百货的总经理，却并未得到相关解答。

和西单大悦城相比，中粮置业欲在安定门商圈将三利百货改建为“迷你版”大悦城，并将安定门店作为大悦城在北京市场的第三家门店。中粮方面还公告称，在改造三利百货的过程中，开启大悦城的另外一种社区商业模式，这也表明如今正在通过经营谋求资产变现的大悦城，对全新商业模式的积极探索。

当然，还有一个不争的事实，在安定门这一地区不仅聚集着众多的社区，有着充足的社区消费需求，但近地铁线的分布也使之有了更多的地铁客户人群，需求较之前者并不小。于是，也有分析人士认为，中粮置业对安定门大悦城的定位，不应只瞄准社区购物中心，而是应该放大到这一地区的地铁商业，使更多的“快消品牌”成为未来安定门大悦城的主要商户，凭借优势因素长久生存并发展。

最后的告别

近年来，京城不少老牌百货商场店铺开始被挤向边缘地带。像当年红火一时的天桥商场成了民俗特产聚集地，地安门百货、三友百货以及即将闭店的三利百货等又变成了“老人商场”，与周边一些时尚又新潮的商圈氛围呈现出巨大的差距。与之相对应的，像西单商场、王府井百货这样的老牌百货却在积极地寻求合资或与电商融合等形式谋求多渠道发展与变革，以上在本刊的上一期《传统百货之劫》文章中也有提及。

其实，这些老牌百货商场已经错过了商业转型的最佳时机，现今如若再不抓紧时间进行调整，想必未来的生存之路会越来越窄。反观之下，不禁可以理解中粮置业对三利百货做出改造的规划。在现代商业发展的大潮中，三利百货已经徘徊在边缘地带，即将掉队。

对于在人才、资金、口碑等诸多方面都已经滞后，生存状况不佳的老牌百货而言，想通过改造重焕青春，难度着实不小。而业内分析人士认为，比较可行的办法是可以将物业转租给有实力的商业企业，通过品牌商家的引进入驻来吸引更多资源，通过收取“地租”来维持生计。除非像三利百货这样，如此都难以为继时，则亟需大力进行“换血”改造。

商场百货工作计划 第5篇

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(一)欧、美、日传统百货业现状

纵观世界零售业，百货业的主导地位已经被超市连锁业取代是不争的事实。前50强中，超市和大型连锁超市销售额占销售总额的35%，如果加上折扣店等新业态，比重超过了40%，而百货店的销售额只占销售总额的14%。

2001年，由于效益滑坡，英国最大的百货公司玛莎(m&s)先后退出了欧洲大陆和北美市场，专注于英国国内的业务，重返英国最受欢迎的服装零售商的行列。与之相反的是，英国最大的超市连锁公司特斯科(tesco)2001年仍然以21%的速度增长，并加快向海外扩张的步伐。

美国百货业也正在萎缩。在美国零售王国里拥有悠久历史的第四大零售商西尔斯·罗巴克百货集团近年来市场份额逐渐萎缩，企业形象也在消费者心目中越来越模糊。西方媒体称西尔斯公司已是行将就木。而沃尔玛2001年以2180亿美元的销售额跃居500强之首。

法国百货业景象可观。面对超市、专业店和邮购商业等的挑战与竞争，“春天”、“拉法耶特”等法国大型百货商场在争取生存与发展的激烈拼搏中并没有败下阵来，反而加强了自身的优势，巩固了在零售商业网络中的不可替代的地位，2000年的营业额却平均增长了5.9%。

日本百货业正在积极进行调整。日本大荣百货，曾经是“主妇的宠爱”，但在与其它业态如超市、百元店的激烈竞争中，其原来奉行的

“以规模优势和价格优势参与竞争”的经营理念受到了严峻挑战，并逐渐失去竞争优势，陷入经营困境。目前大荣正在推出改革计划，更新经营理念，确立新的企业形象，以赢取消费者的信赖。其它几家百货公司如依势丹、松屋、尼奇等都转变了其经营理念。

(二) 中国传统百货业现状及原因分析

2000年我国前十位零售企业中，连锁超市公司就占有5席，上海联华超市公司以112亿元的业绩取代了一直稳坐中国零售业龙头地位的上海第一百货，标志着数十年来百货店的主导地位开始动摇；在前50强的零售企业中，连锁超市企业达到17家，占到总数的34%，然而其中增长最慢的10家企业中，其中有9家是大型百货店，且均为负增长；从销售增长幅度看，超市公司和大型综合超市公司的增长率远远高于传统百货商店。2001年，增长幅度最大的是以经营大型综合超市和便利店为主的北京物美商城有限公司(达169.6%)，而上海第一百货的增长率为负3.8%。

传统百货业走向萎缩，主要原因如下：

(1) 过度扩张、过度竞争导致盈利水平下降。

多年以来，百货行业一直是进入壁垒相对较低的行业。由于我国没有类似日本那样的“大店法”或英美等国严格的城市规划，形成了过度扩张。从近几年的发展情况看，多数城市的百货零售企业建设速度远远超出了居民实际购买力的增长水平。据统计，在大中城市年销售额在1.2亿元以上的大型商场由1992年的98家扩大到2001年的1000家以上。即使从1996年起一些大商场开始倒闭，仍然有许多商场继续新建或扩建。这种超饱和状态必然造成竞争过度激烈。结果是同一区域内大型零售商店只能竞相打出降价牌，把利润降到最低限度。激烈的价格战大大降低了企业盈利水平。从深沪两地交易所挂牌的商业类（以百货商场为主）上市公司的年度经营指标(行业平均)看，百货商场的净资产收益率从1995年的14.75%下降到了2000年的3.42%，接近银行中长期存款利率。

(2) 经营理念、管理模式与管理技术落后

尽管不断新建或扩建大型百货商场，但对经营百货公司最重要的经营理念与管理技术却一直在原地踏步，顶多是在扩大面积、升级装修上做做文章。从目前情况看，大中型商场千店一面，定位雷同，忽视了自身特色，商品种类、档次、柜台陈列差异不大，呈现大而全的格局。管理方面大多沿用进销一体、两级管理三级核算的传统管理模式，不仅管理成本高、效率低，而且漏洞大、利润流失大。技术方面，大多数商场配送技术、信息管理技术落后，极少百货店建立了pos、条码技术及后台电脑分析系统，无法做到对企业的物流和资金流进行实时监控，无法有效控制商品库存和营运成本。有的商场即使建立了pos系统，也只是起收银作用。至于电子商务，虽然有越来越多的商场开发，但大多数商场的网站里没有实质的电子商务内容，无法进行电子购物。

