薪酬制度汇编设计范例（20篇范文）

有哪些

薪酬制度设计是企业管理的核心环节，它涵盖了多种要素，包括基本薪资、绩效奖金、福利待遇和激励机制。这些组成部分共同构成了一个完整的薪酬体系。

内容是什么

1. 基本薪资：这是员工的基本收入，通常基于岗位价值、员工经验和教育背景来设定。

2. 绩效奖金：根据员工的工作表现和公司业绩，定期或不定期发放，鼓励员工提高工作效率。

3. 福利待遇：包括医疗保险、退休金、年假、员工培训等，旨在保障员工的生活质量和职业发展。

4. 激励机制：如股票期权、年终奖、晋升机会等，旨在激发员工的长期承诺和创新精神。

规范

设计薪酬制度时，需遵循公平、透明和竞争力三大原则。公平意味着内部一致，确保相同职位的员工得到相应回报；透明则要求员工清楚了解薪酬计算方式，增强信任感；竞争力则是确保公司的薪酬水平在市场上具有吸引力，能留住和吸引优秀人才。

重要性

薪酬制度不仅是吸引和留住人才的关键，更是驱动企业绩效的重要杠杆。合理的薪酬制度可以激发员工积极性，促进企业目标的实现。它也是企业文化的一部分，体现公司的价值观和对员工的尊重。因此，制定一套科学、公正的薪酬制度，对于维持员工满意度、提升组织效率和保持企业竞争力至关重要。

薪酬制度设计范例范文

第1篇 薪酬制度设计范例

公司发展的最大机会、最大动力在于制定合理的薪酬制度,那么一个公司 如何制定薪酬制度才是合理的呢如果您还不知道怎么薪酬制度设计的话,请浏览以下内容,供参考。

近几年,国家加大基础建设投资力度,建筑施工行业得到了前所未有的发展。在建筑施工企业中,项目经理部(以下简称项目部)是企业的重要组成部分。通过在项目管理中建立科学合理的薪酬管理制度来吸引、留住人才,激发员工的工作热情,这对企业的发展至关重要。

一、建筑工程项目薪酬制度设计中存在的问题

1、薪酬制度制定程序不合法、内容不合理

《劳动合同法》明确规定,企业在制定薪酬制度等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时,应当经职工代表大会或者全体职工讨论通过。然而,随着企业薪酬“自主分配权”的逐步下放,许多项目部的薪酬制度制定随意性越来越强,缺乏战略眼光,缺少必要的协商和沟通程序。

项目部的薪酬制度在薪酬结构设计上过于简单,不同岗位(专业、部门)之间的薪酬差异制定缺乏依据,没有经过认真的工作分析。这样的薪酬制度必然引起员工对企业或项目部的不满,对岗位(专业、部门)之间的协作性产生不良影响,从而降低企业的工作效率。

2、薪酬制度在执行中缺乏操作性

项目部组建后,往往由新到岗的人力资源管理人员设计项目部的薪酬制度。这种薪酬制度往往简单照搬其它项目原有的薪酬管理模式,对项目部自身缺乏认真的分析,对工资项目的原理、发放程序、计算方法等不甚理解,致使薪酬制度在执行中缺乏操作性,流于形式,难以完全执行。

3、薪酬制度不能够起到有效激励的作用

项目部员工薪酬水平往往与项目部整体生产经营状况密切相关,而与员工个人工作绩效关联度不高。薪酬制度未能充分发挥其激励的功能,项目部整体工作效率低下。

二、建筑工程项目薪酬制度设计产生问题的原因

1、企业重视程度不够

不可否认,当前国内的很多企业,人力资源管理部门远没有像生产、经营、技术部门那样得到重视。项目部作为施工企业的一个临时性派出机构,其主要任务在于完成项目的进度、利润、质量、安全及文明施工等指标。在项目管理中,未能将人力资源管理放在应有的战略高度进行系统的筹划、设计和实施。部分项目部没有设置专门的人力资源管理部门,甚至没有专职的管理人员。

2、准备、计划不够充分

项目部是为施工现场管理而成立的一次性的生产经营管理机构。项目部人力资源管理人员在项目部成立后由项目经理在企业内部或面向社会招聘,人力资源部门(岗位)在短时间内难以收集到薪酬制度设计需要的相关信息和资料,对本项目的生产经营特点和员工的现实需求缺乏必要的了解,不能制定出切合项目部实际的薪酬制度。

3、薪酬制度的建立缺乏依据

许多大型建筑施工项目都在野外工作,地理位置偏僻,通信交通不便,给信息资料的收集带来了一定的影响。同时受人力资源管理人员自身专业能力的限制,项目部薪酬制度的建立往往在原有的薪酬模式下进行简单的调整和修改,薪酬制度的建立缺乏理论和政策上的依据。

4、薪酬发放与员工业绩关联度不高

“大锅饭”现象在国有企业似乎积重难返。在项目部薪酬管理中,员工薪资的高低与个人业绩并无太多关联。特别是在奖金的分配上,员工奖金的高低可能与项目部整体业绩的关联度更大,除非是降职或离职,否则员工个人业绩对其收入没有太大的影响。

5、薪酬制度未能与其他人力资源管理制度统筹设计

项目部作为一个临时性机构,一般不会有系统的、战略性的人力资源规划。项目部的员工培训、职务晋升、休息休假、工资发放、绩效考核及员工福利等相关制度往往是进行单纯的、片面的管理,没有进行系统的整合,未能在项目管理中发挥出人力资源管理的综合效益。

三、建筑工程项目薪酬制度设计的要点和措施

1、加强预见性和计划性

企业人力资源管理人员应参与到项目的方案设计和投标报价阶段。施工企业在工程项目的方案设计和投标报价一般由工程技术和商务人员组成,没有专业的人力资源管理人员参与。对人工费用的预算一般采用经验值进行简单估算,往往与实际发生的人工成本产生较大的差距。假如预算中的人工费用过高,使员工对未来的薪酬期望过高,将导致在实际工程施工过程中支付过高的人工成本;如果预算中的人工费用不足,可能使项目部采取比较保守的薪酬水平,将难以在项目管理中招聘或留用项目部需要的人员。

在人工成本的预算中还要重点考虑的一个因素是物价和城镇居民消费水平的增长。大型工程施工项目的工期一般都在2—3年以上,有的甚至更长。随着物价水平和居民消费指数的不断上涨,项目部薪酬水平也应进行一定的调整,由此必然会对项目部当期人工成本总额产生一定的影响。

2、掌握足够的理论和政策依据

(1)同类型工程项目经验数据。同类型、相近规模工程项目的人工成本、劳动生产率、工资利润率等数据和相关资料对新开工项目的薪酬设计显然有着重要的参考价值。但由于商业竞争的存在,其它企业或项目的相关数据信息通常难以获取。

(2)行业和地方劳动力市场价格。企业或项目部的薪酬水平决定了项目部是否能够吸引、留住和激励项目管理需要的管理(专业技术)人员。对施工企业而言,行业劳动力市场对企业的影响占主导地位。对于劳动力市场价格信息取得的渠道,一般包括:政府发布的劳动力市场价格、专业管理公司、企业间的非正式交流、离职员工的离职面谈。

(3)国家相关法律法规和企业管理规定。国家及地方政府有关工资管理的法律法规规定是企业制定薪酬制度的基本政策依据和必须遵守的基本原则。项目部应当充分了解和掌握相关法律法规关于企业工资管理的有关规定和要求,项目部制定的薪酬制度和人力资源管理相关制度均不得违反相关法律法规的规定。

上级企业主管部门制定的与薪酬管理相关的管理规定,是企业内部制定的具有全局性、战略性的人力资源政策之一。它在一定程度上制约了在项目管理中出现的局部利益和短期行为,使企业内部各单位和各类人员薪酬水平保持相对的稳定和平衡。

(4)员工的收入期望值。每个企业或项目部的企业规模、企业文化、工作环境、发展前景等各有不同,员工对企业或项目部薪酬要求也会相应有所不同。项目部应充分了解员工的收入期望,及时进行沟通,在制定薪酬制度时尽可能在项目部的成本控制范围内使薪酬水平与员工的期望值达到平衡,这样才能充分发挥薪酬的激励作用,使效益最大化。

3、建立合理的绩效评价体系

项目部各项经济指标的完成取决于项目部各个部门和岗位员工的业绩的高低,员工的收入水平也主要取决于项目部整体的经济效益的好坏。因此,项目部应将主要任务和各项经济指标逐级分解到各部门、各岗位,建立科学合理的绩效评价体系。员工的薪酬水平和业绩考核结果直接挂钩,这样才能更好的激励员工提高工作效率,促进项目部整体经济效益的提高。

另外,在项目部整体业绩和员工个人业绩之间,究竟哪一项对员工薪酬的影响更大。部分项目管理者认为,如果项目部整体业绩水平不高,项目部没有额外的经济来源,无论员工个人业绩如何突出,员工个人也不应该得到绩效工资或者奖金。这种观点有一定的片面性。在施工企业项目部中,对于中低层管理人员,其单个岗位或部门的优秀表现一般不足以使整个项目部的业绩取得优秀,其薪酬水平应该与其岗位或部门的业绩相关性更高些。只要其岗位或部门业绩突出,就应该得到相应的奖励;对于高层管理人员来说,其工作上的些许失误,都有可能对项目部的整体业绩造成较大的影响,其薪酬水平与项目部的整体业绩联系应该更为直接。

4、平衡几种关系

(1)工资总额和人均工资控制。如前所述,在项目施工中决定项目部工资总额的主要因素之一就是投标预算中的人工费用。在项目工程量变化不大的情况下,项目部可开支的人工成本费用基本上是一个定数。项目部对工资总额的控制既是项目自身成本控制的需要,也是企业薪酬管理政策的要求。

这里需要指出的是,在实际工作中,为了争取中标,企业往往压低标价,调低投标预算中的人工费用,造成与实际需求人工成本费用不符。在项目部薪酬制度设计时,应根据项目管理的实际需求将在投标中调整的部分费用予以还原。

在工资总额和人均工资控制中应注意以下几点。一是项目部的工资总额应按照项目部的组织形式、员工数量,参考劳动力市场价格及同类型工程项目经验数据和企业历史水平等为主要依据在法律法规和上级企业管理规定的范围内来计算控制,不应仅局限在投标预算的人工费用以内。二是在项目施工工期内的不同年度,计算工资总额用的人均工资应根据物价和城镇居民消费价格等因素进行相应的调整。三是工资总额应根据项目部总体经济效益指标完成情况进行浮动(工效挂钩),同时对人均工资应限高保底,保证员工在正常劳动的前提下能够获得与劳动力市场水平接近的劳动报酬。

(2)不同工作环境薪酬收入水平的平衡。许多大型工程施工项目都在野外施工,在项目部之间,项目部所在地海拔高度、空气质量、温度、湿度和相关生存条件,以及对外交通、通信、对外交流等条件差异很大。甚至在同一项目部内部,不同部门和岗位之间的工作环境和条件也有很大的区别。在薪酬制度的设计中应对上述各项因素进行科学分析,合理确定不同工作环境下工作人员的薪资标准。

(3)固定薪酬与可变薪酬的平衡。固定薪酬主要体现对员工的经济保障功能,可变薪酬更多的体现对员工的激励功能。根据资料,在建筑业有41%的企业技术人员固定工资占其收入比例的60%以上。在某些施工企业项目管理中,为了激励员工绩效的提高,往往将可变薪酬比例定的很高。这样带来的直接后果就是:在项目部整体业绩完成情况较好时,员工薪酬水平普遍较高,员工工作热情高涨;在项目部整体业绩完成情况较差时,员工薪酬水平随之降低,员工感到收入没有保障,人心涣散。在项目薪酬制度设计中,固定薪酬与可变薪酬的比例,应根据岗位和层级不同而有所区别:对于工作内容与项目部经济指标关联不大的岗位或中低层管理人员,应主要体现薪酬对员工的经济保障功能,其固定薪酬应占薪酬总额的主要部分,可变薪酬主要用于对其工作胜任能力的一种体现;对于与项目部经济指标关联较大或者收入较高的高层管理人员,应更多的体现薪酬的激励功能,其可变薪酬占薪酬总额的比例可适当大些。

(4)直接薪酬与间接薪酬的平衡。间接薪酬一般指企业为员工提供的福利或服务,包括非工作时间付薪、向员工家庭提供的服务、健康及医疗保健及年金等。在人工成本费用预算较低的情况下,项目部的直接薪酬占总人工成本的比例应适当大一些,尽可能缩小项目部直接薪酬水平与外部劳动力市场的差距;在项目部人工成本费用比较充足时,项目部应提高间接薪酬占总人工成本的比例,避免直接薪酬过高造成的所得税影响和企业工资总额指标的超标。

