决策管理制度体系(6篇)

决策管理制度体系是企业管理的核心组成部分，它涵盖了企业从战略规划到日常运营的各个层面，旨在确保决策的高效、公正与透明。这个体系主要包括以下几个方面：

1. 决策权限分配：明确各级管理层的决策范围和权限，保证职责清晰。

2. 决策流程规范：规定决策的提出、分析、讨论、审批和执行等步骤。

3. 决策支持系统：建立数据分析、情报收集和风险评估机制，为决策提供科学依据。

4. 决策监督与反馈：设立监控机制，对决策执行效果进行评估和反馈。

5. 决策失误处理：设定错误决策的纠正机制，防止损失扩大。

包括哪些方面

1. 组织架构设计：定义组织内部的决策层次，明确各部门的决策角色。

2. 决策标准制定：确立决策的判断准则，如经济效益、合规性、风险承受度等。

3. 信息沟通机制：建立有效的信息传递渠道，确保决策信息的及时准确。

4. 决策培训与发展：提高员工的决策能力，培养良好的决策文化。

5. 法规与政策遵从：确保决策符合法律法规及行业规定，规避法律风险。

重要性

决策管理制度体系的重要性不言而喻。一方面，它能确保企业决策的科学性和有效性，降低因决策失误带来的潜在损失；另一方面，通过规范化的决策流程，可以提升组织效率，减少内耗，增强企业的竞争力。良好的决策制度也有助于维护企业形象，提升内外部的信任度。

方案

构建完善的决策管理制度体系，应采取以下措施：

1. 定期审查与更新：随着市场环境和企业发展的变化，定期评估并调整决策制度，保持其适应性。

2. 案例学习与分享：通过分析成功或失败的决策案例，提炼经验教训，提升整个团队的决策水平。

3. 技术赋能：利用现代信息技术，如大数据分析、预测等，提升决策的智能化程度。

4. 建立决策责任制：明确每个决策的责任人，强化责任意识，促进决策的落实。

5. 优化决策环境：营造开放、包容的决策氛围，鼓励创新思维和多元观点的碰撞。

决策管理制度体系的建设是一项长期且持续的工作，需要企业管理者不断探索和完善，以实现企业长远、稳健的发展。

决策管理制度体系范文

第1篇 酒店总经理计划与决策管理职能

酒店总经理管理职能:计划与决策

1、经营预算。

1)预算管理是计划工作的重点和中心。

经营预算,实际上就是酒店每年经营管理、生产服务、市场开拓的计划书。有了比较切实可行的预算,酒店的各项工作就依此进行运作管理了,酒店的经营管理目标也明确了,各部门的任务也有数了。酒店每年的所有重大经营上的举措、经营指标和利润、设备设施的更新改造、软件开发方面的员工培训、市场促销的方位、开拓经营的内容等等所有的工作计划,都包含在酒店每年的经营预算里面。

2)酒店经营管理者应该有长远的规划目标。在作酒店经营预算时,首先要做一个三年酒店的滚动预算,立足于中长远的规划,把酒店的经营发展,放到一个比较大的背景环境和长远的发展过程中来筹划考虑,而不仅仅是考虑当前和来年。有了三年的中、长远规划基础,再作酒店来年具体财务经营预算的分析和预测工作。这要求所有数据都比较细致、准确,要便于实施和执行。一般来说,每年的八月就开始预算的制作。主要依据以下几个方面的情况来源:

_去年酒店执行预算的实际完成情况;

_市场营销部对来年市场的预测和分析;

_今年内1―7月份的经营管理情况;

_政府通货膨胀的百分比。

3)将背景材料以及酒店来年的总体目标和经营指标提供给几个主要部门的负责人(或六大总监:人事、财务、营销、餐饮、房务、工程)。先由他们制作本部门初步的财务预算,报财务总监处整理汇总。这个预算制定下来以后,就要召开店务委员会讨论通过,或再报上级主管部门审批后下发执行。

4)酒店的各项经营管理工作,依据预算来进行。每个月各部门执行预算情况如何,都要有报告报到总经理和驻店经理处,如没有完成预算,要说明是何原因。当然在执行过程中,不可能与预算完全一致。但是,必须要有预算,有了预算,酒店从总经理、运转总经理到各部门经理、各营业点经理,就要十分重视、关心每季、每月、每天自己部门的生产经营情况。这个预算的分解很细致,涉及到酒店各部门各营业点,酒店所有水平、服务、管理都在其中。

