规范企业制度汇编15篇

有哪些

企业制度的构成要素

企业制度是企业运行的基石，它们涵盖了组织的方方面面，主要包括以下几个方面：

1. 组织架构：定义部门职责和权限分配，确保各部门协同工作。

2. 操作规程：规定业务流程和操作标准，保证工作效率和质量。

3. 员工手册：涵盖招聘、培训、考核、福利等方面，明确员工权利和义务。

4. 决策机制：设定重大事项的决策流程，确保决策的科学性和民主性。

5. 法规遵从：确保企业行为符合国家法律法规，避免法律风险。

内容是什么

企业制度的具体内容

企业制度的内容应详细清晰，包括：

- 角色定义：明确每个职位的职责和期望，确保责任清晰。 - 流程描述：详细列出业务流程，包括步骤、责任人、时间表等。 - 行为准则：设立道德和职业行为规范，维护企业文化。 - 纠正措施：设定违规处理办法，保证制度的执行力度。 - 反馈机制：建立反馈渠道，以便持续改进和完善制度。

规范

制定企业制度的原则

制定企业制度需遵循以下原则：

1. 合理性：制度应符合企业实际，兼顾效率与公平。

2. 明确性：规则要清晰易懂，避免产生歧义。

3. 完备性：覆盖所有关键领域，无遗漏。

4. 动态性：随着企业发展，制度应及时调整更新。

5. 参与性：员工应有机会参与制度的制定和修订过程。

重要性

企业制度的影响力

企业制度的重要性体现在：

1. 提升效率：明确的流程和责任分工能提升工作效率，减少冲突。

2. 保障权益：制度保护员工权益，增强员工满意度和忠诚度。

3. 风险防控：通过法规遵从，降低企业面临的法律和合规风险。

4. 文化塑造：制度体现企业价值观，影响企业文化形成和发展。

5. 管理依据：为企业管理决策提供参考，确保管理活动的合法性和有效性。

一套健全的企业制度是企业稳定运营的保障，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。

规范企业制度范文

第1篇 企业员工着装规范化制度(范本)

为规范全市工商行政管理人员着装行为,树立良好的执法、办事形象,现就着装有关要求通知如下:

一、基层工商所的工商行政管理人员和市、县(区)局机关直接从事市场监管、行政执法工作的工商行政管理人员上岗时,应着装。

二、机关其他人员在下列场合应着装:

(一)参加重大集体活动及上级组织_;

(二)外出执行公务;

(三)上级机关来局检查工作;

(四)要求着装的其他场合。

三、应着装人员因非公务外出、节假日及女同志怀孕期间,应穿着便装。

四、着装时应按规定佩戴帽徽、肩章、领花。男同志大檐帽帽檐前缘与眉同高,女同志大檐帽稍向上倾;应扣好领钩、衣扣,不得披衣、敞怀、挽袖、卷裤腿、歪戴帽子;冬、夏、春秋制服不得混穿,不得在制式服装外加罩便服。内衣下摆不得外露;男、女长袖立领衬衣做外衣穿着时,应佩戴肩章和制式领带,下摆应扎在裤腰内;穿着短袖开领夏衫,应佩戴肩章和领花,下摆不得扎在裤腰内;男、女长袖立领夏衫与春秋服配套穿着时,应佩戴制式领带。

五、着装时,应穿便鞋、皮鞋(含凉鞋,穿凉鞋应前不漏趾后不漏跟),鞋跟高度女同志不得超过4厘米,男同志不得超过3厘米。风纪要严整,男同志不准留大包头、大鬓角和胡须;女同志不准戴外露饰物(耳环、手饰、项链),不得浓妆艳抹、染指、染彩发。

六、着装时应保持服装的整洁,做到仪表端正,举止文明。

七、不准着装到营业性歌舞厅、餐馆参加娱乐活动或宴请。

八、着装人员制服因公损坏(丢失)的,由个人出书面报告说明原因,视情况予以补发;因个人保管不善损坏(丢失)的不予补发。

九、在未经批准或特殊要求情况下,发现应着装人员未按规定着装,应及时予以纠正,进行批评教育,情节严重者要给予纪律处分。各单位应定期检查各自着装情况,市局人教科将不定期进行检查。

第2篇 罗湖区企业安全生产标准化活动制度范本――手动工具安全使用规范

一.一般要求

1. 使用工具人员，必须熟知工具的性能、特点、使用、保管和维修及保养方法。

2. 各种施工工具必须是正式厂家生产的合格产品。

3. 工作前必须对工具进行检查，严禁使用腐蚀、变形、松动、有故障、破损等不合格工具。

4. 停止工作时，禁止把机件、工具放在机器或设备上。

5. 带有牙口、刃口尖锐的工具及转动部分应有防护装置。

6. 使用特殊工具时(如喷灯、冲头等)，应有相应安全措施。

7. 小型工器具放在工具袋中妥善保管。

二. 电动工具必须装漏电保护器。

1. 电动工具必须装漏电保护器。

2. 电动工具必须有可靠的接地保护。

3. 电源开关及电线必须符合安全要求。

4. 使用电动工具时，应有必要的、合格的绝缘用品，在潮湿地带或金属容器内使用电动工具，必须有相应的绝缘措施，并有专人监护。电动工具的开关应设在监护人便于观察，便于操作的地方。

5. 在高处或横向使用磁力电钻时，应有防止因中途停电而造成电钻坠落的措施。

6. 使用射钉枪时，要注意周围环境，防止伤人。

7. 使用电动扳手时，反力矩支点应牢靠，否则不许启动。

8. 砂轮机使用前应检查砂轮有无外伤、裂纹，然后进行空转试验，无问题方可使用，由于砂轮机转数高且有一定重量，打磨时与物件接触点要求比较严格，所以稳定性较差。使用时，操作者精力要集中，需戴防护镜。磨削时应避免撞击，应用砂轮正面磨削，禁止使用砂轮侧面。防止砂轮破碎伤人，安装砂轮时，砂轮与两侧板之间应加柔软垫片，严禁猛击螺帽。使用时操作人员应站在侧面，不得两人同时使用一个砂轮，砂轮片有效半径磨损达2/3时必须更换。

三.风动工具

1. 使用风动工具、气源应装气水分离器，以免混浊空气进入，磨损机件。

2. 供气的金属管和软管应进行吹洗，不得对人，与套口连接应牢固。

3. 风管不得变成锐角，遭受挤压或受到损坏时，应立即停止使用。

4. 风动工具使用过程中，沿风管方向不得站人以防风管脱口伤人。

5. 更换工具附件，须待气体全部排出，压力下降后，方可进行。

6. 使用冲击性风动工具(风锤，风镐、风铲、风枪等)时，必须把工具置于工作状态后，方可通气。

7. 严禁用氧气做风动工具的风源。

四.燃气、机械、油压工具

1.喷灯

喷灯是靠燃气产生高温的工具，由于喷灯是手持工具，其稳定性差，火焰温度高，又有一定压力，使用时必须谨慎。

使用前应进行检查：油筒不得漏油，喷油嘴螺丝扣不得漏气，油筒内的油量不得超过油简容积的3/4，加油的螺丝塞应拧紧。

禁止明火的工作区，严禁使用喷灯，附近有可燃物体和易燃物体的场所禁止使用喷

灯；喷灯的火焰或带电部分的距离应满足：1kv以下时≥lm，l～lokv时≥1.5m，大于lokv时≥3m。

使用喷灯时，灯内压力及火焰应调整适当，工作场所不得靠近易燃物体，工作场所应使空气流通。

严禁向使用煤油或柴油喷灯内注入汽油。

喷灯加油时应灭火，且待冷却后放尽油压方可加油，喷灯用完后也应放尽压力，待冷却后放入工具箱妥善保管。

2.千斤顶

由于千斤顶具有顶升重物而不需要辅助设备，且顶升缓慢、均匀、稳定，又适用于校正设备安装偏差和物件变形等，因而被安装施工中广泛应用，但由于千斤顶与顶升重物接触点较小，又依赖底坐的平整，坚实而且又要求与重物接触良好，所以使用时要注意以下几个问题。

1)因千斤顶种类较多，型号繁杂，使用前必须熟知其千斤顶的性能、特点及使用方法。

2)保持千斤顶的清洁，应放在干燥、无尘处。切不可在潮湿、污垢、露天处存放，便用前应将千斤顶清洗干净，并检查活塞升降以及各部件是否灵活可靠，油注入是否干净。

3)使用油压千斤顶时，禁止工作人员站在千斤顶安全栓的前面，安全栓有损坏者不得使用。

4)千斤顶应与顶物垂直且接触面要好。

5)千斤顶顶升重物不能长时间放置不管，更不能做寄存物件用。

第3篇 浅谈道路施工企业安全管理规范

作为重要的基础设施建设企业,路桥施工企业的规模、技术实力在近年来均得到了长足的进步,无论从何种角度,发展模式、生产方式以及历史实际来看,路桥施工企业一定程度上已成为我国交通施工行业的领军队伍,尤其是在2009年国家三保方针(保增长、保民生、保稳定)的促进下,路桥施工企业正面临着新一轮的良好发展机遇。但在路桥施工产值得到有效提高的同时,应清楚认识到的是,尽管企业在“安全就是效益”、“以人为本、安全第一”等理念的指导下,不断应用了诸多安全技术及手段,职业健康安全管理、gb/t28001-2001标准也得到了切实的应用,但在施工业务急剧膨胀的状况下,路桥施工生产过程中的安全事故仍是时有发生,安全生产管理正面临着前所未有的巨大压力。毫不讳言,安全生产管理工作也成为解决当前路桥施工企业发展瓶颈的关键性课题。

1路桥施工企业安全生产管理中存在的问题

纵观近些年来路桥工程建设中发生的安全事故,除表面上的若干致因外,其中约90%的安全事故是由“人机”系统中“人”的行为要素造成的,很大程度上这种安全事故产生的内因是由人力资源匮乏与安全生产管理需求间巨大差距造成的,更深层次的原因则是现行工程安全生产管理机制所引发的。市场经济环境下,较长时间内路桥施工企业更加重视于企业经济效益的提升,较多地延续了计划经济体制环境下形成的安全管理思路及办法,不能妥善处理近期利润与长远发展、责任风险与获利间的协调关系,尤其是人力资源存量与施工管理尤其是安全生产管理需求间的差距逐步拉大,更影响到了路桥企业安全生产管理制度及相关标准执行的实效性。

具体而言,这些安全生产管理中存在的隐患主要包括:其一,安全生产管理人员配置有职无位,安全生产制度的落实往往是“雷声大、雨点小”,说得多、做得少;其二,安全生产管理长期停滞于传统的计划经济管理状态,“安全责任重于泰山”等口号缺乏明确的实际行动;其三,较多路桥施工企业未单设相应的安全管理机构,而是将其职能分摊于劳动人事部门,在人员配备也以兼职人员居多,很难做到细致全面地开展相应管理工作;其四,安全规章制度更新速度慢,缺乏指导性与可操作性,致使企业用于安全技术、设备、资金中的投资与高保障难以发挥有效作用;其五,路桥施工企业大量采用农民工作为劳动力主体,以尽可能地获取最大化的施工产值,但也使企业的安全生产缺乏有力的技术保障。就此而言,要有效地解决路桥施工企业安全生产管理存在的诸多缺陷,应从路桥施工管理与安全监督检查两方面着手。

2路桥施工管理中的安全管理措施

2.1结合施工项目实际,增强技术保障

路桥建设工程点多线长,施工工艺与工序复杂繁复,人员、机械设备的投入量巨大,且需要依托于各类型施工工种班组进行多工作面的交叉作业,因此,施工管理人员需要完善各项技术准备以降低安全管理难度。一是要熟悉施工图纸设计,优化工序环节。在依据具体施工合同要求的基础上,尽可能地考量施工单位的各项资源及施工区域气候等自然条件,合理组织施工计划,并由线至点地将其以横道图或网络图等形式加以表示,确保任一分项工程均在受控范围内。二是强化技术储备。由高素质的技术管理人员实施有组织、有梯次的培训与技术交底计划,帮助具体施工技术人员、工长及工人熟悉新施工工艺与材料特性,以有效地掌控施工环节中的每一工序步骤,并针对各种潜在突发情况准备应急处置方案。三是建立健全质检制度。路桥施工的安全生产不仅要求技术管理上达到相关设计与规范标准,更要利用科学完善的质检制度与质检手段对路桥工程作定期检查,以及时发现处理工序中的安全隐患,兼顾工程质量与施工安全。

2.2注意物资材料管理,解决材料问题

路桥施工所需各类型材料种类复杂、需要量大,除钢筋、钢纹线、水泥及外加剂等常规建材外,更经常面对诸多如新材料、新规范标准应用的问题,在安全生产管理上尤其应注意处理好这一问题。要强化物资材料管理,主要应从以下几方面着手:一是要妥善处理现场材料供应,针对所需材料的型号规格做好工料分析与精心测算,避免由于材料问题引发安全问题;二是材料采购上应严格依据工料分析形成的材料采购单,在材料订购上要一一落实型号、规格、产地等项目,科学组织招投标,保证材料质量,杜绝因材料订购不符引发的安全事故;三是材料进场验收要严格按程序规范向业主、监理单位报检,依次进行抽样检验、归类堆放,并及时清退不合格建材;四是到场材料在安全保护上也须由库管员做好盘点归类工作,针对易燃易爆品采取相应的安全防范措施。

2.3做好机械设备管理工作,杜绝设备安全隐患

路桥施工工程所需的机械设备繁多,包括土方施工机械、钢筋混凝土施工设备及桥梁施工机械等,其管理一直是安全生产管理的重点环节。因此,做好机械设备管理工作,杜绝设备安全隐患是获取安全生产前提下最佳经济效益的重要途径。首先是应健全现行机械使用维修保养制度,针对路桥施工机械设备投入较多的情况,合理调度机械配置,在提升设备利用率的同时,注意加大设备维修、保养力度,随坏随修、决不带病作业,在施工间隙可结合施工计划进行设备保修保养,确保其正常运转。其次,机械设备使用计划应做到有的放失,合理编制,依据现场施工状况制定配件购置使用计划,力争做到设备进场即可施工,杜绝闲置浪费现象,有效降低施工成本。

2.4严查施工隐患,确保安全施工

路桥工程项目的安全管理,关键是要处理好项目施工管理过程中的质量监控与进度调整工作。其一,在施工进度方面,原则上应严格遵循施工组织计划加以执行。尤其是路桥工程项目中的路基、涵洞等构筑物点多线长,且属于露天作业,受各种不可遇见因素如气候影响较大。针对此种现状管理状况,应避免模式化运作,须依据实际情况进行合理安排、动态调整,确保施工安全。其二,施工质量是安全生产管理的重要内容。在施工分项目验收过程中尤其是如桥梁基础等隐蔽工序项目,应严格贯彻“三检”制(自检、互检、交接检),层层检查,层层把关,有效确保路桥施工工程的安全无事故。

3安全监督检查中关于安全生产的若干措施

路桥施工安全管理是一项长期的细致化工作,是确保路桥施工生产得以顺利开展完成的重要前提,是管理工作的重中之重。除了在施工中做好各项管理工作外,更要利用安全监督检查来督促安全生产。建立或健全安全管理制度,设置独立主管机构,完善相应管理机制,明晰安全管理岗位职责,扎实地做好相应的安全防范措施,杜绝人浮于事的不良现象,落实安全管理奖惩制度,促进人人讲安全良好氛围的形成;安全监督检查应做到例行检查与并重,并及时地开展不定期安全突击检查,切实地将安全生产隐患扼杀在萌芽中;安全培训与安全交底工作同样不容忽视,施工进场后,应有针对性地进行安全培训工作,保证不违章作业、不违章指挥,及时纠正处理安全生产隐患,有力保证路桥施工工程的顺利竣工。

4结语

路桥施工中的安全管理工作作为一项复杂、细致的长期化工作,除了要扎实处理好工程中施工、资金情况、运输条件等环节外,最重要的是安全生产管理人员在思想上要绷紧一根弦,认真踏实地完成落实每项制度任务,克服侥幸、马虎心理,积极有效地处理好工程安全管理工作,确保路桥施工工程在零事故、零伤亡的情况下按质按期完工。

第4篇 企业制度创新规范

企业制度创新,就是指随着生产力的发展,要不断对企业制度进行变革,因而通常也可以称之为企业制度再造。

企业制度创新对企业来讲是极其重要的,因为企业本身就是一种生产要素的组合体,企业对各生产要素的组合,实际上就是依靠企业制度而组合起来的。

正是因为如此,所以不少人在谈到企业的定义的时候,往往都认为企业就是一个将各种生产要素按一定制度而组合起来的经营主体。

由此可见,企业制度对于企业来说,是极其重要的。

简单概述

在市场经济条件下,企业是独立的商品生产者和经营者,是社会经济有机体的细胞,也是一个经济有机体,它的运行和发展,需要一定的机制来推动,这种机制就是企业经营机制。

企业创新活动是企业的根本活动,是一个有机过程,这个过程的有效运行同样需要依靠一定的机制来支持和推动,这种机制就是企业创新机制。

在市场经济中,企业最重要的机制就是企业创新机制。

所谓企业创新机制,就是企业不断追求创新的内在机能和运转方式。

企业创新活动是一个螺旋式上升的循环过程,它从创新设想的产生与形成到研究与开发,从创新内容的形成到创新结果的扩散,再到市场效益的形成,然后又由于市场需求发展再进入新一轮创新,在这个过程中,既有顺序,也有交叉和交互作用,只有在正确有效的企业创新机制的支持和推动下,企业创新活动才能真正得以不断循环,持续发展。

在中国,绝大部分企业创新能力还很弱,这关键是由于这些企业尚未建立起真正有效的企业创新机制。

现代企业制度创新是为了实现管理目的,将企业的生产方式、经营方式、分配方式、经营观念等规范化设计与安排的创新活动。

制度创新是把思维创新、技术创新和组织创新活动制度化、规范化,同时又具有引导思维创新、技术创新和组织创新的功效。

它是管理创新的最高层次,是管理创新实现的根本保证。

企业制度创新的目的是建立一种更优的制度安排,调整企业中所有者、经营者、劳动者的权力和利益关系,使企业具有更高的活动效率。

创新内容

制度创新是指引入新的制度安排,如组织的结构、组织运行规范等。

大的如整个国家的经济体制,小的如具体企业的组织形态、运行机制。

中国的经济体制改革就是逐步建立起社会主义市场经济体制。

而作为市场微观基础的企业组织要适应这一巨大的变革,必须要建立适应市场经济体制运作的各种规章制度及运作方式,也就是建立现代企业制度。

目前,我国企业制度创新主要在以下几个方面:

1、建立出资人制度。

变国有企业为国家投资企业,经过资产评估或清产核资,量化对企业投资的总量,国家对国有资产的管理从委托、授权转变为运营和投 资。

政资分离后,那些代表国家专营国有资产的部门、控股公司、资产运营公司承担出资人的有限责任。

2、建立法人财产权制度。

企业总资产一方面来自出资人,一方面来自债权人,企业具有对总资产所表现出来的如资金、物资、人力、设备、物业等多种资源形态的优化、处置、组合权力,以其达到资产增值和扩充的目的。