(3) 市场的变化和新型业态蓬勃发展

从80年代末90年代初开始，超级市场、大型综合超市、便利店、专业店、专卖店、购物中心、仓储式商场等新型业态陆续进入中国，并在近几年得到迅速发展，彻底改变了过去百货商店单一的经营模式。同时，连锁业的迅速发展也冲击着传统百货业。据中国连锁经营协会提供的数字显示，2000年全国有连锁企业2100家，店铺超过32000个，连锁企业实现的销售额达到2300亿元。而这一销售总额，已占到当年社会商品零售总额的6.7%。大中城市连锁店的销售额已占社会消费品零售总额的15%以上。从2001年上半年全国商业连锁业前20强看，上半年销售额比上年同期平均增长48.8%，约为同期全社会消费品零售总额增长率10.3%的5倍。商业发达程度位居全国前列的武汉市，近年来连锁超市业态发展迅猛，也呈现出超市连锁业将“主打天下”、传统百货业退居其次的态势。“洋超市”和本土超市发展均很迅猛。据最新统计资料，连锁超市业态销售额占全市社会消费品零售总额的10%以上。

(4) 国际商业巨鳄加快进入国内市场

据不完全统计，目前世界50家最大的零售企业，已经有70%在中国“抢滩登陆”，知名的如美国的沃尔玛、法国的家乐福和欧尚、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等零售业巨头，已经逐步在我国形成了一定的网络规模，而且全都拟定了进一步拓展中国市场的计划。入世后，为了抢占中国这一潜在巨大市场的份额，沃尔玛等国际零售巨头将加快开店的速度和数量，如沃尔玛去年在中国新开8家店，家乐福扩张6家，麦德龙新开8家；而最早进入中国市场的外资零售企业百盛集团，计划今后5年内在中国新开100家店。由于国外零售业拥有资金、人才、经营、管理等诸多方面的优势以及先进的现代化营销技术和管理经验，国内零售业无法与国外零售业巨头全面竞争。而且随着入世后我国不断取消对外资进入的限制，这种竞争会更加激烈。 二、传统百货业如何实现成功转型

面对以上严峻形势，为走出困境，传统百货业必须尽快适应新环境改变生存方式，从经营理念、管理技术、业态模式、连锁经营等方面实现成功转型。基于对国际、国内零售业状况的分析，可以从以下途径探讨传统百货业的转型之路：

(一)更新经营理念，重新定位，向现代百货、主题百货转变。

在超市等各种新兴商业零售业态大举蚕食百货业“地盘”的今天，由于店铺地段、连锁经营、采购成本、管理方式等因素的影响，与拥有极其丰富的商品品种以及“天天低价”的仓储式超市相比，百货业的多年奉行的“品种齐全”、“薄利多销”的法则已毫无优势可言。因此，传统百货业必须重新审视自己，找出与其它业态的差异，重新定位，摈弃传统的经营理念，向现代百货、主题百货转变，确立“展示现代城市生活”和“勾画新生活图景”的新理念，体现现代生活主题。

在新的市场环境下，百货商场成了现代城市生活的橱窗，它在很大程度上反映一个城市的生活水平。双休日逛街已成为都市人重要的休闲方式之一，而逛街主要是逛百货商场，到超市则只是直接购物。为什么呢？因为百货商场不仅具有展示“新生活的画卷”的功能，还勾画着未来新生活图景。人们流连于百货商场的过程，也是人们勾画未来生活蓝图的过程。这些正是百货业与其它零售业态的差异所在。

从国际经验来看，亦是如此。日本松屋百货为公司设定的目标是：高品位；时常对新事物挑战；富有国际性著名的商品和环境；对新都市生活有专业性的反应。法国的拉法耶特商场每年必请巴黎著名的服装设计师举行展示会，甚至请他们专门为商场设计独家出售的系列时装。春天商场则在妇女高档用品和首饰上下功夫，并在去年专门推出了7000平方米的高级体育服装精品店，汇总了250种各路体育名牌，以适应欧洲近年出现的运动服饰热潮。

有着日本百货公司背景、在上海发展得较为成功的合资百货公司太平洋百货，将自己定位为“流行的领导者”。公司以年轻的工薪阶层为主要的目标市场，以经营中、高档流行商品为主，其核心顾客群是16至

35岁的人群，其中七成是女性，七成是未婚，七成是大专以上毕业的上海人。经过八年的发展，太平洋百货已成为上海女性心目中最时尚的商场之一。上海第一百货商店也在转向品牌经营和主题经营，把房产销售、汽车展销、旅游超市引入商场，把缺乏竞争力的大家电请出店门。

百货商场贯彻以上理念必须从以下五方面努力：

一是贴近时代。要求百货商场了解时代潮流、流行趋势，并配合定期变化店内环境和装潢，以成为市场瞩目的焦点，成为消费者领略时代潮流、流行趋势的橱窗。

二是富有国际性。无论是商品种类、商品品牌、商品品质、店内环境、商品陈列，还是整体氛围、服务水准，都力求向国际化方向发展。

三是专业性地反映新都市生活。应对科技发展带来的生活方式的改变，要有专业性的眼光和专业性的对策，提供最新的商品信息。

四是具有鲜明的个性价值。时尚具有一定的区域性，不同的地区对时尚的理解是不同的，百货商场必须合乎所在地域的特征，与周边的经济、文化环境相适应。时尚也具有阶段性，不同年龄段的人对时尚的理解也是不同的，百货商场应该准确把握自己的核心顾客群的时尚观，体现鲜明的个性价值。

五是多打文化牌、休闲牌、运动牌、时尚牌、旅游牌，适应城市居民工作、生活与消费方式的新变化，满足城市居民现代生活需要。

(二)完善管理，改造技术，向现代化管理、科学运营转变。

首先，完善管理，提高运营与营销技术、品牌技术。传统百货业要尽快从进销一体的传统经营管理模式逐步转向以卖场为中心的现代化管理，实现单品管理、进销分离、统一进货、统一配送的经营管理模式。要从浅层次和战术性的价格让利、独家采购、不定期与不连续的促销，向以运营与营销技术、品牌技术为核心的战略性竞争转变。运营与营销技术包括市场商圈调查、连锁店开发、采购与供应链管理、库存与配送、店内布局与商品陈列、营业沟通与市场促销、运营信息管理等技术。品牌技术包括搞好品牌延伸、品牌特许连锁和开发自有品牌。

其次，未来百货店要逐渐凸现出网络信息技术、电子交易技术以及网络配送技术等三大技术。第一是网络信息技术。因为百货店经营的商品是以个性化商品为主，个性化商品的消费需求，无论是从需求信息的获得，或是生产、流通都需要信息技术的传递，尤其连锁店数量和规模的增大，信息技术更显重要。每天各连锁店的商品销售信息以及从顾客那里收集到的需求信息，都需要以最快的速度和准确的传递，通过零售店最先收集到信息传递集中起来，汇总到百货店的连锁总部，再由总部逐步把信息传递到商或直接到生产商那里，需要定制生产的，将以最快的速度生产出顾客需求的商品。

第二是电子交易技术。随着市场的发展，商品品质的提升，网络技术的进步，更多的交易将是通过网上交易平台来实现看货、订货、网上支付等，因此建立比较大的全国乃至全球性网络交易平台是发展趋势，买卖双方可以通过这样的交易平台实现买卖交易。生产商的商品供给系统和零售商的商品需求系统都是通过电子技术交易平台，通过电脑技术界面提供信息完成电子技术合同，物理运输系统按合同要求运输到零售商那里。这就要求通过电子技术平台链接生产商局域网和零售商的局域网界面。通过电子技术交易平台实现商品的单品信息管理，完成供货商的及时供货，减少商品货架空货时间，最大限度地减少因柜台商品断档机率。