2、工作计划。

工作计划是执行经营预算的具体操作上的战术行动、实施计划细则。为了实现酒店经营战略,在每一项具体安排上,都必须要有可以实施操作的行动计划,以确保酒店的经营战略目标有效实现。酒店工作计划具体有以下内容:

(1)年度工作计划。

酒店各职能部门要根据经营预算,分解制作年度工作计划。总经理和驻店经理对各部门拟定的年度工作计划,要召集有关方面逐项讨论并确定。这此年度工作计划,有服务质量管理计划、培训工作计划、设备设施计划、安全管理计划、卫生管理计划、市场营销工作计划、年度内酒店拟开展的大型推销活动安排、餐饮推销活动计划、多种经营计划。上述计划分三大类,一类是质量管理工作计划、一类是经营工作计划、一类是行政工作计划。年度工作计划,是酒店一年管理工作的大纲、指针和依据,有了年度工作计划,酒店的各项管理就有了明确的目标和方向。

(2)月度工作计划。

月度工作计划是短期计划。主要是明确每月质量工作和经营工作的重点。这是总经理和驻店经理根据全年工作安排、上个月的工作情况和本月工作任务而制定的工作任务计划。每月底总经理和驻店经理,要认真思考分析本月的经营、质量、管理工作情况,明确下个月的工作侧重点和具体工作安排。最好用文字

形式将月度工作计划下发各个部门作为指导。

(3)每周工作计划。

每周工作计划内容比较具体详细。每项经营接待工作计划安排,有时间、人员、任务要求等具体内容。一般由酒店驻店经理来考虑安排。每周未,驻店经理要回顾本周工作情况,新闻记者下周客情工作预报,策划下周工作安排。每周的工作安排大体有以下几方面:一是本周经营接待重大活动和有关的团体接待任务的布置安排;二是服务质量和培训方面的工作安排;三是行政工作方面的计划安排;四是评述上周的一些情况,对各部门请示的些报告和问题进行解答,对有关工作提出要求等。

(4)每日工作计划。

酒店管理工作计划性比较强。许多工作都要提前作准备安排。通过晨会,通报住处沟通情况,布置当日的工作任务。驻店经理通过这个会议,布置当天的工作计划,各有关部门的经理就是通过这个会议来接受工作指令,散会以后落实安排当天工作。

(5)重大活动接待工作计划。

酒店经常接待一些重要客人。这种接待要求高、工作细,涉及的部门多、范围广,需要总经理和驻店经理亲自过问。为了严密有序的完成这些重要接待任务,市场营销部,要制定接待工作计划报总经理审批,而后下发各有关部门。各有关部门就按接待工作计划具体实施。

3.决策经营

酒店管理职能里最重要、最困难的就是决策经营。一个决策的正确与否,对酒店的经营是否成功影响很大。决策经营受以下因素的制约:

(1)经营思想;

(2)过去决策;

(3)决策者对风险的态度;

(4)环境;

(5)企业文化;

(6)时间。

总经理必须先对有关方面所提供的信息情况和数据对酒店经营作预测分析研究,在两三个方案中选择最佳方案作出决策,进而实施。

第2篇 山庄基本决策管理制度

卧虎山庄基本决策管理制度

1.山庄总经理应做的基本决策主要包括:目标、方针决策,即为山庄拟订发展目标和管理方针;组织人事决策,即为山庄选定组织形式及机构设置类型;业务决策,即为山庄选定营销和接待业务过程中的发展战略和基本策略;财务决策,即山庄资金筹措、运用和控制等方面的基本制度和策略。

2.一般情况下,要求总经理基本决策按程序进行,进行集体化决策。

3.决策的拟订方案环节和方案选优环节,不可由单一部门完成。

4.遵循谁的方案谁实施、实施部门和考评部门分离的原则。

5.方案选优工作不能由总经理单独完成,至少需要通过财务总监的财务考评。

6.拟订方案不得少于三个,定性加定量的方案优于定性方案。

7.方案实施如果需要多部门协作,必须指定牵头部门或负责部门。

8.方案一经选定,承办部门立即按计划执行,行政事务部负责催办和信息反馈,总经理负责支持协调。

第3篇 a医院重大财金决策管理办法

医院重大财金决策管理办法4

第一章 总则

第一条 为进一步明确、规范成都__医院(以下简称医院)重大财金决策管理,有效防范和控制风险,更好地促进国有资产保值增值,根据国家有关法律法规、《中国__科技集团公司重大财金决策规范》、《四川__技术研究院重大财金决策管理规定》等规章制度要求,并结合医院实际情况,特制定本办法。