3、所有者权益制度。

国有出资人对投资企业,已经组织起集团的母公司对控股子公司,充分建立起所有者权益制度,它表现为对经营者选择的控制、对投资回报的控制、对重大经营决策的控制。

4、建立法人治理结构。

科学地规范和健全企业的治理结构,实现股东会、董事会、经理层的各司其职、相互制约是企业领导体制的重大变革。

5、企业的配套制度。

主要指与制度创新的配套展开相关的基本制度。

如人事制度、分配制度、财务制度、投资管理制度等。

企业制度创新是一个多层次的体系,需要各不同主体包括政府、企业和个人,形成“合力”才能完成。

组成及构建

企业创新机制的构建是一项系统工程。

企业创新的动力机制、运行机制和发展机制三大机制共同构成了企业创新机制体系,这是企业创新有效运作的基本要素。

1、企业创新动力机制

企业创新动力机制是企业创新的动力来源和作用方式,是能够推动企业创新实现优质、高效运行并为达到预定目标提供激励的一种机制。

企业创新动力机制的作用,就是激发企业和职工创新的积极性,推动企业创新的有效运行。

一般来说,企业创新由市场拉动、科技推动和政策激励三种动力推进。

1) 市场拉动是指由于市场需求和市场竞争的影响而导致创新。

其中市场需求引致的创新包括,生产要素稀缺导致该要素相对价格的提高而诱致能节约该要素或寻找替代要素的创新,以及企业家独具慧眼发现新的市场机会而诱发的开发新产品、占领新市场的创新;市场竞争引致的创新,是指由于市场竞争给企业造成实际威胁(由于竞争者成功地引入创新,使企业在产品和服务竞争上处于劣势)和潜在威胁(如竞争者r&d投入的规模和重点,创新投入强度和结构,科技人员的数量、素质以及普通员工的素质等),而迫使企业从事创新,战胜竞争对手,获得持续生存和发展。

2)科技推动是指科技发展日新月异,越来越多的先进科学技术直接服务于经济领域,从而促使企业不断采用先进科技进行适用性创新。

仅有市场需求,没有科学技术的保障,企业创新是无法实现的。

科技发展是推动企业创新的另一个决定性力量。

3)政策激励是指企业通过制定各种激发员工创新积极性、鼓励员工创新的政策和措施来推进企业不断创新发展。

光有市场拉动和科技推动,而没有企业内部正确有效的激励政策,市场再好,科技再先进,也无法促使企业员工主动进行创新。

因而,对于以营利为目的的企业来说,以上三种创新动力最终可归结为追求企业自身经济利益的最大化,维持企业的长期生存和不断发展。

而要使企业创新具有强大的动力源泉,首先要进行企业制度创新,这是建立创新机制的前提条件。

只有在产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度前提下,由于“自主经营,自负盈亏”,企业才有可能以市场为导向,在当今世界企业资本股份化、产业规模化、技术创新化、融资多元化、管理科学化、经济国际化的浪潮中,自主地组织研究开发和各种创新,进行“自我约束、自我发展”。

其次要求企业领导者具备企业家精神和战略管理眼光。

企业家是创新活动的主要倡导者、决策者和组织者,必须具备如下个人品质:创造性、创新精神和创新能力、洞察力和判断力、决策能力、毅力和敢于冒风险。

而企业家精神就是指企业家所具备的能敏锐地发现和接受新事物,敢于并善于先人一步、超人一等的创新和创业精神。

只有企业领导者具备了企业家精神,才能制定正确的创新战略。

而要制定正确创新战略,还要求企业领导者具备战略管理眼光,懂得先行战略规划,能够明确本企业现在是什么、应该是什么、将来会是什么,能够明确本企业的创新活动现在进行得如何、应该如何进行、将来会如何进行。

只有这样,企业领导者才能制定正确的创新战略,进而及时作出正确的创新决策,并采取有效措施激励员工,带领企业全体员工从事创新活动,推动企业不断发展。

再次,企业应建立激发创新意识的干部人事管理制度、工资奖金分配制度和鼓励员工勇于创新的其他激励制度。

建立创新指标考核制度是一种行之有效的方法。

这种方法根据创新指标的完成情况来决定企业员工地位的升降、技术职称的高低、分配待遇的多寡。

最后要搞好企业文化建设。

通过企业文化建设,在企业中营造出一种强烈的创造性氛围,人人崇尚创新,争创新高,形成以创新为特色的企业精神。

2、企业创新运行机制

企业创新运行机制主要包括创新管理的组织机构、运行程序和管理制度。

一个良好的创新运行机制,能够使企业创新活动在正确决策下得以持续不断地高质量、高效率地运行。

创新过程由四个阶段组成。

感性阶段。

创新在此时只是一个思想。

企业必须为创新者创造一个良好的创新思想产生环境,其中最重要的是要为创新者提供两类资源:时间和信息,同时企业必须有一个特定的机构来收集、处理和管理新思想。

概念化阶段。

在这一阶段,创新思想的可行性按照技术、市场和企业组织领域方面的条件加以论证。

于是,创新的技术、市场和组织方面得以确定,一个正式建议报告就可拟定,该报告将陈述新思想的可行性依据、实现方法等。

这一报告将提交给经理。

在这一阶段中,项目领导者要使创新思想更有说服力,要利用组织能力使自己的同事、下属和企业外专家支持这一项目;公司的结构要鼓励职工在纵向和横向两方面进行合作。

开发阶段。

此时,纸上的原型成为试验制品。

将面临这样一个决策:是否要进行投资,以便大规模生产新产品。

在这一阶段中,人力资源和资金及其他要素须联合起来,而要使这种联合富有成效,一个创新组织须具有以下三特征:特定性,这是一种完成特定目标所须的暂时结构;正式性,内部结构和程序相当明确,企业内人人皆知;自主性,这种结构有自己的控制程序,且可违背惯例。

同时这个组织必须及时关注技术、市场和企业组织领域的新变化,以便改进项目。

作业阶段。

此前几阶段工作都是在不打断企业原有生产程序下进行的。

现在,企业要进行组织创新,使创新成果与企业日常活动衔接起来。

这就要求企业准备一个适当的生产结构,这既可以通过建一个新厂、也可以在现行结构内加入新活动而做到。

这里,以下三种投资是关键的:技术方面,获得、制造生产设备的手段;市场方面,营销手段(如市场调查、广告、推销战略、培训用户等)的开发;组织方面,实行新的管理、监督和决策程序,对从事创新项目的人员进行奖励,奖励应既有精神,如晋职、大张旗鼓进行表彰等,又有物质,如加薪、奖金、股权、期权等;既根据创新的最终结果,但又主要根据创新者的创造性、组织能力和风险态度。

从以上分析可看出,在企业创新运行机制建设方面,企业应建立一套能够有效进行决策、指挥、控制、信息反馈的组织、制度和各种人才的合理结构,形成既能够调动创新所需的各种资源,又可以协调管理和实施创新过程中诸多环节的有机运行的组织系统,最终达到人尽其才、晋奖刺激、沟通顺畅、合作有效,从而促进企业创新顺利进行。

目前,一些企业在组织机构上存在着条块分割、各自为政等问题,严重妨碍了企业创新目标的实现,企业应在深化改革中努力地解决这个问题,建立知识、信息共享机制,使企业组织朝着扁平化、柔性化方向发展,从而提高企业整体创新能力。

3、企业创新发展机制

企业创新发展机制是在创新利润的驱动下,企业充分挖掘利用和发展内部资源并广泛吸纳外部资源,加强人才、技术、资金、信息等资源储备,不断谋求创新发展的机制。

现代企业处于科学技术飞速发展和竞争十分激烈的环境中,企业若不能不断地更新自己并有所发展,就会在市场竞争中处于不利地位,最终有可能破产倒闭。

企业要能够不断的创新,就要有资源的储备和积累机制,处理好近期发展和长远发展的关系。

首先,在人才上,要牢固树立“人本观念”,积极强化企业的人才优势。

现代企业的竞争归根到底就是人才的竞争,谁拥有了解和掌握知识经济规律的高级管理人才和知识创新型人才,谁就拥有竞争优势,谁就能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

因而企业要在网罗人才和培训人才上独辟蹊径,国外抢购“人才青苗”、“国际性人才”以及实行员工“终身培训”很值得我们学习,国内一些企业从高考落榜生中择优录送各大学进行定向代培超前储备人才以及选送优秀人才出国培训也非常有借鉴意义。

当然,企业不仅要网罗和培训人才,更要想法留住人才,这就要求企业建立能充分发挥人才积极性、能满足人才成就感的机制。

其次,在技术与信息上,除企业必须建立内部学习积累机制以总结企业技术经验、提高员工技术水平,从而不断提高企业整体技术水平和创新能力外,企业还必须建立技术与信息搜集机构,专门负责搜集相关技术和信息资料,及时跟踪国际国内科技发展动态。

对一些暂时不具备独立发展技术条件的企业来说,应建立起利用外部资源“借鸡下蛋”的机制。

中国每年重大科研成果有6万多项,但真正转化为生产力的仅约20%,这方面有巨大潜力,需要我们去利用和开发。

另外,对企 业具有一定技术能力和优势但又不完全具备独立开发能力时,可通过与其它企业、大学或科研机构建立战略联盟以达到优势互补、互惠互利、共同发展。

再次,在资金上,中国企业要不断拓宽融资渠道,加大对科研创新经费的投入,为企业员工从事创新提供必要的资金支持。

这是稳定企业科技队伍的一个基本条件,也是企业增强持续创新能力的必要条件。

中国企业的科研创新经费占销售收入的比重平均为0.5%,大中小企业平均水平分别为0.78%,0.34%, 0.37%,而美国、日本、韩国的平均水平都在5%以上。

以上三种创新机制,不是简单的迭加,而是相互有机联系在一起,由内在动力、有效运行、不断发展三个方面的机制构成一种企业创新活动不断循环增值的新机制系统,并贯穿于企业创新的整个过程。

这种创新机制具有强大的生命力。

企业建立起了这种有效的创新机制,就能不断地将知识、信息、技术、物质转化为用户满意的产品;就能不断地促进知识的生产、积累、创造、应用和扩散;就能不断地加强信息的传播、交流、加工和扩充;就能不断地提高技术的先进性、创造性、新颖性和实用性;就能不断地刺激关键资源的成长,最终实现资产的增值,并获得强大的竞争优势。

企业建立起了这种有效的创新机制,就会促进企业的蓬勃发展、长盛不衰。

一批企业的蓬勃发展,将带动地方经济的发展,带动市场的发展,最终推动整个国家经济的发展。

其典型实例就是当今技术更新周期最快的计算机行业。

美国的intel公司利用自己的技术创新能力,以令人咋舌的速度推出一代又一代的微处理芯片,使众多著名的计算机公司不得不采用它制造的计算机核心部分,跟着英特尔走。

英特尔让自己也让美国牢牢地占领了这一重要产业的国际领先地位。

国家的繁荣富强既不能靠继承,也不能仅靠资源和储备,只能来自于有效的创新机制推动下的持续不断的创新。

企业创新机制的形成也要依赖于企业决策者的创新动机,这种动机同样来源于企业决策者对企业长远发展所作的考虑。

并且同样需要以前三种机制作为基础。

同时要看到,竞争对企业创新的作用相当重要,激烈的竞争迫使企业不断地开拓新产品,改进技术,调整内部组织并开辟更多更新的市场领域。

鉴于此,企业创新机制的构造应着重考虑如下几个方面:

(1) 企业家的培育,这是企业创新的内在推动力量。

(2) 统一市场的完善,这是企业创新的外在动力。

因为市场经济是一种风险经济、竞争经济,市场机制具有一种自我选择的机制,优胜劣败,适者生存,它像一根无形的鞭子,时刻鞭策着企业的当事人努力推进创新。

(3) 创新实力的开拓,这是企业创新的基础条件。

这包括二点内容:一是创新资金的取得。

按销售额提取技术开发费不失为获取创新资金的好办法;另外,在银行设立专项“创新风险贷款”业务,也是一条重要途径。

二是人才,创新需要高素质的人才,企业除了利用本身的人才储备外,可以与科研单位联手共同推动企业创新。

(4) 创新收益的“内在化”,这是企业创新的内在动力。

创新收益“内在化”是指创新收益要在创新各当事人中进行分配。

一方面,要对创新所费资产和劳动,即创新成本进行补偿;另一方面是对创新主体,特别是创新骨干给予奖励,这一点尤为重要。

因为创新是有风险的,必要的奖励使得企业和有关人员愿意在激烈的市场竞争中从事创新行为。

(5) 企业创新的政策支持,这是企业创新的外部环境。

政策支持主要包括放宽税收、提供优惠贷款和财政支持、减少对创新收益的提取比例、优质优价、奖励创新人员等。

传统体制下企业缺乏积累和创新的主动意识,原因有三:

(1) 企业只是政府机构的附属物,一切发展和创新都要听命于政府,不存在积累和创新机制作用的客观条件;

(2) 企业决策者的利益与企业利益脱钩,从而也不具备形成积累和创新的主观条件;

(3) 企业没有组织、技术、产品、市场和管理等各方面的竞争,因此也不具备积累和创新机制作用的外部条件。

所以,企业的自我发展机制能否形成,取决于企业能否成为完全独立的商品生产者。

重要性

企业制度的重要性,主要表现在这样几个方面。

(一)企业制度创新是企业赖以存在的体制基础。

正如人们上面所讲的,企业作为各种生产要素的组合体,实际上就是通过制度安排来组织各种生产要素的,因而企业制度是对各种生产要素进行组合的核心纽带和基础。

有人讲,企业就是出资人之间的合约,也就是出资人以契约方式规定出企业制度,然后按照所规定的企业制度来组建企业。

因此,没有企业制度,就根本谈不到企业的存在,当然更谈不到企业的发展,因而企业存在和发展的体制基础,就是企业制度。

(二)企业制度创新是企业及其构成机构的行为准则。

因为企业本身的运行行为以及企业内部的各种组织机构的活动行为,都要受到企业制度的约束,所以企业制度决定了企业本身以及企业的构成机构的行为规则和行为规范。

企业及企业中的各种组织机构,都必须遵守企业制度的安排,不能违反企业制度的任何一种安排。

正是基于此,人们通常说,企业制度实际上是企业本身以及企业的构成机构的行为准则。

(三)企业制度创新是企业员工的行为规范。

企业员工作为企业的组成人员,无论是ceo,还是一般的普通员工,其行为都必须遵守体现企业制度要求的各种规则,也就是要按照企业制度的要求对员工的行为进行规范,而规范员工的行为的准则,就是企业制度。

正是基于此,人们通常把企业制度称之为员工的行为规范。

(四)企业制度创新是企业高效发展的活力源泉。

企业活力虽然来自于许多方面,但主要是来自于企业制度安排。

如果企业制度的安排非常有利于调动企业中的各种生产要素的积极性,那么这个时候企业就是最有活力的。

反之,如果企业制度的安排非常不利于调动企业中的各个生产要素的积极性,那么这个时候企业就是最没有活力的。

就像中国原来的国有企业之所以没有活力,一个极其重要的原因,就是因为它们的企业制度安排有问题,它们的企业制度安排无法充分调动各种生产要素的积极性。

因此,企业制度是企业活力的最重要的保证,没有良好的企业制度,就根本不可能有企业的活力。

(五)企业制度创新是企业有序化运行的体制框架。

企业要有序化运行,就必须要按照一定的程序运行,而要按照一定的程序运行,就必须要有一个运行的程序,程序要对企业运行有约束,那么约束企业运行的程序是什么不是别的,就是企业制度。

因此,企业制度实际上就是约束企业各种生产要素的行为以及企业本身行为的一种准则。

正是因为如此,所以企业的有序化发展,就必须有良好的企业制度。

没有良好的企业制度,就没有企业的有序化运行。

例如,我们有的民营企业之所以无法有序化地运行,就是因为缺乏一个良好的企业制度,因而有的民营企业虽然在一定时期内活力是很充足的,但是没过几年就消亡了,原因就在于它的企业制度设计不合理,企业制度设计也可能确实调动了各种生产要素的积极性及企业的活力,但是却没有形成一个良好的有效约束,因而很快就消亡了,成为短命的企业。

由此可见,企业制度是企业有序化运行的一个极其重要的保障。

(六)企业制度创新是企业经营活动的体制保证。

企业的所有经营活动,无论是生产经营活动,还是资本经营活动,都必须要在一定的体制框架中进行,这种体制框架,就是企业制度。

因此,可以说,没有一种合理的企业制度安排,就不可能有企业的高效经营活动,因为没有企业良好的企业制度,企业经营的活动就没有体制保障,从而企业的经营活动就根本无法高效地展开。

正是基于此,所以人们通常说,高效的企业经营活动实际上是有赖于良好的企业制度的。

正因为企业制度创新有着上述这六个方面的重要性,所以讨论企业问题,首先要讨论的是企业制度创新问题。

也就是说,所有要研究企业问题的人以及经营企业的人,都首先要考虑企业制度的创新问题。

就经营企业的人来说,如果企业制度问题解决不好,就谈不到企业充满活力的问题,也就谈不到企业的有序化发展的问题,当然更谈不到企业高效益经营的问题;就研究企业问题的人来说,如果搞不清楚企业制度创新问题,就根本不可能深入地把握企业的实质性问题,从而就不可能正确地研究企业问题。

由此可见,讨论企业问题,往往首先需要研究的,就是企业的制度创新问题。

第5篇 工贸企业法律、法规、标准规范管理制度

一、目的

为了使认识和了解与本公司活动相关的安全生产法律法规及其他要求，并将这些信息及时传达给从业人员和相关方，提高从业人员及相关人员的法律意识，规范安全生产行为，建立识别、获取适用的安全生产法律法规及其他要求的管理 制度，规定责任部门，建立获取法律法规的有效渠道。

二、范围

适用于本公司识别、获取、评审、更新安全生产法律法规、标准规范与其他要求的管理制度等活动。

三、机构与职责

3.1各部门负责相应的法律、法规、标准及其他要求的识别更新，并建立部门法律法规清单台帐，归口于办公室归档。

3.2 安全管理部门组织相关部门对最新的法律、法规、标准及其他要求进行评审，并对法律法规执行情况进行监督检查。

3.3 办公室负责建立、更新法律法规清单台帐和文本库，负责法律、法规、标准及其他要求等信息的归档保存、借阅和管理。

四、工作程序

4.1 获取途径和时间

4.1.1由安全管理部门定期通过安全监管监察部门、新闻媒体、行业协会、各级政府及服务机构等其他方式查询获取国家的安全生产法律法规、标准及其他要求。

4.1.2上级部门的通知、公报等由管理部收集整理。

4.1.3各部门从专业或地方报刊、杂志等索取的法律、法规及其它要求，应及时报送安全管理部门，以便进行识别和确认并备案。

4.2 识别和评审

4.2.1由安全管理部门负责、协同财务部门、生技部门、办公室门等共同识别适用的法律、法规、标准和其它要求。

识别依据：

① 公司生产、活动和服务过程中所有的危险、有害因素；

② 结合法律法规的最新内容及版本；

③ 行业特点，识别适用的法律、法规、标准和其它要求。

4.2.2 安全管理部门组织技术、制造、管理部门对获取和识别的法律、法规、标准及其它要求进行评审确认，对确认结果编制《适用法律、法规及其他要求清单》，报总经理审核批准。

4.2.3各部门、车间结合自己的职责和工作内容进行识别，确认适用本部门、车间的法律法规和其他要求的目录、内容（部分适用的法律法规应识别到适用的相关部分），编制本部门、车间的《适用的法律、法规和其他要求清单》。