第三是配送技术。因为百货店存在市场前提是满足顾客个性化的消费需求，经营的是特色商品，所以百货店连锁在空间上跨度都比较大，同一城市的同一商号的百货店最多也就是开个三到五家。这就要求未来百货店连锁经营中，特别注重个性化商品的配送技术。由于百货店经营的商品个性化非常强，而且时间要求特别紧，如果配送技术跟不上，有可能当顾客订制的商品到顾客手中时，商品残损导致顾客拒收，也有可能是商品在途时间过长，期间顾客个性化需求已发生了变化，造成顾客退货。所以，百货店经营的商品不同于一般超市所经营的必需商品，他所需要的是针对个性化商品所经营连锁的配送技术，包括个性化商品的储存、运输工具、运输时间、方式等等都需要不断的创新和发展以适应百货店连锁的发展需求。

(三)变更业态，改变经营模式，向综合性商业广场、购物中心转变。

在新的市场环境下，根据自身特点和周边环境，更新业态、改变经营模式也是传统百货业的出路之一。变更业态可以是以下几种：一是对大中型百货店完善功能，建设成为集购物、餐饮、娱乐、休闲、住宿等为一体的综合性商业广场；二是对中型百货店全部或者部分改造为大卖场(hypermarket)或大型超级市场(gms)；二是对小型百货店改造为专卖店或专业店，专门经营某一类商品或同一品牌；三是对大型百货店发展成为大购物中心，原百货店成为购物中心的核心店。本文只就第一种和第四种形式作简单分析。

目前国内许多人把综合性商业广场这种业态同购物中心混同，虽然它们都具有购物、餐饮、娱乐、休闲、住宿等多功能，其实是两种不同的业态。综合性商业广场这种形式近几年在中国比较普遍，特别是近几年新建的百货商场大多朝这个方向发展。它的最大特点是，在原百货店唯一的购物功能基础上通过招商引资、出租场地增加新功能，其购物功能由广场法人以经销、代销和引厂进店等形式完成。如近几年，很多大城市的百货商场开始设有免费儿童乐园、喷泉、游艺中心、美食广场、、休闲咖啡厅、美容院、婚纱摄影等；武商世贸广场建起了一个能容纳近500人的环艺影厅，亚贸广场引进了保龄球、雅事博卡丁车俱乐部、小竹健身俱乐部和空中游泳池……这些都是向综合性商业广场演变的例子。

而购物中心则是由开发商规划，统一管理，拥有大型的核心店，多样化商品街和充足停车场，能满足消费者的购物需求与日常活动的商业场所。它从一建成起就具有多功能，而且与综合性商业广场最大的不同是，其各项功能特别是购物功能是由许多独立法人的租户通过租赁经营各类店铺的形式完成。购物中心的开发商与各租户的关系是物业管理关系，开发商不参与直接经营，主要从市场调查、租赁、供给、经营等软件、硬件方面给予租户支持。

自第一大购物中心1989年在加拿大出现后，在欧美日及东南亚迅速发展，并衍生出按规模划分的近邻型、社区型、自然景观型、城市再开发型和休闲娱乐型购物中心。目前，美国购物中心营业额占其社会零售总额一半以上，从业人员超过1000万。美国西爱民顿购物中心是世界上最大的购物商场和室内游乐场，商场内有800多间商店，150间餐厅及食物馆，110间小食档及19间戏院，还有人工湖、人造波浪泳池及小型高尔夫球场等供游人玩乐。

业内人士认为，按照中国目前的经济发展状况、零售业发展态势、未来发展规划、人均购买力水平、人们对生活质数水平要求的提高，在中国发展现代购物中心的条件已逐渐成熟，它的出现也是中国商业发展到一定阶段，商业业态社会优化组合的必然趋势。因此，大百货商场可以利用其原有基础，立足省会城市，辐射周边城市，高标准、高起点建设中国尚属空白但又极具发展潜力的购物中心。

原大百货店有条件的可以进行改造，向大购物中心演变，原百货店作为大购物中心核心店。就现有商业形式而言，超市的主流消费群为周边10分钟车程范围内的居家人士，辐射力不强，不适合作为核心店；大型超市作为核心店也只能适应中型购物中心，其出租面积应在1．5万平方米以内；而便利店、专业店、专卖店只能作为辅助服务设施，唯独大百货方能适应大型(2至7万平方米)或超大型(7万平方米以上)购物中心的核心店的业态需求。

(四)加快重组，打造“商业航母”，向规模经营、连锁经营转变。

近几年法国百货业通过兼并联合、连锁经营才形成了今天集团化的态势。如拉法耶特经过80年代中期收购31家陷入困境的大众商店和1993年兼并在全国拥有19家分店的“市府巴扎”商场，已经成为法国最大规模的单一大型百货商场集团。近几年，发展连锁商店是它们的既定战略。拉法耶特集团目前在全国拥有60家规模不等的连锁店。春天商场拥有18家连锁店。

美国也是如此。美国的百货商店其实按品牌来说，按名字来说，就那么几家，但是它可以有几千家分点，遍布在美国各个州，走到哪儿都能看得见。美国百货前五十强最后一家，它的销售额是七十亿美元，而我们前一百家总体百货业销售额不到六百亿人民币，也就是说一百家还不如人家一家。

我国传统百货业必须克服单店经营、孤军作战、势单力薄的弊病，由单体经营向连锁经营转变，并通过改组、兼并、联合和连锁经营，打造商业“航母”，才能与国外商业“巨无霸”抗衡。麦肯锡咨询公司在一份报告中预言：在未来3至5年，中国零售业60%的零售市场将由3到5家世界级零售巨头控制，30%的市场将由部级零售巨头控制，剩下不到10%的市场零头则掌握在区域性零售巨头手中。从目前沃尔玛、家乐福、麦德龙等世界级的商业“巨无霸”在中国的发展势头和表现来看，麦肯锡的预言绝非危言耸听，入世之后，中国零售市场必然面临重新“洗牌”和座次排序。

商场百货工作计划 第6篇

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第二、服务体系不断完善，现场管理成效斐然08年建二狠抓现场管理，全面推行“亲情式服务”体系，在一线员工中开展“服务意识”的大讨论。对商场硬件设施进行了全面维修和整改，使卖场形象焕然一新。

第三、“执行”观念深入人心，人力资源不断挖潜。以“打造企业执行力”为指导思想贯穿全年的培训工作。共进行了900多小时，万余人次的各类培训，真正实践了建立学习型组织，培养知识型人才的工作要求。进行了两次较大规模的轮岗，涉及岗位异动37人，在员工中形成了强烈的反响。

08年的工作成绩显著，但也存在以下六点制约企业发展的问题：问题一：经营结构与发展目标不协调的状况依然非常明显。问题二：对市场形式的预见性与具体经营举措实施之间存在矛盾。问题三：促销形式的单一性和不可替代性禁锢了营销工作的发展。问题四：日常性的销售与热点性的销售差异仍未缩小，反而有扩大的趋势。问题五：全场性应季商品的货源及结构问题没有改变。问题六：供应商渠道的整合在08年虽有改变，但效果并不明显。2009年，青山周边区域的商业竞争将日趋白热化。面对前有中南销品贸的整装待业，后有青山百货的步步紧追，我们2009年工作计划中的重点将是以下几个方面：