(5)工期内不同时期薪酬水平的平衡。项目部在不同时期的薪酬费用预算时,除了要考虑物价和城镇居民消费价格等因素对不同时期的薪酬水平计划作适当调整,还应该根据建筑工程项目施工的特点,对工期内不同时期的薪酬水平进行宏观控制和统筹安排。对项目施工生产的高峰期产生的经济效益,在费用安排时要留有节余,避免短期行为;对项目施工生产的低谷期或难以产生经济效益的时期,对员工的薪酬水平也应该控制在一个合理的标准之上,以此稳定员工工作情绪,促进项目部整体工作效率的提高。

5、企业对项目人力资源管理的重视和从业人员素质的提高

项目部建立科学合理的薪酬制度,加强和规范项目部人力资源管理,需要得到上级企业的重视和支持,也需要项目部人力资源管理人员努力提高自身的综合素质。

(1)项目部人力资源管理的基本制度应由企业主管部门来制定和建立。首先,项目部作为一个临时性机构,人力资源管理力量相对薄弱,缺少知识全面和有工作经验的专业人力资源管理人员,难以系统、全面和完善的制订出适应项目部需要的人力资源管理制度。其次,企业作为一个相对稳定的经营实体,能够将薪酬制度等人力资源管理制度放在全局性的企业中长期战略规划中统筹设计。最后,项目部以工程项目建设为主要任务,其工会和职工代表大会制度难以健全或实质性的开展工作,需要由企业来解决薪酬制度等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项的合法性问题。

(2)项目部人力资源管理人员素质的提高。在大型工程项目中,人力资源管理工作涉及的范围广、内容多,在专职人力资源管理人员比较少的情况下,就对从业人员的素质提出了较高的要求。项目部人力资源管理人员不仅要掌握人力资源管理相关的专业知识,还需要充分了解与企业人力资源管理相关的法律、法规和上级企业管理规定、项目施工的特点和生产流程、与劳动经济相关的经济基础知识和一定的公文写作能力,如此才能更好的适应施工项目管理中对人力资源管理工作的需要。

第2篇 薪酬福利制度范例

一个企业想要员工有良好的工作氛围,良好的企业文化很重要,同时具有吸引力的薪酬制度必不可少。如何制度企业薪酬制度呢需要的企业可参考以下的薪酬福利制度:

第一条 为充分发挥薪酬的效能,规范公司的薪酬标准和薪酬支付形式,根公司司经营管理现状,制定本制度。

第二条 凡本公司正式员工均依本规定执行。

第三条 薪酬水平的确定

a. 在确定公司整体的薪酬水平时,综合考虑企业的行业规模、特点,盈利状况、支付能力、人才市场状况、社会和地区的经济形势来确定薪酬水平。

b. 公司的目标是使薪酬对内具有公平性、对外具有竞争力。

第四条薪酬体系

本公司实行以下两种薪酬体系:

a 年薪制:适用于技术开赴业务部,市场销售部.

b 月薪制: 适用于财务行政部,人力资源部

第五条 薪酬结构

年薪制:固定工资+绩效奖金 月薪制:100%固定工资

第六条 固定工资

a. 月固定工资视为员工的标准工资,是公司计算辞退补偿金、各项保险、住房公积金、加班工资的依据。

b. 公司将通过对各岗位的评估,由此确定各岗位的工资档位。

职位评价因素包括:

(1) 企业的规模(企业的行业性质、营业额、员工人数)、该职位对企业效益的影响作用程度;

(2) 职位的监督管理责任(包括所管理的人数多少);

(3) 贡献的大小程度

(4) 职位的责任范围(包括任职者的工作范围宽度、履行职责时的独立程度、对任职者的行业知识要求程度;

(5) 职位需要的沟通能力与技巧要求(包括沟通的对象差异、频率、沟通的重要性);

(6) 职位任职资格(包括任职者的学历、经验);

(7) 职位任职者解决问题的难易度(包括对任职这所要求的创造性、工作本身的复杂性);

(8) 环境条件(包括任职者所面对的风险性和环境条件)。

c. 公司将各岗位归类,现分为5档,每个档分为14个级。

d. 员工工资的确定

公司将主要根据员工的工作岗位、工作经验及市场水平,同时综合员工的个人能力、专业知识等的考核结果来确定员工工资。考核表见附件(一)

e. 根据任职者的不同能力,不同工作经验,相同职位上不同的任职者,工资可以处于不同的级别。

f. 为了向员工有更多的发展空间,新员工工资水平原则上以岗位所在级别的起档计算;

g. 公司不执行试用期工资制度,即员工的基本工资在试用期与转正后相同。

第七条 对于公司聘任的具有一定实际工作经验、因为完全可以确信能够胜任职位要求的,可以不约定试用期,但须得到人力资源经理的批准。

第八条 年度目标奖金

a. 目标奖金是一个动态的工资,与员工的业绩表现相关联。

b. 公司每年将为员工确定年度目标奖金和年度目标任务,在年终对员工的目标任务的完成情况进行考核,根据考核结果确定发放比例。

c. 计算方式:年度目标奖金÷12个月×在职时间×目标任务考核结果(%)

d. 考核条件:参见“关于年度目标奖金适用解释规定”

第九条 工资调整和确定权限

a. 薪酬调整分为两种:公司级的普遍性调整或个别员工的薪酬调整。

b. 普遍性调整:

公司将根据经营状况,市场薪酬水平等相关因素来确定是否调整。调整的比例由公司董事会提出,各部门根据员工全年工作考核情况确定调整比例(不得超过公司提出比例),经总裁和人力资源部审核批准后实施。

c. 个别调整

公司将在每年年底对员工进行一次综合性评估,如出现以下几种情形,,公司将对此类员工工资进个别行调整。如遇公司经营困难,公司有权可以根据经营状况取消调整。

a) 员工工资缺乏内部公平性;

b) 员工工资与实际能力,岗位职责不匹配;

c) 员工的个人能力和所承担的岗位职责符合晋升到上一个级别;

d. 工资调整是适用于通过试用期,并在公司工作6个月以上的员工;

e. 员工工资一年只能调整一次,若有重大贡献者,公司将以特殊奖金的形式发放。

f. 部门经理级以上的员工对其下属的薪资有提议降级和升级的权力。

g. 任何薪酬确定、薪酬变动必须经过总裁和人力资源部经理的批准。如发生违规行为,将从违规者的薪酬中予以处罚。任何员工的工资变动须报部门总监、人力资源部经理审核,由总裁批准批准。

第十条 缺勤的工资计算

a. 病假:

试用期满员工,每月享受1天带薪病假,可累计使用,但不可跨年度使用;具体办法参照《员工手册》执行。

病假按月固定工资的50%计发病假工资。

b. 婚、丧、产假按国家规定执行。

第十一条 薪酬的发放

公司采用下发工资制,月固定工资和津贴在每月末发放;目标奖金在下一个考核期内发放。发放日期遇法定休息日顺延。

第十二条 保险

公司正式聘用员工试聘期满,并将本人档案调入公司指定机构统一存档,或外地户籍员工办理《外地员工北京地区应聘证》后,公司可为其缴纳以下国家规定的社会保险:

(1)养老统筹:以北京市社会平均工资水平为基数底限,上限为6000元,超过6000元的按6000元计算;

(2)医疗保险:执行《北京市基本医疗保险规定》

(3)失业保险:同(1)

(4)住房公积金:以本人基本工资为基数(基本工资超过6000元的按6000元计算),个人10%,公司10%,每月划入本人住房公积金帐户。

2. 需由员工个人所缴纳的保险费或基金由公司从工资中扣除。

第十三条 休假

公司员工享受国家法定的双休日及节假日,除此之外,公司提供的休假福利制度包括:

a. 员工试聘期满后,每年可以享受十五个工作日的带薪假期,具体按照公司员工带薪年假规定执行;

b. 年假可以拆分使用,但最小计算单位为半天;

c. 其它特殊休假按照公司员工手册规定执行;

d. 休假须填写休假申请表,经上级主管签字批准。五天以上休假,须得到部门总监或总裁的批准。

第十四条 加班

a. 加班应提前提出申请,填写《加班申请表》,经上级主管签字批准;

b. 加班费计算基数:根据北京市关于加班工资支付的有关规定;

c. 加班应优先计算同等时间的倒休,确实不能安排倒休,方可计算加班。

d. 外埠出差期间一律不计算加班。

e. 部门经理(含)以上人员、市场销售部员工(不含内勤),研发平日加班不作计算,节、假日加班可计算同等时间的倒休。

f. 实行弹性工作制的岗位每工作日出勤不得少于6小时,每月出勤不得少于160小时,不足部分应在倒休或年假中抵扣,抵扣不足则计为旷工。实行弹性工作制的岗位不再计算加班。

第十六条 进京户口申请

a. 公司仅为总监以上级别员工办理进京户口;

b. 持北京市居住证三年以上,符合办理户口条件的员工,公司可以为其出具办理户口所需相关材料,一切费用及手续办理由员工自理;

c. 上海政策

d. 招聘的应届大学毕业生申请办理,如遇公司有应届学毕业生进京户口指标,公司可以办理,但应和公司签订相关协议;

e. 所有户口办理申请,需得到公司总监或总裁的批准;

第十六条薪酬保密制度

a. 本公司的工资结构、工资和奖金均属保密范围。任何泄漏、打探此秘密的行为都应受到批评甚至处分。即使直接主管也无权向下属许诺工资或擅自了解他人的工资。任何不明之处应向人力资源部询问。

b. 公司不接受任何以他人工资为理由的申诉。

c. 除总裁、人力资源部、部门总监、分公司经理外,其他人不具有薪酬知情权。其中,各部门经理、各分公司经理只能知道所辖员工的薪酬,不能打探、比较其他人的薪酬。任何由于工作需要而扩大薪酬知情权范围的情况,必须报请总裁批准。

d. 任何涉及薪酬的文件都需要妥善保管,以防泄密。涉及薪酬等保密资料的文件,在传递过程中,需要密封或注明“保密”字样或加盖“保密”印章。

e. 公司级的薪酬资料、相关文件由人力资源部实施控制管理。

第十七条 本制度的解释权在公司人力资源部。

本制度自公布之日起执

第3篇 薪酬制度方案范例

每一个企业的薪酬制度的制定所针对的员工为所有人,以更好的管理公司员工及激励员工为主。以下资料则为公司的薪酬制度方案,可供参考。

第一章 总 则

第一条 按照公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度,特制定本方案。

第二章原则

第二条 按照各尽所能、按劳分配原则,坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度,职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的摿讲怀瑪原则。

第三条 结合公司的生产、经营、管理特点,建立起公司规范合理的工资分配制度。

第四条 以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬,适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。

第五条 构造适当工资档次落差,调动公司员工积极性的激励机制。

第三章 年薪制

第六条 适用范围。

1. 公司董事长、总经理;

2. 下属法人企业总经理;

3. 董事、副总经理是否适用,由董事会决定。

第七条 工资模式。

公司经营者与其业绩挂钩,其工资与年经营利润成正比。

年薪=基薪+提成薪水(经营利润×提成比例)

1. 基薪按月预发,根据年基薪额的1/12支付;

2. 提成薪水,在公司财务年度经营报表经审计后核算。

第八条 实行年薪制职员须支付抵押金,若经营业绩不良,则用抵押金充抵。

第九条 年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩,进行综合评价。

第十条 年薪制须由董事会专门作出实施细则。

第四章 正式员工工资制

第十一条 适用范围。

公司签订正式劳动合同的所有员工。

第十二条 工资模式。采用结构工资制。

员工工资=基础工资+岗位工资+工龄工资+奖金+津贴

1. 基础工资。

参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定,在工资总额中占 %(如40%~50%)。

2. 岗位工资。

(1) 根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定;

(2) 公司岗位工资分为 (如5类18级)的等级序列,见正式员工工资标准表,分别适用于公司高、中、初级员工,其在工资总额中占 %(如20%~30%)。

3. 工龄工资。

(1) 按员工为企业服务年限长短确定,鼓励员工长期、稳定地为企业工作;

(2) 年功工资根据工龄长短,分段制定标准,区分社会工龄、公司工龄;

(3) 年功工资标准见正式员工工资标准表。

4. 奖金(效益工资)。

(1) 根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立;

(2) 绩效考评由人事部统一进行,与经营利润、销售额、特殊业绩、贡献相联系;

(3) 奖金在工资总额中占 %(如30%)左右,也可上不封顶;

(4) 奖金考核标准见正式员工工资标准表;

(5) 奖金通过隐密形式发放。

5. 津贴。

(1) 包括有交通津贴、伙食津贴、工种津贴、住房津贴、夜班津贴、加班补贴等;

(2) 各类津贴见公司补贴津贴标准。

第十三条 关于岗位工资。

1. 岗位工资标准的确立、变更。

(1) 公司岗位工资标准经董事会批准;