4.3更新

4.3.1 当现行法律、法规、标准和其它要求更新时，应重新及时识别。

4.3.2 安全管理部门负责，组织相关部门每年进行一次法律、法规、标准及其它要求的获取、识别、更新工作。

4.3.3 当生产过程中的危险、有害因素发生变更时,应及时进行法律、法规和其它要求的重新识别。

4.4 法律、法规及其它要求的发放、实施、检查与符合性评价

4.4.1 安全管理部门须将适用的法律、法规和其他要求中的重要内容进行摘编，通过下发或组织教育方式及时传递到部门员工中间。

4.4.2 关联部门要开展经常性的培训，或通过部门会议、班组会议组织学习法律、法规、标准及其他要求，并在安全标准化运行中严格遵守。

4.4.3 安全管理部门每年一次对贯彻安全法律、法规情况进行监督检查，对不符合法律、法规和其他要求的现象要组织相关部门分析原因，进行整改。类似执行情况的检查、符合性评价、整改过程，须保存相应的记录。

4.4.4 安全管理部门负责建立符合本单位的的法律法规清单，重点查看法律法规的实用性和时效性（包括即将实施的，也要提前列出）；公示法规目录和文档查询途径及方法，以便检索、查阅；更新企业适用安全生产法律法规、标准规范及其他要求的目录清单（台账）和文本库（含电子版）。

法律法规清单内容：

企业法律法规目录一般包括以下几个方面的内容：

宪法；

有关安全生产的法律；

有关安全生产的行政法规；

有关安全生产的地方性法规（地方的安全生产条例）；

有关安全生产的部门规章（如国家安全监管总局令）；

有关安全生产的地方政府规章；

有关安全生产的国家标准和行业标准；

上级主管单位的有关规定，以及行业共同遵守的惯例，还有客户或供应方的要求，甚至要满足周边社会性需要等。

4.4.5办公室对废止的法律、法规、标准及各种技术资料及时进行处理，列出清单。经安全管理部门负责人审查，公司领导批准后，停止使用，防止误用。

4.5 贯彻执行

4.5.1 安全管理部门将确认的法律法规和其他要求向各相关部门、车间进行培训、传达、分解。

4.5.2 各部门、车间将本部门、车间适用的法律法规和其他要求，采取会议、宣贯、培训等形式，落实到相应层次或岗位，并传达到相关方。

4.5.3 各部门、车间要按照法律、法规和其他要求，组织进行安全标准化管理的各项活动，并对执行情况进行监督检查。

4.5.4 公司通过绩效评定、内部审查或日常监督检查等形式对相关部门、单位的执行情况进行检查、确认。

4.5.5公司安全生产管理部组织各相关部门至少每半年一次通过各种方式获取最新的安全法律、法规及其他要求。

第6篇 企业制度体系框架规范

国有企业集团的制度体系建设

制度是指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。

体系是指若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体,泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体。

企业的制度体系是指为了让企业正常运营发展而制定的各种办事规程或行动准则的一个有机整合体。

在当前市场深化改革的形势下,管理制度体系建设已经被越来越多的企业所重视,加强管理制度体系建设成为提高企业竞争力的有效途径。

对于国有企业集团而言,制度体系建设无论是对于母子公司管控,还是母、子公司单体持续发展,都有极重要的作用。

如何在企业制度体系的建设中融入管理者的理念、智慧,如何通过制度体系建设,有效配置资源,打造核心竞争力,促进集团公司目标实现;如何使子公司在集团统一指挥下,抓而不死、放而不乱,百花齐放,是多数国有企业集团公司面临的难题。

一、我国国有企业集团制度体系建设发展现状

为了更清晰直观的描述我国国有企业集团制度体系建设的现状,本文先按企业管理制度建设在企业发展不同阶段的特点将企业制度体系建设发展分为以下四个阶段,并结合我国国有企业的发展历程指出我国国有企业集团制度体系建设的。

第一阶段建立初期——“应急期”。

这个阶段主要呈现的管理现状是出现什么问题解决什么问题,也可以称之为经验管理,即“人治”。

这个阶段下的企业不是完全没有制度,但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用。

第二阶段成长期——“规范期”。

这个阶段的企业在管理制度体系建设上主要是完善与管理相关的各种制度,并培训实施。

但是这个阶段员工对制度执行的自觉性不足,管理层对制度贯彻的监控不力,建立起来的管理制度体系还未能在企业运营中进行固化。

第三阶段稳定期——“固化期”。

这个阶段的企业进入一个发展较为平稳的时期,企业为了将已成熟的管理制度体系在企业运营过程中进行固化并提高管理效率,主要采用现代it技术建立信息系统,用以解决制度执行、贯彻中的不足,同时将企业的制度固化成员工的习惯。

第四阶段成熟期——“文化期”。

这个阶段随着企业的不断发展逐步形成了自有的企业文化并根植每位员工的心中。

“文化期”的企业,仍然存在制度管理,只是不再反复强调制度的强制作用,制度管理正逐步升华,遵守制度也成为一种基本的企业文化。

图1:企业制度体系建设发展阶段

二、我国国有企业集团制度体系的建设

在我国国有企业由“规范期”向“固化期”发展的过程中,探讨如何构建一套既具有国际竞争力,又符合企业实际情况、具备可操作性的企业制度体系,具有较强的实践意义和理论价值。

1、国有企业集团制度体系建设需要考虑的五个关键要素

国有企业集团的制度体系产生于企业具有个性化的环境和自身特点,带有强烈的企业个性特征。

而个性则提炼于企业运营的五个关键要素,即企业的内外部环境、战略目标及措施、管控模式及组织环境、业务及管理流程和岗位职责规范。

图2:企业制度体系建设的五个要素

这五个要素互相依存、不可分割,企业的战略形成于对其内外部环境的客观分析和判断基础之上,战略目标是对其经营管理活动的最高指引;企业的管控模式是落实战略目标的管理基础,而组织结构则是管控模式在组织方面的体现,管控模式和组织结构决定了企业集团与下属子公司的职责界面和权限划分,是业务和管理流程形成的依据;业务和管理流程是企业管控模式实现和组织结构运转的必要手段,为明确、规范岗位职责提供了划分标准;岗位职责的规范为业务及管理流程的顺利运行提供了保障,也是企业内外部环境变化的直接反映。

国有企业集团的制度体系必须建立在五个要素组成的框架基础之上。

制度体系本身必须和企业的战略实现完美的匹配,同时有合理的组织结构作为支撑,在明确部门以及岗位职责的前提下去制定或优化企业的业务流程和管理流程,进而形成企业的制度体系。

只有通过逐步深入分析各相关要素,才能确保制定出的制度体系是打上企业烙印,科学的、合规的、高效的并且是可执行的。

关键要素一:内外部环境

任何一个企业都不是生存在真空的环境中,制度是企业的法,这个法可以说是“小法”,是微观层面的法,而企业所处的环境,包括国家地区、行业、资本市场等的运行规则,我们可以称之为“大法”。

企业的“小法”必须建立在“大法”的框架之下,否则就失去了存在的根据。

影响和制约国有企业制度体系建设的外部环境因素包括三个。

一是国家的法律法规,二是社会的道德习俗和文化,三是治理规则对企业的要求。

企业制度在规范个人行为时仅限于个人的企业组织方面,它必须受到国家法律、法规,社会传统、习俗的制约。

也就是企业的制度不能违反国家的法律、法规,并尊重社会的传统、习俗。

同时,对于以不同的合约方式形成的企业,企业的管理制度也要受企业治理结构的限制。

影响和制约国有企业制度体系建设的内部环境因素包括三个。

一是企业的管理水平,二是企业文化的建设,三是企业业务发展的需要。

企业的制度体系必须建立在企业当时的内部环境之上,不能一味的追求全面、科学的制度体系而忽略自身的实际需求。

企业每一个发展阶段的管理水平、企业文化建设和业务发展需求都不一样,所以企业所处发展阶段的不同是影响和制约国有企业制度体系建设的主要内部环境因素。

所有这些影响和制约企业制度体系的内外部因素,都是企业制度体系构建的基本环境。

企业在进行制度体系的设计和制定时必须分析、遵守和服从于这些环境。

关键要素二:战略目标及措施

企业的制度体系并不仅仅是为了管人,而是需要通过规范企业中人的行为而实现企业组织目标和组织中个人的目标。

因此,企业的制度首先要受到企业发展战略的约束,服务于企业发展战略并为企业战略的实现提供保障。

企业的一切目标都应该围绕实现战略而展开,企业的一切制度必须与战略相匹配。

在实际工作中,制度体系管理部门应根据企业所倡导的宗旨、战略目标,围绕不断变化的生产、经营、管理的中心工作去编制、执行、维护制度,一切与战略目标产生冲突的制度都应及时废止或修改,保障制度与战略匹配的及时性,这是构建制度体系的基本理念。

制度体系的建设工作还必须与战略阶段相匹配,分阶段制定和实施,并根据战略的调整进行动态调整,为了在不同的战略阶段实现各阶段的战略目标,战略措施要通过管理制度和业务制度来规范和固化下来,以此构成制度体系的主体内容。

关键要素三:管控模式及组织

管控就是母公司对子公司管什么管到什么程度怎样管通过确定母子公司的管控模式,划分母子公司的管理界面,明确母公司,即国有企业集团总部的定位和主要管理职能,将各项管理职能通过制度规范固定下来,这就形成了国有企业集团总部层面的制度体系。

现在理论界的管控模式主要分为三种基本类型,即财务控制型、战略控制型和运营控制型,从财务控制型到运营控制型,随着集权程度的逐步提高,集团母公司承担的职能也越来越多,而子公司的职能则相应减少,这就意味着,集团制度体系的内容在不断扩充,深度在不断延展。

关键要素四:业务及管理流程

企业的制度体系,实际上就是各项管理流程和业务流程系统性和规范性的表现,只有在确定了科学、合理的生产经营流程后,才可能完备、全面和合理地制定企业的各项生产经营规程和管理规章制度。

在各项管理规章制度的设计和制定时,必须针对企业的不同产品品种和生产特征绘制生产经营流程,并进行科学的流程再造分析。

在明晰的企业生产经营流程的基础上,才能完整、全面、系统地分析确定生产经营过程所涉及的组织、工艺、安全、环保、定额、原材供应、产品营销等各个生产经营环节,以及制定各环节的规范、规章和管理制度。

在保证各种规程、规范和管理制度之间的完备、配套的条件下,以确保各生产经营环节的有序、协调,实现企业的总体生产经营目标。

关键要素五:岗位职责规范

企业岗位规范及职责分析,制度形成于此。

企业的战略规划、生产经营、管理职责等的落实都是由不同的企业职能岗位来实现的。

但是,在企业中,我们经常能看到四种现象,即岗位职责缺位、错位、交叉和重叠,这些现象在国有企业表现的尤为突出。

合理定岗、明确岗位规范与职责能确保减少岗位职责不清、工作重复、扯皮推诿等无效率和混乱状况,确保各岗位能够各司其职、各负其责。

同时,明确设计和制定科学、合理的岗位职数,岗位规范和职责本身就是企业制度的重要组成部分。

2、构建企业集团制度体系框架

企业集团制度体系框架的建立是基于集团总部主要职能的管理定位。

一般来讲,集团公司的核心职能包括:战略管理、计划管理、风险管理、投融资管理、股权管理、资产运营、财务管理、审计监察、内部控制、人力资源管理、信息资源管理、公共关系管理、基本建设管理、生产管理、经营管理、党群工作、精神文明建设和企业文化建设等。

当然,每个集团公司的核心职能不尽相同,这就要求我们对集团公司的主要核心职能进行详细梳理和准确定位。

在确定集团的核心职能后,需要对集团公司总部的每一项职能建立若干相互联系、密切配合的、完整的、系统的制度集合,即制度树。

在这里以人力资源管理作为示例。

例如:一般情况下,人力资源制度体系包括岗位体系管理办法、薪酬管理制度、超额绩效奖金管理办法、绩效考核办法、招聘管理制度、培训管理制度、干部聘任管理办法、劳动合同管理办法、考勤及休假管理办法等,这几个相互关联,相互作用的制度根据企业内部管理流程连接起来后就构成了集团公司人力资源管理制度树体系。

若干个管理制度树组合在一起,就形成横向分类、纵向分级的企业集团制度体系框架,制度体系建设的重点是通过建立企业管理制度树,对企业的管理制度框架做到横向没有遗漏,纵向不交叉、不重复、不矛盾,所有制度全部覆盖。

3、编写企业集团的具体制度

完成了制度体系框架的建设,我们应该如何编写具体规章制度呢

具体规章制度的编写主要从两个方向入手,一个是从形式上对规章制度进行规范;另一个是从制度编写的过程进行规范,使之更具有合理性和可执行性。

1)形式规范可以从格式规范、结构清晰、文字准确、发布规范等几方面进行。

> 格式统一:统一字体、字号、目录排列方式、纸张大小及边距、页码格式等。

而且制度都以文件的形式予以确定。

> 结构清晰:制度的结构一般为目的、主体内容、附件等进行编写。

> 文字准确:文字用词要准确,文字表达应与要表达的思想完全吻合;叙述要规范,文字语句要符合现代汉语语法、修辞和逻辑。

> 发布规范:发布应遵循以下程序:制定初稿,初审并修改,审核并签署修改意见,修改初稿,审批,审查并签署意见,发布。

2)制度编写过程的规范主要对制度编写过程中的四个关键要素进行控制和规范。

图3:具体规章制度编写的四要素

第一要素:按哪几步做

很多国有企业在编制制度体系的时候对制度要管理的事务或工作没有深入的理解、掌握和感悟,而是过于关注领导怎么想,或者是坐在办公室里不经过实地调研就完成制度的编写,这样写出的制度自然难以切合实际,操作性差是不可避免的。

作为建立制度体系的部门和人员应该在编写制度前进行深入地了解和分析,把制度所要管理的事务或工作分环节、步骤、方面后再进行层层细分,细分到不能再细的地步,自然会抓住管理的主线,纲举目张,写起来就会顺理成章,管理的条理性、分工的细致性、制度的逻辑性也在其中得以体现,为建立一个好的制度体系打下基础。

第二要素:每步如何做

企业在编写制度时,只需要用朴素、准确的语言和文字对每步如何做,做什么内容进行详细描述就可以了,关键是要把握好各个环节、步骤、方面之间的逻辑关系和上下之间的衔接与配合。

在确定每步如何做的过程中,还要明确制度的管理职责,每一项工作的每一个阶段都应有明确的管理部门负责。

只有将具体职责和权限明确并具体到每个部门和岗位,才能保证制度落实到位。

否则在执行过程中就会出现问题,要不没人做,要不就互相推诿,责任没人担,管理出现混乱。

很多国有企业的制度里往往以“追究相关人员责任”的字眼进行责任人的界定,这是不准确的,必须明确清楚责任人的岗位。

第三要素:每步标准是什么

在企业经营管理过程中,任何一项工作都要有一定标准来规范和约束,否则难以保证或提高工作的质量和效率,往往是管不住、理不清,管理的有效性无法充分体现出来,这是大部分国有企业在制度化管理中的软肋所在。

因此要从以下方面下功夫:

> 给工作一个明确的时间期限;

> 工作任务尽可能予以量化;

> 工作过程尽可能书面格式化。

一个管理制度的编写如果在以上三个方面都做到了,管理制度的规范性、管理制度的效率、管理制度的质量才能实在的展现出来,对员工的管理也有了客观的依据。

第四要素:做不好怎么办

如果一个制度内没有与工作标准和要求相配套的奖罚措施,在制度执行的过程中完全凭员工的自我约束和管理能力是很困难的,在员工屡次违反制度而没有受到相应处罚后就会导致企业的制度化管理最终流于形式,成为一纸空文。

所以在编写制度的时候一定要突出管理制度的刚性和力度,明确惩罚的方法和力度,在制度执行的过程中严格落实和监督。

为了保证制度的严格执行并能实现动态调整,需要在企业内部建立统一的制度管理部门。

由统一的制度管理部门牵头进行企业集团各项制度的编制,对企业制度的合理性、时效性进行日常的长期维护和改进,并对企业制度的执行情况进行实时监督。

三、我国国有企业集团在制度体系的建设中应避免的误区

最后我们在构建企业制度体系的时候应该要注意避免以下六个误区:

误区之一:重具体制度编制,轻制度体系建设。

很多国有企业的部门制订某一管理制度的动因,往往是针对某一项管理工作做出规定;或者是经常性地出现某一类问题,用制度来规范工作,以避免问题的发生。

但这种情况往往是解决一个问题的同时往往又带来新的问题,从制度建设的角度说,问题在于就事论事,忽略了制度体系的建设。

国有企业集团的制度体系建设是个系统性的工程。

首先,要重视管理制度的渊源性;其次,制度的层级性也应是制度体系应具备的内容;最后,企业管理制度体系还应体现包容性,一是能覆盖所需规范的管理和业务,不应有遗漏;二是同一层级的制度之间,不应出现交叉和重复,更不应该出现矛盾。

误区之二:重制度内容继承,轻管理思想创新。

这一点在我们建设国有企业集团制度体系的时候需要重点关注。

很多国有企业集团在发展的过程中已经形成一些固有的管理经验,我们不能将这些管理经验简单概括归纳就形成了现在的管理制度体系。

企业的管理制度必须适应企业的生产经营活动的需要。

当管理制度适应企业生产经营活动时,它会促进企业的发展,反之,它会阻碍企业的发展。

所以我们应该根据国有企业集团未来发展战略的需要,以创新的思想为指导,不断调整和完善管理制度体系,废除不合时宜的条文,增添最新的管理经验,才能保证企业集团的高效运行。

误区之三:重制度数量,轻制度质量。

我们在构建企业制度体系的时候不能片面强调管理制度的数量,错误地认为制度越多,管理效率越高,效果越好。

这样,随着企业的成长,不断有新的管理制度出台,旧的管理制度又没有及时调整和清理,结果是管理制度太多太滥,工作人员没有精力去熟悉和掌握每一项管理制度,企业管理就会陷入混乱,大大提高了企业内部协调成本,降低了企业的运行效率。

对于管理制度的质量来讲,首先是规范性。

每一项管理制度,在体例、格式等方面,都必须服从制度体系的统一规定。

其次是制度的严密性,包括内容的严密性和文字的严密性。

内容的严密性主要是制度的制订依据要充足,每一项制度都要以法律法规或上一级制度作为依据;文字的严密性主要是用词要准确,文字表述应与要表达的思想完全吻合;叙述要规范,文字语句要符合现代汉语的语法、修辞和逻辑。

最后是制度的明确性,主要是指制度的管理范围要明确,与其他制度的管理界限要分清;制度的管理权限要明确,哪个部门能管要说清,哪个部门不能管要禁止;制度的管理责任要明确,每一项工作的每一个阶段都应有明确的管理部门负责。

误区之四:重制度的理论性和一般性,轻制度的针对性、实用性和可操作性。

近年来,不论是国内还是国外,各种管理理论和思想层出不穷。

体现在管理制度上,一些过于注重理论性,而忽视了实用性和可操作性,另一些不分析具体情况,照抄其他制度,往往是邯郸学步,得不偿失。

一个典型的例子是六西格玛的管理方法和相应的管理制度。

国际上各企业应用六西格玛管理方法至少有三个前提条件:一是必须成功地推行了统计质量管理和全面质量管理,质量水平达到或超过三西格玛水平;二是先进的技术装备和雄厚的财力,以及员工培训、外部专家的咨询等;三是要有高素质的员工队伍和良好的团队精神。

