战略管理制度4篇

战略管理制度是企业管理体系的重要组成部分，它涵盖了企业战略制定、执行、评估与调整的全过程，旨在确保企业战略目标的有效实现。该制度包括了以下几个核心内容：

1. 战略规划与制定：定义企业的长期目标，分析市场环境，识别竞争优势，制定相应的战略计划。

2. 战略执行机制：设定实施步骤，分配资源，明确责任部门和个人，建立执行监控体系。

3. 战略评估与反馈：定期对战略执行效果进行评估，收集反馈信息，以便及时调整战略方向。

4. 战略调整与优化：根据评估结果，对企业战略进行必要的修订和优化，确保其适应内外部环境变化。

包括哪些方面

1. 决策流程：明确战略决策的层级、参与人员和审批程序，确保决策的科学性和有效性。

2. 组织架构：构建与战略实施相匹配的组织结构，合理分配权力和职责。

3. 资源配置：合理调配人力、财力、物力等资源，以支持战略的实施。

4. 制度保障：制定相应的政策和规定，为战略执行提供制度支持。

5. 激励机制：设计激励措施，激发员工参与战略执行的积极性和创造力。

6. 培训与发展：提供培训机会，提升员工执行战略的能力和素质。

重要性

战略管理制度的重要性不言而喻，它：

1. 确保方向一致：通过清晰的战略规划，使企业上下对目标有共同的理解，形成合力。

2. 提高执行力：通过有效的执行机制，保证战略从纸面落实到行动。

3. 促进适应性：通过评估和调整，使企业能够快速响应市场变化，保持竞争力。

4. 保障稳定性：通过制度化管理，降低战略执行的不确定性，增强企业稳定性。

方案

1. 设立战略管理部门：专门负责战略的制定、执行和评估工作，确保战略管理的专业性。

2. 引入外部咨询：适时聘请专业顾问，为企业提供战略建议，拓宽视野。

3. 定期审计：设立战略审计机制，定期检查战略执行情况，确保其与企业目标的一致性。

4. 开展内部培训：定期举办战略管理培训，提高员工的战略思维和执行能力。

5. 创新文化培育：鼓励创新思维，打造允许失败、鼓励试错的文化氛围，促进战略的持续优化。

通过上述方案的实施，战略管理制度将在企业中发挥关键作用，推动企业持续、健康、稳定的发展。

战略管理制度范文

第1篇 战略管理座谈会发言材料：健全完善管理制度 全面推行战略管理会议发言

健全、完善管理制度，全面推行战略管理 ---战略管理座谈会发言材料 2005年是羊场湾二矿推进战略管理、实施三年战略规划的第一年，也是羊场湾煤矿实现跨越式发展的关键一年。能否实现今年生产原煤150万吨的目标任务和未来三年战略目标，缺的就是一批懂管理，会排除疑难故障的高技术人才。如何把设备故障影响时间由几小时缩到十几分钟，是我们目前工作的重头戏。因此，我队将逐步由短期行为管理为主，转变到战略管理为主的管理体制上来。 一、我队人员构成情况分析