第二章 重大财金决策范围

第二条本办法所称重大财金事项,是指对医院经营活动安排、筹融资计划、涉及大额资金使用等产生重大影响的事项。包括以下内容:

(一)年度预决算:包括单位年度全面预算(含筹融资预算)、年度财务决算。

(二)重大固定资产投资:包括房屋、设备、仪器等实物资产的投资。

(三)重大筹融资:包括金融机构借款等债权性筹融资,四川__技术研究院院内委托贷款和临时贷款等内部筹融资等。

(四)重大固定资产处置:包括固定资产、无形资产等重要长期资产的出售、转让、划转、置换、报废报损。

(五)重大会计政策变更:指医院对会计核算时所遵循的具体原则以及所采纳的具体会计处理方法的变更,对医院产生重大影响的事项。

(六)重大债务重组:指在债务人发生财务困难的情况下,债务人与债权人达成协议作出让步,对各单位产生重大影响的事项。债务重组的方式包括以资产清偿债务、将债务转为资本、修改其他债务条件等。

(七)其他涉及大额资金使用事项,包括但不限于本办法所列重大财金事项。

第三条由于医院单位性质的特殊性,重大财金事项明确不包括以下内容:

(一)金融性投资

(二)对外担保

(三)以抵押方式融资

(四)对外捐赠和赞助

第四条医院重大财金事项的界定标准,按以下原则确定:

影响资产、负债规模的事项,界定标准为医院最近三个会计年度审计后的平均资产总额的2‰。这类事项有固定资产投资、筹融资、资产处置等。

各重大财金事项可根据对生产经营的影响程度分别确定具体标准,但不得高于上述原则确定的标准。

达到界定标准的重大财金事项必须提交重大财金决策机构集体审议;未达到界定标准的财金事项,若影响重大,也必须提交重大财金决策机构集体审议。

该重大财金事项的界定标准三年内不得变更,确实因为无法满足管理需要变更的需报上级主管部门备案。

第三章 重大财金决策组织机构及职责

第五条医院重大财金决策机构为院务扩大会,成员由院长、书记、副院长、院长助理、党群工作部部长、办公室主任、财务负责人、业务主管部门负责人。

重大财金决策机构负责审定的重大财金事项范围如下:

1.审定重大财金决策管理政策;

2.审定医院重大固定资产投资方案;

3.审定医院重大固定资产处置方案;

4.审定医院捐赠和赞助方案;

第六条单位负责人对本单位重大财金决策负领导责任。

第七条医院财务负责人具体职责主要包括:完善重大财金事项报告制度,按要求向上一级单位报告派驻单位重大财金事项。

第八条财务处为重大财金决策的归口管理部门,负责指导、参与、协调各业务部门重大财金决策管理工作。办公室负责督促、检查各业务部门重大财金决策管理工作。业务主管部门负责重大财金决策实施方案的调研与论证工作,负责组织实施重大财金决策。各重大财金决策事项的业务主管部门及职责如下:

(一)办公室

负责捐赠与赞助决策事项。

(二)财务处

1.负责年度全面预算(含年度筹融资预算)决策事项;

2.负责年度财务决算决策事项;

3.负责重大筹融资决策事项;

4.负责重大会计政策变更决策事项;

5.参与其他重大财金决策论证准备工作,对方案的财务可行性发表意见。

(三)行政保卫处

负责房屋处置、重大车辆和办公设备等固定资产的出售、转让、置换、无偿调拨(划转)及报废报损的决策事项。

第九条重大财金决策会议承办部门为办公室,负责会议的组织,及时形成会议纪要或其他决策性文件。

第四章 重大财金事项决策形式

第十条医院重大财金事项决策采取会议集体表决形式,不得以传阅会签或征求个别意见等形式替代会议表决。禁止个人决定重大财金决策。重大财金事项决策会议情况须形成会议记录或纪要,并经会议出席人签字认可。