(2) 根据公司经营状况变化,可以变更岗位工资标准。

2. 员工岗位工资核定。

员工根据聘用的岗位和级别,核定岗位工资等级,初步确定岗位在同类岗位的下限一级,经1年考核,再调整等级;

3. 员工岗位工资变更。

根据变岗变薪原则,晋升增薪,降级减薪。工资变更从岗位变动的后1个月起调整。

第十四条 关于奖金。

1. 奖金的核定程序。

(1) 由财务部向人事部提供各部门、子公司、分公司完成利润的经济指标数据;

(2) 由行政部向人事部提供各部门员工的出勤和岗位职责履行情况记录;

(3) 人事部依据汇总资料,测算考核出各部门员工定量或定性的工作绩效,确定每个员工效益工资的计算数额;

(4) 考核结果和奖金计划经公司领导审批后,发放奖金。

2. 奖金的发放,与岗位工资一同或分开发放。

第十五条 关于工龄工资。

1. 员工1年内实际出勤不满半年的,不计当年工龄,不计发当年工龄工资;

2. 试用期不计工龄工资,工龄计算从试用期起算。

第十六条 其他注意事项。

1. 各类假期依据公司请假管理办法,决定工资的扣除;

2. 各类培训教育依据公司培训教育管理办法,决定工资的扣除;

3. 员工加班、值班费用,按月统计,计入工资总额;

4. 各类补贴、津贴依据公司各类补贴管理办法,计入工资总额;

5. 被公司聘为中、高级的专业技术人员,岗位工资可向上浮动1~2级;

6. 在工作中表现杰出、成绩卓著的特殊贡献者,因故能晋升职务的,可提高其工资待遇,晋升岗位工资等级。

第五章 非正式员工工资制

第十七条 适用范围: 订立非正式员工劳动合同的临时工、离退休返聘人员。

第十八条 工资模式: 简单等级工资制。见非正式员工工资标准表。

第十九条 人事部需会同行政部、财务部对非正式员工的工作业绩、经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总,确定在其标准工资基础上的实发工资总额。

第二十条 非合同工享有的各种补贴、津贴一并在月工资中支付。

第六章 附 则

第二十一条 公司每月支薪日为 日。

第二十二条 公司派驻下属企业人员工资由本公司支付。

第二十三条 公司短期借调人员工资由借用单位支付。

第二十四条 公司实行每年13个月工资制,即年底发双月薪。

第二十五条 以上工资均为含税工资,根据国家税法,由公司统一按个人所得税标准代扣代缴个人所得税。

第二十六条 本方案经董事会批准实行,解释权在董事会。

第4篇 薪酬制度设计注意事项

薪酬如何设计才能具科学性、合理性、系统性,做到按劳分配,多劳多得,公平公正呢以下为大家收集了薪酬设计八项注意的资料,仅供参考。

薪酬是一个极其敏感的话题,做好薪酬体系的设计与管理不是一件容易的工作,如果出现一些设计纰漏或管理措施欠妥,就可能会影响到劳资关系的稳定,轻则影响员工的工作积极性,说严重点会影响到企业的稳定和可持续发展。

如何设计具科学性、合理性、系统性的薪酬体系,做到按劳分配,多劳多得,公平公正呢hr薪酬经理在设计薪酬体系时,要注意以下八项细节:

1、注意薪酬结构要合理

薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理,基本工资对企业来说一般是通用型,满足当地最低工资水准,体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析,来分析岗位的价值,做出科学准确的岗位评估,来体现职位薪水的高低,满足员工内部薪资平衡心理,绩效薪是根据绩效结果的达成,来确定绩效工资多少,企业内不同层次的员工,绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一般占40-50%,中层20-30%,基层10-20%;而年资属于内部普调工资,应体现工资的平衡公平性,加班工资的计算则要体现工资的合法性。

2、注意薪酬水准具竞争力

薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此,如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准,同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等,就容易造成员工流失,直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。

3、注意执薪公正,做到同工同酬

如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬,员工就会认为自己受到不公正待遇。因此,员工在工作中就会产生消极怠工,降低努力程度,在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话,或许他的做法给企业造成的损失不会太大,但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管,他的消极工作态度,甚至是辞职离去,给企业造成的损失将难以估量。

4、注意同级别、同层次员工分工合理,劳逸平均

如果一家企业中,在同一层次和同一级别的员工中,有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有,而有些员工却无事可做,喝茶聊天,这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致,其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往,公司的员工一定会是牢骚满腹,轻则造成内部不团结,影响士气,重则造成员工消极、人心不稳,跳槽频繁。管理

5、注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大

中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才,所产生的价值确实不一样,工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到8-10倍以上,则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化,基层员工情绪低落,士气下降,整个公司将出现死气沉沉的局面,而中高层的工作也难以开展。

企业内岗位的调薪,做好了能激励员工的士气,做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪,或绩效评估不公正,都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑,甚至不满,调薪必须有依据,讲原则,重激励。

7、注意薪资计算准确,发放及时

企业不能够做到准时发放薪资,薪资计算经常出现错误,都会导致员工对公司的信用产生疑问,很可能致使公司名誉遭受损失,也可能使外部投资者对该企业丧失信心,同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规,得不偿失。

8、注意公司利润与员工适当共享

企业是个利益共同体,利润大家创造,收益共同分享。因此,企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时,注意分配的度。如果分给员工的过少,可能会导致员工不满,影响员工工作的积极性;分给员工的过多,这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要,与前者相比,公司的损失更大。一般优秀企业如华为、tcl、联想等企业都会拿出10-20%的利润来进行对员工分配,这同期股期权的激励还不一样。

第5篇 导游薪酬制度范文

每行每业的职工薪酬制度都会根据行业或企业的不同而各有不同。对于一个服务性工作人员导游薪酬制度您有多少了解呢以下为您提供相关资料:

旅游局官员表示 导游有望告别零底薪

“好的时候旅行社给40~150元的带团补贴,不好的时候旅行社甚至一分钱都不给,不靠购物回扣我们吃什么”对于导游的抱怨,记者日前从国家旅游局了解到,我国目前正在修改包括《导游人员管理条例》在内的三项旅游法规,将对导游的薪酬制度作出明确的规定。

调查:穗半数以上导游无底薪

在实际操作中,导游其实很难拿到所谓的“导游服务费”:在大型旅行社做导游,每月有千余元的固定工资,然后每天又有几十元或上百元不等的带团补贴;如果在一些不规范的中小旅行社做导游,每月不仅没有固定工资和带团补贴,还要向旅行社“买团”来带。

广之旅常务副总经理陈白羽女士日前告诉记者,目前广州半数以上的导游都是挂靠于三大导游服务公司,这些导游都是没有底薪的。这种扭曲的导游薪金制度使得众多的优秀人才退出这个行业。根据国家旅游局的统计数字,截至2006年9月,国内拥有导游资格证的人数达47.27万人,其中执业导游仅32.05万人,有三成多的持证导游并没有从事导游工作。

在现有的导游队伍中,越来越呈现年轻化、平均学历偏低的状况。在32万名执业导游中,30岁以下的占80%,大专及以下学历者占80%。而且初级导游占97%,高级导游和专家型导游人数少得可怜。

深圳大学旅游科学研究所所长郁龙余教授认为,“旅行社向导游支付低廉工资甚至不支付工资,并且克扣导游服务费,导游必然会从游客身上‘寻租’,最终导游的工资将由游客来承担。”

对策:修改法规规范导游薪酬

这些问题已经引起了国家旅游局的重视,记者了解到,国家旅游局目前正在修改《旅行社管理条例》、《导游人员管理条例》和《中国公民出国旅游管理办法》三部法规,其中在《导游人员管理条例》的修订中,导游薪酬制度将是“重中之重”。

作为三部法规修改的“试金石”,国家旅游局即将颁布《关于进一步加强全国导游队伍建设的若干意见》,国家旅游局相关官员表示,我国将建立公平透明的导游薪酬制度,建立以“基本工资+带团补贴”为主体,佣金为补充的导游人员薪酬办法。并将实行按照业务技能、职业贡献和已从业年限为基础,与报酬相一致的导游执业激励机制,与此同时,《意见》还将要求旅行社和社会导游的服务管理机构与导游签订合法的劳动合同,办理有关保险,确保导游的基本工资收入和社会保障等合法权益。

回应:应先治理购物点

“有利于避免恶性竞争、保护导游应得的利益。”广之旅常务副总经理陈白羽接受本报记者采访时表示,“从治标治本的角度来考虑,国家旅游局应先对购物点进行治理。”业内也认为,如果购物回扣存在,给导游再多的工资、再好的社会保障,也难以避免他们通过收取购物回扣的方式来牟取不正当的利益。只有先取缔“购物回扣”,才能从根本上杜绝“零团费”、“负团费”的现象。

第6篇 z房地产薪酬制度

一个企业的薪酬制度有很多的架构组成,有薪酬机制、薪酬体系等等。以下为您提供房地产薪酬制度资料,仅供参考:

薪酬机制

本公司遵循“按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展”的原则,定期对内考察公司员工各级薪酬水平,对外收集本行业劳动力市场薪酬状况,力求建立公平、合理、具有竞争力的薪酬体系。

薪酬体系

公司薪酬体系有以下类别:

1、年薪制:实行年薪制员工为公司总经理和党委书记。

2、等级工资制:实行等级工资制员工为从事例行工作且非销售业务的员工,包括管理职系中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、财会职系、行政事务职系与工勤职系的员工。

3、提成工资制:实行提成工资制员工为管理职系中的销售中心主管营销策划的副主任和销售/营销职系的员工。

4、特区工资制:实行特区工资制员工为公司特聘人员。

工资结构包括以下内容:

(1)基本工资:每月600元。

(2)工龄工资:zz集团内部的工龄工资为5元/年,zz集团外的工龄工资为2元/年。

(3)等级工资:按照岗位评价和聘任职称共同确定,体现岗位内在价值和员工技能因素。

(4)绩效工资:绩效工资与每季度的考核结果挂钩。绩效工资分摊到下一季度三个月支付。

(5)年底奖金:年底奖金与年度考核结果、公司年度经营情况挂钩。年底奖金年底计算,下年初支付。

(6)销售提成:销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员,具体数额按照销售收入一定比例来确定。

(7)餐费是公司为每一位在公司食堂就餐的员工发放的一种补贴,每月300元。

(8)一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其他实物形式的收入。

(9)四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。

(10)个人所得税,在预定范围内由公司代员工缴纳,超出范围的由员工个人负担。

工资调整

公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。公司工资整体调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。

1、根据考核结果调整。员工连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者,以及连续三年考核结果为“良”者,工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“差”的员工,工资等级下调一级,对于连续两年考核结果为“差”的员工进行待岗处理。

2、根据职称变动调整。若员工职称发生变动,则员工工资等级变动到当前岗位相应职称系列的工资等级。

3、根据岗位变动调整。若员工岗位发生变动,则员工工资等级变动为相应岗位当前职称系列的工资等级。

4、工资等级调整过程中,若目前等级已经达到相应岗位、职称系列的最高档次,则工资等级不再上升。

聘任职称

确定等级工资采用的是聘任职称。聘任职称的确定以外部职称为主要依据,参考员工个人绩效和学历。对于绩效优异者可以破格聘任,对于表现不佳者降级使用。

工资其它事项

1、根据工作需要必须加班,而且不能安排调休者,公司发放其加班费。每月按21.5个标准工作日计算,计算基数为等级工资。

加班费=(加班天数_等级工资)/21.5

2、经公司批准请病事假者,根据请假天数在从月工资中作相应扣除。

病事假工资扣除额=请假天数_(等级工资+绩效工资)/21.5

3、待岗员工只发放固定工资中的基本工资部分。

4、公司脱产培训员工,每月发放其固定工资和绩效工资。绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。

工资支付

公司每月23号将员工工资直接存入交通银行每位员工个人帐户中。每月工作日按21.5天计算。调入调出员工工作不满月的,按实际工作日计发工资。公司每月向员工提供一份工资明细单,员工可于每月的24日至30日向人力资源部查询。

第7篇 餐饮业薪酬制度范本

餐饮业薪酬制度

一.员工在试用期期间由经理作试用工资申报,由总经理作最后核准。

二.试用期过后由部门领班作考评,由部门经理递交工资的调整,经总经理核准后生效,具体办法如下:

1.通过公平考核被评选为a级者,加三十元。

2.通过公平考核被评选为aa级者,加五十元。

3.通过公平考核被评选为aaa级者,加八十元。

4.通过公平考核被评选为aaaa级者,加一百元。

5.通过公平考核被评晋升者,按调整后职位的工资予以调整。

三.奖惩分明,本餐厅由部门领班级以上根据奖惩条例进行奖惩,由经理核准后方可生效。

四.员工工资的发放日为每月的十五日,其工资表由部门经理作申报,总经理核准后,如员工对工资有任何异议,须在一个星期内向部门经理提出,逾期视作无异议。

五.员工自动离职,其未领取的工资不再发放、不退工衣押金。

第8篇 薪酬制度范文

企业每一个制度的制定都有制定的目的,适用范围及内容等。薪酬制度也不例外,以下是企业的薪酬制度范本,仅供参考。

一、目的

建立公平、公正、合理的薪酬制度,促进公司及员工的发展与成长。

二、适用范围

适用于 。

三、内容

1.新雇用的员工,公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力等综合资历和所担任的职务,确定其薪级。试用期结束后,公司将根据其本人的实际表现,决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内,公司有权根据员工的表现情况随时调整(高、低)员工的薪级。