我队现有员工190名，其中长期合同工11名，短期合同工179名，取得高级资格证书的3名，中级资格证书的2名，初级资格证书的30名，大专以上学历的4人，高中以上文化程度的员工10人，初中文化程度的员工138名。小学文化程度的员工30名，属文盲的员工8名，从中反映出，生产一线技术操作员工比例严重不足，人员结构严重失衡，素质参差不齐，人岗不匹配的矛盾异常突出，解决上述问题的根本途径，就是以员工技术培训为核心切实加强实效性更强的员工培训工作。 二、2005年人力资源工作规划 一是2005年，在35名员工已取得技能培训资格证的基础上，要有11名初级工拿到中级工证书，在37名城镇户口的长期、短期合同工中，要有16名无证员工拿到初级工证书。力争取得资格证书的员工达到职工总数的30%。淘汰3-5名文化层次低，操作技能差，不愿学习，不要求上进的员工； 二是现有的7名电钳工中有2名已取得采煤初级资格证书。今年要进行转岗培训要求拿到电钳工初级资格证书，其余5名要有3名拿到电钳工初级资格证书，力争在3年内7名电工中有2名员工取得高级资格证书，4名员工取得初级资格证书，同时利用公司2005年职业技能鉴定的机会，要求7名维修工和8名下料工中有4名维修工拿到初级资格证书，4名下料工拿到小绞车工初级资格证书，3年内有4名维修工和4名下料工拿到中级资格证书，其余拿到初级资格证书 ，三是结合传导型绩效管理办法，分别从劳动纪律、工序操作、生产任务、工作质量、机电设备、安全生产、文明生产、学习培训八大项进行层层分解，层层传递压力。全力引导员工从干好自己的每一件事做起，提高每个员工战略管理意识，使战略管理工作在班组加强，在岗位上体现，在作业环节上渗透，切实发挥鼓舞士气、凝聚人心，调动积极性的作用。我们将扭转往日每日一题只注重过程忽视结果的弊端，注重职工培训的实效性，班前会上提出的问题在工作面落实80%以上，员工都能掌握的每日一题培训方法。并把培训工作重心下移落实到班组，责任到工长班组长的身上，书记、技术员重点把好指导、考核、审查关。四是改变以往的考试方式：由班前会发卷、拿回去、答卷，改为集中考试、统一阅卷。这样既检查了学习效果，又检查了班组落实效果，从中使职工掌握学习效果的真实性。五是加大对培训效果的考核力度，实行奖罚分明，并层层分解到绩效考核之中，以此提高职工的积极性。六是以“学、练、强、争”为主要内容，着重引导职树立四个观念，实现四个转变。四个观念即：不断学习、终生学习的观念；知识就是财富、技能就是身份的观念；有知识才会有力量的观念；实力在于学习力的观念。四个转变即：观念上由一纸文凭定终身向终身学习转变；内容上由单一的岗位技能培训向提升学习能力转变；方式上由“缺什么、补什么”的被动学习向超前跨岗学知识，学本领转变，逐步建立一支适应羊场湾煤矿生产运营需要的一专多能的复合型人才队伍。 三、2005年安全生产工作规划 截止2004年年底，y262（1）采煤工作面平均进尺为320米，剩余1178.9米（至北翼第二个切眼），三班生产，按98%的循环率计算，每月进尺88.2米，可采期为12.8个月，预计放假时间为87天，预计y262（1）采煤工作面在2006年四月下旬收尾。按照矿2006年安全质量标准化标准达标规划，采煤专业达到安全质量标准化二级标准，要求采煤工作面安全工程质量得分在80分及以上，优良品率100%。 我队将严格按照《煤矿安全质量标准化标准及考核评级办法》和矿规划要求开展工作。具体采取以下措施： 1、严格执行矿建立的质量标准化周检制度，定时定员参加，对出现的问题按照“五定”的要求进行落实处理。 2、2005年将开展一系列的质量标准化专项会战活动，根据矿要求将开展矿井防治水会战活动、“一通三防”管理会战活动、机电运输管理会战、采煤工作面顶板管理和爆破会战活动。我队根据各活动具体安排成立活动领导小组，落实负责人、落实时间，落实处理措施。 3、我队生产技术基础管理工作，完善安全质量标准化达标内业，以表格、数字的形式传达信息。严格落实规程、措施编制、审批、贯彻、落实关，并由技术负责人在工作面现场检查执行情况，及时反馈到矿安全生产管理部门。 4、针对采煤工作面“一通三防”、“一炮三检”“三人联锁放炮”制度的落实与监督管理工作，落实采煤工作面班组长、工长安全生产责任制。 5、采煤工作面的日常管理工作，落实谁入井、谁检查、谁负责的工作机制。 6、狠反“三违”，对三违人员决不姑息纵容，对习惯性违章作业现象采取戒勉的方法，一次给予警告，二次给予培训学习进三违学习班培训。三次建议人力资源部给予解除劳动合同。 四、充分发挥管理的激励机制培养人才，为人才的脱颖而出创造条件 一是通过技术比武，岗位练兵、职业技能竞赛等形式，提高员工安全技能，并从中将技术上的尖子、业务上的能人破格提拔、重奖的手段，激励其学习业务，提高学技术的主动性。二是对员工接受职业教育和技术培训情况，列入班组考核内容，对学员在学习期间的工资、奖金与考核成绩挂钩，对学习成绩优异的学员和完成培训计划情况良好的班组在全队超额工资分配上给予奖励，员工在岗位技能考试中的成绩，也作为班组和员工年终评先选优的考核标准，使学有所成的员工名利双收。三是彻底打破长期合同工和短期合同工的身份界线，为那些生产骨干中的短期合同工提供学习深造机会，打消他们的后顾之忧，让他们扎根矿山、奉献煤海，对那些文化水平低、操作技能差，敬业精神不强的员工进行培训、筛选、淘汰，使他们产生压力和动力，以此事提高员工整体素质和队伍的整体素质。 五、创建学习型区队，加快区队文化建设步伐 按照《羊场湾二矿创建学习型企业的实施意见》，结合我队实际情况，把2005年作为我队区队文化建设推进年，完善创建学习型区队、班组、个人、家庭整体规划，通过学习日、班前会、黑板报等多种形式，对员工进行学习型组织理论的宣传教育，启发员工增强学习意识，树立终身学习的理念。一是着重解决好“为什么要学习”的问题。二是着重解决好 “学什么”的问题。三是什么时候学的问题 四是着重解决好 “怎样学”的问题。五是着重解决好“学了干什么” 的问题。 六、我队现有管理流程和管理制度方面尚有一些空白，需进一步完善。 1、 区队战略管理流程和管理制度 2、 人力资源管理流程和管理制度 3、 职工教育培训管理流程和管理制度 4、 员工职业技能鉴定管理流程和管理制度 5、 劳动力管理流程和管理制度 6、 区队文化建设管理制度 7、 员工奖惩21条、劳动合同的配套管理制度 以上空白的管理制度力争在6月底前完善。 七、新的薪酬制度优缺点，在操作实施中存在那些困难，应该把握好哪些重点环节。 优点：是同工同酬体现公平原则，调动了青年员工的工作积极性。 缺点：是由于工龄补贴差距偏小，影响到15年以上老同志的工作积极性，这些人工作经验丰富，技术过硬，应考虑带来的负面效应。 操作实施中存在问题：薪酬制度没有进入实质性的运行阶段，无法预计存在什么问题。 应该把握好哪些重点环节：我们认为如何调动15年以上老同志的工作积极性是一个重点。