第十一条医院重大财金决策会议须有三分之二以上(含三分之二)的成员出席方可召开,重大财金决策机构成员三分之一以上(含三分之一)不同意(或弃权)的,不急于决定同意,待进一步听取意见和论证后再讨论决定;二分之一以上(含二分之一)成员不同意(或弃权)的,暂缓决定同意,待酝酿成熟后再上会讨论决定。

第十二条重大财金决策会议应遵守下列规定:

(一)医院业务主管部门作专题汇报,并向会议作拟定方案的说明,回答会议组成人员的询问;

(二)重大财金决策议题的分管领导重点阐述意见,并提出决策建议和倾向性决策方案;

(三)会议其他组成人员必须发表意见。

第十三条医院重大财金事项决策会议记录或纪要内容应当完整、准确,包括以下内容:

(一)决策会议举行的时间、地点,出席人员、列席部门及人员,特邀专家、中介组织或其他机构人员等基本情况;

(二)决策议题和方案;

(三)审议过程及会议出席人员的意见;

(四)主要分歧意见;

(五)表决方式和表决结果。

第十四条会议记录或纪要在签署前应送会议出席人审阅,出席人认可记录或纪要无差错后,履行签字手续。会议记录或纪要档案应按有关规定妥善保管。决策会议出席人有权调阅会议记录或纪要。

第五章 重大财金事项决策程序

第十五条重大财金决策一般应经过调研立题、酝酿论证、集体决定、组织实施、监控评估的程序。

(一)调研立题阶段的主要任务是收集重大财金决策所需的内外部消息,寻求决策条件,确立决策目标。

(二)酝酿论证阶段的主要任务是拟定

重大财金决策实施方案并组织进行论证。

(三)集体决定阶段的主要任务是召开重大财金决策会议,按照会议管理办法进行审议、表决或会签,从备选实施方案中决定出一个同意的实施方案。

(四)组织实施阶段的主要任务是针对重大财金决策目标,及时分解和细分经同意的实施方案,明确相关责任部门和负责人,制定和完善各项落实措施,及时将实施方案的执行情况向单位负责人和分管院领导汇报,并保管汇报材料。

(五)监控评估阶段的主要任务是确保经同意的实施方案按计划执行,对实施方案的质量作进一步的审查和评价,防范风险,在必要时修改和补充方案。

第十六条重大财金事项由业务主管部门负责提出,组织相关业务部门对事项充分论证之后,形成报告或方案,经分管院领导审批后,报院重大财金决策机构审定。

涉及重大财金事项,业务主管部门应组织财务、纪检监察、法律、审计等部门共同参与前期论证。

(一)年度全面预算(含年度筹融资预算)的编报、审批等流程见《成都__医院预算管理办法》;

(二)年度财务决算由财务部门编制,由外部审计部门审计后提交重大财金决策会议审议通过。

(三)固定资产等长期资产的出售、转让、置换、无偿调拨(划转)及报废报损,应在遵循《行政事业单位国有资产管理办法》规定报批前,由业务主管部门组织专家对相关资产进行技术鉴定,并提出资产处置建议,作为决策依据,经分管领导审批后提交重大财金决策会议审议,形成表决意见。

(四)为了更好地反映单位的财务状况、经营成果和现金流量对以前的会计处理方法进行调整时,财务处应向重大财金决策会议提交详尽的会计政策变更报告,讲明会计政策变更的原因,对财务报告的影响等,并由重大财金决策会议审议通过方可执行。会计政策变更审批后还应编制《重要会计政策和会计估计备案申请报告》,逐级向集团公司备案。

第十七条重大财金决策实施方案经会议决定同意后,按照授权范围和有关规定需报批或备案的,业务主管部门应在规定期限内进行报批和备案。

第六章 重大财金事项授权审批

第十八条重大财金决策实行授权审批管理,各重大财金决策机构按照规定的审批权限进行决策。

第七章 重大财金决策的监督管理

第十九条重大财金决策的管理应按照医院重大决策监督管理要求进行监督及责任追究。

第二十条重大财金决策过程中,对于参与决策者的个人利益与单位利益有冲突的事项,相关决策者应当回避。

第二十一条纪检监察部门要把重大财金决策事项的完成情况,列入年度重点监督检查事项进行监督。

第七章 附则

第二十二条本办法自制定之日起实施,本办法与国家相关法律法规有冲突的以国家法律法规为准。

第4篇 某酒店总经理基本决策管理制度

酒店总经理基本决策管理制度

1.总经理应做的基本决策主要包括:目标、方针决策,即为拟订发展目标和管理方针;组织人事决策,即为选定组织形式及机构设置类型;业务决策,即为选定营销和接待业务过程中的发展战略和基本策略;财务决策,即资金筹措、运用和控制等方面的基本制度和策略。