一、抓春节市场，确保开门红，誓夺年度目标以春节营销工作为先导，全面实施旺季市场经营战略，确保一、二月份开门红及年度经营目标的顺利实现。

二、准确把握市场定位，实施差异化经营略微调高经营档次，跟青商、徐东、销品茂实行整体错位，打造区域时尚百货。特别是在区域市场内实现主流品牌独家经营的格局。

三、组建货品部，实施进销分离，加大招商调整力度通过组织架构的健全，为加快调整进度提供有力的软环境，使调整工作一步一个脚印地向前发展，从而达到区域百货经典的经营格局。

第四、以四楼的改造与经营为契机，全面整合场内资源做强做大是企业经营的第一要务。以开发扩大四楼经营面积和内容作为09年的首要任务，进一步提升商场的经营功能，开发新的经济增长点。

第五、狠抓百万品牌，全面发挥二八效应要从招商、装修、营销、人员、考核等各方面全面整合，提高百万品牌的成功率、成活率，使已有的百万品牌发挥领军作用。

第六、狠抓渠道优化，减小因供应商实力弱对经营造成的制约在渠道整合上选择有实力的品牌和供应商，淘汰或择优选择一些非厂商或一级商的供应商，在营销、价格、货源、退换货等方面争取更多的政策。

商场百货工作计划 第7篇

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传统百货业遭遇经营下滑寒冬

万达百货于去年宣布将关掉全国约90家百货门店中的46家；有着“外资第一店”美誉的百盛集团在接连关店风波后，去年关闭了仅剩的天津门店；沉迷于价格战的北京华堂，在北京一年连关4家店；美国电子零售商百思买，也在关店后决然退出中国市场。除了百货，商超也不容乐观，家乐福在过去3年在中国关闭了30家门店，仅去年就关闭了18家门店。

中国百货商业协会近期的《2015年中国百货行业发展报告》结论映证，中国百货业遭遇经营业绩持续下滑的寒冬。

该报告采集汇总到80家骨干企业的经营情况。年销售额规模在亿元以上的企业占92.5%，对行业实际运营情况的反映已属于相对择优的样本。但此报告的统计数据一如既往的“惨淡”：80家企业2015年经营面积比2014年增长10.42%，从业人员减少1.11%，销售总额同比增长9.3%，利润总额却下降12.05%，销售利润率下降19.53%。其中，销售额同比减少的企业将近一半，达到46.25%。降幅超过10%的企业占到近1/4。

80家行业骨干企业的经营数据都如此不堪，放大到整个中国百货行业是何面貌，可想而知。

对于实体零售难做的原因，业内人士表示：中国经济增长速度放缓，终端消费需求疲软是一方面原因；但更主要的是受到电商的冲击，越来越多的消费者把传统百货当作网购的“试衣间”，特别是大中型百货很难再用传统的营销手段来获取消费人群。

除了受宏观经济不景气影响和电商的冲击外，经营成本不断上升也是百货企业利润大幅下滑的重要原因。

近年来租期届满需续租转租的百货企业，都面临着租金上涨的窘境。有研究表明，过去10年，我国主要城市的优质商铺租金年复合增长率达到6.0%，北京沿街商业店铺近两年租金年增长25.0%。2015年上半年，银泰百货因新增和提租因素，租金费用同比大幅增长26.1%，物业成本的持续刚性上扬成为当前百货企业经营困难、竞争力逐渐减弱的内因之一。楚修齐说，为了控制租金成本，构建可持续稳增长的基础，不少百货企业正纷纷通过开发或收购项目等形式加大自有物业比重。

与此同时，劳动力成本的持续上涨也令很多百货企业感到压力。北京某商业集团近两年员工工资每年递增15.2%，仅员工工资一项就占到该集团当年销售额的19.3%。同时，社保“五险一金”的缴纳以及各项福利待遇的提高，日益加重了企业人力成本支出。

中国百货商业协会秘书长范君认为，现在国内的商业地产供应过剩，购物中心等项目同质化趋势严重，这种情况不仅出现在一二线城市，而且已蔓延到三四线城市。

转型升级是必由之路

南京大学教授钱志新强调，“无社交不商务，无体验不商务，无服务不商务”。实现传统商贸转型升级，“互联网+”当然不能缺席。在商业流通格局经历颠覆性改变的今天，传统商业企业如果漠视互联网经济的存在，路必然越走越窄。

去年，南京新百实现营业收入158.53 亿元，同比上升102.52%；净利润3.67亿元，同比下降7.95%。通过并购重组，南京新百今年确立了“现代百货+健康养老”双主业战略。今年，南京新百计划实现179亿元的经营目标。

不过，从披露的发展战略来看，尽管是双主业，但原有的传统百货业务不断被边缘化。在本年度关闭门店预计中，南京新百东方店将转型升级出租给福来德百货做中国首家旗舰店。在福来德成功入市并有较好市场表现后将开启连锁化复制。在业内人士看来，福来德的自营优势与高毛利将为南京新百注入更多百货业的活力，不排除未来原有新百门店被逐一取代。

南京新百方面表示，在百货板块将有3―5年发展规划。在整体发展战略框架下，南京新百将积极推进大健康领域资产重组，尽快完成相关项目收购。在盈利能力提升方面，南京新百也更多期许在医疗健康产业中。今年，南京新百将持续在医疗健康领域追加投资，参股以色列最大养老企业natali和大型医疗养老企业安康通公司，尝试布局医疗健康产业。

实际上，通过双主业转型后，新领域在利润贡献上并非有立竿见影的效果，但可以看出百亿俱乐部的成员对传统百货兴趣更为寡淡。营收在56亿元的杭州解百也开始分散注意力，将向健康医疗、体育、文化传媒、教育等产业拓展，未来反哺零售主业。营收在30多亿元的广州友谊已完成“百货+金融”双主业变更，但业绩仍一筹莫展，利润贡献更多来自非主营业务中的投资收益。去年，通过购买金融理财产品，广州友谊获得了5971.52万元收益，占利润总额的19.05%。

百联、王府井、银泰、首商、大商等仍坚持百货零售主业的上市百货也在极力撕下百货标签。与阿里合作一年后，银泰商业的首份年度成绩单，去年，银泰商业总销售额为167.6亿元，同比上升6%，净利为13.2亿元，同比上升17.5%。其中，核心业务净利为8亿元，同比上升6.4%。

值得注意的是，尽管银泰商业的成绩在低迷的消费市场中十分亮眼，但收益的获得一部分来自非核心资产的出售。去年5月，银泰商业出售杭州新湖滨50%股权，将不再承受杭州新湖滨的财务负担。公告显示，出售的50%股权价值3.05亿元。在“互联网+”时期，银泰商业坚持做深度的零售运营商，与阿里合作成为大数据驱动的消费解决方案提供商，银泰方面还计划发展轻资产的经营策略。