战略管理座谈会发言材料：健全完善管理制度 全面推行战略管理

第2篇 公司战略与投资发展委员会管理制度

某公司战略与投资发展委员会管理制度

第一条 为适应公司战略发展需要,增强公司核心竞争力,确定公司发展规划,健全投资决策程序,加强决策科学性,提高重大投资决策的效益和决策的质量,完善公司治理结构,根据《中华人民共和国国公司法》、《公司章程》的有关规定,参照《上市公司治理准则》,公司特设立董事会战略与投资发展委员会,并制定本管理制度。

第二条 战略与投资发展委员会是董事会下设的专门工作机构,主要负责对公司中长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。

第三条 战略与投资发展委员会由五名董事构成。

第四条 战略与投资发展委员会委员由董事长或者全体董事的三分之一提名,并由董事会选举产生。

第五条 战略与投资发展委员会设主任委员一名,主任委员负责召集委员会会议。主任委员由董事长在委员中任命产生。

第六条 战略与投资发展委员会委员任期与董事会任期一致,委员任期届满,连选可以连任。委员任职期间,如果委员丧失董事资格,则该委员自动失去委员资格,委员会应根据本制度第三至四条的规定补充委员人数。

第七条 战略与投资发展委员会职责权限如下:

(一)对公司长期发展战略规划进行研究并提出建议;

(二)对《公司章程》规定须经董事会批准的重大投资融资方案进行研究并提出建议;

(三)对《公司章程》规定须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议;

(四)对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议;

(五)对以上事项的实施进行检查;

(六)董事会授权的其他事宜。

第八条 战略与投资发展委员会可以在举行会议前,邀请有关行业专家和专业顾问进行深入细致的研究、规划,提供公司规划发展决策项目。

第九条 战略与投资发展委员会应会同或责成公司有关部门对重大投资融资、资本运作、资产经营等项目的意向,编制初步可行性报告以及合作方的基本情况等,签发立项意见书等书面意见,以供战略与投资发展委员会会议审议。