根据公司政策,工资每年____月调整一次。

因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化及其他原因时,公司可对工资做临时调整。

2.工资构成

员工的薪酬由月薪及年终双薪(年终分红)构成。

月薪=标准工资+奖金

标准工资=基本工资+福利津贴+岗位工资

标准工资为员工的合同工资,根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。

基本工资占标准工资的40%,为员工的最低生活保障工资,应不低于当地的最低工资标准。

福利津贴占标准工资的30%,含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。不在职工作的员工不享受福利津贴。

岗位工资占标准工资的30%,不同岗位的员工,岗位工资不同。不在职工作的员工不享受福利津贴。

年终双薪(年终红利)是为体现公司对员工的关心而设立。于每年的二月份(春节一前)根据公司上年度的营业情况给与额外发放一个月的工资。年终双薪只限于对公司的正式员工发放。

奖金(效益工资):

根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立;

绩效考评由人事部统一进行,与经营利润、销售额、特殊业绩、贡献相联系;

奖金在工资总额中占_______%左右,也可上不封顶;

“奖金考核标准”见正式员工工资标准表;

奖金通过隐秘形式发放。

3.加班费计算公式

工作日:加班至20:00以后,____________元补助

休息日:加班工资=(基本工资+补贴)/22×200%×加班时间(天)

节假日:加班工资=(基本工资+补贴)/22×300%×加班时间(天)

4.员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》、《员工考勤规定》。

5.新进员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下公式计算:(实际出勤天数/月规定出勤天数)×月工资总额

6.支付方式

员工工资以________方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行账户。新进员工的银行卡于第一次发薪日发给员工,员工工资以月为单位计算,如有本月未能计入的加班,将与次月工资一起发放。

标准工资:标准工资于每月的________日发放,遇节假日或公休日则提前至最近的工作日发放。

月奖金:月奖金于每月的__________日由人事部级财务部核算后发放。

年终双薪:年终双薪于每年的春节前发放。

7.根据国家以及公司有关规定,以下费用从每月工资中扣除:

(1)个人所得税;

(2)社会保险费(养老、失业、大病、住房公积金)中个人负担的部分,住房公积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况声明放弃此项保险;

(3)应由个人负担、但公司已预支的费用;

(4)其他扣款;

(5)其他个人应负担部分。

四、薪酬保密

1.公司实行薪金保密制度;

2.除公司指定管理人员知道员工薪水外,任何员工泄露薪酬秘密,严重者将受到开除的处分。

五、附注

1.本规定自发布之日起生效;

2.本规定的解释权及修改权在人事部。

第9篇 宽带薪酬制度模板

各行各业都有其行业和公司中特定的员工薪酬管理,我们常见到的宽带行业中,其宽带薪酬制度有哪些功能特点,优势,劣势等呢以下是详细的资料介绍:

宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别,将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别,并将每个级别对应的薪酬范围拉大,从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程,以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。

简介

一般来说,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%~300%。而在传统薪酬结构中,这种薪酬区间的变动比率通常只有40%~50%。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别,将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别,并将每个级别对应的薪酬范围拉大,从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程,以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。

宽带薪酬始于20世纪90年代,是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。

所谓“宽带薪酬设计”,就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别,宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式,即工资浮动范围小,级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。

在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走,相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬,即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。

功能

宽带薪酬与传统薪酬一样,对人具有维持、保障、激励功能,对企业具有保值增值功能,对社会具有劳动力资源的再配置功能。

除此之外,宽带薪酬在以下几个方面表现出独特的特征与作用:

1.宽带薪酬适应企业战略动态调整的需要

2.支持组织扁平化设计

3.关注员工技能和能力的提高

4.有利于职位轮换与员工职业生涯发展

5.促进绩效的改进

6.配合劳动力市场上的变化

优势

打破等级观念

打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。

重视个人

在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬;而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和能力,并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。

利于职位轮换

培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中,员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩,同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化,但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西,从而工作难度增加、辛苦程度增大,因此,员工往往不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下,由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的,员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力,以此来获得更大的回报。

注重市场水平

宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的,因此,薪酬水平得定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力;同时,也能相应地做好员工成本的控制工作。

利于管理

实行宽带型薪酬结构设计,即使是在同一薪酬宽带当中,由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少有100%,因此,对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这种情况下,部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任,可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想,有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责;同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身,转而更多地关注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。

推动工作绩效

宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题,但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带型薪酬结构中,上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力,而不像在传统的薪酬体制下,直线管理人员即使知道哪些员工的能力强,业绩好,也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的,而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外,宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化,而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步,以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化,而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。

劣势

晋升困难

实施宽带薪酬,会使员工晋升较以往更加困难。传统薪酬制度下的职位级别多,员工比较容易得到晋升,然而宽带薪酬制度下的职位级别少,员工很可能始终在一个职级里面移动,长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。而在中国,职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段,尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此,晋升机会减少可能导致员工士气低落而失去进取热情。

成本增加

在宽带薪酬模式下,经理在决定员工工资时有更大的自由,因而使人力成本有可能大幅度上升。美国宽带薪酬相关示意图

联邦政府的经验表明,在宽带结构下,薪酬成本上升的速度比传统工资结构下要快得多。

适用性不广

另外,不是所有组织都实用。仅在技术类、创新型企业中有良好的应用,不太适用于密集型劳动力企业。

入门层次较高

宽带薪酬不像360或kpi甚至平衡计分卡那样在具备一定管理基础的企业就可有效实施,宽带薪酬相对有较高的入门门槛,要做好宽带薪酬,必须具备以下四个基本条件:

1、企业发展战略必须明确。

2、良好的组织结构形式与公司发展的匹配性。

3、公司治理结构相对完善。

4、技术上企业具备良好的条件。

特征与传统的等级薪酬模式相比,宽带薪酬模式具有以下特征:

打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念,减少了工作之间的等级差别,有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。

引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下,员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高,因为即使能力达到了较高的水平,但是在企业中没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大,这样,员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题,而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。

有利于职位轮换,培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中,员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化,但是这种变化使得员工不得不学习新的东西,从而工作的难度增加,辛苦程度更高,这样,员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下,由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定,员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力,以此来获得更大的回报。

有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中,上级对下级员工的薪酬有更大的决策权,从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现,有利于提高企业适应外部环境的能力。

yintl(鹰腾咨询)在“管理上市”系列丛书之《上市·策》中,对宽带薪酬的进行了详细的描述。

yintl(鹰腾咨询)同时也提供薪酬体系设计服务。

流程

1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。

支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标,也是企业薪酬管理体系的根本目标,否则,人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段,就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略,将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标,并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为,增强企业的战略实施能力,有力地促动企业战略目标的实现。在这里,人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案,它更应是将企业战略及文化转化为具体行动,以及支持员工实施这些行动的管理流程。

2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。

如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来,那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。

在进行薪酬体系设计时,从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通,均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求,否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜,以强化员工的绩效行为。

企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求,但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。

首先,企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态:制造和服务,这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如,ibm在向服务型企业转型前薪酬等级为24级,转型后的薪酬等级为5级。企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。

其次,企业就像生命体一样,也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的企业生命周期)具有不同的特点,因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。

3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。

在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中,往往采用等级制的薪酬模式,但随着组织的等级逐渐趋于平坦,强调团队协作而不是个人贡献,在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下,宽带薪酬模式应运而生,以此减少了工作之间的等级差别。

工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。烽火猎聘资深顾问认为例如,与工作较独立、环境较为轻松的工作相比,如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神,平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。

4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。

第一,确定宽带的数量。

首先企业要确定使用多少个工资带,在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。

通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带,替代了24个级别,并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。

第二,根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构,以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。

第三,确定宽带内的薪酬浮动范围。

根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差,同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。

第四,宽带内横向职位轮换。

同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似,在同一工资带中,鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性,提高多角度思考问题的能力。因此,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从低宽带向高宽带的流动则会很少。

第五,做好任职资格及工资评级工作。

宽带虽然有很多的优点,但由于经理在决定员工工资时有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明,在宽带结构下,薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。

为了有效地控制人力成本,抑制宽带薪酬模式的缺点,在建立宽带薪酬体系的同时,还必须构建相应的任职资格体系,明确工资评级标准及办法,营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

根据以上论述,我们可以得出,在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征,必须以企业整体战略和核心价值观为基础,并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案,而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施,使制度能够有效运用。

要素市场竞争性

内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平,通常的方法是通过进行宽带薪酬相关示意图

岗位分析和岗位评价,设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法,通过岗位评估,算出各岗位的点数,通过点数比较各岗位之间的大小。

根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础,企业级别的形成有可能是自然级合并的结果,多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同,到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系,是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。

中国大多数国有企业采用一岗一薪制,缺乏激励机制。外资企业多数是宽带薪酬管理,但是在销售、制造、it、制药等不同类型企业的宽带薪酬的“宽度”都不完全相同。例如:在制药型企业,人员分布最多的是销售和生产人员,这是两种不同的人员群体,人力资源顾问会做根据它的特点提出在一个体制下两种不同的宽带薪酬结构。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长,所以,它的特点与外资企业的文化也相吻合,如果在国内企业推行宽带薪酬管理,企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。

不过,在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样,这可能也是中国特点。跨国公司,在它的国外机构,工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都高,但是,在中国这种现象并不普遍存在。

在中国,宽带薪酬管理能解决一个问题,就是一种岗位不仅仅只有一个级别,根据岗位职业发展通路,有不同的级别,这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。

内部公平性

人力资源管理顾问在薪酬管理方面咨询时,经常从外资企业管理的角度看待国内企业管理,结果证明行不通。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验:

1)澄清组织结构和报告关系

很多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。在设计薪酬管理方案前,先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和报告关系会影响企业内部公平性。

2)为每一个岗位建立清晰的岗位职责

岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思,也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任,责任的大小决定了你的岗位级别的高低。但是在大多数国内企业中,企业只讲员工做什么,不谈员工责任。中国企业家家基本上都有任职文件,文件中对岗位职责也有规定,但是,实际上说的是职,而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系,花多少钱设计宽带薪酬管理都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。

3)选择一种岗位评价方法

内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献,基本上所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大,岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。

4)建立公平的级别体系

宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是,这正是内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵,建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业,通常企业级别是:总经理级、主任级、副主任级、科员级等,非常简单,实际上不同的部门主任之间,科员之间的责任大少也有差异,这样的简单级别往往产生不公平感。

5)先不要看市场,先让内部的薪酬分配相对公平

有些企业,自己内部还没有建立相对公平的分配机制,就去与市场比较。结果是越弄越复杂,工资成本增长了,不满意的呼声没有减弱。在一家企业做过一次调查,这家公司请了一家咨询公司做了薪酬和绩效管理方案,在咨询项目开始前对员工进行过一次关于对公司薪酬管理的观点和态度调查。方案实施半年多,去公司又做了一次问卷调查,调查员工对薪酬方案实施后的观点和态度,这次调查结果与项目开始前的调查结果做对比,本次调查结果不但没有改进,反而更糟糕。

推行问题这种盛行于欧美国家的薪酬管理模式相对于传统薪酬模式有诸多的好处,但是,如果要在中国的企业中推行,有些问题需要加以关注:

(一)企业的人力资源战略首先要明确

薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理,从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略,分析企业的核心竞争能力,明晰企业的核心价值观,并将它们量化为指标,在此基础上宽带薪酬相关示意图

建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性的存在的意义,那就是根据企业战略,借助薪酬激励,强化员工作为,推动企业战略实施。在引入新的薪酬模式时,策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通,都应该紧扣企业人力资源战略,对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的行动,在薪酬上要重点倾斜。

(二)要认清行业特点和竞争对手

企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和行业竞争格局。行业的技术特点主要通过制造和服务这两种形态来体现,这两种形态对薪酬体系的要求自然是不同的。企业精心设计薪酬,最基本的意愿就是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬,与对手争夺优秀人才。所以摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案,对于自身选择和薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。

(三)要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合

直线职能制下,金字塔型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级,强调团队协作,需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。如果要在传统组织结构中推行宽带薪酬,结果恐怕不会理想。因此,如果要引入宽带薪酬,就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革,为其准备适宜的土壤。