而我们的情况是,近几年全国企业总体质量水平在75%左右的合格率上,国有企业高出一些,但距离99.73% 的三西格玛水平还是很遥远。

在这种基础上我国的一些国有企业也引进了这种方法,大张旗鼓地宣传,并制订了有关六西格玛的管理制度,当然不会取得应有的效果。

误区之五:重管理制度刚性的独立作用,轻与企业文化柔性的互动作用。

制度建设的宗旨和核心应该是紧扣企业文化的内涵,使全体员工树立起企业价值观,最终形成本企业独有的、鲜明的、有助于推动企业全面发展的价值取向和行为准则。

而不是通过实施一系列刚性的制度,窒息员工的创造性和主动性,使员工成为制度的奴隶。

同时,就像国家的法律法规不可能规范组织和个人全部行为,还必须依靠道德的约束一样,企业的管理制度也不可能覆盖企业的方方面面,很多时候刚性的管理制度要与柔性的企业文化结合起来,形成互动,作用会更明显。

心理学家的研究表明,人有自我动力和超我动力。

自我动力的运行机制主要是自我利益机制。

在这种机制作用下,员工产生自我价值,它以是否“利己”作为一切判断的标准,使人产生自私和利己的行为。

自我动力是员工行为的基本动力,通过工作行为得到某种利益从而满足自我需要则是员工工作行为的原始和主要目的。

管理制度的作用机理,是通过控制员工的利益来控制员工的行为。

超我动力的运行机制主要是对“社会价值与目标”的认同机制。

当员工对所在社会的理念与价值观产生认同时,员工就会产生“超我价值观”,它以是否“利他”作为一切判断的标准,因而使人产生无私和利他的行为。

如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念,就能让员工用企业的价值观指导自己的行动,从而使员工发生对企业有利的行为。

企业文化的作用机理,是通过控制员工的思想来控制员工行为。

如果只重视刚性管理制度的运用,只能激发起员工的自我动力,使员工完全受自我动力的支配,从而使员工越来越自私。

一旦遇到企业没有制度规定的领域,或者管理制度一旦有任何漏洞,或者员工利益与企业利益发生不可调和的矛盾时,员工就会受利己动力的支配,出现利己但是不一定对企业有利甚至对企业有害的行为。

正确的方法是,通过刚性管理制度与柔性企业文化的结合,把自我动力与超我动力进行均衡激励,使之共同作用于员工行为,使员工行为指针始终指向企业目标。

误区之六:重制度编制颁发,轻制度实施检查。

应该说,这是我国国有企业一个比较普遍的问题,也是一个危害最大的问题。

当我们在就企业制度体系下大力气制订出并颁发以后千万不能认为就大事完毕,不去下大力气宣传,不去下大力气推动实施,更没有去进行相应的检查和实施反馈。

实际上,制度的实施和制度编制一样,是企业制度体系建设应有的内容。

这种制度只落实在纸面上的做法危害很大。

首先由于制度并未得到真正落实,存在的问题也没得到解决,而管理层却盲目乐观,不再继续采取措施,管理会更加混乱;其次这种做法会让制度的执行者养成了不讲实效、注重表面文章的工作作风;更大的危害是在整个企业形成有令不行、有禁不止的风气,大大毒化了企业文化,而企业文化一旦被毒化,再想净化就很不容易。

信息化发展到今天,我们可以充分利用我们的信息系统,为制度的宣传提供了更有效、更方便的手段。

至于制度的贯彻、实施和检查,没有什么特殊的窍门,关键是我们有从上到下都想把这件做好的决心和扎扎实实的行动。

第7篇 罗湖区企业安全生产标准化活动制度范本――现场安全防护设施的使用规范

在施工现场上，班组工人经常接触的或经常便用的安全防护设施有：防护栏杆、孔洞盖板、安全网、速差自控器、安全自锁器、手扶水平安全绳等。要求每个作业者都会使用，并会检查和维护，任何人不得擅自损坏或拆除。

一.防护栏杆

施工现场上的任何部位，当作业人员的作业边沿无围护设施，使人或物有各种坠落可能的高处作业均属于临边作业。对于临边作业的安全防护，以设置防护栏杆为主。

1.防护栏杆应符合以下要求：

1)栏杆制作要统一标准，色标要醒目，安装必须牢固可靠。

2)栏杆材料表面光滑，无破损，无毛刺，无变形。

3)栏杆高度为1.o5m，设上、下道横杆，立杆间距不大于2m，并在下部设置18cm高的挡脚板。

2.楼板、平台、走台、屋面等临边部位必须设置防护栏杆。

3.大的预留孔洞，大的吊装口，井口的周边必须设置防护栏杆。

4.楼梯、电梯各层出入口处的通道必须设置防护栏杆。

二.孔洞盘板

由于工艺、设备和施工的需要，建筑物或机筑物上，常会出现各种预留洞口、通口、上料口、楼梯口、电梯井口，作业人员在其附近工作，称为洞口作业。在深度为 2m及2m以上的桩孔、人孔、沟槽、井坑及管道孔洞边沿上的施工作业也是洞口作业。

对于洞口作业的防护，一般以孔洞盖板为主。

在各种预留洞口，桩孔上口，环形、条形基础上口，未回填土的坑槽，人孔、天窗等处，应设置稳固的盖板。孔洞盖板应满足以下要求：

1.盖板的上表面要有醒目的红、白颜色标志(红白道)；

2.盖板底下应有不少于四点的限位块(限位块与孔洞边距25～30mm)；

3.盖板边缘应大于孔洞10mm；

4.因施工需要揭开孔洞盖板时，应在孔洞周边设置临时围栏和警示牌，夜间设警示红灯，工作结束时应立即按原样恢复。

5.钢盖板要有足够的厚度，以保证刚度，盖板上不应存放重物。

三.安全网

安全网同安全帽、安全带一起被人们称之为施工现场上的“三宝”。安全网是防高处坠落事故发生的最有效的安全防护设施之一。对避免和减轻坠落及物击伤害，也起到重要的作用。

安全网是高处作业必不可少的防护用品。因不同施工项目的不同安全要求，其安全网的规格和架设方法也有所不同。安全网大多采用直径为9mm的尼龙绳(也有用绦纶绳)编结而成。其网眼为10～14cm，网片3m×6m及4m×8m等规格，承载要求不小于160kg/m2。由于安全网是为了保护高处作业人员的人身安全和防止落物伤人，因此在使用过程中必须严格遵守有关规定。

1. 高处作业部位的下方必须张挂安全网；当建筑物高度超过4m时，必须设置一道随墙体逐渐上升的安全网，以后每隔4m再设一道固定安全网；在外架、桥式架，上、下对孔处都必须设置安全网。

2. 安全网的架设应里低外高，支出部分的高低差一般在5ocm左右；支撑杆件无断裂、弯曲；网内缘与墙面间隙要小于15cm；网最低点与下方物体表面距离要大于3m。

3. 使用前应检查安全网是否有腐蚀及损坏情况。

4. 施工中要保证安全网完整有效、支撑合理，受力均匀，网内不得有杂物。搭接要严密牢靠，不得有缝隙，搭设的安全网，不得在施工期间拆移、损坏，必须到无高处作业时方可拆除。

5. 安全网架设所用的支撑，木杆的小头直径不得小于7cm，竹杆小头直径不得小于8cm，撑杆间距不得大于4m。

6. 因施工需要暂拆除已架设的安全网时，施工单位必须通知、征求搭设单位同意后方可拆除。施工结束必须立即按规定要求由施工单位恢复，并经搭设单位检查合格后，方可使用。

7. 要经常清理网内的杂物；在网的上方实施焊接作业时，应采取防止焊接火花落在网上的有效措施；网的周围不要长时间的有严重的酸碱烟雾。

8. 安全网在使用时必须经常地检查，并有跟踪使用记录，不符合要求的安全网应及时处理。

9. 立网和平网必须严格地区分开，立网绝不允许当平网使用；架设立网时，底边的系绳必须系结牢固。

10.安全网在不使用时，必须妥善的存放、保管，防止受潮发霉。

11.新网在使用前必须查看产品的铭牌：①是平网还是立网；②生产厂家的生产许可证；③产品的出厂合格证。旧网在使用前应做试验，并有试验报告书，试验合格的旧网才可以使用。安全网的动负荷试验，以12okg重物两块，相距1.5m，同时由4-5m高度自由降落冲击，安全网完好无损为合格。

四.速差自控器

速差自控器是防止高处作业人员坠落的一种安全防护设施。其在施工现场上的设置位置应符合产品技术要求。其

第8篇 企业规章制度制定程序规范

企业规章制度制定程序

鉴于劳动关系中劳动者和用人单位之间的从属关系,用人单位依法制定的规章制度在劳动纠纷中可以起到类似于法律的效力。尤其是在公司辞退员工、处罚员工等纠纷中,由于国家法律法规对此类问题一般缺乏十分详尽的规定,因而用人单位的规章制度在此起到了补充法律规定的作用。公司如何制定和执行规章制度,才能最大限度地起到维护经营秩序的作用根据国家法律法规的规定和司法实践中的一些习惯做法,向公司提出几点参考意见:

一、公司规章制度的法律效力及产生效力的必要条件

(一)公司规章制度的法律效力

《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第十九条规定:用人单位根据《劳动法》第四条之规定,通过民主程序制定的规章制度,不违反国家法律、行政法规及政策规定,并已向劳动者公示的,可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。这条规定实际上赋予合法的公司规章制度以类似于法律的效力。

同时,《中华人民共和国劳动法》及劳动部相关规章都对公司的规章制度赋予类似的效力。如:《劳动法》第二十五条第二项规定“严重违反劳动纪律和用人单位规章制度的”公司可以随时解除劳动合同;劳动部关于贯彻执行<中华人民共和国劳动法>若干问题的意见第87条规定: 劳动法第二十五条第(三)项中的“重大损害”,应由公司内部规章来规定。

(二)公司规章制度生效的必要条件

但并非公司制定的所有规章都能产生上述效力。根据上述最高法院的司法解释,有效的公司规章必须具备三个条件:1经过民主程序制定;2内容不违反国家法律法规和政策规定;3已向劳动者公示。三个条件缺一不可。嘉定区法律顾问律师,劳动纠纷专业代理律师

二、制订公司规章制度的合法程序

(一)规章的制订程序

按照最高法院司法解释的规定,在制订公司规章制度中应通过“民主程序”。但怎样操作,才算是“民主程序”,法律法规对此并无明确规定。司法实践中一般认为,以下程序,可以视为“民主程序”:1召开职工大会或者职工代表大会通过;2由公司工会参与制订;3如果既未召开职工大会或者职工代表大会,也未设立工会,则应通过适当方式,在制订规章过程中使员工有提出意见、建议的权利,并且员工的建议和意见应充分反映在规章制订过程中。

值得注意的,公司在采取上述方式制订规章制度的过程中,应注意保留职工大会、工会或者员工参与制订规章的证据。

(二)规章的公示

公司规章制度公示中最应注意的问题是:保留已经公示的证据。通常,以下方法可以达到这样的效果:

1将规章交由每个员工阅读,并且在阅读后签字确认。阅读规章的签字确认,可以通过制作表格进行登记,也可以制作单页的声明由员工签字,内容包括员工确认“已经阅读”并且承诺“遵守”。

2在厂区将规章内容公告,并且将公告的现场进行拍照、录像等方式的记录备案,并可由厂区的治安、物业管理等人员见证。

3召开职工大会公示,并以适当方式保留证据。

4委托工会公示,并保留证据。

(三)规章向劳动行政部门备案

用人单位的规章制度应当送交劳动行政部门审查备案的规定。但应当注意的是,公司规章制度生效及生效时间应以是否符合本文第一部分所述的三个条件为准,是否送交劳动行政部门审查备案,并不影响规章的效力;遇到劳动纠纷需要适用公司规章时,如果证明规章生效的三个条件存在一定困难,那么,经过劳动行政部门审查和备案的程序在一定程度上能够起到证明和使规章合法化的作用。

重庆市尚无相关规定。如果今后公司所在地的劳动行政部门对公司规章提供审查和备案服务,建议公司在规章制订后送交劳动行政部门审查和备案。

三、公司规章的合法内容

(一)公司规章不得有违反法律强制性规定的内容

公司规章如果存在违反法律法规强制性规定的内容,这部分内容是无效的。如:某公司自行在规章中规定实行一星期六天工作制,自行规定低于劳动法规定标准的加班费支付标准,这样的内容是无效的。

(二)公司规章应有罚则内容

公司规章旨在维护公司的正常经营秩序,规范员工的行为,因此,除有规范性的规定外,必须有相应的处罚规定。否则,规章就形同虚设,起不到实际效果。公司规章中可以规定的对于员工的处罚方式通常有:书面警告、记过、扣工资或奖金、降级或降职、降薪、停工、辞退,等等。

(三)公司规章对于辞退员工的规定

《劳动法》第二十五条第(二)项明确规定,劳动者严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的,用人单位可以随时解除劳动合同。该条第(三)项规定,劳动者严重失职,造成用人单位利益重大损害的,用人单位可以随时解除劳动合同。根据劳动部的相关解释,这两种情况下公司解除劳动合同(关系)不需要向劳动者支付经济补偿金,同时,劳动法律法规对是否属“严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度”或者是否属“重大利益损害”,并无明确规定,应由公司规章加以规定。

公司规章制度对于上述辞退条件的具体规定,可视劳动者行为的具体情节,分若干种情形加以规定:

1单个严重违纪行为即可辞退。如规定:“员工不服从管理,殴打或者谩骂管理人员的,即予以辞退,公司不支付任何经济补偿金”。

2重复行为累计加重。如规定:“员工不服从合理工作分配,予以严重警告;再犯的,予以辞退,公司不支付任何经济补偿金”。

3一段时期内同类违纪行为合并加重。如规定:“员工迟到或早退半小时以内予以书面警告;一个月内累计迟到或者早退达10次以上者,予以辞退,公司不支付任何经济补偿金”。

4一段时间内多次处罚累计加重。如规定:“员工一个月内累计受到书面警告以上处罚3次以上的,予以辞退,公司不支付任何经济补偿金”。

(四)录用员工过程中招录条件的规定

根据《劳动法》第二十五条第(一)项规定,员工在试用期内被证明不符合录用条件的,用人单位可以随时解除劳动合同,并且不需要支付经济补偿金。公司援引这条规定辞退员工时,应当举证证明员工“不符合录用条件”。因此,事先制作、公布及在事后保留“录用条件”就显得十分重要。这方面比较妥当的做法通常有:

1通过媒体等公布招录信息的,同时公布招录条件,并予以保存;

2通过中介招录员工的,由中介组织在招录条件上盖章或者签字确认,保留证据;

3自行招聘的,制作详细的招录条件,由被招录员工阅读并签字确认;

4在双方订立的劳动合同中明确录用条件。

第9篇 企业制度体系规范

浅谈企业管理中的制度体系建设

制度是人们对主客观世界反复认证后产生的认识的外在化,以文字手段体现着对某一事物、某一事件、某一课题的驾驭能力。

通俗的理解,制度就是外在化的认识。

人们创建制度、修复制度的目的就是为了更好的指导前进道路上的流程性、琐碎性事务,确保其始终沿着当下的正确认识来运行。

从这个意义上来讲,制度就具有十分重要的作用。

笔者结合烟草行业实际,就企业管理中的制度体系建设谈一些粗浅的认识和体会。

制度具有群体性,这一特性决定了应该重视制度。

制度总是调整着一定范围内的秩序,给予一定规模的群体以运行的流程和节点。

基于这一特性,制度代表着群体的利益,是各个个体综合利益平衡的结晶。

制度的这种平衡技术不仅能够有效实现整体效率的最大化,而且对单个个体的理性预期有了一定的回应,能够统一整体的运行节奏、运行轨道。

正是由于这个特点,对于存在于群体中的而游离于制度之外的个体,制度总会以某种大多数人能够接受的方式对其进行惩戒,最终确保其纳入制度的范畴,以重视制度的存在。

从这个意义上来讲,制度能够得到应有的重视不仅在于大多数人的遵循,也在于对游离制度之外个体的惩戒。

制度具有客观性,这一特性决定了应该遵循制度。

制度是外在化的规则性意识,必然客观的反映着一定的事件、过程、要素。

制定制度的过程是一个复杂的过程,是多数个体以各自的直接经验、间接经验、实践积累,基于推动某项工程实现、运行而共同化学组合的结果;制度执行的过程是整体意识与客体对象磨合、碰撞的状态,进而检验着制度的合理性。

制度的这一特性,决定了正常情况下应该受到群体的遵循,因为没有一个更好的办法能够让整体的意识与客观世界进行更好的融合。

即便制度出了纰漏,也还有改进循环的阶段,能够对制度本身进行有效的修复。

制度具有前瞻性,这一特性决定了应该尊重制度。

制定制度的出发点在于当下的实际状态,落脚点在于对未来发展的良好预期,嫁接出发点与落脚点的过程足以彰显出制度的前瞻性。

制度应该具有这样的特性,唯如此,才能既满足群体当下的需求,又顺应对未来的某种期待,这完全符合人类不断发展的深层次矛盾。

这一特性决定了群体应该尊重制度,因为尊重制度在一定意义上来讲就是尊重未来、尊重发展、尊重期待。

只有群体具有了这种尊重制度的意识,才能唤起内心对制度的信仰,进而养成制度大于一切的心理积淀。

制度具有可塑性,这一特性决定了应该呵护制度。

应该讲,没有一个制度能够原模原样的长存下去。

因为制度存在的客观条件、群体的综合状态等等都会发生可预期或者难以预料的变化,从而产生了制度的修复问题。

这也是制度可塑性的反映。

对于制度的可塑性,应该以修复的态度来看待。

制度与制度之间存在着制度性的自我修复功能,这个应予尊重。

既然可塑,就为群体各个阶段的决策者提供了科学管理、实现提升的空间,每项制度都期待着进一步的发展和变化。

这里,应该更加重视制度可塑性中的颠覆性修复。

应该保持制度的连续性,尽量避免颠覆性修复,让群体中的每个个体对制度本身的刚性始终保持敬畏之心。

制度具有隔离性,这一特性决定了应该维护制度。

制度与现实之间,与事件本身的规律之间,在一定程度上存在着隔膜。

这种隔膜是人的认识无法跳跃的,是现实存在的,也是人不断追求予以压缩的地带。

人无完人,人的认识没有边界,同样,客观世界展现给我们的是公平公正的,但需要我们不断加强调研,认真研判,妥善应对。

隔离的这种特性,决定了我们不能对制度的完美性进行绝对的认同,要保持创新意识、改革意识和进取精神,改革那些不符合实际的制度,让制度体系与时俱进,充分发挥其应有的调节作用。

当前,行业在企业管理制度建设方面还存在着一定的不足。

具体表现为:

一是存在重建立、轻健全的情况。

制度动态管理的理念不够成熟,一定程度上造成相当规模数量的制度成了应景之作,因事而制定、因时而制作,事情完了、时间过了制度就空置起来,出现了制度空转,缺乏动态化的管理;系统管理的理念不够成熟,在根据企业发展目标设置,对制度进行系统的盘点方面存在不足,没有形成制度分类管理体系,达不到分门别类、有序管理,从而造成了制度臃肿、层次不清。