第十条 战略与投资发展委员会会议分为常规会议和特别会议,常规会议每年召开两次,特别会议可根据需要由委员提议随时召开。

第十一条 战略与投资发展委员会会议在召开前三天通知全体委员,由三分之二以上委员参加方可召开会议;委员会会议由委员会主任招集,委员会主任无法招集,可以委托其他委员负责招集;每一名委员有一票的表决权;会议做出的决议,必须经全体委员过半数通过。

第十二条 战略与投资发展委员会会议表决方式为举手表决或投票表决;临时会议可以采取通讯表决的方式召开。

第十三条 战略与投资发展委员会会议,可邀请公司董事、监事及其他高级管理人员列席会议。

第十四条 战略与投资发展委员会会议应由董事会秘书做会议记录,会议记录由董事会秘书保存。委员会成员应在会议记录上签名。

第十五条 战略与投资发展委员会会议通过的议案和表决结果应以书面提案的形式上报董事会供董事会审议。

第十六条 董事会根据战略委员会提案召开会议,进行审议,并将审议结果,同时反馈给战略委员会。

第十七条 出席战略与投资发展委员会的委员对所议事项负有保密责任,未经批准不得擅自披露有关信息。

第十八条 本制度由公司董事会负责解释,自董事会批准颁布之日起实施。

第3篇 石油公司战略管理制度

石油公司战略管理

第一百条 战略研究

公司投资规划部在集团公司产业战略框架的指引下,进一步对所处的行业发展战略和准备进入新领域进行研究。并指导所属单位对现有产品发展战略、重点产品竞争策略和准备进入新领域的产品发展战略进行研究。

产品经销公司所属单位研究的重点是对现有产品发展战略、重点产品竞争策略和准备进入新领域的产品发展战略进行研究。

第一百零一条 战略规划制定和调整

(一)公司投资规划部在集团公司战略规划指导下,定期编制和调整公司战略规划,经公司党政联席会审议后提交集团公司审批,编制过程中所属单位提供基础资料。

公司投资规划部负责汇总编制本级专项战略规划内容,提交集团公司归口部门审核、汇总和审批;

产品经销公司所属单位应根据公司的要求,提供基础资料,协助配合规划的编制;产品经销公司负责战略监督与战略实施评估。

(二)全资公司在产品经销公司战略指引下,编制、调整本公司战略规划,报公司党政联席会审批后组织实施;公司投资规划部负责全资公司的战略监督与战略实施评估;

(三)控参股公司在产品经销公司战略指引下,编制本公司战略规划和战略调整,提交本单位决策机构审批,并报公司投资规划部备案。

第一百零二条 战略规划内容

(一)集团公司战略要求分析;

(二)公司的长远发展目标和发展战略;

(三)宏观经济环境和现状分析,公司未来发展面临的机遇和挑战;

(四)公司业务发展重点、投资方向和投资策略;

(五)主要生产经营指标预测;

(六)重大项目计划及投资效益分析;

(七)战略部署和战略措施;

(八)总体经济效益预测和评价;

(九)风险分析及对策等。

第一百零三条 战略实施

产品经销公司所属单位与机关部室对战略规划进行年度分解,确定公司的年度工作计划:

公司计划与油气销售部组织所属单位编制年度油品销售计划;化工品销售部组织所属单位编制年度化工及燃气销售计划;投资规划部组织所属单位编制年度网络发展计划和投资计划;各职能部门编制本部门年度工作计划;财务资产部组织编制公司年度预算;企业管理部(法律事务部)根据最终确定的年度计划及预算指标,制定公司职能部门及所属单位的考核方案。

各类年度计划与考核方案必须通过产品经销公司、集团公司各级会议审议,由集团公司审批后执行。

第一百零四条 战略质询

产品经销公司接受集团公司的年度战略质询,并代表集团公司对下属公司战略规划及执行情况进行年度质询,以确保目标的可行性,并指导所属单位的战略发展方向。

产品经销公司战略质询由公司投资规划部根据总经理办公会的决定组织召开战略质询会。所属单位在会议上对战略执行情况和相关问题进行解答,并根据会议决议对所属单位的战略进行调整,并在修改完成之后,报公司各级会议审议,提交党政联席会审批。