2.一般情况下,要求总经理基本决策按程序进行,进行集体化决策。

3.决策的拟订方案环节和方案选优环节,不可由单一部门完成。

4.遵循谁的方案谁实施、实施部门和考评部门分离的原则。

5.方案选优工作不能由总经理单独完成,至少需要通过财务总监的财务考评。

6.拟订方案不得少于三个,定性加定量的方案优于定性方案。

7.方案实施如果需要多部门协作,必须指定牵头部门或负责部门。

8.方案一经选定,承办部门立即按计划执行,行政事务部负责催办和信息反馈,总经理负责支持协调。

第5篇 房地产投资决策管理流程

房地产投资决策管理流程

流程说明

一、流程名称:投资决策管理流程

二、流程编号:gygfc-zq-005

三、流程目的

明确从制定项目计划书和初步方案到组织项目实施的整个过程

四、流程目标

规范公司的投资管理工作

五、流程负责人

直接负责人:证券部;间接负责人:各部门/控股公司,总经理办公会、董事会战略委员会、董事会

六、流程描述

1)根据董事会制定的投资战略与策略,公司各个部门及控股公司收集项目来源,提出项目投资的建议,会同证券部进行前期论证,并制定项目计划书或初步方案;

2)各部门和控股公司将项目计划书或初步方案报送总经理批准后正式立项;

3)证券部会同有关部门进行项目的可行性论证,制定投资建议书和可行性研究报告;

4)将投资建议书和可行性研究报告报送总经理办公会,在总经理办公会权限范围内的由总经理办公会审批,权限外的报送董事会战略委员会(总经理办公会的审批权限为一次投资不超过100万以上的项目或累计投资不超过300万的项目);

5)董事会战略委员会对项目投资建议书和可行性研究报告进行初步审查,并对项目投资进一步进行调查论证;将投资的调查论证结论与投资决策建议提交董事会讨论;

6)董事会对权限范围的项目(董事会的审批权限为5000万以下投资项目)进行审批;权限范围外的报股东大会审批;

7)如果是固定资产投资项目和技改项目,按照相关规定还需要政府主管部门审批;

8)所有审批通过后,证券部向财务部发出资金调拨的指令;财务部接到资金划拨的指令,经与公司风险控制小组核对无误后,将资金划拨到指定帐户;

9)申报部门或控股公司组织项目实施。(在项目实施过程中相关部门按照公司投资决策管理规定进行管理)

七、流程文件、表单

《项目计划书或初步方案》《投资建议书》《可行性研究报告》

八、业务风险

投资决策失误

九、流程控制点

投资建议书和可行性研究报告的编制和审批

控制目的:增强投资的合理性

控制手段:证券部会同有关部门进行项目可行性论证,总经理办公会、董事会、股东大会审批,董事会战略委员会进行审查和调查论证

控制依据:公司投资决策管理规定

第6篇 某市房地产管理局议事决策制度

z市房地产管理局议事决策制度(2004修订)

(2004年4月18日修订)

为进一步健全局领导班子集体领导制度,加强党的领导和监督,促进决策的民主化、科学化,提高局领导班子的议事效率和决策水平,特制订本制度。

一、议事决策原则

1、运用马克思主义、_思想、_理论和“三个代表”重要思想的立场、观点和方法,分析问题,解决问题,研究和部署工作;

2、在思想上、政治上、行动上与保持高度一致,坚决执行党的路线、方针、政策,认真贯彻市委、市政府的决策、决定,确保政令畅通;

3、确立解放思想、实事求是、与时俱进的思想路线,结合我局实际,创造性地开展工作;

4、局领导班子主要负责人应当带头执行民主集中制,不搞个人说了算,也不搞极端民主化;凡属重大事项,由局党组或局领导班子会议集体讨论决定,任何个人或少数人都无权决定重大事项;