二是存在重设计、轻操作的情况。

制度在原则性方面固然要表现出一定的弹性,从而有效的弥合具体操作环节的疏漏,确保执行匡正在一定的范围内,避免权力失控;同时,更应该重视制度的执行力问题,能不能操作、操作水平如何、如何管理操作资源,这些问题需要制度体系进行切实的关注。

唯有如此,才能做到制度原则性与规则性的统一,既能达到宏观上的对接,又能实现微观上的介入。

三是存在重效果、轻过程的情况。

制度出台后,执行效果是检验制度的一个重要因素,但过程也是不能忽视的基础因素之一。

执行效果需要一连串的能够经得起检验的过程链的支撑,任何一个过程链都足以在内外环境允许的情况下影响整体效果的最优化。

在监督制度的过程性方面存在着一定的不足,需要引进过程管理理念,不断加大对制度的全程监督。

四是存在重形式、轻内容的情况。

因某项活动而建立的配套制度规模在整个制度体系中占有一定的分量,这就需要树立转化的思维,确保配套制度在活动完成后或全面或部分的转嫁到相关机制中去,有效避免活动形式的消失带来制度价值的失灵。

另外,制度自身廉洁性对于确保执行制度的廉洁性有着直接的作用,在监督监察制度廉洁性方面还有很多的工作要做。

五是存在重建设、轻储备的情况。

行业发展日新月异,与外在的沟通也日益密切,各种偶然的、必然的因素都有可能导致内部的变化。

这就需要制度体系具有一定的张力,能够预料得到、控制得了。

因此,制度储备就变的十分重要、十分迫切。

当前,做好制度储备工作,不仅仅是考验制度建设水平的事情,更是对制度责任感的拷问。

历史上,管仲指出“国皆有法,而无使法必行之法”,明代张居正感叹“天下之事不难于立法,而难于法之必行”。

这种“使法必行之法”,其实质就是法治精神。

“法之必行”的真正动力来自哪里有人说靠监督,有人说靠激励,也有人寄希望于惩戒。

这些都不无道理,但还有一点往往被人忽视,那就是有赖法治精神。

正如卢梭所说,“规章只不过是穹隆顶上的拱梁,而唯有慢慢诞生的风尚才最后构成那个穹隆顶上的不可动摇的拱心石”。

管用而有效的法律,既不是铭刻在大理石上,也不是铭刻在铜表上,而是铭刻在公民的内心里。

从这个意义上看,制度并不完全取决于条文有多么复杂严密,也不仅体现在群体对条文有多么深透的了解,而在于努力把制度精神、制度观念熔铸到人们的头脑之中,体现于日常行为之中。

而这种对制度精神层面重要性认识的不足,正是导致制度建设中存在这样那样不足的根本原因。

为此,应该做到“五个注重”,不断提升制度建设的水平。

一是注重对制度建设的价值管理。

对于制度而言,其价值突出体现在对良好的群体秩序的控制方面,体现在对复杂问题有序化调节方面,体现在对基础性工程进行规划固定方面。

不仅制度的制定需要着眼价值的考量,管理制度也要考虑价值的平衡问题。

根据企业发展总体战略,将制度体系区分为战略性制度、基础性制度、操作性制度、人文性制度、规则性制度等多个类别,对体系整体进行价值性的区分和管理。

评价制度的价值尺度应该是多元的,兼顾整体和局部,兼顾当前与长远,兼顾平衡与调整,兼顾效果与节约。

二是注重对制度建设的廉洁审查。

个体不规范的行为触犯了一定的制度,必然会受到制度的制裁,这是制度设计者的初衷。

这里,要更加重视制度本身的廉洁性问题。

执行制度也许对于个别不规范行为亮了绿灯,但如果制度本身存在廉洁性不强的问题,在设计这个环节出了纰漏,那负面影响的范围和力度将超过任何一个环节。

因此,要加强对制度廉洁性的审查,责成专门机构负责这项工作,以廉洁性为标准,做制度建设的“漏斗”和“过滤器”,从源头上杜绝不规范的行为。

三是注重对制度建设的全员参与。

制度能否代表群体的根本利益,能否凝聚群力推动事业发展,从建设操作技术方面来讲,还是要重视全员的有序参与。

这就需要避免单个个体或部分个体闭门造制度,缺乏实地调研、缺乏群众参与的制度从一开始就失去了活力、没有了动力,要广泛动员,激发干部职工建设制度的热情,主动参与、全程参与。

只有这样,才能确保干部职工从内心上像认同自己一样认同制度,像爱护自己的眼睛一样爱护制度。

四是注重对制度建设的心态培养。

无论是制定制度、完善制度,还是监督制度、修复制度,关键在于落实制度、执行制度。

靠什么执行、靠什么落实,一方面要增强执行制度的正面引导,让那些规范执行制度的人得到规范发展的实惠;一方面要增强执行制度的负面惩戒,让那些顶风作案、不顾制度的行为受到制度性的惩罚,提升不规范行为的成本;第三,也是最长远的举措,还是要培养群体的制度心态,让干部职工从内心深处重视制度,以制度为纲,靠制度干事,形成好习惯。

五是注重对制度建设的预期调整。

群众对于制度的期待是多元化的、阶段性的。

这与制定制度的客观实际也具有一定的吻合性。

对此,要积极顺应,任何置若罔闻、不顾民意的想法和做法都是错误的。

这就需要我们党员领导干部以制度建设为己任,以群体的制度预期为着眼点,充分发挥顶层设计的宏观驾驭作用,更加重视基层微观的介入作用,做好制度的预期调整工作,让工作始终充满激情,让职工充满期待,让企业更具活力。

第10篇 规范企业工资分配制度(范本)

我国的贫富差距悬殊,应该规范职工的收入分配。小编为大家精心搜集了一篇“规范企业工资分配制度”,欢迎大家参考借鉴,希望可以帮助到大家!

物价“天天向上”,工资却增长缓慢、差距较大,部分企业高管收入是一线员工的25倍。政协委员高长林经过广泛调研,向市政协十三届二次会议提交了《关于规范分配秩序建立职工收入正常增长机制的建议》。

调查:职工收入分配差距较大

据市总工会调查,目前我市职工收入主要呈现以下几个特点:一是低收入职工群体所占比例较大,职工收入偏低。二是低收入职工群体相对集中,主要集中在一线职工中。在被调查职工中,一线职工月工资平均收入约为1690元,仅为我市社会平均工资的52、05%。三是职工收入分配差距较大。

建议:要针对问题,政协委员提出深化企业收入分配制度改革的5项建议:

一是尽快建立企业工龄工资制度。由劳动主管部门结合全市职工工资水平规定一个工龄工资下限,每个企业再根据企业经营状况开展工资协商,通过职代会确定具体额度,随着企业效益的增长而增长。

二是健全企业收入分配宏观调控体系。进一步完善、细化工资指导线,充分发挥行业协会的作用,尽快制定和发布行业工资指导线,使地区性工资指导线和行业工资指导线相结合,引导企业合理确定职工的工资水平和增长幅度。进一步完善人工成本信息指导制度,提高其实效性,引导企业合理调控人工成本增长。

三要规范企业工资分配制度。国有资产管理部门切实加强国有企业工资分配管理,健全完善国有企业高管人员薪酬管理制度,规范国有企业工资分配制度,在建立企业经营管理者的激励和约束机制的同时,建立和完善职工参与的企业工资决定机制。以全面建立工资集体协商制度为重点,推动建立企业工资正常增长机制。

四要为实现公平合理收入分配创造良好的社会环境。加强对垄断企业职工收入分配监管,包括对高管薪酬的监管,以及对垄断行业职工住房公积金、企业年金、福利待遇等收入的监管,着力解决垄断带来的超高收入及超大分配差距。

五要充分发挥工会在维护职工经济权益中的作用。

第11篇 企业制度建设情况规范

企业制度建设是指企业围绕管理工作的科学化、规范化、程序化、标准化和系统化等所进行的一系列活动的总称,包括制度的建立、执行、修改、完善、责任追究等。下面是小编给你带来的关于企业制度建设的相关情况,希望对大家有用。

企业干部管理制度建设

第一章 总 则

第一条 总则

(一)目的

为了规范集团干部管理工作,进一步推进集团干部管理工作的制度化和精细化,以适应公司战略发展需求,确保公司的可持续发展,特制定此制度。

第二条 适用范围

高层管理干部、中层管理干部、基层管理干部、后备干部

(一)高层管理干部:指集司董事局成员、总裁班子成员、党委委员、董事局主席特别助理、董事局主席助理、董事会秘书、工会主席、总裁助理、高级顾问等职务人员、其他由集司聘用的高层管理人员。

(二)中层管理干部:指子公司领导班子成员、集司本部职能部门正副职及助理等职务人员。

(三)基层管理干部:指各子公司部门级的正职、副职人员。

(四)后备干部:根据有关选拔标准和选拔程序,选拔出集团范围内德才兼备、综合素质高、有培养前途和发展潜力的优秀干部,为补充上一级领导干部而准备的后备人选。

(五)明确不纳入玉柴体系管理的外方股东派出的管理干部不适用此范围。

第三条 职责

(一)党委干部管理部负责干部选拔、考察、任用、培养、考评、后备干部管理等活动的组织、协调;协助中层干部宣誓、创新、年度高层管理干部民主评议、干部数据归档等工作以及整个集司干部管理制度搭建、组织以及实施。

(二)党委办公室负责干部宣誓、日常活动以及年度民主评议等活动的策划、组织以及配合行政推进干部管理制度的实施。

(三)培训中心负责制订干部培训计划并组织实施,建立干部培训档案,提供所有干部岗位应知应会培训材料。

(四)审计部负责干部经济责任审计工作开展。

(五)纪委负责对在干部管理活动过程中干部个人廉洁、自律情况进行审查,并按相关需求提供意见,配合本制度实施。

(六)财务部负责对财务负责人(子公司总会计师除外)委派、考察、考评等,配合本制度实施。

(七)各子公司负责上报各公司中层干部绩效考评、干部花名册等各子公司干部管理工作情况;协助审计部开展干部经济审计工作;开展各子公司基层管理干部宣誓、后备干部选拔、岗位业务知识培训等各子公司干部管理工作以及配合本制度实施。

(八) 玉柴集团科协管理协会负责干部创新工作日常管理及组织、实施。

第四条 坚持原则

(一)党管干部原则。

(二)德才兼备、以德为先原则。

(三)群众公认、注重实绩原则。

(四)公平、公正、公开的原则。

(五)分级管理、逐级聘任原则。

(六)能上能下、动态管理原则。

第五条 玉柴干部须具备的基本条件

(一)拥护中国**党的领导。

(二)具备相应的职务专业知识、业务素质及管理能力。

(三)满足干部十五字要求:重实践,勤学习,严要求,善提高,

(四)满足干部品德标准:责任、民主、团结、忠诚、廉洁。

第二章 干部行为准则

第六条 干部行为准则

(一)树立正确的世界观、人生观和价值观。

(二)忠于玉柴,严守公司的经营、技术与商业秘密,不从事有损公司利益的活动。

(三)遵纪守法,廉洁自律,克己奉公,公正无私,坚持原则。

(四)保持高度的责任心和高昂的工作激情,严格按照公司发展战略和目标方针,卓有成效开展工作。

(五)树立全局观念,系统地思考问题和解决问题,以实现全局最优的目的。

正确、科学决策,确保每一项重大决策能兼顾公司的长期发展规划及短期经营目标。

(六)重视人才培养,知人善任、举贤荐能。

(七)善于学习,不断提高自身综合业务素质;与时俱进,敢于且善于创新,使团队始终处于积极、进取状态。

(八)践行和宣贯玉柴企业文化,增强下属对公司的认同感和归属感,提高下属对公司的忠诚度。

第三章 干部选拔

第七条 坚持原则

公平、公正、公开的原则。

第八条 选拔

(一)选拔条件

1.身体条件

身心健康,能够胜任干部管理岗位工作、承受工作压力。

2.学历或专业技术条件

高层管理干部:原则上要求具备研究生及以上学历或高级职称,能力特别突出者,可破格选拔。

中层管理干部:原则上要求具备大学本科及以上学历或中级及以上职称,能力特别突出者,可破格选拔。

基层管理干部:原则上要求具备大学专科及以上学历或初级及以上职称,能力特别突出者,可破格选拔。

3.资历条件

高层管理干部:原则上要求在玉柴工作5年以上、具有3年以上行政正职经历,担任过公司内中层管理职务2个以上。

中层管理干部:原则上要求担任下一层级职务3年以上,担任过部门、子公司内基层管理职务2个以上。

基层管理干部:原则上要求工作经验2年以上。

4.年龄条件

高层管理干部:原则上要求年龄在45岁以下。

中层、基层管理干部:原则上要求年龄在40岁以下。

第九条 选拔范围:原则上从后备干部中选拔。

第十条 选拔方式:包括竞聘、推荐等多种方式。

(一)竞聘

选任干部,积极推行公开选聘、竞争上岗的方法。

中层及以上干部竞聘程序(基层管理干部竞聘可参照执行):

1.制订方案。

干部管理部根据集团干部空员情况制定竞聘方案,经公司办公会审批通过后实施。

2.公布岗位。

(1)经确定公开竞聘的岗位且不属于玉林市委组织部直管干部岗位,由干部管理部通过oa向全集团公布。

(2)经确定公开竞聘的岗位且属于玉林市委组织部直管干部岗位,由干部管理部向玉林市委组织部报告请示获批准后,由干部管理部通过oa向全集团公布。

3.报名自荐。

凡符合竞聘条件的职工均可报名。

报名者需填写《干部竞聘自荐表》(见流程工作标准),经所在单位初步审查并写出推荐意见后报干部管理部。

4.资格审查。

干部管理部按照任职条件,对报名者进行资格审查。

5.笔试、演讲答辩。

根据不同岗位的要求,可采用笔试或竞职演讲答辩。

6.民主测评。

演讲答辩后,参会人员以无记名方式对竞职人员进行民主测评。

7.确定考察对象。

干部管理部根据报名者自身条件及民主测评情况按照一定比例确定考察对象。

8.组织考察。

(1)不属于玉林市委组织部直管的干部由干部管理部和党委办对确定的考察对象进行全面考察,纪委对考察对象作出廉政鉴定。

(2)属于玉林市委组织部直管的干部由玉林市委组织部进行考察。

9.确定拟任人选。

公司根据考察情况确定拟任人选。

10.公示。

对确定的拟任人选,在全集团范围内公示。

11.聘任。

(1)根据公示情况,不属于玉林市委组织部直管的干部由公司党委会讨论决定聘任名单。

(2)根据公示情况,属于玉林市委组织部直管的干部由玉林市委组织部负责推荐或者任命名单。

(二)推荐:采取民主推荐的形式,由组织推荐或者个人自荐等方式,建立主体清晰、程序科学、责任明确的中层以上管理干部,任用提名推荐制度:

1.有以下情形之一的,可启动干部调整提名程序:

(1)公司有明确要求。

(2)干部职位出现空缺。

(3)领导班子整体结构需要优化或领导干部按规定需要轮岗、回避任职。

(4)领导班子或领导干部存在突出问题需要调整。

(5)领导干部经考核认定为不胜任现职或受到党纪政纪处分不适宜担任现职。

(6)其他工作需要。

2.提名主体:以下单位和个人可以向干部管理部提名推荐中层以上管理干部初步人选:

(1)公司经营班子成员、党委会成员;

(2)干部管理部、人力资源部;

(3)中层以上领导干部个人;

(4)干部个人。

3.提名推荐中层以上管理干部,应当根据实际情况,采取下列一种或多种方式进行提名:

(1)面向全集团公开提名。

主要按以下程序进行:

①出现职位空缺时,由干部管理部报公司办公会同意后,在集团范围内进行竞争性提名推荐。

②干部管理部在oa办公系统上公布空缺职位名称、任职资格条件等。

③本条款规定的提名主体按照公告要求进行提名推荐。

以单位名义向公司提名推荐干部的,经单位领导班子集体研究后以书面形式向干部管理部提出,并应附单位领导班子会议记录、纪要、签名;以个人名义向公司提名推荐干部的,以书面署名的方式向干部管理部提出,不署名的视为无效提名。

单位和个人向公司提名推荐干部,均应填写《玉柴集团干部人选推荐表》(见流程工作标准),说明推荐理由和任职岗位建议,注明与被推荐人的关系。

④干部管理部对提名推荐人选进行资格审查后,编制符合条件的人选名册交公司经营班子办公会或党委会进行表决推荐,按表决结果确定考察对象人选。

(2)直接由经营班子办公会、党委会进行会议推荐或由经营班子办公会成员、党委会成员在干部管理部提供的多名候选人名单中择优推荐,以及在单位民主推荐的基础上,结合领导干部谈话推荐的情况,全面考虑初步人选。

(3)干部管理部结合平时掌握情况,结合年度考核结果、后备干部情况和参考各方面推荐意见,按照拟任职位的要求和班子结构的需要提出初步人选:

①任现职以来连续3年年度考核评为优秀、德才兼备、群众公认的干部;

②在应对危机、落实重点项目、完成重大任务和解决复杂矛盾中表现突出、成绩显著、群众公认,且符合任职资格条件的干部。

③专业技术性强、不能形成竞争的;或领导班子年龄、性别、民族、党派等结构调整急需补充的;或工作特殊需要的,从优秀的干部中直接提名。

4.提名责任

(1)干部应当客观、公正、真实地向公司提名推荐干部。

实行初始提名责任制,按照“谁提名谁负责”的原则,提名人对提名推荐行为承担相应责任。

个人向公司提名推荐人选,推荐者为提名责任人;由单位集体研究首次推荐的提名人选,单位主要领导为提名责任人。

(2)实行提名推荐责任追究制度,在提名推荐过程中,有下列情形之一的,按照有关规定追究提名责任人的责任:

①故意隐瞒提名人选存在重要问题或搞人情提名、许诺提名、贿赂提名,造成选人失察失误的;

②干部管理部违反规定的程序进行提名推荐,或明知推荐人选不符合提拔任职条件和资格,仍然推荐的;

③其他原因造成提名推荐不当,产生严重后果的。

(3)加强对提名推荐工作的群众监督,公布举报电话及其他举报渠道,对干部,群众反映的有关问题,要及时受理,严肃查处。

第十一条 任职资格

(一)原则上要求干部必须符合公司相应岗位任职资格。

(二)所有干部在被推荐及自荐后必须通过任职资格审查,干部管理部负责对中层以上干部岗位任职资格进行审核。

(三)各子公司负责对各子公司基层管理干部任职资格进行审核。

第十二条 后备干部选拔

(一)后备干部选拔

1.选拔条件

(1)身体条件

身心健康,能够胜任干部管理岗位工作、承受工作压力。

(2)学历或专业技术条件

高层管理干部:原则上要求具备研究生及以上学历或高级职称,能力特别突出者,可破格选拔。

中层管理干部:原则上要求具备大学本科及以上学历或中级及以上职称,能力特别突出者,可破格选拔。

基层管理干部:原则上要求具备大学专科及以上学历或初级及以上职称,能力特别突出者,可破格选拔。

(3)资历条件

高层管理干部:担任中层正职3年以上,在公司内担任中层管理职务2个以上,工作业绩突出。

中层管理干部:担任下一层级职务3年以上,在公司内担任中层管理职务2个以上,工作业绩突出。

基层管理干部:原则上要求工作经验2年以上且工作业绩突出。

(4)年龄条件

高层管理干部: 45岁以下。

中层管理干部: 35岁以下。

基层管理干部: 30岁以下。

其他特别优秀者经后备干部选培工作领导小组审批通过后可适当放宽条件。

2.选拔范围

(1)原则上集团内各子公司科级以上干部中选拔。

(2)原则上公司高层管理干部后备干部从公司中层管理干部正职中产生,公司中层正职管理干部后备干部从公司中层管理干部副职中产生,公司中层副职管理干部后备干部从下一层级中产生。