(四)合理确定工资带,区别级别特点设计薪酬

要结合企业规模、核心竞争力和企业战略,合理确定薪酬体系需要设计多少工资带,工资带之间要设计分界点。每个工资带应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标。不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应该有区别,应该体现个性需求。每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描述结果来确定,级差标准应该根据体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率。要横向做为职位评估工作,所设计指标应该能够推动宽带内横向职位的轮换,以增强组织的适应性。

(五)出台前要广泛征求意见,要设计试用期和过渡期

任何先进的薪酬体系都必须切合实际,必须融入企业才能发挥功效。薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员工的意见,反复征求意见,公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。即使在广泛征求意见后,在推行时也应该设计试用期和过渡期,对试用中反映出的问题及时修正,使其日臻完善,得到最广大员工的拥护,才可能实现平稳过渡,也才能确保在该企业得到真正推行。

(六)要做好任职资格及工资评级工作

人力成本在短期内可能大幅上升,这是宽带薪酬模式的缺点。所以,引入宽带薪酬时,要及时构建相应的任职资格体系,明确工资评级标准及办法,既鼓励员工冒尖,同时通过拉大薪酬差距,限制平庸员工薪酬的上涨,也可以制订惩罚性措施,对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减,从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。

(七)不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式

采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件:一是技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用,员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系;二是人力资源管理体系健全,用工制度和薪酬制度市场化程度较高;三是企业管理基础工作比较扎实,具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。

从上述基本条件分析,技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理模式,而劳动密集型企业则并不一定适宜。

(八)传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬

中国不少国有企业也属于高科技企业,有的也是多年的外贸企业,但是他们的人力资源尚未真正实现市场化,人员进出不自由,一些伴随企业成长的资深职工由于学历和知识水平所限,一旦推行宽带薪酬,所付出的代价将超过其承受能力。在这类企业里,如果人力资源的市场化没有真正实现,传统的薪酬管理模式没有理顺,员工的起薪设立就会成为大问题,在从原有的薪酬制度向新制度转换时,容易因为对接不到位而引起事端。

1、宽带薪酬虽然打破了工资提升只能按照职位提升的做法和界限,但同样陷入职位提升与个人绩效提升之间的差别与矛盾。十分明显,宽带薪酬下,员工提升有2种渠道,一是职位提升,另外就是通过自己的知识技能获得绩效提升。

然而,不难看出的是,职位提升是一个工资等级层次的提升,而因为绩效的提升,却是在原来同级别宽带里的提升。显然,职位提升带来的利益是远远大于因为个人绩效带来的利益的。说到底,在任何企业的任何职种,最有效的激励或者员工最本质的追求还是职位的提升,不会是别的,包括技术性员工。所以,对员工激励作用最大的永远都是职位,不是绩效带来的宽带薪酬多几百块钱,因为职位提升可以看成是某种自我实现,而绩效只是带来钱的一点增加,所以绩效激励相对于职位激励作用小。

2、宽带让直线经理更多参与员工管理的同时,也使企业内部或团队内部形成对直线经理的倚重,容易滋生团队内的腐败。在宽带薪酬模式下,由于工资在宽带内较大的浮动,另外由于员工的知识技能以及由此产生的绩效与直线经理关系密切,所以直线经理对员工的薪酬具有较大发言权,能够很大程度参与对员工的人力资源管理,甚至是决定权。也正是因为如此,对工作的评价将被弱化为对人的评价。人情人为因素将导致企业走向薪酬公平公正原则的反面。当然直线经理大的权限,会导致直线经理考核人情化,这不是宽带薪酬造成的,而是绩效考核的问题。

3、强调个人绩效的宽带薪酬,在个体绩效得到强化的同时,同时也面临组织内部协同的失败。作为一个分工合作的集体,每个员工的绩效都会与其他人发生千丝万缕的联系。当一个人与其他人产生隔阂的时候,个人能力再强,绩效也高不到那里去。中国人都比较讨厌公开的竞争,讲究和气,宽带薪酬公开了员工间的差异,强调了竞争,这样对团队绩效来说并非好事,将会影响团队协作。

4、宽带薪酬在重视个体薪酬增加的同时,忽视了员工不同层次的需求,需求导向转向逐利性。宽带薪酬设计的目的就是为了减少员工因为不能职位提升带来薪酬提升问题,关注员工的需求更多考虑的是一种较低层次的满足---也就是基本的生理和生活需求。企业宽带薪酬弱化了员工对高层次需求的追求,长期来说,不利于企业的创新和人才的队伍的建设。

5、宽带薪酬会导致人力成本增加,简单说就是会有不少人增加工资,但是一方面这和绩效有关,加工资的应该说都是绩效做的最好的人,那么这种加工资是一种激励,是完全需要的,否则谁去好好干活,而且给他加的工资一定是少于他多创造的绩效价值的,其次,就和绩效考核的强制分布一样,如果绩效考核结果能控制好,薪酬增加自然在正常和必要的范围内。

说到底,宽带薪酬本身没有问题,因为宽带薪酬只是结果,是对绩效的运用,问题只发生在考核上,考核结果错了,讲人情了,都是好了,或者把干的好的评成了绩效最差,那么应用在薪酬上,肯定这薪酬就会漏洞百出,就会适得其反。相反,绩效考核做的好,那么反映到薪酬上,自然就会合理,而且需要拉开差距,增加激励性。

应用原则

(1)内部公平原则

企业薪酬管理公平性是影响员工工作态度和工作行为的重要因素,是社会分配公平性的重要组成部分。澳大利亚学者伊沙克(joee.isaac)指出,管理人员在员工薪酬管理工作中坚持公平性原则,员工才会自愿与管理人员合作,努力提高工作效率。宽带薪酬的实施是以绩效评估为基础,其公平性主要体现在两个方面:一是结果的公平,指员工对薪酬水平、增薪幅度是否公平的评价。根据美国学者亚当斯(j.stacyadams)1965年提出的公平理论,员工会对自己与他人的得失之比进行比较,判断分配结果的公平性。二是程序的公平性,员工主要根据薪酬制度公开性、管理人员与员工的双向沟通、员工参与薪酬制度设计和管理工作、员工投诉和上诉程序,评估企业薪酬管理程序公平性。

(2)战略匹配原则

薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理效能的提高,从而服务于企业战略目标。要推动宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略,分析企业的核心竞争能力,明晰企业的核心价值观,并将它们量化为指标,在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能存在的意义,那就是根据企业战略,借助薪酬激励,强化员工行为,推动企业战略实施。在引入宽带薪酬模式时,策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通,都应该紧扣企业人力资源战略。

(3)全面激励原则

薪酬并不是万能的,必须对员工实行全面的激励。企业应该遵循激励手段与企业目标相结合、物质激励与精神激励相结合、外部激励与内在激励相结合、正激励与负激励相结合和民主公正的原则。还可以考虑考核激励、培训激励和荣誉激励与薪酬激励相结合。

制定实施

(1)确定宽带的数量。首先企业要确定使用多少个工资带,在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带,替代了24个级别,并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。在此以宽带i为例进行说明。

(2)根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构,以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。

(3)确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差,同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。

(4)宽带内横向职位轮换。同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似,在同一工资带中,鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性,提高多角度思考问题的能力。因此,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从低宽带向高宽带的流动则会很少。

(5)做好任职资格及工资评级工作。宽带虽然有很多的优点,但由于经理在决定员工工资时有更大的自由,使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明,在宽带结构下,薪酬成本上升的速度比传统工资结构快;为了有效地控制人力成本,抑制宽带薪酬模式的缺点,在建立宽带薪酬体系的同时,还必须构建相应的任职资格体系,明确工资评级标准及办法,营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

主要措施

1、明确企业人力资源战略

薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理,从而服务于企业战略目标。推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略,分析企业的核心竞争能力,明晰企业的核心价值观,并将它们量化为指标,在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有明确的目标,那就是根据企业战略,借助薪酬激励,强化员工作为,推动企业战略实施。

2、鼓励员工广泛参与

在宽带薪酬体系的设计之初,要积极争取各个层级的员工参与,广泛征集意见和建议,并依据这些意见和建议反复修改,尽可能使薪酬设计透明化。设计完成后要进行一定时期的试用,在此过程中,依然要对暴露出来的问题反复加以修改,力图得到全体员工的支持,这样才有助于消除员工的抵触和不满情绪。各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度,能与人力资源部门一起作出各种关键性的决策。宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队伍,在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。例如,部门经理不能对员工进行客观评价,破坏了内部平衡;部门经理不重视员工的发展等。另外,如果各部门都以自我为中心,不认同宽带薪酬制度,人力资源部就很难发挥其作用,这样一来,宽带薪酬制度就很难发挥其应有的作用。

3、对员工薪点数计量的关键考核指标的设计和实行要公平,公正和合理

在整个宽带薪酬体系的设计和实施过程中,员工薪点数的计量和计算是最核心的问题,如果关键指标的制定不科学或者运用不合理,不仅不能激发员工的工作热情,而且还会挫伤员工的积极性。因此,在设计薪等表和薪点表时,要提倡管理层和各职能层的广泛参与,使整个薪酬体系的设计尽可能科学合理。一个企业若不重视员工的工作表现,必定会导致“大锅饭”现象。在此氛围下,员工表现的优劣并不能被公平地区别对待,宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义。在宽带薪酬体系下,员工薪酬在其所处宽带范围之内随其工作绩效值的大小而不断浮动变化,从而使得工作绩效的考评体系备受员工的关注,一个公平、透明的绩效考评程序是实行宽带薪酬所必不可少的。波特和劳勒的综合激励理论认为,激励措施是否会令员工感到满意,关键取决于员工认为其所获得的报酬是否公平。基干上述理论,宽带薪酬这种注重绩效的浮动式薪酬结构更应强调程序的公平,而且这种程序还必须被透明化,让员工知道每一个评分细则,这不仅有助于完善公司监督体系,提高员工积极性,还有助于员工通过评分标准来了解企业的愿望,从而随时调整个人预期,使之与企业的整体价值取向保持一致。这样,员工个人发展与企业整体发展自然地联系在一起,从而最终实现员工和企业的双赢。

4、拥有一支高素质的人力资源管理队伍

推行宽带薪酬制度需要人力资源部门的薪酬管理人员与各部门进行密切的合作,他们在与部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面,必须以提供优质的服务态度和以专业顾问的角色去为部门服务。因此,是否拥有一支高效的人力资源管理队伍非常重要。

第10篇 年薪制薪酬激励制度范例

为维护某集团中高层管理人员利益,形成稳定的经营者团队,保证事业部的长远发展,特制定以下年薪制薪酬激励制度,供参考。

总则

本制度适用于集团高层管理人员,包括:集团总裁、副总裁、学部校委会成员,及其他董事长和总经理认定可享受年薪制的员工。

集团高层管理人员实行聘任制,每届任期13年,可连聘连任。

高层管理人员薪酬由以下几部分构成:

基本年薪(下限年薪);

考核年薪(上限年薪);

奖励年薪(年终奖金);

法定福利和保险;

特别福利保险计划;

高层管理人员年薪采取保密制度,集团内部员工不得采取任何方式故意泄漏或取得与年薪额度相关信息。

标准年薪

标准年薪由基本年薪和绩效年薪组成,总额根据上年绩效结果由董事长和有关人员协商达成。

基本年薪占标准年薪40,按月核发,招办主任如进入年薪制体系,基本年薪占标准年薪的30%。

基本年薪的初始核定以协定工资、劳动力市场价格、事业部人力资源政策为基础。

特殊情况由总经理批准后可以随时进行调整。资根据岗位价值确定,是员工劳动价值的体现。

新聘(或新晋升)高层管理人员的基本年薪按照事业部现行标准进行核定。

绩效年薪分为上半学年绩效年薪和下半学年绩效年薪两大部分,分别根据上半学年和下半学年绩效考核结果核发,其比例为40:60,均在学期末招生结算工作全面结束后一个星期内核发。

绩效年薪核发根据学期绩效年薪,核发比例如下:

优秀

良好

称职

需改进

不称职

核发比例

110及以上

100109

90109

7089

70以下

具体内容参见相关绩效考核制度

如在任期间发生重大事故,处理办法见集团其它规定

超额奖励年薪

超额奖励年薪基数:在夏季招生核算结束后,根据集团与学部业绩核定上学年超出预定目标的收入额,根据一定比例进行提取,作为超额奖励年薪总额。

超额奖励年薪总额根据各岗位间标准年薪额的对比系数和绩效考核系数进行发放,具体办法如下

各岗位奖励年薪= ×奖励年薪总额

∑(对比系数_考核系数)

第11篇 业务员薪酬制度

企业对于业务员,一定要有一套成型且激励性的业务员管理制度和业务员薪酬制度,以下是某企业对业务员的薪酬制度范本,仅供参考。

一. 员工工资及福利

a.试用员工工资待遇(三个月)

1.底薪1800元/月,当月任务:必须当月销售飞马仕节油器6个;

2.当月完成销售数量在2个的,工资待遇为:1000元;