5、坚持全心全意为人民服务的宗旨,树立群众观点,依靠干部职工的智慧和力量解决实际问题;

6、坚持依法行政,在国家法律和政令范围内议事决策。

二、议事决策范围

1、传达学习中央、省及市委、市政府和各级建设行政主管部门的会议、文件精神以及领导同志的重要指示,领会掌握上级的部署、决定和要求,紧密结合我局实际,研究提出贯彻落实的具体意见;

2、研究和决定市委、市政府交给我局有关工作任务的实施办法;

3、研究和决定行政事务、队伍建设的重大事项和工作部署;

4、研究和确定工程开发项目;

5、研究和决定本局的重大财务开支项目,讨论研究干部职工福利的重要事项;

6、讨论和决定局管干部的任免奖惩事项和对违纪案件的处理;

7、讨论和审定本局制订的各项规章制度;

8、讨论和研究其他须经局长会议决定的事项。

三、议事决策形式及有关事项

(一)议事决策的主要形式

1、党组会议。党组会议是局决定重大事项的形式。出席人员为局党组的全体成员,需要有关负责同志列席党组会议,由党组书记确定。

2、局务会议。局务会议是局领导班子议事决策的主要形式。出席人员为局长、副局长,办公室主任、机关科、室的主要领导列席参加,其他列席人员由办公室根据会议议题需要提出,报局长审定。

3、局长办公会。局长办公会也是局领导班子议事决策的一种形式。出席人员是局长、副局长,办公室主任及有关科室领导列席参加。

4、局长碰头会。局长碰头会是局领导班子的议事形式,遇到问题及时交流工作情况和意见,提出解决、处理问题的办法。参加会议人员是局长、副局长。

(二)议事决策的有关事项

1、局领导班子议事决策的会议由局长召集,议题由局长确定,如涉及各分管副局长的工作,可由局长委托副局长确定议题,召_议。

2、在一般情况下,局务会议每月召开一次,局长办公会视实际需要而定,局长碰头会每星期召开一次。

3、议事决策的会议,由主持人提出会议议题和议程,分管领导报告和介绍议题的情况,然后进行讨论,个人充分发表意见,形成决定基础上进行表决。按照少数服从多数的原则集中意见时,对少数人的不同意见,应当认真考虑。如对重要问题意见不一致,双方人数接近,除在紧急情况下必须按多数人意见作出决定外,应进一步调查研究,充分交换意见后再表决。

4、议事决策进行表决时,可根据讨论事项的不同内容,采用口头、举手、无记名投票等方式。口头表决时,赞成什么、支持什么、反对什么,态度要鲜明。推荐提名干部,决定干部任免、奖惩事项和重大决策等应逐一表决。

5、决策议事会议原则上每次均作记录,必要时应将会议内容整理成纪要由局长签发,发至各有关单位。

四、议事决策基本程序

1、及时、准确拟订议事决策议题。要加强调查研究、信息咨询等工作,在全面了解和掌握与决策有关的实际情况的基础上拟出议事决策议题,报局长决定,提高议事决策的及时性和准确性。

2、建立健全以民主集中制为主要原则的决策制度。对每一项重大决策,必须经过认真调查研究,倾听各有关方面的意见,有的还应组织有关科室人员分析论证。对提交讨论的重大决策,应事先将方案送达有关领导及单位,确保有充分酝酿的时间和一定的群众基础,维护决策的民主化、科学化,提高决策的权威性。

3、建立健全决策的督查反馈和调整修正制度。要在提高决策科学预测性的基础上,按照决策的内容和工作性质,由分管的局领导、办公室及有关科室实施督查,搜集实施过程中出现的问题,及时调整和修正决策与客观实际不相符合部分,提高决策的实效性。

五、议事决策的纪律

在局领导班子议事决策的各种会议上,每个成员都应畅所欲言,不隐瞒个人的观点;经集体讨论作出的决策,都必须坚决执行。个人有不同意见的可以保留,但不得在言论和行动上有任何公开反对的表示。已经作出的决定确实需要调整或修改,应该由领导班子集体再次讨论决定,个人不得在执行中独自作出变更。对于应该保密的内容,每个领导成员都必须严守秘密,不得向外泄露。