3.选拔方式。

主要以推荐或者自荐方式进行。

4.具有推荐资格成员:集司党委委员、董事局成员、集司高层管理干部、集司中层管理干部正职(含政工线)。

5.具有推荐资格干部可推荐1至3名后备干部。

6.符合相关选拔条件的管理干部可自荐。

7.推荐与自荐需填写《后备干部推荐(自荐)表》(见流程工作标准

(二)建立后备人才库

1.后备干部选培工作实施小组对所有推荐及自荐的干部进行资格初步审查,党委办纪委负责进行廉洁审查,由干部管理部把初步审查符合条件的干部名单报后备干部选培工作实施小组通过业绩评估、综合评估等多种方式进行筛查,择优进入候选环节。

2.由后备干部选培工作实施小组组织对符合进入候选环节的后备干部人选进行研究,并按现有高层管理岗位职数30%左右,中层管理岗位职数的20%左右的比例提出后备干部人选名单。

3.最终由后备干部选培工作领导小组审议人选名单,人选名单由后备干部选培工作实施小组进行集团内公示,对公示无异议者,进入后备干部人才库。

第四章 干部考察

第十三条 干部考察

(一)考察对象

1.拟任公司高层领导职务人选

(1)属于玉林市委组织部直管干部由玉林市委组织进行考察,相关考察程序按玉林市委组织部要求另行执行。

(2)不属于玉林市委组织直管干部由干部管理部与党委办组成考察小组进行考察。

2.中层管理干部职务人选。

由干部管理部与党委办组成考察小组进行考察。

3.基层管理干部职务人选。

由各子公司自行组织考察。

(二)组织考察

1.对确定的考察对象,干部管理部制定考察方案,要按照干部选拔任用条件和不同干部岗位职务的职责要求,全面考察其德、能、勤、绩、廉,并注重考察其工作实绩。

2.考察组由干部管理部及党委办各派一名以上的成员组成,考察人员应当具有较高素质,考察负责人应当由思想政治素质高,有较为丰富工作经验并熟悉干部工作的人员担任。

3.考察工作采取个别谈话、民主测评、查阅档案及相关资料等方式,同时注重把任前考察与平时的经常性考察相结合,与年度考核、述职述廉等相结合,使任前考察情况与日常了解情况相互补充,从而客观、全面地考察和评价干部。

4.完善干部考察方式,依照干部选拔任用条件和不同领导岗位的职责要求,对干部的德、能、勤、绩、廉进行全面了解,特别要注重考察了解干部的勤政廉政情况、贯彻执行民主集中制情况、求真务实情况和面对复杂矛盾和问题的个人心理素质情况等。

5.实行干部考察责任制,考察人员必须公道正派,坚持原则,工作深入细致,如实反映考察情况和意见,并对考察材料负责。

考察中如发现员工反映考察对象有重要问题,应及时向公司汇报。

对因考察不准或在考察工作中隐瞒、歪曲事实真相,没有把考察对象重要问题及时汇报造成用人失误的,要追究考察人的责任。

情节较轻,给予批评教育;情节严重的,给予解除劳动合同等处罚。

(三)形成考察材料

考察结束后,必须形成考察材料,归入干部管理部干部档案台账。

考察人员撰写的考察材料必须写实,要能够全面、准确、清楚地反映考察对象情况。

考察材料主要包括下列内容:

1.基本状况;

2.主要经历,主要包括工作经历、学习经历;

3.德、能、勤、绩、廉方面的主要表现和个人主要特长;

4.主要缺点和不足;

5.建议和意见;

6.民主推荐、民主测评情况;

7.考察组综合意见。

(四)由公司纪委对考察对象进行廉洁自律方面的审查,由纪委出具该考察对象的审查意见。

(五)公司党委会意见。

1.党、政主要负责同志在听取干部管理的考察汇报后碰头研究,取得基本一致意见,并及时征求有关分管领导成员的意见后,组织召开党委会。

2.党委会在讨论干部任免时,成员应全部到会,如因事缺席,必须有三分之二以上的成员到会,并保证与会成员有足够的时间听取情况介绍、充分发表意见。

与会成员对任免事项,应当发表同意、不同意或者缓议等明确意见。

3.在充分讨论的基础上,采取口头表决、举手表决或者无记名投票等方式进行表决,最后按照少数服从多数的原则形成决议。

在讨论中,如果争议较大或者有重大问题不清楚的,应当暂缓表决,不得草率决议。

如果原拟提拔人选被否决,会上不得临时动议决定干部任免,应按规定的程序重新提出提拔对象。

对影响作出决定的问题,会后应当及时查清,避免久拖不决。

4.有关干部任免的决定,需要复议的,应当经党委会超过半数成员同意后方可进行。

5.原则上纪委审查不通过者不得任用。

6.党委会讨论决定干部任免事项,应当按照下列程序进行:

(1)干部管理部负责线领导逐个介绍干部拟任人选的提名推荐、考察情况和任免理由等情况;

(2)参加会议人员进行讨论;

(3)进行表决,以党委会应到会成员超过半数同意形成决定。

7.如党委会无法及时召开,干部任免可通过oa设置党委委员会签形式进行任免。

(六)考察对象相关报送材料

1.考察高层管理干部、中层管理干部填写《干部任免审批表一》(见附件),提交公司相关领导审批,如需报往玉林市政府机构审批的干部除填写《干部任免审批表一》(见附件)外,还需填写《干部任免审批表二》(见附件)

2.干部管理部负责干部任免审批表的存档。

(七)干部任免前面谈

每个管理干部任免前由党委会指定专人与每位干部做任免前面谈,做好干部心态调整工作。

第五章 干部任用

第十四条 子公司干部任用

(一)委派、推荐到子公司任董事长或总经理程序

1、集司研究确定委派或推荐的子公司董事长或总经理人选:属平调的,由干部管理部按任职程序直接下文委派或者推荐到各子公司;属提拔使用的,由干部管理部、党委办进行考察,考察结果报集司党委审批后,按任职程序下文委派或者推荐到各子公司;各子公司依据集司委派或推荐文件召开董事会形成决议,下文任命。

2、子公司经营班子其他成员可由董事长或总经理提名,需集司委派或推荐的人选报集司研究:属平调的,由干部管理部按任职程序直接下文委派或者推荐到各子公司;属提拔使用的,由干部管理部、党委办进行考察,考察结果报公司党委审批后,按任职程序下文委派或者推荐到各子公司;各子公司依据集司委派或推荐文件下文任命。

(二)非集司委派、推荐任职的经营班子成员的任职程序

非集司委派或推荐的经营班子其他成员,由子公司按程序下文任命。

(三)子公司董事长助理、总经理助理及相当于同等职位人员的任职程序

子公司拟任命董事长助理、总经理助理以及相当于同等职位的人员,经集司人事主管领导审核后,由子公司按程序下文任命。

(四)集司委派的财务负责人的任职程序

子公司总会计师根据集司《财务负责人委派管理规定》执行。

第十五条 干部任用发文

(一)干部任用发文规定。

公司高中层干部任免文件统一由干部管理部草拟发文。

(二)发文类型

1.集司行政职务发文

(1)属于玉林市委组织部委派干部发文:由干部管理部根据市委组织部发文在公司内进行转发。

(2)属于公司聘任的干部发文:由干部管理部起草文件,设置党委委员会签后公司内发文。

2.涉及子公司董事、监事及行政职务发文

由干部管理部根据各子公司章程中规定,进行子公司董事、监事及行政职务起草推荐或委派函,经公司党委委员会签后发布到涉及的子公司,各子公司根据推荐或委派函对推荐或委派人选进行聘任下文,聘文在下发后必须在七个工作日内报送干部管理部进行备案。

3.党委政工干部发文

(1)属于玉林市委组织部委派干部发文:由干部管理部根据市委组织部发文在公司内进行转发。

(2)属于公司聘任的干部发文:由干部管理部起草文件,设置集司党委委员会签后公司内发文。

4.发文流程时必须附上文件:任免干部的简历及其他需要附上的文

(三)子公司干部任免发文

1.子公司中层以上领导任免文必须报送干部管理部进行备案。

2.子公司高层领导任免文除了报送电子版外还必须报送纸版加盖公司章到干部管理部进行备案。

第十六条 干部宣誓管理规定

(一)适用范围

公司中高层管理干部。

基层管理干部参照执行。

(二)宣誓规定

1.新任职干部:在正式到岗开展工作的一个月之内,要组织进行一次宣誓活动。

2.续任职干部:在续任后的一个月内之内,要组织进行一次宣誓活动(三)宣誓要领

1.监誓人进行监誓。

公司高层管理职员、中层管理职员、基层管理职员的监誓人为个人直接上级领导。

2.干部员工代表旁视。

安排下级员工代表和横向单位干部代表参加旁视,共同见证干部宣誓承诺。

3.宣誓人集体面对国旗和公司旗帜。

4.宣誓人持立正姿势,左手自然下垂,右手轻握拳头举过头顶,眼睛注视正前方,神情庄重。

5.宣誓人统一穿深蓝色工作服、深色裤子,声音洪亮、整齐划一。

6.宣誓结束后,宣誓人在誓词上签名,一式两份,由宣誓人和组织人事部门各执一份。

(四)宣誓内容

玉柴干部宣誓词

我今天成为玉柴集团的一名干部,肩负着公司的重托,在此,我宣誓并保证做到言行一致:

秉承玉柴的核心理念,牢记玉柴的发展目标,努力做到为企业负责,为员工负责:

忠诚玉柴事业,严谨职业操守,廉洁自律,绝不侵占公司和员工利益;

勤奋敬业,团结创新,率先垂范,为宏伟的玉柴事业贡献我全部的智慧和力量!

(五)任期目标内容公布

每位新(或续)任职的干部任期目标任务必须在三个月内报备干部管理部,由干部管理部负责把干部的任期目标任务公布在定点公布栏或者电子oa上的平台模块上(包括定量的kpi指标和定性的工作目标)。

第十七条 干部使用回避原则

(一) 回避

1. 有直系亲属关系的,不能在有直接上下级领导关系的同一单位工作,也不得在其中一方担任中层以上领导职务的单位从事人事组织、纪检、审计、财务等工作。

2.出现上述需要回避情形时,职务层次不同的,一般由职务层次较低的一方回避;职务层次相当的,根据工作需要和实际情况决定其中一方回避。

3.干部选拔任用考评、任期期满考评及后备干部选拔时,涉及本人或其亲属的必须回避。

第六章 干部培养

第十八条 干部培训规定

(一)适用范围。

集团各层级管理干部及后备干部。

(二)干部培训原则

坚持理论与实践相结合;坚持按需施教与务求实效;坚持自主培训为主,外委培训为辅原则。

(三) 培训内容

1.通用类培训:是指对干部的自我管理、团队管理、创新管理等综合能力的培训。

课程包括国家宏观经济、企业经营形势、企业文化、企业品牌及产品、角色转换、时间管理、团队建设、领导力与执行力、变革管理、创新管理等。

2.技能类培训:是指针对岗位所需技能,专业性较强的培训。

课程包括战略管理、人力资源管理、财务管理、营销策划管理、生产管理、项目管理、供应链管理、质量管理、政工业务、企业内部导师制、挂职锻炼等培训,除此之外,每个干部在新任或转换干部岗位必须进行岗位应知应会培训。

3.素质类培训:是指对干部的职业形象、责任感、职业道德等素质的培训。

课程包括职业生涯规划、领导演讲与口才、多面沟通技巧、激励下属的方法、社交礼仪等。

(四)培训形式

1.企业内训:是针对管理干部开展的培训项目,包括外请培训,内训师授课,专题讲座等。

2.外出培训:是指管理干部外出参加培训机构、高校及科研机构举办的各类培训。

3.学历培训:公司与高校联合开展的学历教育;包括公司与国内外机构因项目合作,进行的中长期专业培训。

4.课题研究:是指公司举办的各类管理干部培训班,分设若干小组,每个小组承担一个课题,课题内容要紧紧围绕公司当前生产经营急需要研究解决的问题,要针对课题进行调研、分析,探索解决措施对策,提供公司参考决策。

通过课题的研究,提升管理干部分析解决问题的能力。

5.导师制:建立高层管理干部、中层管理干部导师传帮带机制,每位领导负责2名后备干部或直属下属传帮带,传承管理知识、方法、技能,确保公司发展后继有人。

遵循循序渐进,稳步推进原则,由两司人力资源部和培训中心每年策划具体实施方案并推进实施。

公司高管负责带高管后备干部或直属下属,中层正职负责带中层后备干部或直属下属。

传帮带以签订责任状的形式明确双方的职责权限、培训内容、评价依据及方法。

两司人力资源部负责定期对导师制培训过程进行监督和评价。

保障机制,中高层管理干部导师传帮带评价结果纳入干部绩效考评指标。

后备干部或直属下属学习期满表现优秀者作为晋升的依据。

6.挂职锻炼:是指安排部分干部以半脱产形式到相关工厂、公司、部门进行挂职锻炼学习,扩大知识视野,提升他们的综合工作能力,培养复合型人才。

由两司人力资源部和培训中心每年策划具体实施方案并推进实施。

挂职对象为中高层后备干部,挂职时间为半年至一年。

挂职管理实行挂职单位和公司两级管理,挂职单位根据公司培训要求制定挂职干部锻炼计划并做好安排,两司人力资源部负责定期对挂职单位进行监督和对挂职干部考评。

保障机制,挂职干部原单位要确保挂职人员的挂职锻炼时间,挂职期间的待遇不变,挂职期满表现优秀者作为晋升的依据。

7.干部岗位轮换。

(1)干部职务轮换目的:提高管理干部的综合管理能力,挖掘干部潜能,实现干部资源最优配置。

(2)职务轮换范围:针对中层管理干部、基层管理干部。

(3)职务轮换原则。

①公司生产经营需要与个人职业生涯发展目标相结合。

②扬长避短,力求最大限度发挥干部才能、挖掘干部潜能。

③平级轮换、适当调整。

④多种轮换方式并存、分批轮换、进出结合。

(4)职务轮换条件。

①中层管理干部连续在同一单位(子公司)担任党政一把手6年以上的,原则上需要轮换;基层管理干部连续在同一单位(子公司)担任部门正、副职6年以上的,可依据个人要求提出轮换。

②年龄在45周岁以下,符合拟轮换职务能力、资历要求。

③上一年度干部考评结果为称职以上。

(5)职务轮换方式。

①针对拟轮换职务特征,结合个人工作能力及自愿申请情况,由高层管理干部根据工作需要提出轮换人选与职务,报总裁审核,董事局主席批准后进行轮换。

②根据职务的能力要求、管理性质、权限进行轮换,原则上管理性质相似的岗位先予轮换。

③参加轮换的管理干部应树立大局观,接受并服从工作安排。

④干部管理部建立轮换干部专项档案,及时收集、记录各项信息。

(6)岗位轮换流程

各层级领导推荐(或个人自荐)、干部管理部提出轮换方案→干部管理部进行审核→干部管理部部长意见→干部管理部主管线领导意见→总裁意见→董事局主席意见

(五)培训计划的制定与审批

1.干部管理部每年12月份开展管理干部培训需求调查,结合公司发展战略提出年度干部培训需求,报公司领导审批后转培训中心。

2.培训中心根据培训需求制定干部培训计划,编制培训预算报公司领导审批,确保培训计划实施。

(六)培训相关要求。

1.外出培训人员培训费用当每人次达到10000元及以上时,在外出培训前需与公司签订《培训协议》,服务期限标准参照下表执行。

培训费用总额(人民币)

10000元≤培训费用<20000元

20000元≤培训费用<30000元

培训费用≥30000元

相应的服务期限

服务期为1-2年

服务期为3年

服务期为3年以上,按每增1万元服务期加1年计算

2.外出培训人员培训服务期限实行累加方法计算,即服务期限按员工签订的每份培训协议中的服务期进行累加,该服务期从员工与集团签订第一份培训协议生效之日算起。

(七)培训纪律及相关规定

1.除出差或请假在外,原则上不得缺勤;出差、请假人员返回后必须自学掌握。

2.管理干部可根据自身工作安排情况,参加与业务工作相关的短期外部培训。

但须按照公司培训的相关规定办理申请、报批及备案手续。

3.参加学历培训人员必须按公司培训的相关规定办理申请、报批及备案手续。

4.管理干部申请公费学历培训必须具备的条件:年龄在40周岁以下,连续3年干部综合考评结果为优秀。

(八)培训课时要求

1.管理干部参加培训的情况将作为干部续聘、提拔考评的参考依据。

2.管理干部每年度接受管理、业务类培训课时不能少于30学时(注:45分钟为1学时)。

接受培训作为干部考评及续聘的指标之一。

3. 新聘任的干部需通过相应职务的干部岗位胜任力课程的培训与考核,按“先培训后上岗”执行,属“未培训先上岗”的干部,应在上岗1个季度内安排完成对应的学习。

4.培训中心建立管理干部培训电子档案。

对于不属培训中心统一组织的培训,以管理干部向培训中心提供的备案登记作为受训建档依据。

5.管理干部每年对下属培训、指导课时不能不少于30学时,通过授课、绩效面谈、师带徒等方式,进行后备干部队伍梯队建设。

后备干部的培养作为干部考评的指标之一。

(九)培训评估、检查及反馈

1.培训评估。

(1)培训期间或培训结束后,培训中心负责组织多方面,多角度的评估活动,并将评估结果记录存档。

(2)评估的方法可采用调查法、问卷评估法、试卷评估法。

2.检查及反馈。

(1)组织培训的部门或上级领导应对参加培训的干部,在工作岗位上进行严格的督导和检查,考察干部培训后在工作态度和工作绩效的表现,将结果反馈给两司人力资源部备案。

(2)培训中心根据实际情况做好培训效果的评估,必要时反馈给培训师、培训对象和相关领导。

第七章 干部考评管理

第十九条 干部试用期规定

(一)干部试用期。

1. 新提拔的干部设置试用制度,其中高中层管理干部试用期六个月(属于市委组织部推荐或任命干部除外),基层管理干部按各子公司管理制度执行。

2.高中层管理干部任期制为一聘三年(由玉林市委组织部任免高层干部按市委文件执行),如工作需要可适当调整聘任期限。

3.原曾任职过同层级干部职务,解聘后相隔一年以上重新提拔的管理干部实行试用制度。

4.试用期满须进行考评,考评不合格则不予以续聘。

5.干部试用期满前15日需填写《高中层管理干部试用期满考评表》(见附件),按流程提交考评。

6.对外引进干部按与其签订的相关协议执行。

(二)试用期满提交考评表流程。

1.高层管理干部提交考评表流程:管理干部填写考评表→干部管理部部长审核→分管干部管理部党委副书记意见→集司总裁意见→董事局主席意见。

2.集司本部中层管理干部提交考评表流程:管理干部填写考评表→干部管理部部长审核→分管线领导意见→分管干部管理部党委副书记意见→集司总裁意见

3.子公司董事长及总经理提交考评表流程:管理干部填写考评表→干部管理部部长审核→分管干部管理部党委副书记意见→集司总裁意见

4.子公司其他中层管理干部提交考评表流程:管理干部填写考评表→所在子公司总经理意见→所在子公司董事长意见→干部管理部部长审核→分管干部管理部党委副书记意见→集司总裁意见