3,当月本人业绩量超过6个,超额部分金额×5%作为奖励

4、当月无业绩的,公司给付基本生活费450元(含交通费50元、手机话费补贴100元)

5,试用员工享受公司三天的免费岗前培训课程,合格者正式上岗。

b.正式员工工资待遇(取消底薪制)

1,当月个人零售额×15% = 当月工资

2,享受公司年底一次性奖金3000元。

3,当月享有交通费100元,手机话费补贴100元

4,享受公司三天的(职业主管成长和初级讲师)培训班

c.业务主任津贴

1,享有正式员工的一切待遇

2,增加提成:当月本人直辖团队累计业绩(包括本人业绩)×3%

3,当月享有手机话费补贴150元,交通费补贴200元。

4,享受公司三天(职业经理人成长和中级讲师)培训班

d,业务经理津贴

1.享有正式员工和主任的一切待遇

2.在晋升主任后的1-3个月内,直接或间接育成二个以上营业组,当月各小组累计业绩×2%

3.当月享有手机话费补贴200元,交通费补贴300元。

4.享受公司三天(职业高级经理人成长和高级讲师)培训班

e. 奖金分配

是指公司业务部当月销售额×2%的基金,公司以当月各级业务人员排名前3名分别给予(奖金)或奖品,具体分配作如下规定:

第一名:奖基金总额的50%,

第二名:奖基金总额的30%,

第三名:奖基金总额的20%,

f,半年度旅游奖金:是指公司营销部当月销售额×1%的基金,经过半年的业绩累计,员工在公司工作6 个月以上的,个人业绩排名公司前三名的员工, 第一名:50%,第二名:30%,第三名:20%给予奖金

二.各级员工的定级

1.业务员

是指:年满22周岁以上,身体健康并持有高中以上的学历,经公司正式录用和接受公司三天的新人岗前培训,具体要求是:填写个人求职表一份,二张二寸无冠照片和一张五寸生活照片,并提供个人身份证和学历证(原件)以及复印件各一份;

试用期内个人业绩当月不得低于1360元(二个节油器)。

2. 业务主任(主管)

是指本人直接推荐二位以上员工,小组当月人力不少于3人(不含本人),当月小组业绩不底于1.8万元的业绩标准;

3. 业务经理

是指本人直接育成2个营业组(每个小组人力不少于3人,不含本人),当月团队业绩不少于3万元的业绩标准,个人季度业绩不少于直接销售2单;

三. 各级业务员工的收益分析(例如)

1. 某员工当月业绩2万元×佣金系数15% =3000元,当月个人业务排名公司(假定当月公司销售部业绩是10万元),你排名第一名(10万×2%)_50%=1000元,该业务员当月收入:3000元+1000元=4000元;

2. 某业务主任当月个人业绩1.8万元,团队业绩4万元,当月个人业绩排名销售部第二名,这位主任的当月收入是:1.8万元×15%=2700元,团队业绩4万元×3%的主任津贴=1200元,奖金(10万×2%)×2%=500元, 该主任的各项收入:2700+1200+500=4300元

第12篇 职工薪酬制度范例

企业的员工薪酬制度与职工薪酬制度有何不同,何为企业职工薪酬制度呢详见以下资料:

职工薪酬是指企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出。这里所称“职工”比较宽泛。包括三类人员:一是与企业订立劳动合同的所有人员,含全职、兼职和临时职工;二是未与企业订立劳动合同、但由企业正式任命的企业治理层和管理层人员,如董事会成员、监事会成员等;三是在企业的计划和控制下虽未与企业订立劳动合同或未由其正式任命但为其提供与职工类似服务的人员。

职工薪酬包括:

(一)职工工资、奖金、津贴和补贴;

(二)职工福利费;

(三)医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费;

(四)住房公积金;

(五)工会经费和职工教育经费;

(六)非货币性福利;

(七)因解除与职工的劳动关系给予的补偿;

(八)其他与获得职工提供的服务相关的支出。

一、本科目核算企业根据有关规定应付给职工的各种薪酬。

外商投资企业按规定从净利润中提取的职工奖励及福利基金,也在本科目核算。

二、本科目应当按照“工资”、“职工福利”、“社会保险费”、“住房公积金”、“工会经费”、“职工教育经费”、“解除职工劳动关系补偿”等应付职工薪酬项目进行明细核算。

三、应付职工薪酬的主要账务处理

(一)企业按照有关规定向职工支付工资、奖金、津贴等,借记本科目,贷记“银行存款”、“现金”等科目。

企业从应付职工薪酬中扣还的各种款项(代垫的家属药费、个人所得税等),借记本科目,贷记“其他应收款”、“应交税费--应交个人所得税”等科目。

企业向职工支付职工福利费,借记本科目,贷记“银行存款”、“现金”科目。企业支付工会经费和职工教育经费用于工会运作和职工培训,借记本科目,贷记“银行存款”等科目。企业按照国家有关规定缴纳社会保险费和住房公积金,借记本科目,贷记“银行存款”科目。企业因解除与职工的劳动关系向职工给予的补偿,借记本科目,贷记“银行存款”、“现金”等科目。

(二)企业应当根据职工提供服务的受益对象,对发生的职工薪酬分别以下情况进行处理:生产部门人员的职工薪酬,借记“生产成本”、“制造费用”、“劳务成本”科目,贷记本科目。烽火猎聘资深顾问认为管理部门人员的职工薪酬,借记“管理费用”科目,贷记本科目。销售人员的职工薪酬,借记“销售费用”科目,贷记本科目。应由在建工程、研发支出负担的职工薪酬,借记“在建工程”、“研发支出”科目,贷记本科目。

因解除与职工的劳动关系给予的补偿,借记“管理费用”科目,贷记本科目。外商投资企业按规定从净利润中提取的职工奖励及福利基金,借记“利润分配--提取的职工奖励及福利基金”科目,贷记本科目。

四、本科目期末贷方余额,反映企业应付职工薪酬的结余。

工会经费,每年只要交一点,就可以全部抵扣所得税.

每个月提工资的时候,同步把14%的福利费、2.5%的教育经费,2%的工会经费一并提取

所以,一量有职工发生教育方面的费用时,直接在借:应付职工薪酬-职工教育经费中列支,不用再入费用了.

支付报考职业指导师的鉴定费用使用哪个科目

1:提取时:借:管理费用-职工教育经费 职工来报销时:借:应付职工薪酬-职工教育经费

贷:应付职工薪酬-职工教育经费 贷:银行或现金

2:提取时:借:管理费用-职工教育经费

贷:应付职工薪酬, 职工报销时:借:应付职工薪酬 贷:现金

职工薪酬,包括企业为职工在职期间和离职后提供的全部货币性薪酬和非货币性福利。提供给职工配偶、子女或其他被赡养人的福利等,也属于职工薪酬。

由《企业会计准则第11 号—— 股份支付》规范的对职工的股份支付,也属于职工薪酬。

对于首次执行日存在的解除与职工的劳动关系计划,满足《企业会计准则第9 号——职工薪酬》预计负债确认条件的,应当确认因解除与职工的劳动关系给予补偿而产生的负债,并调整留存收益。

阅览本资料的人还同时阅读了:薪酬制度的设计公司薪酬制度

第13篇 管钱激励薪酬制度

薪酬制度,对一个企业的发展起着重要作用。大型企业我们见过很多公开的薪酬管理制度,对于管钱之激励的薪酬制度您了解过吗对企业的发展又起着怎样的作用呢

薪酬是总报酬(薪酬、福利、工作体验)的重要内容,由固定部分和浮动部分组成。固定部分就是通常说的底薪或基本工资,浮动部分就是通常说的绩效奖金和长期激励,所以要构建经销商公司的工资与奖金体系,就是要建立一套切实可行的薪酬制度体系。经销商公司属于流通企业。流通企业比生产企业的薪酬体系更具灵活性,但仍然遵循下面讲到的原则和规律。在建立薪酬制度之前,经销商公司老板首先要回答的问题就是薪酬政策是什么即为何支付薪酬、哪些因素驱动薪酬及薪酬对公司战略发展的作用是什么然后再确定建立薪酬体系的步骤是什么

总体上讲,要弄明白这些问题,经销商老板要了解公司的薪酬支付应该充分考虑四个方面的因素,分别是岗位、绩效、能力、市场,并在此基础上实行一套方法体制:

第一,明确薪酬策略以后,以规范的岗位说明书为基础,运用科学的岗位评估工具,由专家组进行各岗位的岗位价值评估。

第二,获取市场薪酬数据。通过向专业的薪酬调查公司购买薪酬报告以了解外部的薪酬状况,并与公司内部的数据相比较,通过薪酬曲线,确定公司薪酬的市场定位,并保证具有一定的市场竞争力。

第三,设计基本的薪资结构,薪资结构是一家公司内部不同岗位薪酬水平的排列形式,包括薪酬等级数、级差和级差标准。结合岗位评估和市场数据,确定薪资水平值,形成薪资基数表。

第四,设计公司薪酬制度框架,确定不同职系不同岗位分别适用于怎样的薪酬制度方案。如岗位工资制、年薪制、计件工资制、市场工资制等。

第五,确定各岗位的薪资结构比例,即固定部分与浮动部分的比例大小。不同层级、不同序列的岗位,薪资结构的比例往往不同。如岗位级别越高,浮动部分比例应该越大。

第六,薪酬总额的测算与控制。任何一家公司都有薪酬总额的控制,因此,必须精确测算出公司薪酬总额及各岗位薪酬变动范围,有利于工资套改。

第七,制定薪酬制度手册。

第八,结合岗位调整和绩效考核,进行薪酬变动的动态维护。

第14篇 高管薪酬制度全球化

未来的发展趋势可能是,高管薪酬制度将更加科学和有效,更具多样性和创新性,高管薪酬制度在各国间将更加趋同,具体信息请浏览以下高管薪酬制度将全球化的详细内容。

美国次贷危机对全球经济造成巨大冲击。在对次贷危机的反思中,很多人认为华尔街特有的“激进的、高风险高收益”的高管薪酬制度是酿成苦果的种子。因此,重新审视和设计高管薪酬制度被认为是改善和加强公司治理以及政府监管的一项重要措施。于是,各国都积极采取措施对现行高管薪酬制度进行调整。从目前来看,高管薪酬制度的未来发展趋势主要包括:

随着公司治理理论和实践的不断深化,高管薪酬制度将更加科学和有效。20世纪90年代以来,公司治理的理论研究和实践不断深入,其对高管薪酬制度产生了巨大而深远的影响。在公司治理理论研究中,学术界深入分析了持股人与高管之间的利益关系,探讨了持股人应如何对高管进行控制和激励。一方面,好的公司治理立法,可以加强持股人对高管行为的控制;另一方面,合理的薪酬激励制度,可以促使高管发挥充分的积极性,为公司创造理想的利润。通过公司治理实践的不断深入,对高级管理人员进行激励的薪酬制度也必将更加科学和有效。从公司治理角度来规范高管薪酬制度主要通过以下几个方面:一是完善公司内部治理结构。通过建立良好的公司内部治理结构,尤其是通过健全董事会制度,可以有效防止内部人控制,为建立高管薪酬制度创造良好的组织环境,从而保证公司的良性发展。二是积极发挥薪酬委员会的作用。薪酬委员会应由不受控于公司管理层的独立人士组成,委员会对高管薪酬的政策、程序、标准拥有完全的实施权和控制权,这一系列权力可以保证薪酬委员会的独立性和专业性,使其薪酬决策能够有效地激励和约束高管人员的行为。三是增强高管薪酬制度的透明度。完整、清晰、准确地披露高管薪酬,可以降低股东与经理层之间的信息不对称性,有利于股东实施监督,从而防止经理人败德行为的发生。四是合理设计业绩指标体系。业绩指标的设计应将短期指标与长期指标相结合,这样可以避免经营者的短期行为。同时,将财务指标与非财务指标相结合,可以避免经营者的财务造假行为,使其不仅关注财务结果,更要关注实现结果的过程。

随着高管薪酬激励形式的拓宽,高管薪酬制度将更加具有多样性和创新性。随着技术和管理水平的不断提高,高级管理人员薪酬激励的形式也会不断创新。为了兼顾股东和高管人员双方的利益,必将衍生出许多诸如递延报酬等多样化的、新的报酬形式。报酬形式的不断衍生,主要是因为根据税收、会计准则,以及法律上的一些规定,高管人员有时会减少实际的净收入。于是,根据政府对高管人员收入水平的上限控制和税收等方面的要求,公司会聘请有关的咨询专家或专业人士进行巧妙设计,以通过新的报酬形式或递延报酬的方式把一部分收入转移到未来实施,从而达到替公司和高管人员减少支出和增加收入的目的。可以预见,在未来发展中,高管人员的薪酬激励必将不断发生创新,激励的具体形式也会不断地多样化。