与银泰的互联网改造不同，百联、王府井、首商等更多从主业延伸到相关的购物中心、奥莱等领域深度探索。王府井持续增加自持物业比重，未来几年主要资金将用于建设运营佛山购物中心、哈尔滨群力项目以及熙地港购物中心西安、郑州项目；在南昌、银川等地租赁物业开设购物中心。首商股份的策略相比于王府井较为保守，重点发力区域主要在北方地区和京津冀市场。

百货巨无霸重庆百货对于百货主业也有些力不从心。自去年7月份以来，重庆百货一直忙于重大资产重组。今年1月份，重庆百货以7.03亿元拿下重庆商社汽车贸易、重庆商社中天物业发展有限公司等5家公司100%股权。

对于新一轮资产重组，重庆百货方面认为，汽车经销、电商平台服务、中央空调工程安装与家电售后服务、质量检测、房地产开发等不同行业，收购公司在文化、管理制度等方面与重庆百货有不同程度的差异，整合后能否达到预期存在不确定性。去年，重庆百货营业收入为300.81亿元，同比下降0.2%；净利为3.35亿元，同比下降31.89%。

全渠道融合成为共识

根据中国百货商业协会和利丰研究中心的调查发现，有7成的受访百货企业已经涉足百货以外的零售业态。其中，涉足超市大卖场、购物中心及便利店业态的百货企业比例分别为75.0%、57.5%和25.0%。在还没有涉足其他零售业态的受访企业中，有52.8%表示有计划涉足其他零售业态，这当中以购物中心及便利店业态最受关注，分别有42.9%及28.6%的百货企业计划涉足这两种业态。同时，有54%的受访企业计划拓展到其他商业领域。

很多商场在商业模式方面的探索和尝试也迈出了更大的步伐。以寻求特色化和差异化服务、提高商场利润空间为目标的自营模式是中国百货企业探讨了多年但一直难以突破的难题，近两年来，行业困境逼迫百货企业更加努力地试水自营。

定位于“高端百货”及“百货业革新者”的hi百货是国内首家以传递“生活方式”为主题的自营买手制百货店。摒弃了常规的联营模式及商制度，通过自己的买手，从英国、德国、西班牙、以色列等数10个国家和地区引入约300多个具有特色创意的品牌和商品。hi百货无论是商业运营还是店内的装修、空间设计、灯光和陈列都打破百货公司的常规模式，这种商业模式为消费者提供了个性化产品及消费选择，带来崭新的购物体验。

此外，许多企业通过加强与供应商深度联营的力度，以增强自身竞争力。根据中百协和利丰研究中心的调研，75.9%的百货企业在近几年已与供应商和品牌商加深合作。在合作的方式中，73.2%的百货企业采取单品管理的方式，58.5%的百货企业参与供应商和品牌商的终端销售管理及销售数据共享，56.1%的百货企业则积极参与库存管理及库存数据共享。

王府井集团在现有的联营模式下谋求深度联营的同时，还创立了自营商品品牌，并为此投入大量资金，这项改革也取得了阶段性的成果。去年6月，王府井集团还和中国的另一个商业旗舰上海百联集团以及以商品供应链见长的利丰贸易（中国）控股有限公司联合成立了合资公司，利用各自的优势来推动自营业务的发展，包括设计及开发自有品牌以及引入授权品牌在三方的零售终端出售等。

还有许多百货企业充分利用良好的信誉及自身的分销渠道，获得品牌独有经营权。例如，百盛集团自2014年以来斥资上亿元获取近30个来自英国，法国及意大利鞋履，服饰及配饰品牌的独家权。这些品牌的商品仅在百盛百货店内及百盛的网店上销售。未来，百盛集团还计划在中国引入100个品牌的权。

在探索业态升级转型和模式升级转型的同时，百货企业对于利用互联网进行渠道再造的态度也由以往相对的排斥抗拒转变为几乎一致的共识，如何通过线上线下融合进行o2o全渠道经营是今年高峰论坛的热点话题。

在我们调查的百货企业中，48.1%的企业已经涉足o2o，还有28.8%的企业表示，虽然当前没有开展o2o，但也在积极筹备中。大部分百货企业的o2o策略体现在线上关注、线下体验和购买，线上下单、门店取货、换货、退货。

以天虹百货为例，天虹商场的全渠道战略包含实体店，pc端及智能手机移动端的融合。天虹实体店以“购物中心+百货+便利店”模式开展经营。在天虹商场内，消费者通过免费wifi，可以接收来自天虹商场的活动推荐信息。天虹商场有限公司董事总经理高书林就表示，o2o全渠道本身就是一种新的零售方式，一种更加先进的零售方式，它不仅使顾客得到随时随地的购物体验服务，也使实体店的时空障碍可以得到突破。

中国百货商业协会和利丰研究中心的调查显示，超过五成五的受访企业已经开展了电子商务业务。其中，69.0%的企业拥有自建网络销售平台，55.2%的企业入驻第三方网络销售平台，其中，有20.7%的企业选择入驻天猫平台，17.2%的企业选择和京东合作。

商场百货工作计划 第8篇

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学的专业理论知识与实践紧密结合起来，培养实际工作能力与分析能力，以达到学以致用的目的。

二、 实习时间：2010年8月7日至2010年8月11日

三、 实习地点：商务实训中心

四、 实结：

为期1个星期的实习结束了，我在这一个星期的实习中学到了很多在课堂上根本就学不到的知识，受益非浅。现在我就对这一个星期的实习做一个工作小结：

（一）实习内容介绍

自2010年8月7日进入学习，老师给我们介绍了这周的安排，我们从事了一下主要工作：

1、 学习网络营销方案。

学习的方案有：傲景时代创业计划书、易游网络服务创业计划书、寻宝网创业计划书、俱乐部网站建设方案、晨光学生网创业计划书、各企业网络宣传与推广

2、选择目标企业，进行业务流程分析。

通过上面的学习，我们需要进行自己动手做，老师让我们自己选择企业，进行分析。我选择的是：成都人民商场（盐市口店）。

（1）公司介绍

成都人民商场(集团)股份有限公司盐市口店前身为成都人民商场，成立于1953年，在西南乃至全国均享有良好的商誉及口碑。多次荣登“全国工商百家知名企业排行榜”、“全国百家最大零售企业”行列。

在激烈的市场竞争和瞬息万变的时尚潮流中，xx年成功实现由传统零售企业向现代零售企业的转型， 确立了“为社会创造财富、为客户创造价值、为员工创造机会”的核心价值观，树立了“真诚服务每一天”的服务理念，建立了“给人才以机会，让机会造就人才”的用人理念。在全体股东及社会各界的大力支持帮助下，全体成商人将以塑造新的企业文化为契机，开拓创新，积极进取，稳健经营，在做大做强零售业务的同时，加大企业资源整合力度，创新经营模式，积极跨入地产开发与物业经营领域，向“建百年老店、创一流企业”的企业目标努力奋斗在引进、提升品牌的同时，成都人民商场在卖场氛围上求“热烈”；购物环境上求“舒适”；服务细节上求“细腻”；使人民商场在不断提升差异性核心竞争力的道路上又迈出可喜的一步。“真诚服务每一天”在做大做强的同时，向“建百年老店，创一流企业”的目标而奋斗。