第一百零五条 年度综合经营计划

公司计划与油气销售部是年度综合经营计划的归口管理部门,在公司战略规划指导下,计划与油气销售部制定油气销售计划,化工品销售部制定化工业务计划,投资规划部制定投资计划和终端网络发展计划,财务资产部制定费用预算计划,最终提交给计划与油气销售部,形成年度综合经营计划,经党政联席会审议后,提交集团公司审批。

全资公司根据公司面临的内外部环境,在产品经销公司年度计划及预算原则指导下,制定本公司经营计划与预算,经公司总经理办公会审批;根据实际执行过程的效果,经产品经销公司审批后进行调整。

控参股公司根据公司面临的内外部环境,制定本公司年度经营计划与预算,提交本单位决策机构审批,并报公司计划与油气销售部备案。

第4篇 战略管理制度

战略管理制度

第一条 战略研究

公司投资规划部在集团公司产业战略框架的指引下,进一步对所处的行业发展战略和准备进入新领域进行研究。并指导所属单位对现有产品发展战略、重点产品竞争策略和准备进入新领域的产品发展战略进行研究。

产品经销公司所属单位研究的重点是对现有产品发展战略、重点产品竞争策略和准备进入新领域的产品发展战略进行研究。

第二条 战略规划制定和调整

(一)公司投资规划部在集团公司战略规划指导下,定期编制和调整公司战略规划,经公司党政联席会审议后提交集团公司审批,编制过程中所属单位提供基础资料。

公司投资规划部负责汇总编制本级专项战略规划内容,提交集团公司归口部门审核、汇总和审批;

产品经销公司所属单位应根据公司的要求,提供基础资料,协助配合规划的编制;产品经销公司负责战略监督与战略实施评估。

(二)全资公司在产品经销公司战略指引下,编制、调整本公司战略规划,报公司党政联席会审批后组织实施;公司投资规划部负责全资公司的战略监督与战略实施评估;

(三)控参股公司在产品经销公司战略指引下,编制本公司战略规划和战略调整,提交本单位决策机构审批,并报公司投资规划部备案。

第三条 战略规划内容

(一)集团公司战略要求分析;

(二)公司的长远发展目标和发展战略;

(三)宏观经济环境和现状分析,公司未来发展面临的机遇和挑战;

(四)公司业务发展重点、投资方向和投资策略;

(五)主要生产经营指标预测;

(六)重大项目计划及投资效益分析;

(七)战略部署和战略措施;

(八)总体经济效益预测和评价;

(九)风险分析及对策等。

第四条 战略实施

产品经销公司所属单位与机关部室对战略规划进行年度分解,确定公司的年度工作计划:

公司计划与油气销售部组织所属单位编制年度油品销售计划;化工品销售部组织所属单位编制年度化工及燃气销售计划;投资规划部组织所属单位编制年度网络发展计划和投资计划;各职能部门编制本部门年度工作计划;财务资产部组织编制公司年度预算;企业管理部(法律事务部)根据最终确定的年度计划及预算指标,制定公司职能部门及所属单位的考核方案。

各类年度计划与考核方案必须通过产品经销公司、集团公司各级会议审议,由集团公司审批后执行。

第五条 战略质询

产品经销公司接受集团公司的年度战略质询,并代表集团公司对下属公司战略规划及执行情况进行年度质询,以确保目标的可行性,并指导所属单位的战略发展方向。

产品经销公司战略质询由公司投资规划部根据总经理办公会的决定组织召开战略质询会。所属单位在会议上对战略执行情况和相关问题进行解答,并根据会议决议对所属单位的战略进行调整,并在修改完成之后,报公司各级会议审议,提交党政联席会审批。

第六条 年度综合经营计划

公司计划与油气销售部是年度综合经营计划的归口管理部门,在公司战略规划指导下,计划与油气销售部制定油气销售计划,化工品销售部制定化工业务计划,投资规划部制定投资计划和终端网络发展计划,财务资产部制定费用预算计划,最终提交给计划与油气销售部,形成年度综合经营计划,经党政联席会审议后,提交集团公司审批。

全资公司根据公司面临的内外部环境,在产品经销公司年度计划及预算原则指导下,制定本公司经营计划与预算,经公司总经理办公会审批;根据实际执行过程的效果,经产品经销公司审批后进行调整。

控参股公司根据公司面临的内外部环境,制定本公司年度经营计划与预算,提交本单位决策机构审批,并报公司计划与油气销售部备案。