随着经济全球化和跨国企业集团的不断发展,高管薪酬制度在各国间将更加趋同。各个国家的经济制度、历史传统、市场环境、法律观念及其他条件的不同,导致各国的高管薪酬制度也不尽相同,即使在同一个国家之内,不同的企业形态中高管薪酬制度也存在着一定的差异。但随着经济全球化的发展,越来越多的企业成为跨国企业集团。不同国家的公司治理模式、财务制度、法律环境、企业管理理论以及企业文化等方面都会在共同的发展中兼收并蓄、相互融合。因此,作为一项基本企业制度的高管薪酬制度也必将在未来的发展中,在各个国家的企业中相互影响、相互融合,出现不同程度的趋同。

第15篇 超市薪酬制度范例

每一个企业的员工的薪酬一般是由基本工资+奖金+出勤率+绩效奖金等的组成。以下一起来看超市薪酬制度的相关资料:

超市员工的薪酬总额一般是由基本工资、奖金(包括出勤、表现、绩效奖等)、福利等构成,奖金部分中出勤,表现,绩效等各自占比不同超市有不同的情况,占比也不同,但是总的薪酬结构基本上是大同小异,其中绩效奖应该作为员工的一项比较重要的薪酬来源,而且薪酬制度改革重点在于绩效奖金的改革,绩效奖金是用来调动员工积极性的最好手段,绩效奖的不同计算方式会对员工行为产生不同的影响。

下面就不同的绩效奖金计算方式分别探讨

第一种方式,以员工所在课的销售额作为计算绩效奖金的基数。这种方法的优点是能够让员工非常关注自己课的销售,从而想办法提高销售额,能够很好的提高员工的工作积极性;但是会造成员工对其他课甚至整个店的销售莫不关心,同时会造成各课各部门的不协调,另外每个科在不同的季节有不同的销售额,比如饮料在夏季是销售高峰,休闲食品在过节是高峰,等等,这样如果以自己课的销售做为绩效奖金基数,会让员工产生极大的不平衡;

这种方式对全员防损也很不利,全员防损是希望全体员工能够对超市的所有商品负责,尽量降低商品的耗损,但是既然薪酬制度以自己课为计算,那么势必会导致员工对其他课的商品不管不问,甚至也在背后造成商品损耗。从而是全员防损成为一句空话。

第二种方式,以员工所在课及所在处的销售额加权平均数作为绩效奖金计算基数。假设员工所在课的销售额为a,所属的处销售额为b,那么员工绩效奖金的计算基数=(a+r×(b-a))/(1+r),r是员工所在课的销售与整个处销售的相关系数,通过统计软件可以计算得来,因为一个课的销售包括该科的员工行为都为对其他课及整个处的销售带来影响,也就是相关性,影响的大小用相关系数r表示。

这种绩效奖金的计算方式优点在于能够加强整个处的合作协调,不但能够提高员工所在课的销售,同时能够有效的提高整个处的销售,各科协调合作从而能够降低各科的损耗。

第三种方式:以员工所在课的销售及整个店的销售加权平均作为绩效奖计算基数。假设课的销售额为a,整个店的销售额为b,那么员工绩效奖金的基数=(a+r×(b-a))/(1+r)。

这种方式可以使员工的奖金与整个门店的销售息息相关,从而加强门店各部门的协调合作,充分调动员工的工作积极性,最大限度的提高门店的销售,同时这种方法的优点是员工能够爱护门店里所有的商品,也是为全员防损打下了良好的基础。

以上三种绩效奖金的计算方式各有不同,但是如果要真正调动员工的积极性,一定要在尊重员工的基础上,制定出适合自己门店的薪酬制度。

第16篇 薪酬制度设计案例

大家在找工作时都会注重单位的基本条件如:工资、津贴、员工福利等待遇,这都属于公司内部常用的薪酬制度项目。下文是薪酬制度设计案例,可供各位参考。

一、设计理念

1、企业文化的特征之一就是在客户和员工﹑员工和员工、员工和管理者以及每个股东之间树立一种同甘苦、共命运的价值观念,建立一种强烈而融洽的合作关系。公平合理的绩效考核与薪酬体系是塑造这种价值观念和保持合作关系的重要途径。

2、绩效考核与薪酬制度设计的目标:让员工的工作成绩得到客观公正的评价,员工的自身价值得到充分体现,公司的绩效考核体系化、标准化,薪酬管理制度化、程序化。

3、员工士气是影响企业竞争力的重要因素。绩效考核与薪酬制度必须在保证员工基本需求得到满足的同时,也为员工提供分享成功和发展的机会,以充分激发员工的士气。

4、让员工感到工作着是美丽的。在绩效考核和薪酬制度设计上,公司应充分尊重员工的需求与尊严,并把他们的奋斗目标引导到与企业目标一致上来,让工作成为员工的一种自愿行为,也让员工感受到离开公司、失去工作将会变得十分可惜,机会成本很大。

5、薪酬制度要基本保证能增强员工的归属意识、参与意识、责任心和忠诚心,又能体现智能结合、工效挂钩、多劳多得的按劳分配原则。

二、设计基本原则)

1、以岗定责,以责定权,权责对等,责利一致。

2、保障基本收入,实行动态激励。

3、绩效考评,体现公平,在结果面前人人平等。

三、基本思想

1、绩效考核与薪酬制度设计以岗位描述(职务说明书)为基础,岗位根据公司的实际需要和组织结构来确定,在岗位描述的基础上再来确定考核内容和薪酬标准与绩效工资,即公司组织结构、部门设置和岗位设置

岗位描述岗位工资绩效考核绩效工资。

薪酬设计的核心是岗位描述和绩效考评。岗位描述主要对岗位的要求作出明确规定(年龄、学历、专业、职称、经历、经验、技能与特长、业绩、职权与职责、工作内容、工作目标等);绩效考评设计涉及到考评指标、考评标准和考评主体等。考评指标可以分为定性和定量两部分。

四、绩效考核与薪酬设计流程:

确定岗位设计原则和岗位数

岗位描述(职务分析)

确定工作岗位的重要性(系数)

企业内部问卷——了解民意,企业同行调查——外部公平

确定各岗位工资(根据岗位标准工确定岗位工资)

确定不同岗位绩效考评指标和考评标准,

确定考评主体和办法,计算考评分和绩效工资

绩效工资的动态调整

岗位工资+绩效工资+其他奖励(刺激)

五、绩效考核与薪酬制度设计的具体操作

1、岗位描述:明确上级(司)、下属、本岗位工作范围,工作职权,工作职责和目标。

2、不同层级(岗位)系数的确定:确定每一个部门系数为1的工作岗位,然后进行横向、纵向权衡,确定同一部门不同层级(岗位)的系数。确定系数的目的是为了体现不同工作岗位的重要程度。系数的确定一定要有科学根据,否则会失去公平性。

3、同行业薪酬调查和内部问卷调查:为体现行业公平,需要对竞争者的薪金水平做调查,其结果作为本公司薪酬水平设计的参考。内部问卷调查的目的在于了解员工对公司现行工资制度的看法和建议。

4、工资结构组成:包括岗位工资、工龄工资、福利工资、绩效工资四部分。岗位工资应保证基本生活费收入并体现岗位责任收入;工龄工资主要体现员工服务企业时间长短而为企业所做贡献大小的一种补偿,同时也是为了培养员工的归属感和忠诚心;福利收入为养老保险,医疗保险和住房补贴,绩效工资为体现按劳分配原则,主要根据绩效考评结果(分值)来计算。

5、等级设计:根据工作性质,全公司所有的工作分为三种工作岗位,即行政管理岗位、技术管理岗位、业务操作岗位。行政管理岗位按行政级别设置,技术管理岗位按技术管理范围或职称高低设置,业务操作岗位按业务范围或工种性质设置。在三种岗位上工作的人实行可上可下制和交叉任职制,即同一系列岗位职务实行动态调整,不同系列岗位可以交叉上岗。按照岗位等级确定工资级差。这种制度既能体现优胜劣汰原则,又能为处于不同性质岗位的员工提供向上发展的机会,并且打破不同性质岗位之间的界限,不但技术管理岗位可以获得与行政管理岗位同样的收入,而且技术管理岗位也可以换成行政管理岗位,从行政管理岗位上退下来也可以从事技术管理岗位,以发挥他(她)自身从事行政和从事技术的特长。这种淡化职务、强化岗位的柔性岗位设计更有利于发挥每一个人的特长,调动每一个人的积极性。

行政管理岗位技术管理岗位

业务操作岗位

6、绩效工资:绩效工资根据考核结果来确定。实行上级对下级的考核制度,同时参考自我评估和下级对上级的考核结果;考核内容(指标)和考核评分标准根据不同的岗位分别设定;不同的考核内容(指标)应设定不同的权重;最后根据考核分计算绩效工资。对部门经理(含)以上的考核,每季度一次;对部门经理以下人员每月考核一次。

六、不同性质岗位考核内容和指标设计原则

由于企业员工的工作岗位(性质)不同,在考核指标和薪酬设计时应分别对待。根据上述行政管理岗位、技术管理岗位、业务操作岗位的分类方法,对不同层级、不同职称、不同性质的工作岗位(不同管理范围、不同管理难度、不同技术熟练程度),其考核的内容、考核指标应有所差异,包括程度上的差别。越是基层的工作岗位,定量考核的指标就应越多。

指标设计原则为:定性定量结合,考核简洁易行。

为了科学地进行考核,需要深刻认识考核中的几个难点问题:

①如何对定性考核指标进行量化分析。

②对于不同的岗位,哪些考核指标可以统一,哪些考核指标不能统一,不能统一的考核指标又如何设定

③定量考核用的统计资料必须准确、及时,以保证月、季、年度的定量考核准确有据。

④如何确定和动态调整考核指标权重。

⑤考核主体如何组成及如何保证考核工作的公平性。

⑥如何避免和纠正考核评分中可能出现的有意打高分或有意打低分现象。

⑦如何对非正式组织中的核心人物的影响进行客观评估。

为了更好地明确各岗位的上下级关系、各岗位的工作范围、工作职权、工作职责和目标,公司决策层在设计新的考核制度和薪酬制度时,应在全厂范围内进行一次绩效考核与薪酬制度改革动员会,以引起全公司上下的关注和重视,同时也可以收集广泛的信息。

七、绩效考核与薪酬制度的推出

1、新的绩效考核和薪酬制度,可以考虑两种方法推出:

第一:先公布全公司不同层级岗位数(定岗定编)、岗位描述(职务分析书)、任职条件、工资标准、考核内容、考核办法,然后在公司内公开竟聘(可以自荐、群众推荐),也可以面向公司外部招聘。这样,可以体现公平竞争原则,对公司全体员工的思想震动较大,程序复杂、工作量大,但有利于人才的脱颖而出,发现和培养年轻干部。

第二:在现有岗位设置不变、人员不变的前提下,对不同层级的岗位进行重新描述,明确各岗位的工作职责、工资标准、考核内容、考核办法。

2、各岗位除有相对稳定的岗位工资收入外,根据月或季或年度考核结果发放绩效工资或年终奖金。发放办法另行规定。岗位聘期一到两年,每一聘期均需签订劳动合同。聘期考核合格,可以续签或不签劳动合同。

3、职工福利工资中养老金、医疗保险金按国家有关规定执行,住房补助金按岗位工资的一定比例提取,具体提取比例由公司董事会决定。

八、绩效考核和薪酬制度的维护和更新。

新的绩效考核和薪酬制度,需要一定时间试行(至少三个月),目的是为了使全体员工磨合适应期。在试运行过程中,应听取和搜集各方面意见,然后再做调整。绩效考核和薪酬制度一经最终确定,至少运行一年以上。如需调整和更新,则应有公司董事会决定。

第17篇 z美容院薪酬制度

各个美容院根据美容师,美容技师等各个岗位的不同工作内容及工作标准等,如何制定各员工薪酬制度呢以下整理了美容院薪酬制度的范本,请参考。

美容院管理规章制度规定美容院美容师的工资结构为“基本工资+提成”。另外,2023年最热门的美容院内部员工管理制度中采取了多样的美容师薪酬管理方法,帮助美容院更好地管理员工。

美容师工资制度

基本工资

美容院的美容师应聘成功后,经培训考核通过后可正式入职,享受试用期待遇。成为正式员工后,职位可分为初、中、高、超级美容师等不同级别,其工资底薪也依次不同。依次为:超级美容师基本工资:底薪:1500元;高级美容师基本工资:底薪:1000元;中级美容师基本工资:底薪:900元;初级美容师基本工资:底薪:800元。试用期底薪600元。

提成标准

根据美容院绩效考核管理办法,特提出以下提成标准。

美容师提成考核标准

服务费

(注:持免费体验卡者不提手工费,在店购买产品或做其它项目所赠护理则提手工费)