成都人民商场盐市口店经过去年全新装修、调整、升级，采用国内先进装修材料和工艺，投入巨资对人民商场外立面和内装修及商场布局进行改造，新增了更多的时尚元素，提升了市场定位和购物环境，营业面积达60000多平方米，一个崭新的高档流行百货店已在蓉城中心闪亮登场。

（2）业务流程分析

由于成都人民商场（盐市口店）是属于“成商集团股份有限公司“，他的网站隶属”

成商集团股份有限公司“（以下简称成商），成商没有在网上开展在线购买，只是做了整个集团的介绍，所以，以下业务流程为我自己在网络营销方案中对网站进行规划后加入了”在线订购“的一个业务流程分析：

1）商场注册edi，银行——商场选择物流公司

2）商场生成定单——给物流公司发送提货通知单——商场给物流发提货通知——物流接货——办理提货手续——生成到货通知----商场到银行收账 ----接受到款

3）各角色进行入库 出库 生成财务帐工作

4）注册每个角色的信息：(商店、物流公司、银行）然后到银行进行注册、申请银行帐号：

5）进入自己的银行—申请（客户； 商店、物流公司）--注册（注册时的名称一定要用注册时的一致、证件代码也是注册后生成的的代码）

商场百货工作计划 第9篇

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传统零售业是粗放管理的代名词，原有的零售管理模式和方法已完全不能适应现代百货竞争和发展的需要。但以经营选购品为主的百货商店仍具有许多不可替代的优势。

中国的现代零售业革命应该说经历了十年历史，许多传统品牌的百货商业企业已经脱胎换骨，发展成为现代百货企业。主要的成就反映在：

1）实现全国门店管理统一的数据中心，通过实施管理创新和引进信息管理技术，从根本上改变了百货企业的运营模式。连锁经营的核心是集约，也就是实行统购分销，这样有利于克服传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊病，形成一定大类品牌的集中采购和统一核算、统一价格监控的规模优势，还有利于优化供应商管理，开发商业集团的定牌商品，向上游采购的成本空间要利润，提升核心竞争能力。如王府井百货集团、中国百盛百货集团；

2）实施零费用的精细化管理，在先进的基于intranet和internet相结合的计算机管理系统支持下，由零售终端与供应商建立全程供应链的价值管理联盟，实施全程精细化管理和保底绩效管控，全面集成供应商考核、买手考核、支持会员管理和金卡工程等，对供应商实施严格的合同管理和结算管理，通过完善的财务系统和结算系统,将人工三级帐工作全自动化，完全杜绝了传统百货的漏洞，确保颗粒归仓。如连续六年取得全国单店百货销售和利润第一的武商集团武汉广场；

3）联合其他业态力量构建摩尔品牌。摩尔（mall）主要就是运用统一管理、统一定位、联合协作的力量来吸引顾客，集中创造优良的购物环境，在业态集成和功能集成上极大地扩大了百货商店的内涵。如深圳铜锣湾购物广场；

4) 实施“进销分离、一级管理、一级核算”下的一店多态和同城多态经营。在同一商店或同一商圈中创新业态，错位经营，更多地吸引固定商圈的消费者，取得综合效益最好、市场份额最足的发展。根据商圈便利，开办综合型超市、便利店、专业店、折扣店，实行“一店多业态”经营。如武汉中百集团、北京燕莎友谊商城。

5）将供应链管理和客户关系管理技术等高科技成果运用于实际经营中，进行网上营销创新。在百货商店中开设网上折扣商店，形成网上商店、百货商店、超市等多种业态的组合。这样在网上商店中既可以卖百货商店的选购品和超市中的消费品，也可以和其他供应商共同管理库存和新品，搞联合促销，降低分销和广告成本。还可以兼营其他分店的商品。这不仅会带来更多的供应链收益，同时又有利于公司更好地适应快速变化的顾客需求，而优化商品经营结构。如武汉中商集团、深圳天虹商场等。

可以看到，小型百货零售企业走向专业化，大型百货零售企业向购物中心发展。这些大型零售企业，大都突破单个的大型百货商场，而发展为连锁公司。即使单个的大型商场，也不是传统的综合百货商场，而是包括购物中心、百货店、超级市场、仓储式商店、折扣店等多种业态形式。以传统单店形式存在的传统百货店，将越来越少，而且因其规模的限制，将不再经营大而全的百货商品，而是从少数大类商品中发掘更丰富的品种，向特色百货和专业百货的方向转变。这些企业都实行了集中管理、集中营销，对原有的顾客群进行了重新筛选，缩小了目标市场，在经营结构、购物环境、服务等方面做了适应性改造，以其优雅的购物环境，富有特色的商品，全方位的服务，综合性的娱乐设施，营造了融购物与休闲、娱乐为一体的和谐氛围。并不同程度地扩大了大类品牌的自营业务，从根本上改变了传统商业运营模式，发展为连锁经营、专业化、集约化、品牌化的现代百货企业集团。

今后数年，中国百货零售企业如何彻底走出代销或经销的传统经营模式，实现进销分离、集中采购、买断采购、集中管理、统一营销等的专业化分工剥离，建立高度集约化的管理架构和统一的全过程的核心业务流程，仍然是大型百货零售企业生死存亡之战。

二、信息技术形成现代百货商业和传统百货商业的本质区别

现代百货是一种业态店。中国百货业已经从业种经营为主发展到了业态经营为主。竞争的关键是成本是否领先、是否便利或满足消费者。如何拓展商品的品类和服务？广泛吸收现代零售业态灵活的经营方式和管理手段，为我所用。只有实施连锁经营，才能形成规模化的品类管理、集中采购和集中营销。

实现百货连锁的关键，需要在经营体制和模式上按国际惯例，采用或引进“进销分离，一级核算”的先进经营管理模式。手段是必须采用先进的pos-erp连锁管理系统。系统要支持实现百货连锁的关键内涵，包括：进、销、结、存分离；统一编码；集中采购与门店采购结合；统一物价管理；配送与直供相结合； 进价核算； 统一结算；价税合一提升到价税分离；支持多种管理方法（管库存单品、库存金额、单品统销和专柜码）；支持支持一品多供应商，多经营方式（经销、代销、联营、租赁）。

所谓的进销分离就是现代的商业企业在运营中，采用进货（采购、招商）与卖场售货各自的职能分离，机构分设，任务分开，使经营分工更加专业细划。从而实现节省资源，降低成本与费用，提升经营管理水平，提高经济效益为目的。

所谓的一级核算就是改变过去百货商店在各商品部设立财会核算职能，按部门核算各自所经营的商品进、销、存业务，并摊销直接成本和费用作法，变为由店或集团一级，以一个独立的经营单位统一实施商品进、销、存的核算，并彻底摊销完成本与费用，核算出利润。