(三)试用期内,考评不合格者,予以解聘;考评合格者,由干部管理部走相关流程给予薪酬管理部门确认。

第二十条 干部考评管理

(一)考评的组织。

各子公司党政一把手由集司考评;各单位聘任的由各单位考评,各子公司需将考评结果报集司干部管理部备案。

(二)考评类别

1.干部试用期满考评。

被考评干部提前15天撰写试用期满述职报告(述职报告样表见附件),总结试用期内履行岗位职责情况,找出存在的问题和不足,并明确今后的改进方向,字数控制在3000字以内,同时填写《高中层干部试用期满考评表》(见附件);被考评干部在员工代表或部门全体员工面前述职;员工代表或部门全体员工对被考评干部进行优点、缺点或建议的民主评议(民主评议表见附件);根据民主评价的结果,有必要的选择15人内的员工进行民主谈话;结合绩效考核结果,形成考评报告(见附件)报上级领导或部门应用。

试用期未满出现问题或上级领导要求提前考评的,主要进行述职报告的调查和民主评价、民主谈话。

2.干部年度考评。

被考评干部年前10天自评年度分期目标完成情况(年度分期目标评价表见附件)和撰写述职报告;被考评干部在员工代表或部门全体员工面前述职;员工代表或部门全体员工对被考评干部进行优点、缺点或建议的民主评议;考评小组成员与20人以上的员工进行民主谈话;结合年度分期目标评价、年度绩效考核结果和民主评议结果,撰写考评报告报上级领导或部门应用。

3.后备干部年度考评。

高层及中层正职考评数据取自以上第2点干部年度考评结果及培训中心提供培训表现情况,综合考虑进行考评。

中层副职考评数据取自各自每月绩效考评结果及培训中心提供培训表现情况,综合考虑进行考评,出具《后备干部年度考评表》(见流程工作标准),以上考评结果汇报干部选培工作小组进行审定。

4.干部任期督察及考评。

(1)干部任期工作目标制定要求

①任期工作目标分为总体目标和分期目标。

总体目标是指在任期内计划要实现的工作目标;分期目标是指在任期内每年度计划要实现的工作目标,并制定相应的措施对策。

②任期工作目标符合公司发展战略和职能职责要求,体现创新性、挑战性、可行性,目标根据实际情况尽可能量化。

③新聘任、续聘的高层管理干部、中层管理干部,自发文聘任之日起,三个月内制订任期三年的阶段性工作目标,经其直接上级领导审核确认后提交干部管理部督察。

(2)任期工作目标督察规定

①新聘任、续聘的高层管理干部、中层管理干部需在每任职满一年之日前二十天内,填写每年阶段性目标完成实施情况与年度自评、三年期满自我总评价,并附上见证材料。

②干部管理部负责新聘任、续聘管理干部阶段性工作目标的督察,联合党委办对工作目标实施情况进行年度督察评价、三年督察总评价。

原则上,年度督察评价要求在任期每任职满一年之日前十天内完成,三年督察总评价要求在三年任期期满之日前十天内完成。

③工作目标的完成情况作为管理干部年度评价、期满评价的重要内容,是聘任期满是否续聘的重要依据。

(3)任期内考评程序

被考评干部任期满之年的前20天内,撰写任期内工作总结(任期工作总结样表见附件)。

考评小组对被考评干部进行任期工作目标评价结果、绩效考核结果和主管领导满意度评分进行综合评分(干部任期综合评分表见附件)。

结合任期内的民主评议结果,考评小组撰写干部任期考评报告报上级领导或部门应用(干部任期考评报告见附件)。

第二十一条 民主评议领导干部规定

(一)适用范围

玉柴集团高层管理干部。

(二)民主评议原则

1.公平、公正、公开原则

2.突出主责、注重成效原则

3.批评与自我批评原则

(三)具体评议

始终坚持以岗位职责和分管业务为依据,以绩效指标为重点,从“德、能、勤、绩、廉”等五方面对领导干部进行评议,具体按照《民主评议领导干部规定》执行。

第八章 干部常态化管

第二十二条 干部数据管理

(一)数据收集

1.中层管理干部于每年1月20日前向干部管理部提交上一年度“工作总结”;各子公司把各子公司中层以上干部(子公司负责人除外)的绩效考评报干部管理部备案。

2.干部管理部收集中层管理干部“工作总结”,对于典型的成功管理经验或教训要提炼成管理案例;并在审核通过后维护入干部经验数据库;负责“干部经验数据库”的建立和维护。

(二)数据库管理

1.保存子公司负责人考评成绩(按《子公司负责人绩效考核管理规定》执行),其余各中层管理干部考评成绩结果按各子公司绩效管理规定执行。

2.按下表格式归档所有中层管理干部“年度工作总结”、年度工作中的“管理案例”

姓名

职务

年度工作总结

管理案例概要

管理案例

第二十三条 组织高层干部活动

为了增进领导干部交流,培育领导干部团队精神,建设一支高素质的干部队伍,必须不定期组织高层干部开展活动,具体实施按《领导干部活动办法》执行。

第二十四条 后备干部管理

(一)调整

需要对后备干部进行调整的,由干部管理部提出调整建议,经后备干部选培工作小组审定后批准。

(二)有下列情况之一的,应当调整出后备干部库:

1.政治思想、道德品质、廉洁自律等方面出现问题。

2.工作失职,造成较大损失或不良影响。

3.工作业绩不突出,发展潜力不大。

4.年度考评不称职。

5.由于健康原因,不能胜任岗位工作的。

6.年龄超出规定或进后备干部库3年仍未晋升的。

7.已获得提拔使用。

8.因其他原因,不宜继续作为后备干部的。

(三)补充

高中层管理职务后备干部经调整后出现空缺名额,每年按照选拔程序进行补充。

(四)使用原则

凡集团内高中层管理职务出现空缺时,各单位必须报干部管理部,由干部管理部根据职务任职资格,原则上从后备干部人才库进行搜寻,提出后备人选,推荐给各子公司使用或报集司党委会讨论通过后使用。

(五)后备干部历史数据库

干部管理部必须对后备干部建立完整的数据库,包括后备干部花名册、后备干部选拔、培养培训、考察、提拔使用培训等情况,各种数据来源由干部管理部进行协调收集,以备需用。

第二十五条 干部创新管理规定

为提高玉柴集团辖下所有中高层管理干部的创新能力,形成以鼓励创新为导向、以创新创效为目标的干部创新管理氛围,持续提升玉柴集团整体经营管理水平和核心竞争力,每年开展对部分优秀的管理干部创新做法、手段等进行表彰、激励的活动,具体按照《玉柴集团管理创新激励办法》执行。

第九章 干部奖惩与退职管理

第二十六条 干部奖励

(一)晋升奖励

在集团内做出突出成绩,并按集团相关的评定方法进行评定,得到认可的优秀管理干部,将作为职务晋升重点考虑对象。

(二)薪酬奖励

干部在各自任职单位绩效考核连续三年被评为各单位优秀的管理干部,在薪酬待遇方面要有倾斜,具体奖励方法由干部所在单位的薪酬分配方案进行体现。

(三)优秀经营管理者

每年由干部管理部分别从各子公司负责人的年度绩效考评得分以及干部民主评议结果两方面进行评议,排名前3名者被授予玉柴集司“优秀经营管理者”的荣誉称号。

第二十七条 干部问责制

(一)适用范围。

适用于公司高中层管理干部在其负责的工作职责范围内,不履行或不正确履行职责(不履行职责,指拒绝、放弃、推诿、不完全履行职责等情形;不正确履行职责,指不依照规定程序、规定权限和规定时限履行职责等情形),致使其领导的系统或单位令不行、禁不止,秩序混乱、效能低下,贻误工作,损害公司利益,造成不良影响的行为的进行责任追究。

(二)管理机构及职责

1.问责核查小组

由党委办、公司办、干部管理部、核查事项主管部门相关人员组成。

职责:负责核查问责事项。

2.公司领导

负责根据问责事项核查报告审批问责处理决议。

问责对象属公司高层领导的,由董事局主席审批;问责对象属中层干部的,由总裁审批;问责对象属政工干部的,由党委书记审批。

3.问责监督小组

组 长:党委书记

副组长:分管党委领导

组 员:党委办、干部管理部、公司办和问责事项主管部门相关人员

职 责:负责受理申诉并组织复核。

4.董事局主席秘书、总裁秘书分别负责对主席、总裁所布置工作(下达任务)的落实情况进行监查。

5.党委办负责对党委书记所布置工作(下达任务)的落实情况进行监查。

6.公司办负责对公司下达的工作任务的落实情况进行监查和负责问责管理的日常事务;负责接收问责材料,组织成立核查小组;负责建立干部“失职台帐”。

7.各级中高层管理人员负责推进闭环监督制,负责建立个人及下级“失职台帐”

8.相关单位负责配合问责事项核查。

(三)有关规定

1.“首问”负责制

干部接到任务通知后,有责任落实工作任务并及时向询问人汇报工作进展。

(1)所接任务属本人职责范围的,必须落实安排并及时汇报。

(2)所接任务非本人职责范围,且公司未明确该项职能责任人或责任单位的,如该项工作本人能处理的,由本人亲自解决;如该项工作本人不能处理的,必须协调落实解决人,同时有义务跟踪并落实反馈。

(3)所接任务非本人职责范围,但公司已明确由相关单位或人员负责该项职能的,必须告知询问人该项业务的负责人,同时与该负责人沟通落实,若询问者非公司人员,应同时告知有关负责人的联系电话。

2.考核

(1)能按上述“首问”负责制中三点做到的,该干部年度绩效考评加1~10分;成效特别显著、及时为公司挽回较大经济损失或避免对公司造成恶劣影响的,给予嘉奖。

(2)不能按以上“首问”负责制中三点做到的,该干部年度绩效考评减1~5分;造成经济损失或不良影响的,按失职追责。

(3)干部的直接上级根据下属履行首问负责制的情况,填写“首问负责奖励/考核表”(见附表),提交公司办,公司办与党委办核实后,提交总裁审核,同时记录台帐。

3.引咎辞职制

引咎辞职是指高中层管理干部因自身能力不强、行为不当、工作严重失职,无法完成重大任务、造成重大损失、酿成重大事故,或产生恶劣影响,不宜再担任现职,由本人主动提出辞去现任职务的行为。

(1)具体适用条件

①能力不强

由于工作能力不强或管理水平低等原因:

ⅰ不能如期完成上级党委(政府)和公司下达的重大工作任务。

ⅱ年度单位(或个人分管)主要关键绩效指标均不达标。

ⅲ年度考评个人综合评价被评定为“不合格”等级。

ⅳ年度民主测评“不合格”票数达50%及以上。

②行为不当

由于公共言行、职业道德、社会公德、家庭美德等问题,发生以下情况之一,且造成恶劣社会影响:

ⅰ被上级党委政府通报批评。

ⅱ被社会公共媒体公开曝光。

ⅲ被社会大众舆论普遍谴责。

ⅳ被群众书面投诉,反映强烈。

③工作严重失职

由于不履行职责或不正确履行职责,造成严重工作失误或引发重大管理问题:

ⅰ不顾多数意见反对,一意孤行武断决策,造成重大决策失误。

ⅱ不听领导或群众劝阻,一意孤行盲目行事,酿发重大群体的事件。

ⅲ在处理重大事故或突发事件中,反应迟钝、组织不力、措施不当、无所作为或临阵退缩。

④重大损失(损害)

由于管理不善或监督不力等原因,发生下列事件之一,给公司带来直接重大经济损失或荣誉损害的:

ⅰ发生重大火灾、重大伤亡事故。

ⅱ发生重大环保、重大外事、重大社会事件。

ⅲ给公司形象造成严重损害的其它事件。

(2)提出和受理

① 提出

主动辞职应在发生引咎辞职条件情形后的十个工作日内提出;

公司认为已不宜担任现职,本人又未在十天内主动辞职的,实行组织劝辞。

②受理

对引咎辞职的研究、批准、发文、善后等工作,在当事人提出引咎辞职申请后的十五个工作日内完成。

(3)问责

干部或其所辖部门,未履行好职责,影响公司正常生产经营,给公司造成经济损失或不良影响的,对责任干部实行问责。

①问责方式

ⅰ主动问责:中、高层管理干部就自身失职行为主动向上级申请问责。

第12篇 罗湖区企业安全生产标准化活动制度范本――起重作业安全规范

1.对重大的起重、吊装项目，必须制定施工方案和安全措施，经交底后方准施工。

2.起重量达到起重机械额定负荷，两台以上起重机械抬吊同一物件，起吊精密的、不易吊装的大件，在复杂场所进行大件吊装，起重机在高压输电线路下方或附近工作，必须办理安全施工工作票。

3.起重机械使用一年至少要作一次全面检查。新装、拆迁、大修的起重机械，使用前均应做动、静负荷试验。

4.起重机械应备有灭火器材，操作室内应铺设绝缘胶垫，严禁积存易燃物。

5.塔式等高架起重机，应有可靠的避雷装置。

6.起重机工作应有统一的指挥和信号，指挥应用旗和口哨进行。不宜单独使用对讲机指挥联络。指挥人员应由有经验的起重工担任。

7.起重机在开动及起吊中的每个动作前，司机均应发出戒备信号，无关人员应离开作业区。起吊重物时，任何人不得站在被起吊的重物或吊臂上，并不得在起吊物下站立或通行。

8.起重机严禁同时操作三个动作。当起重物接近额定负荷时，只许操作一个动作。悬臂式起重机满负荷时，严禁降低起重臂。

9.起重机工作完毕或正在工作中突遇停电，应先将控制器恢复到零位，然后切断电源。

10.遇有大雪、大雾或雷雨时，不得露天进行起重工作。当场地照明不足时，应停止起重作业。

11.遇有六级及以上大风时，应停止露天起重作业。

12.起吊大件时，必须绑牢。吊钩的悬挂点应与吊件的重心在同一沿垂线上。吊钩钢丝绳应保持垂直，严禁偏位斜吊。落钩时应防止吊件局部着地引起吊绳偏斜，起重物未固定好严禁松钩。

13.爆炸品、危险品(压缩气瓶、酸、碱、可燃油类等)不得起吊。必须起吊时，应

采取可靠的安全措施，并经工程师批准后，方可进行。

14.有下列情况之一时，司机不得进行操作(十不吊)：

1)指挥信号不明不吊；

2)超载不吊；

3)物件捆绑不牢不吊；

4)吊物上有人不吊；

5)安全装置不灵不吊；

6)吊物埋在地下，情况不明不吊；

7)光线不足看不清不吊；

8)歪拉斜拽不吊；

9)边缘锋利物件无防护措施不吊；

10)吊索有断股或扭曲不吊。

第13篇 建筑企业施工质量管理规范

建筑企业施工项目的质量管理

“以质量树信誉,借信誉拓市场,靠市场增效益,缘效益求发展”,在激烈竞争的市场角逐中,企业才会立于不败之地。把质量视为企业的生命,把名优工程当作市场竞争的法宝,把质量管理作为企业管理的重中之重, “内抓现场质量领先,外扩市场名优取胜”,走质量效益型经营战略的道路。抓工程质量必须从施工项目抓起。抓工程质量要实行所有的工程项目覆盖和每一个工程建设的全过程覆盖。抓项目质量管理包含两个层次:一是企业层次,二是项目层次。

一、抓项目质量管理必须覆盖所有的工程项目

工程质量形成于施工项目,每个施工项目质量的总和代表企业的整体质量水平。优质名牌工程是企业市场竞争取胜的法宝。也是企业形象的金字招牌,劣质工程损害企业形象,会带来更大的负面影响。对企业信誉的影响可以说是“十誉不足,毁一有余”。抓工程质量坚持工程大小一个样,工业民用一个样,重点非重点一个样,赢得了良好的社会信誉。

二、抓项目质量管理必须选好项目经理,配好项目班子

项目经理是企业在项目上的全权代理人,是项目质量的第一责任人和质量形成过程的总指挥,除应有必须具备的政治素质外,还应要求懂技术、善经营、会管理,有真正把质量放在第一位、努力抓好质量管理、创建名牌工程、为企业形象“贴金”。项目班子是履行质量职能的骨干力量,又是执行质量计划实行全过程控制的实际工作者,选配项目班子要注重总体功能。

工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的管理技术干部、操作人员、服务人员共同作用,是形成工程质量的主要因素。按照全面质量管理的观点,施工人员应当树立质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益(质量、成本、工期相结合)综合效益观念。其次是人的技术素质。管理干部、技术人员应有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力;生产人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风,严格执行质量标准和操作规程的法制观念;服务人员则应做好技术和生活服务,以出色的工作质量,间接地保证工程质量。

三、抓项目质量必须注重质量保证体系覆盖工程施工的全过程

工程项目施工涉及面广,是一个极其复杂的过程,影响质量的因素很多,容易产生质量问题。通过经常监督检查、内审和管理评审等手段,对工程质量形成的全过程及其所有质量活动进行分析,有针对性地制定对策和改进措施,监管质量体系的有效运行。在施工质量形成的全过程,坚持高标准严要求,坚持“三检制”和隐蔽验收制度,每个分部、分项工程都严格按照国家工程质量检验评定标准进行质量评定。使施工现场事事、处处、时时、人人都严格按照质量管理制度和规范、规程办事,确保质量体系覆盖从工程开工到竣工验收的全过程,才能保证项目质量目标的实现。

四、抓项目质量必须实行目标管理和质量预控

质量控制目标是质量控制预期应达到的结果,以及应达到的程度和水平,在进行质量控制时,实施目标管理可以激发施工人员质量控制积极性、主动性,使关键问题迅速得到解决。质量控制的目标管理应抓住目标制定,目标展开和目标实现三个环节。施工质量目标的制订,应根据企业的质量目标及控制中没有解决的问题、没有经验的新施工产品、以及用户的意见和特殊的要求等,其中同类工程质量通病是最主要的质量控制目标;目标展开就是目标的分解与落实;目标的实施,中心环节是落实目标责任和实施目标责任。

严格控制建材、建筑构配件和设备质量,打好工程建设物质基础。要把住“四关”,即采购关、检测关、运输保险关和使用关。挑选那些有一定专业知识,忠于事业、守信的人任采保人员。

优选送货厂家。掌握质量、价格、供货能力的信息,选择国家认证许可、有一定技术和资金保证的供货厂家,选购有产品合格证,有社会信誉的产品,这样既可控制材料质量,又可降低材料成本。针对建材市场产品质量混杂情况,还要对建材、构配件和设备实行施工全过程的质量监控。施工项目所有主材严格按设计要求,应有符合规范要求的质保书,对进场材料,除按规定进行必要的检测外,质保书项目不全的产品,应进行分析、检测、鉴定。不合要求的不得使用,并且追踪其出处。严格执行建材检测的见证取样送检制度,以确保检测报告的真实性。