美容师服务费标准:面部(面、眼、颈、手)护理3元/人(不以卡或次论);身体部位护理6元/人(不以卡或次论);全身减肥护理10元/人(不以卡或次论);大型促销活动业绩减30%(店内正常活动促销除外)。

综合考核

工资结算方式

美容院财务管理有哪些技巧美容师的薪酬以“底薪+业务提成+服务费+全勤奖+业绩达标奖”的形式来结算。每月业绩达到1万元以上奖励100元,达到2万元以上奖励200元;每月无任何迟到、早退、旷工、请假的可获得全勤奖50元,以出勤26-27天为全勤;每月休息4天,当月工资一律按30天核算,不足30天按30天核算,30天须出勤26天,31天须出勤27天为全勤;遇国家法定节假日(五一节、国庆、元旦、春节),不能正常休息的,需按基本工资付双倍日薪给员工;每天工作10小时,超出1小时以上按3元/小时计算加班费等。

第18篇 薪酬制度模板

下面是一份有用的薪酬制度,主要是为员工提供有竞争力的薪酬,使他们一进门便珍惜这份工作,竭尽全力,把自己的本领都使出来。

薪酬制度

1.0目的:

提供公平的待遇、均等的机会,促进公司及员工的发展与成长。

2.0适用范围:

适用于_公司所有员工

3.0内容

3.1新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资历和所担任的职务,确定其薪级。试用期结束后,公司将根据其本人的实际表现,决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内,公司有权根据员工的表现情况随时调整(高、低)员工的薪级。

3.10根据公司政策,工资每年7月调整一次。

3.11因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因时,公司可对工资做临时调整。

3.2工资构成:

本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入等。

月奖金:本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定的表彰方式%_

半年奖:半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。

计算公式如下:月工资×工作时间比例×工作表现比例

工作时间比例:以六个月为标准,至奖金发放日满六个月工作时间比例为1。

加班费计算公式:

工作日:加班至20:00以后,50元补助

休息日:加班工资=(基本工资+补贴)/22_200%_加班时间(天)%

节假日:加班工资=(基本工资+补贴)/22_300%_加班时间(天)

3.3员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》,《员工考勤规定》。

3.4新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算式计算:(实际出勤天数/月规定出勤天数)_月工资总额

5支付方式:

员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工

员工工资以月为单位计算(考勤计算期为上月27日至本月27日),如有本月未能计入的加班,将与次月工资一起发放;

工资正常支付日为次月3日、10日

1中途离职:

若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。

3.6根据国家以及公司有关规定,以下费用从每月工资中扣除

1.个人所得税

2.社会保险费(养老、失业、大病、住房公积金)中个人负担的部分。住房公积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险

3.个人负担的工会会费

4.应由个人负担但公司已预支的费用

5.其它扣款(如上月多支付的工资、离职员工的违约金、赔偿金等)

6.其他个人应负担部分

薪酬保密制度

1.公司实行薪金保密制度。

2.除公司指定管理人员知道员工薪水外,任何员工泄露薪酬秘密,严重者将受到开除的处分。

第19篇 个人绩效薪酬制度范例

个人绩效薪酬制度或称个人绩效奖励计划,是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬制度,以下是企业管理网提供详细的介绍,供参考。

通过在时代光华的杭州公开课系统学习之后,了解到个人绩效薪酬制度的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人绩效挂钩,重在奖励个人的工作绩效,给予员工差别化的薪酬。但在个人绩效薪酬制度神奇光环的背后,这种制度的“双面刃”效应也日渐显现,不少企业开始发现实行这种制度也许得不偿失。主要原因有以下方面:

1.有损团队精神,员工间合作水平低,易引发不良竞争。个人绩效薪酬制度的致命弱点是,它没有关注合作的极端重要性,有损于企业一直倡导的团队精神。同时,企业也会变成一个松散的系统,每个人只寻求达到自己的最佳业绩,而忽视了作为整体的企业利益。

2.奖励指标的片面性可能会歪曲激励。员工可能只关心上级所考核的那项指标,只关心符合奖赏条件、有利于自己报酬提高的工作,而忽视其他有价值的但又与奖励性回报没有直接关系的工作。

3.鼓励员工注重短期效益,损害企业长期利益。在衡量绩效时,企业往往侧重的是可量化的绩效,如销售量、销售收入、产量等,将之与员工薪酬挂钩,而忽视了其他能影响企业长期效益的因素。

4.“员工的努力与取得的绩效”二者间的关联度往往不高,从而影响了个人绩效付酬制的客观性、公正性,难以达到满意效果。

实际上,个人绩效薪酬制度对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的,但是现代企业中的大多数工作(如管理性的工作)—般都没有可以衡量的物质产出,对从事这类“知识型工作”的员工个人来说,每一位员工与其他员工之间的工作关系都非常紧密,因而很难以物质产出的方式区分出员工的个人绩效到底是什么。

5.设计、变动绩效衡量标准时,会破坏企业和员工之间的心理契约。尤其是因管理或技术改造而使生产效率增加时,企业有必要提高劳动定额或业绩衡量标准,但容易引起员工的不满和反对,企业应当做好员工的思想说服工作。而且,一些员工由于担心新技术会带来业绩衡量标准的变化,可能会抵制引进新技术的尝试。一些技术熟练的员工为保持自己的相对生产率优势,也会在对新员工的培训中有所保留。这些显然都不利于企业生产率的进一步提高。在时代光华网络培训中经常可以看到类似的课程。杭州企业管理培训在今年也开设了绩效管理类课程。

6.可能不利于员工去获取更多的技能。员工可能会担心学习其他技能会影响他们的生产速度甚至完全停止生产,进而引起短期收入的减少。同时对于需要进行长期性、试验性的科研工作也是不利的,容易造成短期行为,而不利于高水平科研成果的出现。

7.单纯的个人绩效薪酬制度还有可能会导致员工不注意设备的保养和维护、滥用设备,或者是浪费生产资源来达成个人的绩效。

8.增加管理层与员工之间发生磨擦的机会。由于绩效薪酬与员工的切身利益直接相关,而其本身又具有可变性,不像职位薪酬那么明确,因而在设计和执行过程中容易产生矛盾与争执,如工作机会不均等、绩效指标不合理、考核结果不公正等等。

9.从根本上说,对个人绩效薪酬制度的批评实际上是对企业绩效评价机制的质疑。绩效薪酬设计主要包括三个方面:设立绩效指标与绩效标准;采取科学的绩效评估方法;设计绩效与薪酬之间的联系。其中,实际上前两方面都是绩效考评工作,后一项才直接与薪酬管理有关,可见绩效考评是否公正有效与准确完善是个人绩效薪酬制度的重要基础。

威廉.m.默瑟咨询公司(williamm.mercer)的一项实证调查研究也表明:在对调查做出回答的企业中,有73%的企业在尝试以不同方式将工资与个人工作绩效挂钩的前两年里,它们对本企业的绩效管理方案作了重大改变。但是,其中有47%的企业说它们的雇员发现这种制度既不公平也不明智,51%的雇员认为绩效管理制度对本企业几乎没有作用。这一调查结果,莫不是对理论家们推崇的个人绩效薪酬制度的极大打击与讽刺。

实际上,企业行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统,包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、能力和动机固然重要,但与这些因素相比,其作用是很小的。因而,当问题产生时,更有效的办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上,即“检查过程而不是责备个人”。我们应该问“过程为什么会产生这个问题呢”不要再浪费时间去检查是谁该对问题负责,而是去检查他们如何去改变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。

在绩效薪酬制度上,也要关注系统,关注政策和做法对团队绩效以及企业整体与长远绩效的影响,必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致,与企业的中长期利益相一致,并且与其他经营活动相协调,而不能仅仅关注个人的业绩。在薪酬概念上,不仅要重视外在的经济性薪酬,也要重视工作本身所具有的内在薪酬,即所谓“整体薪酬”的思想。这样,通过转换视角,关注系统,强调整体优化,必将改变管理者的生活,改变整个组织部门的气氛,使员工处在一个舒心的工作环境,极大地激励了员工的工作积极性和创新性,从而极大地提高企业的整体绩效。

第20篇 业务代表薪酬制度范本

在工作中,业务员代表和业务员的岗位职责是一样的,都是公司的一线人员。企业如何制定出符合实际的,有促进性作用的薪酬制度呢请看列举的以下几点业务代表薪酬制度资料:

业务代表主要为公司进行最直接的产品的推广和销售。和业务员一样的性质。业务代表的6种薪酬制度

业务代表是企业的一线人员,合理的薪酬体系能充分调动业务代表的工作积极性,原先干多干少一个样、干与不干一个样的大锅饭制度已经被干多拿得多、干少拿得少的制度彻底更替,至于业务人员到底该拿多少企业在发薪水的时候究竟发多少这需要企业建立一套行之有效的薪水制度。

“买力”和“卖力”市场永远是矛盾的,但决非不可调和,而调和的关键点就是制定一套合情合理的薪酬体系,它是留住人才、维持企业发展的原动力,笔者根据多年服务众多企业的经验,总结出六套薪水制度,其中前三种薪水制度比较常见,而后三种薪水制度目前也有不少企业正逐步施行。

1、高底薪+低提成

以高于同行的平均底薪,以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励,该制度主要在外企或国内大企业中执行的比较多,国内某家电企业在上海的业务代表底薪为4000,提成为1%。属于典型的高底薪+低提成制度。

该制度容易留住具有忠诚度的老业务代表,也容易稳定一些能力相当的人才,但是该制度往往针对的业务代表学历、外语水平、计算机水平方面有一定的要求,所以业务代表不容易轻易进去,门槛相对高些。

2、中底薪+中提成

以同行的平均底薪为标准,以同行的平均提成发放提成,该制度主要在国内一些中型企业运用的相当多,该制度对于一些能力不错而学历不高的业务代表有很大的吸引力。业务代表考虑在这样的企业长期发展,主要受中国传统的中庸思想所影响,比上不足比下有余。目前打部分国内企业采取的是这种薪水发放方式。

3、少底薪+高提成

以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准,以高于同行业的平均提成发放奖励,该制度主要在国内一些小型企业运用的相当多,该制度不仅可以有效促进业务代表的工作积极性,而且企业也无须支付过高的人力成本,对于一些能力很棒、经验很足而学历不高的业务代表有一定的吸引力。

最具创新的是国内某保健品企业,该企业走的是服务营销体系,其薪水制度为:该城市最低生活保障(450元)+完成业务量×制定百分比(10%)

这种薪水制度,往往造成两种极端,能力强的人常常吃撑着,能力弱的常常吃不着。

4、分解任务量

这是一套比较新的薪水发放原则,能够公平地给每个业务代表发放薪水,彻底打破传统的底薪+提成制度。

某公司共10个业务代表,在2005年4月份制定的销售任务50万,那么每人的平均任务是5万,当业务代表刚好完成属于自己的任务额5万的时候,就拿到平均工资3000元,具体发放方式有一个数学公式可以计算:平均薪水×完成任务÷任务额=应得薪水。

按照上面的例子来计算,当一个业务代表完成10万的销售,那么应该得到的薪水就是6000元。这种薪水制度去繁就简,让每个业务代表清楚地知道可以拿多少钱。可充分激励优秀的业务人员,并且可以让滥竽充数的业务人员根本混不下去。

5、达标高薪制

顾名思义,这是一个达到标准可以拿到高工资的薪水制度,对于业务人员来说,有一个顶点可以冲刺,这个顶点并非遥不可及,应当让10%左右非常有能力的业务人员拿到。这样才能激发更多的业务人员向目标冲刺。

某销售公司采取达标高薪制,给业务代表开出的薪水是10000元/月,销售人员必须达到20万的销售业绩才能拿到这1万元的薪水,业务代表平均距离20万元中间的差距,按照8%扣除,譬如完成了10万,实际薪水只能发放2000元。

具体发放方式有一个数学公式可以计算:

最高薪水—(最高任务额—实际任务额)×制定百分比=应得薪水。

这里的“制定百分比”非常关键,应略大于(最高薪水÷最高任务额)×100%的值。

6、阶段考评制

该薪水制度采取的也是底薪+提成制度,也是常规按月发薪水,但有一项季度考核指标,采取季度总结考核的方式。具体操作方式是每月发放薪水的时候,提成不完全发放,譬如提成只发放3%,剩下的5%要到三个月后,按照总业绩是否达标进行综合考评,然后再发放三个月的累计提成薪水。

该方式能有效杜绝业务人员将本应该完成的业绩滞后,或提前预支下个月的业绩,并且有效减少有能力的业务人员干不满3月就走人情况发生。对于业务人员来说,每三个月都有一笔不少的“额外”薪水,相当于一年多发了4次薪水,从心理的暗示效应说来说,对业务人员也是一种不小的鼓励。

当然,薪水制度远远不止以上六种,无论哪种薪水制度,留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的,对于一个企业来说,绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说,只有发对了薪水或没有发对薪水之分。