新的商业业务流程已经彻底突破了单店百货的店面管理，而面向顾客资源管理、商品资源管理和供应商资源管理需要整个供应链的全程流通管理，实现集团化、产业化的战略成本管理、战略利润管理和战略营销管理。管理软件的实质：真正的商业管理软件，应该是体现了一种先进的管理理念，是一个合理的、通畅的、标准化、经过了业务重组的管理流程在计算机系统中的一种体现，应该包括商业流程的标准化，商业管理票据的标准化。

连锁百货的核心技术是面向供应链管理的erp建设，其本质就是借助数据库工具为企业建立神经中枢。erp并不能给企业带来基础生存的保障，但是企业要想发展壮大，只长肉不长神经就会成为病态的巨人。社会上的医院很多，专科医院并不因为综合医院的存在而消失，相反，却越来越多，越来越兴旺，市场份额也越来越大。it信息技术的高度应用，就是支持百货零售企业这种适应市场大规模竞争、专业化经营、多业态管理的关键的核心竞争力。

三、连锁百货企业的信息化建设要点

百货连锁的信息化必须满足多业态发展需要，其核心系统架构和应用架构必须支持“总部——业态分公司——区域分公司——门店”或“总部——区域分公司——业态分公司——门店”，以适应百货企业集团发展的客观需求。

百货连锁的erp工程项目实施需要进行必要的流程重组，达到管理提升，主要包括：

1、确定管理目标，并依据管理目标对原有系统的功能和原有组织架构进行分析，加入组织调整和业务流程重组功能。

2、简化商业过程与组织架构，同时整合资料。

3、整合原有信息的处理与控制，并在新系统中有所继承和发展。

4、重新界定系统组成与业务流程管理者，依照新的系统业务调整组织。

erp工程，包括以erp为核心的全面供应链管理的集团级it架构和应用开发，以支撑零售企业的全面业务管理和资源管理，还包括在此基础上向其交付的整体业务战略、组织机构设置、考核控制体系、业务管理流程规划和项目实施的一体化解决方案。

一般包括：pos-erp系统基础业务系统；满足专业化经营需要的lrp物流配送管理系统；满足集团电子商务发展策略需要的scm系统；crm客户关系管理系统；bi智能分析辅助决策系统。同时，为了这些系统之间的信息共享和业务协同，必须建立集团级的数据仓库作为这五大系统的基础。

1、建立基于内联网的门店基础业务pos-erp管理系统

pos-erp系统运行在内部局域网上，通过前台的pos系统收集销售数据和后台的erp系统分析、管理数据，并将业务管理系统与财务管理系统(fm)建立无缝连接，构架起功能完备、数据准确的资源信息库，达到全面支持企业的作业层操作、管理层运营和决策层控制的功能。pos-erp系统必须全面考虑集团及各门店的商品管理的全过程。应该包含集团的集中采购支持、集团的多业态、跨地域发展需要的营运管理支持，百货、超市、便利店、专卖店等门店的数据采集和业务支持，以及集团范围内的集中资金管理支持。

事实上，erp系统支持的战略计划不能像管理层和作业层那样全面，它能对制定战略计划提供一些实质性的数字分析信息。例如，利用过去的数据进行市场的预测，利用过去的生产经营绩效数据，预测企业未来的效能。

erp系统区别于传统mis系统的关键，不仅在于其系统支持平台和架构的不同，更在于erp是通过组件式开发，面向对象，基于可扩展性应用的设计思想，在组件中建立各种细分的组织层次，如管理层次/物价层次/库存层次/统计层次/商品分类等，广泛吸收了诸如进销分离控制、统一核算管理、集中配货仓库、商品自动订货、自动补货、商品分类法、销售分析、供应商咨询、综合财务等管理思想，对企业的各种资源进行有效利用，可进行客户化的二次开发，对企业的组织架构和业务流程进行优化重组，形成符合企业管理思想和绩效体系的可操作和控制的新的业务流程，覆盖整个商业企业的采购、物价、销售、库存、财务、统计、合同、人事和决策支持业务，能够清晰地统计商品销售、经营状况，处理各种销售财务统计报表，提供丰富的辅助决策信息，并通过系统权限设置来明确管理层次。

2、建立基于互联网的企业级scm数据交换管理系统

企业级scm，也就是建立企业面向网络环境的多数据源信息交互平台。向内部供应链（门店、配送中心）和外部供应链（上游供应商、下游团购客户）提供数据信息和相关的咨询。通过与连锁企业内部各门店pos-erp系统导入的数据进行统一编码接口，可方便地进行汇总存储。通过总部系统与供应商电脑系统建立接口，也可以通过供应商或下游团购客户直接的web远程登录，可形成信息交互、自动订货、网上对帐和结算等强大功能。针对所有门店、分公司的资讯状态，将有形的信息资源迅速整合，进行深加工处理变成一种“产品”，帮助企业挖掘信息资源，整合供应链基石，加速企业物流、资金流周转，提升企业竞争实力。通过scm系统还可为供应商提供多种品类分析报表、市场分析功能，使供应商足不出户可了解其商品营销动态实现了零售商与供应商之间端到端管理，帮助供应商及时准确获取商品经营信息，节省营运成本。

3、建立总部-门店-买手集中式高端智能bi/crm流通管理系统

从企业信息化到信息化企业，是企业信息化发展的目标。从基础流通和协同流通要上升到高端的智能流通。建立信息化更高应用的pos-erp-bi-crm智能数据仓库工程，在对已有数据进行清洗、钻取、归纳的基础上，详细分析顾客的消费习惯、消费心理、消费趋势，为改善门店销售绩效提供数据分析依据。随着顾客管理的越来越精细和服务多样化和顾客群的增多，各种顾客卡券将会越来越多，原来的卡券系统应进行独立管理，与各经营单元的业务系统进行分离，进行所有卡券档案的集中管理，卡在各门店均可使用，门店进行卡消费，日终将消费数据发送到结算中心和卡券中心。同时，为各卖场进行品类管理、提供采购优化计划，为管理供货商提供第一手资料。crm使零售企业能够直接衡量顾客量、购买频率和消费金额，而不需要从收集到的销售数据中去寻找这些信息通过对销售资料的分析，可以获得是什么人在买某商品、购买频率有多高、促销效果是否明显、促销收益有多大等等。并整合实施oa（办公自动化）、hr（人力资源管理）、lrp（物流资源管理）、crm系统（客户关系管理系统）。将企业所需的商贸业资讯、非商贸业资讯及第三方系统相关资讯进行高度有效地集成与集中，建立集团战略层面的数据处理中枢date center，也就是企业级的“中央情报局”。整个系统最终体现为集中式管理模式。

4、大型百货企业的信息化规划要点

连锁百货企业的信息化系统架构和应用架构必须体现企业未来的业务发展战略。需要注意系统规划是否支持组织的扩展和未来业务的全面流程管理：

1）满足集团多业态的营运管理、采购管理的总部商品管理系统；

2）支持集中结算和门店结算的中央结算管理系统；

3）满足专业化物流中心需要的，可向第三方物流发展需要的专业化物流中心管理系统；

4）集团统一的crm管理系统（集中的顾客和卡券管理）；

5）集团统一的供应链管理系统；

6）集团统一的中央报表中心管理系统和商业智能系统；

7）可集成的第三方人力资源管理系统和办公自动化系统。

总之，实现连锁经营的新的系统应支持更加复杂的多层次的组织架构：总部，区域总部，区域配送中心，专业配送中心，分公司，门店组，门店，仓库，各种经营单元可自由组合，事务节点的业务可以进行配置；支持建立集团idc中心，成立“中央情报局”，可单独上集团级的中央目录系统、中央采购系统、中央结算系统、中央报表系统、中央分析系统；支持vmi供应商共管库存的理念，可对供应商开通进销存信息，对帐，类别排名，订货送货，结算，支付等各种服务。