确定项目质量目标。一是要满足与业主签订的合同要求,二是要满足企业质量计划的要求。首先按照“分项保分部、分部保单位工程”的原则,把质量,总目标进行层层分解,定出每一个分部、分项工程的质量目标。然后针对每个分项工程的技术要求和施工的难易程度,结合施工人员的技术水平和施工经验,确定质量管理和监控重点。在每个分项工程施工前,写出详细的书面交底和质量保证措施,召集施工主要负责人及技术、质量管理人员和参加施工的所有人员进行交底,做到人人目标明确、职责清楚。针对难点,组织攻关,对于新技术、新材料、新工艺和施工经验不足的分项工程,还应事先对人员进行培训,通过试验或做样板确定施工工艺。对质量控制的难点,组织群众性的qc小组活动进行攻关。在施工管理中还要坚持“样板引路”。在样板通过验收确认能达到质量目标和操作工艺要求时,组织施工班组全体人员进行现场观摩,使各施工班组不仅有直观的质量标准,而且可以通过“样板示范”,总结操作经验,进一步向班组做较深层次的技术交底,对搞好按照样板质量标准进行跟踪检查验收,严格把关,从而达到质量预控,少走弯路,一次成优。

五、抓项目质量必须安排好交叉作业,注重细部处理和成品保护

项目施工高峰期往往是多工种、全方位交叉作业,管理难度。合理安排交叉作业,一是要合理安排工序,解决好各分项工程施工的先后顺序,不影响施工质量;二是要合理安排时间和空间,保证各分项工程必要的技术间歇;三是要合理安排人力以保证工期并防止窝工。

细部处理和成品保护是最终质量的关键。这些部位都是影响观感质量的重要部位,体现施工管理水平和操作技术的关键部位,做好了能够对整个工程质量起到画龙点睛的效果。

抓好细部处理,一是要抓好预防预控,即把问题想在前矛盾解决在前。俗话说“编筐织篓全在收口”,最后的交活工序既要保证本工序质量,又要弥补前面工序的不足或缺陷,起到“收口”的作用。

成品保护在装饰装修施工阶段尤为重要,要在一开始就制定措施、落实责任,做好有利于成品保护的交叉作业安排,防止相互破坏或污染,减少翻修或返工损失,确保工程质量目标的实现。

六、推行科技进步,全面质量管理,提高质量控制水平

施工质量控制,与技术因素息息相关。技术因素除了人员的技术素质外,还包括装备、信息、检验和检测技术等。科技是第一生产力,体现了施工生产活动的全过程。技术进步的作用,最终体现在产品质量上。为了工程质量,应重视新技术、新工艺的先进性、适用性。在施工的全过程,要建立符合技术要求的工艺流程、质量标准、操作规程、建立严格的考核制度,不断地改进和提高施工技术和工艺水平,确

保工程质量。

“管理也是生产力”,管理因素在质量控制中举足轻重。建筑工程项目应建立严密的质量保证体系和质量责任制,明确各自责任。施工过程的各个环节要严格控制,各分部、分项工程均要全面实施到位管理。在实施全过程管理中首先要根据施工队伍自身情况和工程的特点及质量通病,确定质量目标和攻关内容。再结合质量目标和攻关内容编写施工组织设计,制定具体的质量保证计划和攻关措施,明确实施内容、方法和效果。

在实施质量计划和攻关措施中加强质量检查,其结果要定量分析,得出结论。“经验”则加以总结并转化成今后保证质量的“标准”和“制度”,形成新的质保措施;“问题”则要作为以后质量管理的预控目标。

第14篇 罗湖区企业安全生产标准化活动制度范本――施工现场防火防爆安全规范

1. 现场或非指定吸烟场所不能吸烟

2. 禁防“死灰”复燃

3. 煤油炉不能用汽油

4. 打火机不随从加油站、汽车、油箱、油筒内加汽油

5. 气瓶内要存余气

6．气瓶要戴安全帽

7．氧气瓶口不能沾上油脂

8．不能用敞口容器装汽油

9．日光灯严禁开长防起火

10．不能乱拉电线、乱接电源

11．氧气瓶“八大忌”

1）忌倒立；

2）忌沾油脂；

3）忌火烤；

4）忌爆晒；

5）忌将气用尽；

6）忌剧烈撞击；

7）忌混合运输；

8）忌超检验期使用。

12. 消防设施管理基本要求

1）消防设施必须按规定要求配齐，要满足现场和生活区防火需要。

2）消防器材要有防雨、防冻措施。

3）消防设施要定期检查、试验、发现失效立即更换。

4）灭火机必须保持灵敏有效。

5）消防水带、砂桶、斧、锹、钩子等消防器材应放在明显、易取的地方。

6）任何人不得任意移动、挪作他用。

第15篇 企业制度重要性规范

企业制度的重要性【1】

企业规章制度是企业管理的重要手段,可以保障企业合法有序运作,并调节企业内部人际关系、利益关系,将企业内外矛盾降低到最低限度。

建立健全规章制度,有助于企业实现科学管理,提高劳动生产率和经济效益,确保企业生产经营活动的顺利进行,是加强企业管理,推动企业发展的可靠保证,可以保障企业运作的有序化、规范化,降低企业运行成本;完善的规章制度通过合理地设置权利、义务、责任,使员工能预测到自己的行为和努力的后果,激励员工为企业的目标和使命努力奋斗。

企业规章制度如此重要,但目前却存在很多问题,主要是企业制定了大量的规章制度,但规章制度却不能顺利执行。

很多企业通过检查、处罚等行政手段解决制度执行问题,效果不尽如人意。

主要原因有筹划阶段考虑不周,企业制定规则制度时未进行系统策划,对规则制度的稳定性和开放性把握不当;制定阶段方法陈旧,盲目移植成功企业的规则制度,脱离实际,可操作性差;实施时影响因素处理不善。

企业只注重规则制度的制定和执行,忽视了对相关员工的培训,缺乏公平性,难过“人情关”;企业的规章制度不完善,造成员工在工作中不知道要干什么,能干什么。

企业的规章制度是企业行为规则的总和,是一种显现的企业文化。

员工可以从以下几个方面认识企业的规章制度,首先是内容,体现了员工的权利和义务;执行,具有权威性和强制性;目的,保证企业目标的实现。

严格的规章制度,只有建立在全体职工的自觉遵守的基础上,才能真正产生效果。

要向员工进行宣传教育,让员工真正认识企业规章制度的重要性,教育员工认识自己的主人翁地位,增加健全规章制度的主动性、自觉性。

同时典型事例教育员工认识到无章可循的危害性,引导员工查漏洞、想办法、建措施,把防范措施纳入规章制度中,使企业的规章制度不断健全与完善。

完善的规章制度对于企业和员工来说都具有极其重要的作用。

“不论规矩、何以成方圆”也正是其中的道理。

企业不仅需要制定完善的规章制度,而且企业的管理者更应当带头的去遵守,以自己的一言一行,一品一貌去教育员工,正如“子帅已正,孰敢不正”。

也只有这样,企业才能真正的建立整套稳定成熟的运营机制,使企业在市场经济竞争中处于不败之地。

而员工也应当利用规章制度保护自己劳动权益的同时,能自觉遵守各项规章制度,为企业的发展展示自己的才华,去体现自己的人生价值。

企业内部控制制度的重要性【2】

在当前知识经济的时代下,特别是我国加入wto以后,我国企业将直接面对外国企业特别是跨国公司的挑战,对外贸易越来越频繁,企业经营所遇到的各种风险也越来越多,加之企业经营改制中存在的不完善的运作,企业的压力越来越大,面临的危机越来越严峻。

因此一个企业要想在这样的经济潮流中生存、竞争、发展就必须提高自身的竞争能力,而建立健全企业内部的控制制度,是提高企业经济效益,提高自身竞争能力的关键所在。

企业内部控制制度是企业内部各层次、各环节整体科学高效的管理控制制度的有机体系,是由一系列控制政策和程序所组成的系统。

目的是保证生产经营活动有序、高效的运行,保证企业资产的完整与安全,防范各种经营风险,及时防止和纠正错误与弊端,保证会计资料的真实完整,经营运作信息的及时准确。

它是通过企业内部高层管理者乃至每一名员工在明确分工的基础上进行的科学高效的相互制约的行为规范。

一、科学合理完整的内部控制制度是现代企业发展的现实需要

企业制定内部控制制度,首先必须确保国家有关法律、法规和企业内部管理制度的贯彻执行,并使之有机地结合起来,形成一个科学严谨的经营管理循环。

就制定内控制度而言,我认为企业的高层领导在企业经营的设计理念上就应该高度树立制定内控制度的观点和意识,注意从建章建制向整体框架的构建与认真实施转变,做事应兼顾国家、集体、个人的利益,积极主动、科学严谨的制定有序高效的内部控制制度体系。

经济越发展,内部控制制度就越重要。

企业上至领导下至每一位员工、在每项业务和环节上都必须按内控制度办事,使企业的内控制度真正起到确保企业资产安全和完整、会计资料的真实完整、防范各种经营风险、发现和纠正弊端和错误,确保企业的经营运作有序、科学、高效。

企业可采用业务循环法,将企业整个交易循环事项的过程,划分为销售和收入的循环、采购和付款的循环、生产过程的循环、筹资和投资的循环、货币资金的循环五个关键性环节,并据此制定各环节的科学、规范、合理的内部控制制度。

二 、企业内部控制的基本原则

企业建立内部控制是为了保护企业资产的安全、完整,保证会计信息的正确、合法,保证经 营活动的高效、经济,保证企业内部管理活动顺畅而又相互制约,最终有助于提高企业的经济效 益和企业目标的实现,增强企业在市场经济下的竞争能力。

企业实施的内部控制具有一定的传统 性和一般性。

一般而言,设计企业内部控制最基本的原则就是实事求是,因企制宜,兼顾灵活。

除上述最基本原则之外还与下述一些基本原则是密不可分的。

(一)、相互牵制原则

(二)、成本效益原则

(三)、岗位责任原则

(四)、协调配合原则

(五)、系统网络原则

总之,建立现代企业的内部控制必须实事求是,因企制宜,不能照搬书本,一味追求控制,而不管企业的整体经济利益。

企业的内部控制从设计的角度来看,应能达到一个基本目标。

三、企业制定内部控制制度从五个方面着力

1.人员素质控制是关键。

人是内控制度的主体,首先企业高层的管理人员,应该具备很高的政治素质和业务素质,否则制定科学合理、严谨有序的内控制度就成为一句空话。

而制定了内控制度就需要具有相应素质的员工来执行,如果人员素质不符合要求,控制措施就会失效。

所以企业应按照不同岗位的要求,招聘不同学历和专业技能的人才竞聘上岗,科学合理地安排,使每个职员所担任的职务与其所具备的素质、能力相称,使其最大限度的发挥自身的积极性和能动性,把所担任的工作做到最好。

内部控制不是目的,而是实现目标的手段,因此就高层管理者的控制而言,首先是其应德才兼备,其次是要设计和协调好各部门、各环节的关系,加强内部的民主监督机制和控制检查制度,防止经营者侵犯国家利益、或非法牟取私利。

2.组织控制要科学。

首先是不相容职务分离,即经营业务的授权者与执行者要分离,执行者与记录者、监督者要分离。

要注重把握①在决策层内部要有明确的透明度、合理的权利分割与牵制。

特别应充分发挥董事会必要的集中决策,集体领导,形成即相互支持与协助,又相应提醒与制约的优势,落实监事会与职工代表大会应有的监督检查作用。

②决策过程中应有的科学程序以及决策与管理体系中应有的结构层次。

3.业务程序及信息质量控制要完整。

企业为保证各项经济业务科学高效有序的运行,就必须科学合理的规定内部业务程序。

控制的要求是,按组织控制的要求和权责利相结合的原则进行分工,授予各机构及各层次管理人员相应的审批权,强调任何机构人员不经合法授权不得行使审批权,也不得越权审批,对已经发生的业务必须按照会计控制的要求及时、正确、全面的反映和记录,并复核记录内容,保证会计信息的正确及时完整。

会计信息是企业中最重要的信息,因此,建立和和健全会计信息系统,是完善会计制度设计、信息质量控制的主要方面。

企业必须根据现行的会计制度及有关法规。

4.资产保护控制要灵活。

内部控制的各种控制方式都具有保护资产安全的作用,对不同类型的资产采取不同的控制措施。

(1)货币资金的控制。

(2)实物资产和无形资产的控制。

(3)债权性资产的控制。

(4)预算控制预算控制。

5、内部审计控制制度要严密。

内部审计制度是单位内部设置得专职的审计机构和专职人员,通过经常和定期的审查活动,做到查错防弊,改进管理,提高效益的目的。

因此,各企业单位应强化监控,加强内部审计制度的建设,充分发挥审计监督作用。

四、下面通过两个典型案例――巨人集团失败的教训和海尔集团成功的经验来探讨企业内部控制的作用。

(一)巨人集团案例

巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者,一度在市场上叱咤风云,该企业以闪电般的速度崛起后,又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。

这样一家资产好几亿,年产值号称数十亿的企业破产,究其原因,管理当局的决策失误是很重要的一个方面。

巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言:巨人的董事会是空的,决策是一个人说了算。

决策权过度集中在少数高层决策人手中,尤其是一人手中,负面效果同样突出。

特别是这个决策人兼具有所有权和经营权,而其他人很难干预其决策,危险更大。

总结巨人集团失败的经验教训,其计划过程失控也是主要原因,主要表现在:计划动因不明确;计划非理性,试图超越规范;过程失控,如计划制定较为粗放,计划执行过程中缺乏必要的反馈与检讨,计划柔性不足,在市场状况即企业经营状况发生变化时缺乏对策,企业原有经营管理模式及经营管理层的经营理念与计划不匹配,人才的压力也是导致计划失控的原因之一等。

(二)青岛海尔集团案例

在1984年海尔集团曾一度亏损147万元,濒临破产倒闭,可是经过了18年的奋斗,到2001年海尔集团实现全球营业额超过600亿元人民币。

目前,海尔集团在49个国家和地区拥有18000多个营销点,产品销往87个国家和地区。

海尔是中国家电行业唯一一家五大产品全部通过is09001国际质保体系认证和国内首家通过is014001认证的家电企业,也是中国第一个列入美国ul认证名录的企业,并通过了欧盟en45001认证,是中国第一家产品在国内就可以获得国际认证的企业。

2000年5月海尔集团还被美国著名的科尔尼管理咨询公司和美国《财富》杂志社评为全球“最佳营运公司”。

海尔集团能够在这么短的时间里取得如此的成就,其成功的经验是很多的,但是其中很重要的一个因素是海尔集团有非常健全的内部控制制度,而内部控制中的环境控制起到了重要的作用。

首先,海尔集团的管理当局重视基础管理,有不断地组织变革的思想,注意把市场竞争机制引入企业内部,注重学习美国式的开放创新、个性舒展与日本的吃苦耐劳、团队精神,并将其与中国的传统思想创造性地结合起来,逐步形成了独具魅力的海尔管理体系。

如实行oec账表化管理,做到“日事日毕,日清日高,事事有人管,人人都管事,管人凭业绩,管事凭考核;坚持管理高质量,不做表面文章,注重管理实效,以法治厂,无一例外”。

其次,人事政策合理和有效。

在企业的内部控制中人的因素是至关重要的。

海尔集团通过实践,制定出了合理的员工聘用机制、考核机制、激励机制等。

其用人的原则是:充分发挥人的潜能,让每个人不仅能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力,而且能将压力转化为竞争的动力。

海尔实行管理人员公开招聘,竞争上岗;对于在岗的干部每月考评一次,根据考评结果进行选拔上岗或淘汰降职;而工资的发放则分档进行,计效联酬等方法。

第三,有合理的组织结构及明确的职责划分方法。

海尔的管理当局认为合理的组织结构能够保证企业内部控制活动的有效进行。

海尔集团从1984年开始,经历了几次重大的机构调整,从直线职能式管理经过矩阵结构管理到“市场链”管理,最终形成了责权明确的四个层次的管理体系,各个层次各负其责,形成了各部门、各单位之间相互联系,相互制约的内部控制体系。

通过以上两个典型案例可以看出,巨人集团失败的原因很大程度上是因为企业内部控制的失控,尤其是控制环境中企业经营管理当局的经营管理理念和经营方式的失误造成的;而海尔集团的成功经验也在于企业管理当局的经营风格、文化理念及先进的管理方法等。

我国的内部控制思想较国外起步晚,这也导致我国近年来公司丑闻更是频频曝光。

从早期的“郑百文”, “银广夏”,“麦科特”,“蓝田股份”,“东方电子”等上市公司会计造假,到2005年,伊利股份董事长被拘留,创维数码董事局主席和金正数码及深圳石化董事长被捕,开开公司高层人员携款潜逃。

反省以上事件,问题无不出在公司的管理经营上,而内部控制不利,是非常重要的一个原因。

总之,目前我国很多企业控制环境的现状是不容乐观的。

存在的主要问题有:

第一,公司治理结构不完善。

第二,不注重人力资源的有效利用,缺乏良好的人力资源政策,不能激发员工的积极性。

第三,组织结构和职责权限不明确。

机构臃肿,人浮于事的现象严重。

第四,对企业的监督不力。

如上所述,很多企业的内部审计机构形同虚设,未能发挥应有的职能作用,而债权人对企业的监控作用也很小等,因此造成一些企业看似有健全的内部控制制度,但是对企业效益的提高却很难发挥作用。

五、内部控制的基本内容和方法

会计信息质量控制

会计信息质量控制的目标是保证单位会计信息真实、完整。

主要的控制方法包括:(1)会计系统控制,就是通过建立完善的复式记账会计核算系统,保证企业遵守国家统一的会计制度,从而提供真实、完整的会计信息;(2)内部审计控制,这不仅是内部控制的有效手段,也是保证会计信息真实、完整的重要措施。

在资产安全控制和经营绩效控制中,也广泛采用内部审计控制方式(以下略),因此应当充分发挥内部审计在内部控制中的重要作用。

资产安全控制

资产安全控制的目标是维护企业财产物资的安全、完整。

主要控制方法有:(1)限制接触控制,就是指严格控制对实物资产的接触,只有经过授权批准的人员才可接触、处置资产。

主要适用于现金等变现资产,以及各种存货资产。

(2)定期盘点控制,是指对各项财产物资进行定期盘点清查,进行账实核对。

如果账实不符,应查明原因,及时处理。

经营绩效控制

经营绩效控制的主要目标是保证企业经营的效率与效益。

控制方法主要有:(1)授权批准控制,即对单位内部部门或职员处理经济业务的权限控制。

单位内部某个部门或某个职员在处理经济业务时,必须经过批准才能进行,否则就不能进行。

这样可以保证单位既定方针的执行和滥用了职权。

(2)奖惩激励控制,就是通过奖励和惩罚的手段来激励和约束被控制者,使其更好地为实现其控制目标服务。

其手段可以通过合理的薪金制度、职务晋升制度等加以实施。

(3)全面预算控制。

预算管理由预算编制、预算执行、预算控制、预算分析和预算考核等一系列具有顺序的环节组成。

一个现代企业,如果想要提高企业经济效益,实现企业管理目标,就需要实行全面预算体系,推行预算管

综上所述,科学和合理完整的内部控制制度是现代企业发展的显示需要,企业内部控制制度随着现代企业的发展而发展。

理想企业内部控制制度的形成需要:吸收国内外最新研究成果,认真总结我国企业内部控制的实践经验,通过剖析典型企业的内部控制制度,运用理论分析和案例研究的方法,探求企业内部控制制度的一般性规律,指导企业建立健全的内部控制制度。

为进一步建立和完善我国企业的内部控制制度规范提供科学的依据。