资金管控是连锁之关键,所以必须建立中央结算系统完成对零售集团总部和门店业务流程的监督、控制资金的支出和回笼，进行有效管理。

商场百货工作计划 第10篇

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8月1日,美国国土安全部运输安全管理局(tsa)正式实施美国空运的ccsp(certified cargo screening program,航空货物扫描程序)法规。tsa要求所有进入或位于美国境内客机机腹舱内的航空货件都要逐步达到百分百扫描的目标,并希望更多空运货物承运人加入ccsf(certified cargo screeningfacility,航空货物扫描能力及设施)计划。该法案实施近两个月后,iac(直接或间接向航空运输公司或航空运输承运公司)对该计划的可操作性发出了不少疑问。9月26日,在由美国运输与物流协会和香港理工大学中国商业中心联合主办的“中美物流安全交流会”上,tsa官员cindy m eickhoff女士现场解读了目前该法案实施的情况。

倡导自愿参与

2007年美国国会通过“911法令”,该法令规定,从2010年8月份起,所有进入美国空域的客机机腹舱装载的货物必须实现100%的扫描安检,而没有经过安检的货物将不能通过客机承运,此举是为了应对愈来愈严峻的美国国土安全形势,而采取的更加严格的安检措施。

有鉴于此,美国国土安全部运输安全管理局(tsa)宣布了一项“验证货物扫描计划(ccsp)”,该法规是建立在进入美国境内的托运人、货代等自愿参加的基础之上,其货物在运达美国机场前,需要通过tsa认证的机构和设施对货物进行扫描。

“我们原本以为国会通过的这个法案对货物扫描的比例会有一个适当的比例,但最后我们接到的信息是最终要实现100%扫描的目标。”cindy m eickhoff女士补充说。cindy m eickhoff女士的主要工作之一就是在全球范围内不折不扣地推动ccsp法规的执行。

根据tsa官方网站公开的信息,目前tsa实施的货物扫描检查包括通过tsa认可的设备扫描、实际开箱检查和k-9操作(指警察和警犬配合检查)。ccsp法规不涉及全货机运输及以其他运输方式(海运或陆运)进入美国境内的货物,也不涉及经过美国中转运输空运货物的快递公司、第三方物流提供商、发运人及其他联合机构的事务。而仅适用于进入美国境内的货物。

“ ccsp仅适用于美国境内对空运货物的百分百安检,对目的地是其他国家的航空货运则不作要求。”该tsa官员强调道。

那么,对于进入美国境内的范畴如何界定?她表示,“ccsp只是针对进入到美国国土内的客机机腹仓货物运输,对目的地是其他国家的航空货物运输不受此限制。换了运输模式之后又是另外一回事了。比如国泰,有客机承载着货物飞到美国,如果你的货到了洛杉矶不动,然后飞往另外的国家,就不适用ccsp法规操作,但如果从洛杉矶飞到芝加哥或者丹佛,就算是美国国土内的运输。”

从这个角度讲,在美国的一些货运或第三方物流企业,是需要通过ccsf认证的,但受ccsp法规影响最大的将是有直航航线到美国的航空公司。

对全球供应链的影响

国际航空货物协会(tiaca)坚决赞同ccsp的100%货物扫描计划,并且鼓励供应链上的所有伙伴对空运货物进行评估,以确定是否参与该计划。但在实际操作上,国际供应链相当复杂,因此美国此次严厉执行的百分百安检空运新政,对世界各国与美国的国际贸易商业操作和航空运输施加的压力也引起了不少业内人士的忧虑。尤其是在可操作性方面,迄今为止还没有明确的指导原则为航空承运人所熟悉。例如所有通过客机机腹舱空运进入美国的货物中,会出现整托组合在托盘上的情况,这样一来不容易进行整托扫描而必须拆开,这增加了现场作业的难度,而且现有的技术又能否达到百分百安检的要求呢?哪些机构需要加入ccsf,加入ccsf需要具备什么样的能力,加入ccsf后,将有何受益,甚至目前计划的进程是否明朗,都仍是一个待解之谜。

ccsp正式执行之前并不被看好,尽管执行方tsa做了多方工作鼓励更多付货人和物流公司参与,但业界对计划反应冷淡,更令外界忧虑的是航空公司不可能如期执行百分百安检。如今ccsp已实施两月有余,效果如何?tsa官员cindy m eickhoff只是在现场强调一点,“通过观察,美国业界反映100%的货物扫描是可以操作的。”

该官员强调,“美国不可能将供应链安全标准强加给其他国家,或要求其他国家执行美国的此项标准,因为不同国家对航空货运都有不同的安全计划,所以美国必须依靠其他国家,以同样的标准向美国国内空运货物。” 尽管该官员一早重申ccsp百分之百的扫描是可行的,并且不会对除美国境内以外的地区产生影响,而她个人就明确回应,ccsp不会影响到中国企业对美国的出口。但她还是承认ccsp自从推进以来,美国和世界其他国家及地区政府间在具体操作细则方面需要寻求协调的解决方案。

尤其是对一些特殊的行业和商品来说,这种协作就显得尤为重要,她透露,tsa就正在和美国樱桃协会合作共同制定针对该行业的具体解决方案。

tsa的职能

作为tsa的官员,cindy m eickhoff女士还表示,tsa作为检查机构,必须对进入美国境内的航空公司和承运公司进行有效的监督和协调。他们的职责是在收取一定费用后,帮助其他两方进行扫描并保证货物安全交付到商业航线客机进行运输。

根据国际惯例,国际空运货物要进入美国,像国航,国泰这样的航空货物承运公司,必须按照美国现行法规操作。该官员特别指出,ccsp在实际操作上可以和其他政府部门法规相“和谐”,通俗点说就是具备足够的灵活性,tsa可以代表美国和对应航空公司所属国合作确认被双方认可的安全条例,从而推动付货人和物流公司提前以人工或扫描仪器检验货物,缓解航空公司在登机前集中安检的压力。但前提是相关的企业和人员的资质,以及使用的设备,操作规程必须得到认证,也就是企业或组织要加入ccsf计划。

cindy m eickhoff还明确表示,tsa不准备在全球范围内扩展ccsf计划,也就是说tsa希望只有有限的企业和组织加入ccsf计划。

具体在实际地推进中, tsa为ccsf机构成员提供培训课程,让地方警察、执法机构对防御爆炸品进行演练。“一旦你公司成为了被tsa(美国运输安全管理局)批准的机构,tsa的工作人员经常来考察你们的规范执行的情况和人员的背景。”